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13 Producción

y
13-1 Managing the Business Function

Fabricación 13.1 Tipos de la


fabricación 13-2
Taller y producción de hornada • Producción continua de la producción en
masa • Mezclas y áreas grises capitales . Inversión, automatización,
tecnología avanzada, habilidades, y disposición
13.2 Gerencia y Scheduling 13-5
Gerencia: Definición e innovaciones • Scheduling
13.3 Capacidad 13-11
Definición de la capacidad y de la medida • Factores eso
Métodos de planeamiento y de control de capacidad de la capacidad del
affecto
13.4 Inventario 13 -19
Características de los fundamentales de los sistemas de inventario •
El modelo de EOQ • Aleatoriedad 1 de Nonstationarity: El modelo
de Newsvendor • Aleatoriedad 2: El tamaño de porción reordena el
modelo del punto
13.5 Calidad 13-27
Control de calidad estadístico de la medida • Tolerancias y
capacidad
13.6 Curva 13-35 de la experiencia
La lógica de la curva de la experiencia • Curva de la experiencia
Principios • Formulación de la curva de aprendizaje •
Usos y aplicaciones • Precauciones y críticas •
Económico
Implicaciones
13.7 13-40 de compra justo a tiempo
Fundamentales de la compra de JIT • Comprador/surtidor
Sociedad • Certificación del surtidor
13.8 Diseño, modelado, y creación de un prototipo 13-46
El proceso de diseño de sistema • Creación de un prototipo rápida
cuándo utilizar el modelado y la creación de un prototipo
13.9 Fabricación flexible 13-51
Sistemas de fabricación flexibles de la flexibilidad - centros expertos
especializados Telemanufacturing •
Regulador interno • Medios de comunicación • La lógica de
Telemanufacturing y de su relación a la flexibilidad
El Reenforcing
13.10 Diseño para Manufacturability 13-57
¿Por qué DFM y en están las ventajas de aplicar DFM?
Pautas de DFM • Integración del cad y de DFM
B. Michael Aucoin - Ejemplos de u 3.11 Diseño y fabricación
Texas A&M University automatizados 13-64 una breve historia de los
procesos de producción automatizados • Qué
Robert W. Hall
¿es el cad? • ¿en está la leva? • Integrado por
Indiana University and Purdue computador
University
Fabricación • Tecnología y estrategia a nivel
Kwasi Amoako-Gyampah empresarial de fabricación de los sistemas de la
University of North Carolina automatización • Inversión adentro
Tecnología de fabricación avanzada
Mark Atlas 13.12 Progreso de la gerencia de calidad total 13-69 del
Carnegie Mellon University
movimiento de la calidad • Definición de calidad y
Richard Florida Gerencia de calidad de proceso del TQM •
Carnegie Mellon University
Continuo
Mejora • Aspectos de organización del foco
de la calidad en el cliente • Organización
para la calidad: Misión y
Modelo • Comisión del equipo
13.13 Mejora de proceso: Los principios justo a tiempo
del efecto 13-74 justo a tiempo • Técnicas de JIT
13.14 Fabricación magra 13-79
¿Los elementos de la fabricación magra en
pueden usted esperar de adoptar la
13-2 Managing the Business Function

fabricación magra? • Cómo hacer la


fabricación magra acertada
13.15 Fabricación verde 13-85 que organiza para la
fabricación verde • Elegir opciones de la
fabricación verde • Opciones potenciales de la
fabricación verde
13-3 Managing the Business Function

13.1 Tipos de fabricación


Ri chard J. Schonbe rger
Aunque haya muchas maneras de categorizar la fabricación, tres categorías generales
se destacan. Estos tres (que han emergido probablemente de líneas de planeamiento y
de control de producción de pensamiento) son
1. Producción del taller. Una tienda de trabajo produce en pequeñas porciones u
hornadas.
2. Producción en masa. La producción en masa implica las máquinas o las
plantas de fabricación que fabrican unidades discretas repetidor.
3. Producción continua. Las industrias de proceso producen en un flujo continuo.

Las diferencias primarias entre los tres tipos se centran en volumen de la salida y
flexibilidad de la variedad y del proceso. El cuadro 13.1 empareja estas características
con los tipos de fabricación y da ejemplos de cada tipo. La discusión siguiente comienza
elaborando en el cuadro 13.1. Están después los comentarios sobre tipos híbridos e
inciertos de fabricación. Finalmente, cinco características secundarias de los tres tipos
de fabricación se presentan.

Tipos del CUADRO 13.1 de fabricación - características y ejemplos

Volumen del _ muy bajo arriba más alto


Variedad lo más arriba posible bajo lo más bajo posible
Flexibilidad lo más arriba posible bajo lo más bajo posible
Filetear y
morir el
1. Producción del taller hacer de la Asamble
hornada del Embotel
bastidor o
2. Producción en masa (fundición) Fabricac
(la la ropa
3. Producción continua panadería)
13-4 Managing the Business Function

Taller y producción de hornada


Como cuadro 13.1 demuestra, la fabricación del taller es muy baja en volumen pero es la más alta de variedad de la salida y de flexibilidad del
proceso. En este modo, los procesos - un sistema de recursos incluyendo trabajo y el equipo - se reajustan intermitentemente para hacer una
variedad de productos. (La variedad del producto requiere flexibilidad para reajustar con frecuencia el proceso.)
En herramienta y morir hacer, el primer ejemplo, el volumen es generalmente una unidad, por ejemplo, un solo muere el sistema o el molde.
Puesto que cada trabajo es diferente, la variedad de la salida está en un máximo, y los operadores reajustan continuamente el equipo para el trabajo
siguiente.
El lanzamiento en una fundición tiene las mismas características, salvo que el volumen está a veces más de uno, es decir, una orden de trabajo dada
puede ser echar un, cinco, diez, o más pedazos. Los trabajos multipiece a veces se llaman las porciones o las hornadas.
Una panadería hace una variedad de productos, cada uno que requiere una nueva serie de pasos fijar el proceso, por ejemplo, mezcla y cocer al
horno de una hornada del pan de pan amargo, seguida por una hornada de los rodillos de cinamomo.

