You are on page 1of 14

Cuprins

Întroducere...................................................................................................................3 pag
Capitolul I
Creativitatea ca instrument de dezvoltare......................................................................4 pag
Gestionarea creativității.................................................................................................5 pag
Capitolul II
Metodă Brainstorming ..................................................................................................6 pag
Metoda Delphi...............................................................................................................7 pag
Metodă Philips – 66.......................................................................................................8 pag
Metoda morfologică…………………………………………………………………..8 pag
Metoda Frisco.................................................................................................................9 pag

Metoda analizei valorii ……………………………………………………………….9 pag


Metoda Kaizen..............................................................................................................10 pag
Concluzie......................................................................................................................11 pag
Biobibliografie.............................................................................................................12 pag
Întroducere
Scopul acestei lucrări este cunoașterea a principalelor metode de management al activitații
firmei și a celor mai uzitate tehnici de stimulare și fructificare a creativitații. Că obiective, trebuie
atinse următoarele:
 însușirea unor noțiuni generale privind creativitatea;
 cunoașterea principalelor metode de management și a avantajelor acestora;
 înțelegerea conceptului de metodă de management;
Omul nu trăieşte izolat, ci integrat într-un sistem sociocultural reprezentat de organizaţie, iar
activitatea sa se subsumează activităţii instituţiei, dar şi celei a grupelor specializate ale acesteia.
Desfăşurîndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existenţa unui sistem
complex de condiţii care să permită materializarea creaţiei.
îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de persoană, grupe,
organizaţie şi cultura organizaţională va permite manifestarea unei ambianţe creativeElaborarea
unor proiecte creative este determinată nu numai de caracteristicile personale ale angajaţilor, ci
depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale organizaţiei.
Subsistemul organizaţional defineşte ierarhia rolurilor în instituţiile medicale, atribuind roluri
creative anumitor servicii specializate, favorizînd accesul liber la informaţii.
Resursele umane este singură resursă din cadrul organizației, care poate avea capacitatea
de a-şi mări valoarea sa o dată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a
organizației,care se uzează în timp dacă nu fizic, atunci moral.Creativitatea reprezintă o sursă de
putere şi energie inepuizabilă, constituie un factoresenţial de progres în evoluţia lumii
contemporane şi poate aborda orice problemă. Promovare a creativităţii individuale, dar ,mai ales,
a creativităţii colective, constituie soluţia pe care omenirea o are ca şansă de supravieţuire şi de
progres.Creativitatea se definește că oformațiune deosebit de complexă a personalității,
caracterizată în principal prinoriginalitate și valoare, ea integrînd într-Un mod specific toate
aspectele care concurăla realizarea noului.Creativitatea nu înseamnă doar receptarea şi consumul
de nou, ci, în primul rând, crearea noului. Creativitatea se poate manifesta în toate domeniile
cunoașterii și vieții sociale:știintifică, tehnică, economică, artistică, management, pedagogică
etc.Creativitatea poate fi cunoscută,masuratăși stimulată. Fiecare individnormal posedă o doză de
creativitate. Carezultat al stimulăriiși activității, creativitate aînseamnă acumulări decapacități,
abilități și posibilități de realizarea ceva nou, original, în plan ideal-abstractc și,după caz, în plan
practic.