Producción en masa
En segundo lugar en cuadro 13.1 es producción en masa. Hacer salir el volumen, en unidades discretas, es alto. La variedad del producto es baja,
exigiendo flexibilidad baja para reajustar el proceso.
La producción en masa de automóviles es un ejemplo. Una planta típica del automóvil montará dos o trescientos mil coches al año. En algunas
plantas, apenas un modelo se hace por planta de fabricación; la variedad es baja (a excepción de los paquetes de la opción). En otras plantas, las
plantas de fabricación producen modelos mezclados. No obstante, esto se considera producción en masa puesto que la asamblea continúa sin la
interrupción para los cambios modelo.
En el embotellamiento, los volúmenes son mucho más altos, a veces en millones por año. El cambio a partir de un producto en botella a otro
requiere una línea parada, pero entre los cambios los volúmenes de la producción son altos (e.g., los millares). La flexibilidad, tal como cambio de
pequeño a las botellas grandes, es baja; el _ las más comunmente, grandes y pequeñas botellas se llena en diversas líneas.
Semejantemente, la producción en masa de la ropa puede emplear las líneas de montaje, con las paradas para el patrón cambia. Más
convencionalmente, la industria ha utilizado una versión muy diversa de la producción en masa: los cortadores, las alcantarillas, y otras en
departamentos separados cada trabajo independiente, y los tratantes materiales mueven componentes desde el departamento al departamento a la
terminación. Así, la existencia de una planta de fabricación o de la cadena de producción no es una característica necesaria de la producción en
masa.

Producción continua
Los productos que fluyen - los gases de líquidos, los polvos, los granos, y las mezclas - se producen continuamente, el tercer mecanografían
adentro el cuadro 13.1. En instalaciones de procesamiento continuo, los volúmenes del producto son muy altos (en relación con, por ejemplo, un
método del taller de hacer el mismo producto). Debido a diseñar-designed-in las limitaciones de proceso (bombas, pipas, válvulas, etc.), la
variedad del producto y la flexibilidad del proceso son muy bajas.
En un molino de papel, una correa endentada comienza la pulpa en su viaje sin embargo una máquina de fabricación de papel gradual de alta
velocidad. La etapa pasada pone el papel en los carretes que llevan a cabo millares de metros lineares. Puesto que un cambio importante del producto
puede tardar horas, las plantas límite ellos mismos al producto incremental cambian a menudo. El diseño especial del equipo también plantea
limitaciones. Por ejemplo, una máquina del tejido no puede producir el papel prensa, y una máquina del papel prensa no puede producir los efectos
de escritorio. Así, en la fabricación de papel, la flexibilidad y la variedad del producto para una máquina dada consisten muy bajas.

Considerando que un molino de papel produce un producto sólido, subsistencias de una refinería la sustancia en un estado líquido (o a veces
gaseoso). El refinamiento continuo de grasas, por ejemplo, implica el centrifugar para quitar características indeseables para rendir los aceites
industriales o del alimento. Como en la fabricación de papel, el diseño del equipo especializado y los cambios muy largos del producto (limpieza
incluyendo de pipas, de los tanques, y de los recipientes) limitan flexibilidad de proceso; los volúmenes del producto entre los cambios son los
tanques masivos múltiples muy altos, a veces de rellenos en una granja del tanque.

Protuberancia, el tercer ejemplo del proceso continuo en el cuadro 13.1, producciones productos tales como la pipa del cloruro de polivinilo, película
de polietileno, y carretes del alambre. Las altas velocidades de proceso producen altos volúmenes del producto,
por ejemplo los estantes múltiples de la pipa, de rodillos de la película, o de carretes del alambre por día.
Las paradas para las cabezas cambiantes de la protuberancia y muchos otros ajustes limitan flexibilidad de
proceso y llevan a los funcionamientos de producción largos entre los cambios. Las limitaciones del equipo
(e.g., dimensiones físicas de los componentes del equipo) mantienen variedad del producto baja.
Mezclas y áreas grises
Muchas plantas contienen una mezcla de tipos de la fabricación. Un ejemplo prominente se puede encontrar
en las industrias de proceso, donde está solamente parcialmente continua la producción generalmente.
Tratar la mezcla por lotes de la pulpa, grasas, o los gránulos plásticos preceden la fabricación de papel
continua, el refinar de aceites, y la protuberancia de la pipa. La transformación posterior puede estar en el
modo del taller: papel el rajar y del longitud-length-cutting a la pedido del cliente, mezcla secundaria y
Production and Manufacturing 13-5

el teclear de aceites básicos a ordenar, y corte de la longitud y embalaje de la pipa a ordenar.