Capitolul I
Creativitatea ca instrument de dezvoltare
Pentru a asigura progresul uman ibunăstarea materială i spirituală a oamenilor, este nevoie de
multă creativitate, de depistarea, stimularea i de finalizarea eiîn inventivitate ca ideie I practică, în
toate domeniile. Trebuie cunoscut, stimulat ivalorificat acest potenţial, fiindcă ca rezultat al
realizării aduce plus valoare instituţiei.
Acest fenomen a fost studiat de savanţii H. C. Lehman, A. F. Osborn, dar I de altii, în opinia
lor creativitatease poate manifesta în toate etapele de varstă,pe tot parcusul Vieţii, însă vîrsta cea
maiproductivă în creativitate este între 25-40 ani.
Factorii creativităţii au asemănări cucei ai inVăţării eficiente, dar pe lângă coeficientul de
inteligenţă, un rol importantîn creativitate îl au factorii: ereditatea,capacităţile intelectuale,
aptitudinile, caracterul, mediul socio-cultural, efortulsusţinut de pregătire iinvestigaţie ialtele.
Din punct de vedere al produsului creativ, creativitatea poate manifesta urmatoarele etape:
' Expresivă - este cea manifestată prin soluţii mai eficiente de producţie, ca urmare a unor mai
multe eficiente de productivitate etc., cu valenţe de perspectivă;
' Productivă - este cea mai manifestată prin soluţii mai eficiente de producţie, ca urmare aunor
combinări recombinări, asocieri de date i soluţii existente, cunoscute;
' Inovativă - este legată de cea expresivă i productivă, dar aduce 0 soluţie nouă care Spore te
productivitatea;
' Inventivă - constă în depă irea calităţii i performaţelor creaţiei productivei inovatoare în
baza unei gîndiri irestructurări noi, produce O idee, soluţie,tehnologii noi, originale ce dinamizează
progresul teoretic sau practic într-un anumit domeniu tehnico- tiintific etc. Invenţiile reprezintă
inteligenţa creativă de specialitate foarte valoroasă a angajaţilor i ale unui popor.'emergentă -
reprezintă idei, teorii, soluţii, tehnologii, etc. cu caracter de invenţii sau descoperiri excepţionale,
care revoluţionează diversele domenii alecunoa terii sau practicii -chimie, medicină, biologie,
matematică, literatură, economie, artă plastică, tehnică, etc. [3, p. 56].
În desfă urarea procesului creativ sunt remarcate anumite etape interdependente, după cum
urmează:].
1.Pregătirea - creativitatea nu porne te de la un loc gol, ea se bazează pe un fond de idei
acţional, ea înseamnă învăţare noua, prin documentare I experimentare, care se restructurează cu
cele aperceptive.
2. Dezvoltarea „Naturala); - asocieri, bisocieri, combinări, recombinări, restructurări de date,
structuri, modele etc.vÎn mod inconștient, subconștient, preconștient inconștient, care creează
datele, ideile, structurile, modelele, soluţiile noi, cu asigurarea condiţiilor interne și externe;
3. Inspiraţia — apariţia bruscă a noului, a creaţiei, a noilor idei, modele, sisteme, structuri,
teorii, tehnologii etc., în mod incon tient, subcon tient, precon tient, I con tient;
4. Controlul — creaţia fiind un rezultat al factorilor subiectiVi i obiectivi are nevoie de
controlul veridicităţii, autenticităţii valorii, aplicabilităţii i eficienţei în plan teoretic i aplicativ.
Acest control, realizat adesea prin experimentări pe stadii pilot, înlătură probabilele erori sau
neconcordante cu cerinţele reale, eVitînd cheltuielile neeconomice sau e ecurile în condiţiile
generalizării creaţiilor [4,p.43].
Indiferent de nivelul la care se manifestă, creativitatea este 0 capacitate psihică complexă,
care presupune în primul rînd imaginaţie, în al doilea rînd motivaţie,i în al treilea rînd voinţă,
perseverenţă. Chiar persoană căreia îi lipse te creativitatea poate deveni un bun manager, cu
condiţia să fie dispus să incurajeze creativitatea 1a alţii, dar i dispus să asculte ideile altora.

Gestionarea creativității
Un bun manager, chiar dacănu estecreativ, trebuie săștie foartebine ce vrea săfacă, săfie un
bun strateg, săaibăabilitateade a lua decizii și de a-i monitoriza pe cei cu care lucrează, dar mai
alessa nu-i lipseascănabilitatea de a-i asculta pe cei din jur. Unii manageri consider că performanța
este o idee care decurg edintr-o teorie, și în dependent de competențele angajaților.
La rîndul său, gradul denpregătire profesională și experiența reprezintă o condiție necesară
care face cu putință obținerea de performanțe. Totusi,ceea ce face ca un angajat poate la fel de
competent ca altul, să fie mai performant de cît acesta,datorită coeficientul de creativitatede care
îl dispune. Aceata înseamna, că are capacitatea de a identifica și a schimba modul traditional de
gîndire și comportament, capacitatea de a înțelege și de a vedea lucrurile și din alte perspective
decît cea evident ă, capacitatea de a genera alternative și soluții diferite.
Atunci cînd potențialul creativ al angajaților dintr-o organizație este ignorat,organizația are
un grad de inovare scăzut. Așa dar,pentru ca organizația în ansamblu să fie capabilă să inoveze,
managementul ei trebuie să dezvolte un cadru de afirmare ai inițiativelor creative ale indivizilor
care ocompun. Coeficientul de inovare al unei organizațiidepinde de capacitatea managementului
de a crea acest context de„actualizare" a creativității.
Un stimul semnificativ este şi subsistemul relaţional al instituţiei medicale, modul de
comunicare a informaţiei, căile de transmitere, sistemul de autoritate şi control pe care îl implică,
flexibilitatea rolurilor.[2]
Cutia de sugestii şi propuneri se practică în multe instituţii din Europa şi SUA, în scopul de a
facilita comunicarea ideilor între diferite niveluri ierarhice (de execuţie şi de conducere). în multe
situaţii se afişează un panou cu temele propuse de conducere, precum şi formulare speciale.
Capitolul II
Creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității,
caracterizată în principal prin originalitate și valoare, ea integrând într-un mod specific toate
aspectele care concură la realizarea noului.
Creativitatea este influențată de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile și trăsăturile
de caracter ale salariaților, stilul de management folosit, vârstă, motivația, metodele și tehnicile
folosite. Așa cum fabricarea unui produs necesită metode și tehnici bine precizate, la fel și
producerea ideilor necesită metode și tehnici specifice