La producción mezclada también ocurre a menudo en fábricas de la producción en masa. Una planta de
fabricación (e.g., los coches o los carros de junta) se puede alimentar por las partes, tales como árboles,
trabajados a máquina en el modo del taller de los bastidores que son también taller producido. Uniformar
los productos masa-mass-made (e.g., sombreros duros plásticos moldeados) puede ir al almacenaje donde
aguardan una pedido del cliente para el acabamiento final (e.g., etiquetas) en el modo del taller. Una
planta de la ropa puede producir en masa la ropa de deportes por un lado y los uniformes de encargo del
producto para las figuras de los deportes profesionales en el modo del taller en el otro.

Más de un tipo de fabricación en la misma planta requiere más de un tipo de planeamiento de


producción, de previsión, y de producción. La complejidad agregada en la gerencia se puede compensar,
sin embargo, por ventajas del lado de demanda de ofrecer una gama de productos más completa.
A veces, un proceso de fabricación no cabe cuidadosamente en una de las tres categorías básicas. Una
área gris ocurre entre la producción en masa y la producción continua. Algunos productos muy pequeños
- tornillos, tuercas, clips de papel, y toothpicks - se hacen en unidades discretas. Sin embargo, debido a
tamaño pequeño, los altos volúmenes, y la uniformidad de la salida, producción se pueden programar y
controlar no en unidades discretas sino por el volumen, así aproximando la fabricación continua. La
producción de galletas, de patatas del galleta, fritas, y de caramelo se asemeja a formación continua o a la
protuberancia de la acción de la hoja en las correas anchas, salvo que el proceso incluye separación que
corta con tintas o la otra en unidades discretas, como la producción en masa. Las salchichas del
acoplamiento son físicamente continuas, pero los acoplamientos son contables en unidades enteras.

Otra área gris común está entre la masa y la producción del taller. Un ejemplo notable es producción
en grandes cantidades de productos alto configurados hechos por encargo. Los productos hechos para las
aplicaciones industriales - tales como motores de la especialidad, bombas, hidráulica, reguladores,
equipo de prueba, y tablas de trabajo - se hacen generalmente en los volúmenes que calificarían como
producción en masa, salvo que la variedad del producto final son altos, no bajos.
Estos tipos de fabricación con categorías confusas no crean necesario complejidad adicional en el
planeamiento y el control de producción. La dificultad y la ambigüedad son principalmente
terminológicas.

Inversión de capitales, automatización, tecnología


avanzada, habilidades, y disposición
Las tres características usadas para categorizar la fabricación - volumen, - variedad, flexibilidad del _and
- ser dominante pero no exhaustivo. Hasta cierto punto, las categorías de la fabricación también
diferencian con la inversión de capitales del to_ del respecto, la tecnología, habilidades, y la disposición.
Típicamente, la producción continua es alto costosa, mientras que la producción en masa es a menudo
necesitanda mucho trabajo. La tendencia hacia el montaje automatizado, robótico, sin embargo, es más
costosa y menos necesitanda mucho trabajo, que erosiona la distinción. La producción del taller en las
máquinas convencionales es intermedia en cuanto a la inversión de capitales y la intensidad del trabajo.
Sin embargo, la computadora controló numéricamente las máquinas y la tecnología avanzada relacionada
en la tienda de trabajo erosiona esta distinción también.

Como la falta de definición de las distinciones de la tecnología, hace tan niveles de habilidad de los
operarios de la fábrica. En asamblea en grandes cantidades convencional, los niveles de habilidad son
relativamente bajos, mientras que los de los maquinistas en talleres - tales como maquinistas y
soldadores - tienden a ser altos. En asamblea automatizada, los niveles de habilidad de los empleados que
tienden las líneas de montaje elevan hacia niveles del técnico - más bién maquinistas y soldadores. En
continuo
13-6 Managing the Business Function

los niveles de habilidad de la producción se extienden extensamente - de tratantes del cartón y de llenadores poco cualificados del compartimiento a
alto - los técnicos y los analistas de errores de proceso expertos.
La disposición del equipo y de los recursos relacionados también se está convirtiendo en menos de una distinción que estaba una vez. La tienda de
trabajo clásica se presenta por tipo el equipo: todas las fresadoras en una área, todas las máquinas de pulir en otra. La producción total y continua se ha
presentado a propósito los flujos de producto: en serie y linear. Muchos talleres, sin embargo, se han convertido a las disposiciones celulares -
agrupaciones de las máquinas diversas que producen una familia de productos similares. En la mayoría de las células del trabajo el patrón de flujo es
serial de la máquina a la máquina, pero la forma de la célula no es linear; es en forma de "U" o, para algunas células más grandes, serpentina. U
compacto y las formas serpentinas se piensan para proporcionar ventajas en trabajo en equipo, la manipulación de materiales, y la flexibilidad de
trabajo.

A un cierto grado, tal pensamiento ha transportado a la producción en masa, es decir, la tendencia es presentar la asamblea y las líneas de montaje en
U y formas serpentinas en vez de líneas rectas, que era la práctica casi universal en el pasado. En la producción continua de líquidos, la tendencia ha
estado siempre hacia las instalaciones compactas interconectadas por las redes serpentinas de pipas. La producción continua de los productos sólidos y
semisólidos (hojas, protuberancias, etc. anchos), por una parte, debe moverse generalmente en líneas rectas, debido a las dificultades técnicas en
realizar cambios de dirección.

Definición de términos
Hornada: Una cantidad (mucho) de un solo artículo.
Cambio (disposición): Fijando o reajustando un proceso (equipo) para un nuevo producto o una hornada. Producción continua: Producción perpetua
de mercancías que fluyen y son medidas por el área o el volumen;
generalmente muy arriba en el volumen del producto, muy bajo en variedad del producto, y muy bajo en flexibilidad de
proceso. Producción del taller: Producción intermitente con el reajuste frecuente del proceso para un diverso producto
u hornada; generalmente bajo en volumen del producto, arriba en variedad del producto, y arriba en flexibilidad de proceso. Producción en masa:
Producción repetidor de unidades discretas en una planta de fabricación o cadena de producción;
generalmente arriba en volumen del producto, bajo en variedad del producto, y bajo en flexibilidad de proceso. Proceso: Un sistema
de recursos y de procedimientos que produce un producto definible (o servicio). Industria de proceso: Sector industrial implicado en la
producción continua.

Información adicional
Ingeniería industrial. Publicado mensualmente por el instituto de ingenieros industriales.
Ingeniería de la fabricación. Publicado mensualmente por la sociedad de los ingenieros de fabricación. Schonberger, R.J. y Knod, gerencia de
operaciones del E.M.: Principios Cliente-Customer-Focused, 6to ed., Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1997; ver, especialmente, los capítulos 12,
13, 14, y 15.

13.2 Gerencia y Scheduling


Edward M. Knod, marco.

Prescripciones para cómo los encargados deben establecer y mantener excelencia de calidad mundial en sus organizaciones cambiadas
substancialmente durante los años 80 y los años 90. Los mercados emergentes, los patrones de desplazamiento de la competitividad global y dominación
regional en las industrias dominantes, la extensión de qué se pudieron llamar las tecnologías de la gerencia y de fabricación japanese, y la filosofía y
las herramientas del movimiento total de la calidad están among-the- los factores que combinaron para anunciar en un foco aumentado en la capacidad
total requerida para proporcionar la mejora continua en necesidades de desarrollo del cliente de la reunión. Los efectos de esta gerencia contemporánea
se acercan primero aparecido en la fabricación [Schonberger, 1982; Pasillo, 1983] y continúa teniendo influencia profunda en ese sector. Cambios en el
servicio de previsión del acercamiento de los encargados de la manera para ejemplificar el nuevo pensamiento.
Esta sección comienza con una descripción de la gerencia contemporánea,
continúa con una discusión de la previsión en varios ambientes de fabricación, y
concluye con referencias y fuentes sugeridas de información adicional.

Gerencia: Defi nición e innovaciones


En una progresión algo general-a-general-to-specific, la gerencia en
organizaciones competitivas contemporáneas de la fabricación puede ser
descrita por (1) deberes y las actividades, (2) las habilidades y las cualidades del
requisito, (3) las tendencias y las innovaciones, y (4) los principios para las
operaciones de manejo.
Production and Manufacturing 13-7

Deberes y actividades
Breve, la meta de la gerencia es asegurar éxito de organización en la creación y la
entrega de bienes y servicios. Las definiciones populares de la gerencia emplean
a menudo listas de actividades que describan lo que lo hacen los encargados.
Cada actividad sirve uno o más del general tres, y de traslapo, los deberes: el
crear, ejecución, y mejora.

· El crear. Las actividades tales como planeamiento, diseñando,


proveyendo de personal, presupuestando, y organizando logran la
creatividad requerida construir y mantener capacidad de la cliente-
customer-serving. El producto y el diseño de proceso, el planeamiento y
la disposición de la facilidad, la adquisición y el entrenamiento de la mano
de obra, y la compra de componentes del material y componente están
entre las tareas que tienen un componente creativo substancial.
· Ejecución. Cuando los encargados autorizan, asignar, asignar, programar,
o dirigir, los cambios del énfasis de crear a la ejecución - poner un plan en
la acción. (La observación frecuente de A es que el obstáculo más grande a
la puesta en práctica acertada es carencia de la comisión.) Durante la
puesta en práctica, los encargados también realizan actividades que
controlan, es decir, supervisan funcionamiento y hacen ajustes necesarios.
· Mejora. Los cambios ambientales (e.g., nuevas o revisadas demandas de
cliente, desafíos de competidores, y presiones sociales y reguladoras)
hacen necesario mejoras en bienes y servicios de la salida. En respuesta -
o mejorar todavía, en anticipación de - a esos cambios, los encargados
reconstruyen, es decir, comienzan el ciclo otra vez con los planes
revisados, mejores diseños, nuevos presupuestos, y así sucesivamente.

Los resultados, deseables o de otra manera, provienen estas actividades. Un


encargado goal-oriented pudo describir la puntería del trabajo como la "cuota de
mercado creciente" o "mayor lo beneficioso"; pero él o ella intentará lograr esa
meta creando, ejecutando, y mejorando.
Habilidades y cualidades indispensables
Los requisitos exactos son difíciles de precisar, pero cualquier habilidad o
cualidad que ayuden a un encargado a tomar mejores decisiones es deseable.
Bateman y Zeithaml [1993] sugieren que los encargados necesiten capacidades
técnicas de las habilidades, interpersonales y de comunicación, y las habilidades
conceptuales y de la decisión. La extensión de estas categorías amplias en listas
trabajo-job-specific es quizás énfasis actual dado injustificable en la migración y
asignaciones cruz-cross-functional de la carrera a los equipos o a los grupos de
productos interdisciplinarios de proyecto. La perspicacia de negocio sana y los
rasgos personales tales como comportamiento, buenos hábitos de la tiempo-time-
management, y personalidad agradable, sin embargo, son las cualidades
generales que sirven a encargados en cualquier trabajo. Más recientemente, el
énfasis en la instrucción de la computadora (y sistema de información) y el
conocimiento de idiomas extranjeros y de aduanas ha aumentado también.