Metodă Brainstorming
Cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă, simplă că organizare și extrem de
productivă, este “brainstorming-ul” (“furtună de idei”)
Principiul de baza al metodei este producția de idei (cantitatea naște calitate), prin stimularea
unui grup restrâns de persoane pentru a găși repede idei noi (fig. 7.5).
productivitatea intelectuală
(număr de idei emise/
pe persoană și ședința)
Activitatea de echipa prezintă următoarele avantaje:
- Echipa este un rezervor de idei; în afară numărului – evident sporit – ideile unor colegi pot
genera celorlalți alte idei similare sau diferite
- Completarea (echipa se compune din indivizi de vârstă, specialități și temperament diferite)
conferă colectivului o eficientă deosebită în elaborarea ideilor
- Echipa, prin “amplitudinea” ei psihică, superioară individului izolat, împiedică blocajele și
da încredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.
Procedeul este următorul: se numesc câțiva specialiști (cel puțîn trei, cel mult zece; numărul
optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se întrunesc într-o încăpere pregătită cu grijă,
unde li se propune spre rezolvare o problema – sau un grup de probleme înrudite – despre care nu
au fost informați în prealabil în nici un fel, cerându-li-se că într-un timp foarte scurt (de la o
jumătate de ora la cel mult o ora și jumătate) să emită păreri proprii.
Metodă are două variante:
Varianta “deschisă” a fost concepută de inițiatorul metodei profesorul Alexander Osborn
de la Universitatea Buffalo; după ce participanților li se expune problema consfatuirii, li se solicită
părerea cu privire la rezolvările posibile.
Toate ideile (chiar cele mai “năstrușnice”, mai curioase la prima vedere) sunt bine venite și
înregistrate de lider în ordinea apariției lor. Orice participant poate face în timpul afectat
consfatuirii oricâte propuneri îi vin în minte, fără că acestea să fie discutate, critică ideilor fiind cu
desăvârșire interzisă.
Varianta “închisă” a fost adoptată mai recent: membrii grupului, fără să comunice între ei,
caută rezolvări personale pe care le înaintează în scris liderului, iar liderul organizează runde
informaționale de antrenare.
Ședințele “deschise” sunt de preferat dacă se lucrează cu persoane bine familiarizate cu
metodă; dacă grupul are o alcătuire prea eterogenă, cu membrii neexperimentați, se folosește
varianta “închisă”.
În ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta în cadrul unei mici comisii
împuternicite cu selecționarea soluțiilor, “ajustarea” lor, posibilă îmbinare a două sau mai multe
idei și – eventual – anularea și refacerea consfatuirii cu aceeași tema, dar cu alți participanți.
Statisticile arată că prin metodă brainstorming, se pot genera în același timp de 1,7 ori mai
multe idei decât în mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt direct aplicabile, dintre
care o cincime (4% din total) sunt de o reală valoare.