Tendencias e innovaciones
Un arsenal de publicaciones, de seminarios, y de otros vehículos para
diseminarse "cómo y porqué" el consejo ha alentado la extensión de la teoría y
de la investigación contemporáneas de gerencia. Los encargados de la
fabricación constituyen a público objetivo primario para mucho de este trabajo.
La generosidad de la información se puede reducir, tentativo, a un sistema de
tendencias de la base y de acercamientos innovadores. El cuadro 13.2 ofrece una
lista corta de siete áreas del concepto dentro de las cuales las tendencias o las
innovaciones correlacionadas numerosas han emergido. Son temas dominantes en
literatura contemporánea de la gerencia y a este respecto ayudan a definir qué
encargados de hoy están todo alrededor.
13-8 Managing the Business Function
Production and Manufacturing 13-9

Tendencias e innovaciones del CUADRO 13.2 en la gerencia

Clientes en el lugar central. El cliente es la persona o el proceso siguiente - la destinación de su trabajo. La cadena del abastecedor-provider-customer extiende,
proceso al proceso, encendido a los consumidores finales. Lo que una firma produce, los clientes quisieran que fuera mejor, más rápida, y más barata; de los Directores de
producto procedimientos del abrazo por lo tanto que proporcionan calidad total, respuestas rápidas, y operaciones (económicas) libres de la basura. Estas tres punterías
son mutuamente de apoyo y forman el análisis razonado de la base para muchos de los nuevos principios que dirigen a encargados.

Foco en la mejora. Los encargados tienen un deber para abrazar la mejora. Un tema central del movimiento de TQ es mejora constante en bienes y servicios de la salida y
en los procesos que los proporcionan. El cambio espectacular sobre el a corto plazo, ejemplificado por el reengineering del proceso de negocio [Hammer y Champy,
1993], ancla un final de la serie continua de la mejora; el análisis razonado es desechar procesos y comienzo unsalvageable sobre para no perder recursos en esfuerzos
infructuosos de la reparación. El otro extremo de la serie continua se describe como mejora continua incremental y se emplea a la multa - templar los procesos del ya-
already-sound para incluso mejores resultados.

"Leyes revisadas" de la economía. Ejemplos del indude contemporáneo de la lógica el siguiente. Costes de calidad menos, no más. Los costes se deben asignar a las
actividades que causan su ocurrencia. La prevención (de errores) es más rentable que descubrimiento y la reanudación. El entrenamiento es una inversión algo que un
costo. El valor cuenta más que precio (e.g., en la compra). El precio de mercado deseado debe definir el fabricación-manufacturing-cost (de la blanco), no el revés.

Eliminación de basuras. La basura es cualquier cosa que no agrega valor; agrega coste, sin embargo, y debe ser eliminada. La detección inútil comienza con dos
preguntas: "Somos que hacen las cosas correctas?" ¿y el `es nosotros que hacen esas cosas de la manera correcta? "Toyota identifica siete categorías generales de
basuras [Suzaki, 1987], cada uno con varias subcategorías. Schonberger [1990] agrega las oportunidades para la reducción inútil adicional ensanchando las blancos para
incluir basuras nonobvious. Simplificación o eliminación de las actividades indirectas y de la ayuda (e.g., planeamiento de producción, previsión, y actividades del
control; control de inventario; cálculo del coste e información; el etc.) es una arena primera para los programas contemporáneos de la perder-waste-reduction (Steudel
y Desruelle, 1992].

técnicas de la Rápido-Quick-response. La gerencia (JIT) justo a tiempo, limitadores de la coleta, redujo las disposiciones, un mejor mantenimiento, solución de
problemas operador-operator-led, y otros procedimientos aumentan la velocidad de flujos materiales, reducen tiempos del rendimiento de procesamiento, y eliminan la
necesidad de muchas transacciones interdepartamentales del control. Menos siguiendo y divulgando (que no agregan ninguÌ n valor) reduce por encima.
Colectivamente, los programas de la rápido-quick-response apoyan directo a servicio de atención al cliente más rápido [Blackburn, 1991].

El acercamiento de proceso. El acercamiento de proceso tiene varias ventajas [Schonberger y Knod, 1994]. Procesos cortados a través de departamentos funcionales; la
atención es dibujada a los resultados del guardapolvo o del grupo, ideal por un equipo cruz-cross-functional que pueda también incluir clientes y a surtidores. Los
procesos se estudian en el nivel del trabajo o de tarea, o en las operaciones más detalladas llano. La automatización puede ser beneficiosa después de que se quite la
basura de proceso, y la reducción adicional en la variación es necesaria. Las herramientas para el análisis de la medida y de datos, la mejora de los métodos, y el
edificio de equipo están entre ésas necesarias para la mejora de proceso acertada.