Metoda Delphi
Metodă a fost pusă la punct în 1964 – 1965 de către O. Helmer și colaboratorii săi, în cadrul
unui program de cercetate a marelui trust american Rând Corporation din Santa Monica, statul
California.
Scopul metodei este de a obține directionari, prognoze sau chiar soluții în probleme de mare
anvergură și deosebită dificultate prin valorificarea competenței unui grup de experți, combinând
în mod fericit creativitatea individuală cu cea de echipa.
Caracteristică principala a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de opinii prin
consultarea reciprocă, periodică, de mare efect stimulativ și corectiv, fără să înlăture “culoarea”
contribuției personale a participanților.
Procedeul de lucru constă în întocmirea unor teme sau chestionare care se trimit unor
specialiști neintruniti – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior – solicitați să răspundă
într-un interval oarecare de timp, în funcție de dificultatea și amploarea problemelor supuse spre
rezolvare.
După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repetă trimițându-se de dată această
fiecărui participant răspunsurile – de preferință nenominalizate – ale tuturor celorlalți; după această
a două consultare, dacă este cazul, se organizează în continuare altele, până se obține o stabilizare
a rezultatelor, în sensul că răspunsurile (în majoritate sau într-un procent stabilit de organizatori)
sunt identice cu cele din etapă precedentă.
Metodă Philips – 66
Metodă “PHILIPS – 66” poate fi considerată o varianta a “brainsorming-ului”, în care
numărul participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute. Este de la sine
înțeles că această dublă restricție este o clauză a optimalitatii pentru că dacă la discuție ar lua parte
5 sau 7 persoane, iar durata acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult – până în
zece minute – rezultatele se dovedește că ar fi aproximativ aceleași.
Împărțirea în grupe de câte șase persoane se poate face la întâmplare (“at random”), structural
sau pe profile. [5]
Fragmentarea în grupe restrânse permite actualizarea participării unui număr mare de
specialiști, îmbunătățirea intercomunicarii și o mai inima identificare a individului cu sarcinile
colectivului.
De fapt, “discuția 66” cum mai este numită această metodă, a fost inițiată sub formă mai
complexă – și poate mai interesantă, dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric – a
fragmentării unor colective ample în grupuri de câte șase persoane.
Țînând seama că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de participanți
recomandat pentru brainstorming și că organizarea unei ședințe este aproape identică, metodă
popularizată de J. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare că o varianta a metodei
lui Osborne, o varianta mai intensivă în care “asaltul creierului” este accentuat datorită duratei
extrem de scurte a discuțiilor (mai puțîn de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând
în mod firesc și pauzele inevitabile dintre vorbitori).

Metoda morfologică
Această metodă a fost elaborată în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. După cum arată chiar
autorul, prin această metodă se urmărește identificarea tuturor posibilităților de rezolvare a unor
probleme date. De regulă, această metodă se folosește la conceperea de noi produse sau
modernizarea produselor existente, parcurgând următoarele etape:
a) În prima etapă se precizează problema ce trebuie rezolvată, definindu-se principalii
parametrii implicați în soluționarea ei.
b) În cea de-a două etapă se analizează atent parametri și se stabilesc valorile care pot fi
luate de fiecare parametru (mai precis, posibilitățile de realizare a parametrilor); valorile
parametrilor analizați se înscriu în niște matrice, astfel:
[ p11, p12, p13 . . . p1k]
[p21, p22, p23 . . . p2m]
..................
[pn1, pn2, pn3 . . . , pnk , pnm pnn]
Dacă în fiecare matrice se încercuiește câte un element și se leagă între ele aceste cercuri,
lanțul astfel obținut reprezintă o soluție posibilă de rezolvare a problemei. Se procedează în același
mod până se obțîn toate soluțiile posibile de rezolvare ale problemei.
Se recomandă că în acțiunea de depistare a soluțiilor să nu se facă nici o apreciere asupra
utilității lor.
c) În etapă a treia se stabilește valoarea performanțelor pentru toate soluțiile posibile,
alegându-se soluția optimă, în raport cu condițiile și posibilitățile existente la un moment dat.

Metoda Frisco

Metodă Frisco necesită construirea a două echipe:


- echipa A (investigation team = echipa de investigare) cuprinde 12 – 15 persoane de vârste și
competențe diferite; ea examinează atent problema dată, sau familia de probleme din care face parte,
inventează metodele sau rezolvările “clasice” și le comentează critic, insistând asupra dificultăților
majore (de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de coeficienți empirici, aplicabilitatea
restrânsă etc.)
- echipa B (inference team = echipa de concluzionare) reprezintă colectivul de creație propriu-
zisă, format din 5 – 6 specialiști de foarte înalta calificare – dar nu neapărat cu foarte multă eficientă
în domeniu abordat – colectiv care, primind o “check list” (lista de control) de la prima echipa
încearcă să găsească rezolvări noi, sau, măcar, să le îmbunătățească pe cele existente.
Practică recomandă că echipa de investigare să fie mai vârstnică.[8]

Metoda analizei valorii (AV)