Gerencia de recursos humanos. La confianza creciente en los equipos self-directed (e.g., en células o grupos de productos) y/o los operadores en línea para la asunción
de una parte más grande de las responsabilidades de gerencia tradicionales es un producto de la revolución de la gerencia de los años 80 que tenían impacto sensible en
los años 90. Generalmente, la línea o los empleados de la tienda ha favorecido esos cambios; ella consigue más control sobre sus lugares de trabajo. Hay partes negativas:
pues la capacitación del empleado cambia de puesto autoridad de la toma de decisión, pues JIT reduce la necesidad de mucha información y actividades del control, y
como ciertos trabajos de supervisión y del apoyar-support-staff se juzgan para ser no-non-value que agrega, muchas organizaciones reducen la talla. Encargados más
bajos y de nivel medio y del personal de apoyo oso a menudo la carga de la trabajo-job-loss. -

Principios para las operaciones de manejo -


El final y la mayoría del componente detallado de esta mirada general-a-general-to-specific en la gerencia contemporánea es un sistema de
los principios prácticos, preceptivos para las operaciones de manejo en cualquier organización (véase el cuadro 13.3). Los principios se
aplican a los encargados en cualquier nivel y definen las maneras para aumentar competitividad en organizaciones de la fabricación. El breves
análisis razonado y técnicas o procedimientos favorables que ejemplifican cada principio aparecen en las columnas derechas; Schonberger y
Knod [1994] proporcionan una discusión más detallada.

Scheduling
Básicamente, programando refiere a las actividades con las cuales los encargados asignan la capacidad para el futuro próximo. Incluye la
asignación del trabajo a los recursos, o viceversa, y de la determinación de medir el tiempo para los elementos específicos del trabajo y contesta
así a las preguntas "quién hará lo que" y "cuando él lo hacen". En la fabricación, el horizonte de tiempo de previsión es generalmente semanal,
diario, o aún cada hora. Generalmente programando
Principios del CUADRO 13.3 para las operaciones
de manejo
Principio Análisis razonado y ejemplos
13-10 Managing the Business Function

Familiarizarse con clientes; team para arriba para formar sociedades y conocimiento de proceso de la parte.
Llegan a ser dedicada a los aumentos rápidos y continuos en calidad, la flexibilidad, y el servicio y las disminuciones de costes, respuesta o plazo de ejecución, y variación de la
blanco. Alcanzar al propósito unificado con la información compartida y a cruz-funcional-cross-functional-teams para el planeamiento/el diseño, la puesta en práctica, y esfuerzos
de la mejora.
Familiarizarse con la competición y los líderes de calidad mundial.

Cortar el número de productos (e.g., los tipos o los modelos), de componentes, o de operaciones; reducir la base del surtidor algunas buenas y formar las relaciones fuertes con
ellas.
Organizar los recursos en cadenas múltiples de clientes, cada uno centrado en una familia de productos o los servicios; crear las células, líneas de flujo, plantas en una planta.
Invertir continuamente en recursos humanos con el cruz-cross-training para la maestría de habilidades, educación, rotación de la trayectoria del trabajo y de carrera, salud y
seguridad, y seguridad múltiples.
Mantener y mejorar el actual equipo y el trabajo humano antes de adquirir el nuevo equipo, después automatizarlos incremental cuando la variabilidad de proceso no puede ser
reducida de otra manera.
Buscar el equipo simple, flexible, movible, y barato que se puede adquirir en las copias múltiples - cada uno asignable a una célula enfocada, línea de flujo, o planta-plant-in-aplant-
aplant.
Hacer es hacer más fácil/proporcionar bienes y servicios sin error o la variación de proceso.
Cortar las duraciones de ciclo, tiempo del flujo, distancia, y hacer un inventario todos a lo largo de la cadena - de clientes.
Cortar la disposición, el cambio, conseguir-get-ready, y las épocas de lanzamiento.

Funcionar al índice del cliente de uso (o de una representación alisada de ella); disminuir el intervalo del ciclo y el tamaño de porción. Expediente y poseer calidad,
proceso, y datos de problema en el lugar de trabajo.

Asegurarse de que los asociados de primera línea consigan la primera ocasión en la solución de problemas - antes de expertos del personal.
Production and Manufacturing 13-11

Los abastecedores son responsables de familiarizar con los procesos y las operaciones de sus clientes. Tan haciendo, ofrecen un servicio mejor y más rápido, quizás como miembro de
los equipos de los clientes.
La lógica de la mejora continua, o kaizen [Imai, 1986], los rechazos "si no es se rompió..." filosofía, descubrimiento de las búsquedas y
entonces prevención de problemas potenciales actuales; y anticipa estándares nuevos o del siguiente-next-level de la excelencia.

La distribución de información mantiene todos los partidos informados. La implicación más manufacturinglsupplier temprana y el producto concurrente o simultáneo y el diseño de
proceso son componentes del concepto de diseño cruz-cross-functional general del equipo.

La evaluación comparativa [Camp, 1989] eleva la más vieja noción de la "ingeniería reversa" a medios más formales con todo más eficientes de continuar con tecnología y de anticipar
lo que pudieron hacer los competidores. Búsqueda para las mejores prácticas.
La línea de productos ajuste quita nonperformers; la reducción componente corta plazos de ejecución promoviendo la simplificación y aerodinamizándola. Las certificaciones y los
registros (e.g., ISO 9000) del surtidor prestan confianza, permiten más cerca el partnering con pocos surtidores (e.g., vía el IED), y reducen costes de compra del guardapolvo.

La organización funcional tradicional por departamentos aumenta tiempos del rendimiento de procesamiento, inhibe flujo de información, y puede llevar al "césped lucha". Las líneas
y las células de flujo promueven el foco, ayudan a previsión, y emplean maestría cruz-cross-functional.

Los programas de la implicación del empleado, las actividades equipo-team-based, y la responsabilidad descentralizada de la decisión dependen de recursos humanos de calidad
superior. el Cruz-Cross-training y la educación son llaves a la competitividad. El Scheduling - de hecho, toda la gerencia de la capacidad - es más fácil cuando la fuerza de trabajo es
flexible.

TPM, mantenimiento productivo del total [Nakajima, 1988], ayudas mantienen recursos un estado READY y los facilitan el programar por tiempo muerto imprevisto decreasing, así
aumentando capacidad. También, las mejoras de proceso deben preceder la automatización; librarse de los pasos derrochadores o de los procesos dudosos primero.

Un equipo más grande, más rápido, de fines generales puede detraer del servicio de atención al cliente responsivo, especialmente sobre el funcionamiento más largo. Un solo
proceso rápido no es necesario divisible a través de necesidades múltiples del cliente. El equipo simple, dedicado es una solución económica; la eliminación de la disposición es una
ventaja agregada.

La puntería es evitar que los problemas o los defectos o c ur r a n la idea (del pokayoke dejar-que sacia) - algo que confía en los sistemas de
control elaborados para la detección de error y la reanudación de seguimiento. Se esfuerza hacerla la derecha la primera vez, cada vez. La
compresión del tiempo proporciona la ventaja competitiva [Blackburn, 1991]. El retiro de exceso de la distancia y del inventario ayuda a respuesta rápida a los
clientes. Menos inventario también permite una detección y una corrección más rápidas de problemas de proceso. Fijar (o cambio) el tiempo había sido la excusa estándar para las
operaciones de la grande-large-lot antes de atención dirigida en la reducción de estas actividades desperdiciadoras de tiempo [Shingo, 1985]. Mezclado-Mixed-model que procesa
cambios rápidos de las demandas. las operaciones del Tirar-Pull-mode ponen a cliente responsable y ayudan a identificar embotellamientos. Apuntar sincronizar la producción para
cubrir demanda del período-por-period-by-period algo que confían en porciones grandes e intervalos largos del cyde:

Cuando autorizan a los empleados para tomar decisiones y para solucionar problemas, necesitan las herramientas apropiadas y los datos de proceso. La transferencia de los datos del
punto-de-point-of-problem lejos de operadores y al personal de la detrás-back-office inhibe las curaciones responsivas, operador-operator-centered. Los problemas de proceso en
curso y las emergencias sobre el terreno están lo más con eficacia posible
solucionado por los equipos de asociados de primera línea; utilizan al personal personal-mejor en papeles consultivos y para especialmente los problemas resistentes.

Principios del CUADRO 13.3 (continuo) para las operaciones de manejo


Análisis razonado y ejemplos del principio
Cortar la transacción y la información; controlar los síntomas del problema de dirección de las transacciones y de los
informes a menudo (e.g., tiempo o coste
causas, no síntomas. variaciones) y acción de retardo. los equipos de la Rápido-Quick-response, using lógica
data-driven, atacan directo causas del problema y eliminan la necesidad de la información
costosa.
Fuente: Schonberger,
R.J. y Knod, E.M., mejora continua de la gerencia de operaciones del Jr., 5to ed., capítulo 1, Richard
D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1994. Adaptado con el permiso.

Relación al planeamiento
La actividad del planeamiento también contesta a "quién", "qué", y "cuando" las preguntas, pero en términos más
generales o más agregados para el horizonte de un tiempo más largo - típicamente meses, cuartos, o años en el
futuro. Así pues, en el sentido temporal, la previsión es planeamiento a corto plazo. Sin embargo, la planificación
implica más. Con las otras actividades creativas, planeando también trata las características de cuáles deben ser
hechas {e.g., los diseños), la cantidad y la variedad (e.g., la mezcla del producto), cómo el trabajo será realizado
(e.g., los métodos y los procedimientos), utilización de los fondos (e.g., presupuesto), y así sucesivamente -
incluyendo cómo la previsión será realizada. Cuando la planificación (o el diseño) ha sido cuidadoso y cosas va
según plan, poca creatividad debe ser requerida en la previsión; debe ser sobre todo una actividad de la puesta
en práctica.
En la fabricación, los pronósticos de demanda agregada son filtrados por los planes empresariales y las
13-12 Managing the Business Function

estrategias - qué la compañía quiere hacer - de llegar los planes agregados de la capacidad y de la producción. El
horario principal indica lo que planea la compañía proporcionar, en qué cantidades, y cuando. En la medida en
que los inventarios on-hand o previamente programados sean escasos para cumplir las comisiones descritas por
el horario principal, se requieren la compra y la producción adicionales. Por lo tanto, actividades detalladas del
planeamiento y de la previsión - para la fabricación de componentes y de sub-ensambles parciales y para las
operaciones de asamblea final - juego entrado en. El Scheduling está entre los deberes del control de la actividad
de la producción que forman el "extremo trasero" del sistema total de planeamiento y de control de fabricación
[Vollmann y otros, 1992]. Así, puede ser que sea dicho que la previsión fluye del planeamiento.