Analiză valorii este un caz particular al analizei criteriale inițiată prin anii 1930 de inginerul
german F. Porsche, că o tehnică de analiză monocriteriala, criteriul unic avut în vedere fiind
corelația necesară și suficientă dintre valoarea “funcțiunilor” unui produs, proces sau servicii și
costurile de realizare a acestora.
Metodologia modernă se datorește lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care
a făcut-o cunoscută în 1950 sub denumirea actuală de “Value Analysis” (analiză valorii).
Analiză valorii, după ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se ocupă în principal cu
identificarea și realizarea cât mai eficientă a funcțiunilor produselor existente. Aplicarea metodei
la conceperea unui produs, proces sau serviciu nou face obiectul ingineriei valorii (“Value
Engenieering”).[9]
Potrivit experienței aplicării AV pot fi luate în considerație următoarele etape ale
algoritmului acesteia:
1. descrierea produsului, definirea funcțiunilor lui și identificarea caracteristicilor tehnice
asociate;
2. stabilirea strategiei de marketing a produsului în contextul pieței;
3. dimensionarea tehnică a funcțiunilor produsului;
4. dimensionarea economică a funcțiunilor;
5. analiză echilibrului valoric al funcțiunilor;
6. elaborarea măsurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;
7. determinarea eficienței economice a măsurilor propuse.
După îmbunătățirile ce se aduc procesului la etapă 6, se repetă iterativ etapele 3,4,5 și 6 până
când produsul satisface strategia de marketing fixată și condiția de echilibru valoric pe funcțiuni.
După această se verifică, la etapă 7, eficientă economică a investițiilor aplicate pe măsurile
preconizate.[10]
Metoda Kaizen
Prin Kaizen se desemnează perfecționarea continuă a managementului și activităților
organizației ce implică fiecare salariat al organizației, incluzând atât managerii, cât și executanții,
inclusiv muncitorii. Kaizen, așa cum ar fi folosit și înțeles în limba japoneză, nu poate fi tradus
într-o limba europeană. Kaizen este prea legat de filozofia și concepția de viață japoneză pentru a
fi exprimat într-un singur cuvânt. În principiu este vorba despre un proces de îmbunătățire continuă
și de urmărire a producției, care înglobează mai multe elemente
 orientare spre consumatori
 controlul total al calității
 robotică
 cercurile de calitate
 automatizarea
Atunci cand procesul inovațional se realizează prin folosirea cunostintelor specifice in faza
de proiectare, Kaizen este introdusa dupa terminarea proiectarii si continua pana la introducerea
produsului pe piata. Informatiile culese de pe piata si din procesul de productie sunt folosite pentru
imbunatatirea continua atat a procesului de productie cat si a produsului in fabricatie.[11]
Concluzie
În concluzie pot menționa că elementele fundamentale ale creativităţii în management sînt
reprezentate, aşa cum am mai subliniat, de: subiectul creator - individul, managerul sau grupul,
mediul creativ - organizaţia şi mediul specific acesteia, activitatea managerială - în primul rînd,
procesul decizional şi nu în ultimul rînd produsul creat. Pentru eficienţa activităţii este important
modul de combinare a acestor elemente.
În condiţiile economiei de piaţă, managerul eficient este în general cel care îşi asumă un
anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redefinire a problemelor, posedă o mai mare putere de
concentrare, o inteligenţă socială şi o motivaţie intrinsecă puternică. O trăsătură specifică
persoanelor creatoare este perseverenţa, care le determină să abordeze problemele complexe cu un
grad ridicat de dificultate.
Elaborarea unor proiecte creative este determinată nu numai de caracteristicile personale ale
angajaţilor, ci depinde şi de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale
organizaţiei.

Biobibliografie
1. 1.Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitatii „Al.I. Cuza”, Iasi, 1994.
2. Constantinescu, D.A. s.a., Management general, vol 1, Editura Nationala S.A., Bucuresti, 2000.
3. Fergusson, J., Autoritatea perfecta, Editura National, Bucuresti, 1998.
4. Lazar, I., Mortan, Maria, Veres,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
5. Mihut, I., Pop, I.S., Lazar, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management general, Cluj-
Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti 1998.
7. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, in vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID,
Bucuresti, 1975.
8. Oprea, N., Plesoianu, I., Analiza diagnostic a unitatilor economice, Editura Stiintifica si
Enciclopedica, Bucuresti, 1975.
9. Proctor, Tony – Elemente de creativitate manageriala, Bucuresti, Ed.Teora, 2000.
10. Roco, Mihaela – Creativitate si inteligenta emotionala, Iasi, Ed.Polirom, 2004.
11. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura
Economica, Bucuresti 2001.
Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți

Facultatea de Științe Reale, Economice și ale Mediului

Catedra de științe economice

Referat

la unitatea de curs ,,Management”

cu tema: ,,Metode de stimulare a creativităţii personalului”

A elaborat studenta

Gr- FB11Z Tîrtan Ionela

Bălți, 2018
Universitatea de Stat „Alecu Russo” din Bălți

Facultatea de Științe Reale, Economice și ale Mediului

Catedra de științe economice

Caiet pentru lucru individual


la unitatea de curs ,,Teoria Economică I”

A elaborat studenta

Gr- FB11Z Tîrtan Ionela

Bălți, 2018