Efectos del ambiente de fabricación -


El tipo de ambiente de fabricación determina la naturaleza de la previsión, según las indicaciones del cuadro
13.4. Como las notas de la tabla, el proyecto y los ambientes repetidores/continuos presenta problemas de
previsión menos extremos; las fuentes enumeradas en el extremo de esta sección contienen la discusión
conveniente. Para la previsión de proyecto, ver a Evans [1993], Kerzner [1989], y Schonberger y Knod [1994]. Para
programar en la producción repetidor o continua, ver a Schniederjans [1993] y Schonberger y Knod [1994].
Las variables inherentes con los ambientes tradicionales de la hornada y del trabajo crean más la previsión del
complejo - (y el control) los problemas. La carga (asignación de trabajos a los centros de trabajo), la secuencia (que
determina orden de proceso de trabajos), el envío (que lanza trabajos en centros de trabajo), el apresuramiento (los
trabajos "calientes" de precipitación adelante), y la información (que sigue progreso del trabajo a lo largo de las
rutas) están entre las actividades específicas. Los modelos de la asignación pueden sevir de ayuda en el
cargamento, y las reglas de la prioridad se pueden utilizar para ordenar y enviar. En operaciones por lotes, el partir
de porción y el traslapo pueden ayudar a apresurar trabajos urgentes. Desafortunadamente, sin embargo, el tiempo del
rendimiento de procesamiento en muchas operaciones del trabajo consiste en gran parte en tiempo de coleta,
tiempo de disposición, tiempo del movimiento, y otros acontecimientos de no-valor-non-value-adding. El
unfortunate ha sido quizás aún más tentativas de los encargados "soluciona" las complejidades de la previsión y
del control de trabajo confiando en herramientas más exóticas de la previsión y del control.

Efectos de prácticas de gestión contemporáneas


Esta última sección cierra la discusión de la previsión apropiadamente volviendo al asunto de la gerencia. En los
años 70, los encargados norteamericanos permitieron la previsión y el control de producción de la hornada y del
trabajo
Descripción de fabricación del Scheduling del
CUADRO 13.4
Ambiente de
fabricación Naturaleza general del Scheduling
La actividad del proyecto que programa y que controla (así como el planeamiento de proyecto total) puede confiar en
técnica de la evaluación y de revisión de programa o método de trayectoria crítica. La complejidad, el
coste, y las incertidumbres grandes del proyecto implicadas justifican estas herramientas. Proyectos
más pequeños y las solas tareas se pueden programar con las cartas de Gantt.
El Scheduling del trabajo o de la hornada es desperdiciador de tiempo debido a la salida low- o del intermedio-
intermediate-volume juntada con la producción irregular de cualquier artículo dado. La producción
ocurre típicamente en recursos flexibles en las disposiciones funcionales o de proceso donde la
considerable variación en productos, encaminamientos, tamaños bajos, y duraciones de ciclo - junto
con la competición entre los trabajos (clientes) para la asignación de recursos - agrega a la carga
de previsión. El cambio de hora puede ser común.
Continuo o asiduo - si no constante - producción y equipo dedicados a un o alguno productos (e.g., líneas o
Cosechadora repetidor de las células) para disminuir el problema de previsión. En sistemas de flujo de proceso, la previsión es
mínima a excepción de cambios del mantenimiento previsto, del equipo o del producto, y así
sucesivamente. En la producción repetidor, la línea equilibrio se puede utilizar para asignar el trabajo;
El sistema del tirón de JIT, los horario regularizados, y la previsión del mezclado-mixed-model
pueden sincronizar de cerca salida con demanda y pueden acomodar la variación de la demanda.

sistemas a llegar a ser demasiado complicados, incómodos, y costosos. Un acercamiento más competitivo miente
en la simplificación de los ambientes de producción ellos mismos [Schonberger y Knod, 1994; Steudel y
Desruelle, 1992; Schneiderjans, 1993]. Sin embargo necesario a un cierto grado, la previsión no agrega ninguÌ n
valor a las salidas; como tal, debe ser una blanco para la eliminación en lo posible y para aerodinamizar cuando
debe permanecer. El uso de prácticas de gestión contemporáneas, tales como los principios detallados en el
cuadro 13.3, ha sido demostrado para mejorar la previsión, en gran parte quitando las causas de los problemas,
es decir, los factores que crearon una necesidad de sistemas de previsión complicados y costosos.

Steudel y Desruelle [1992] resumen tales mejoras para programar y las actividades relacionadas del control
de producción, especialmente en ambientes de la grupo-group-technology. Con respecto la previsión, observan
Production and Manufacturing 13-13

que las células de fabricación eliminan en gran parte el problema de previsión. También, la secuencia es resolved
en el nivel (descentralizado) de la célula, y montaje del mezclado-mixed-model y más fácilmente las variaciones
kanban de la demanda de la manija. En la manera similar, las simplificaciones del proceso de fabricación
fomentan mejoras a través de la secuencia de planeamiento y de control de producción.

Han demostrado (JIT) la gerencia justo a tiempo, por ejemplo, para reducir grandemente la carga de estas
actividades, especialmente de la previsión y del control [Vollmann y otros, 1992]. Tentativas de describir "un
sistema de previsión de JIT"; sin embargo, ser innecesario; es más productivo dedicar el esfuerzo a eliminar la
necesidad de la programar en absoluto. En esta escritura, sigue siendo una simplificación excesiva para sugerir
que el tirón mero de la demanda de cliente es suficiente programar completamente la fábrica, pero eso es una
puntería digna. En suma, requieren a menos encargados de la atención dedicar a la previsión, el mejor.

Definición de términos
Gerencia: Actividades que tienen la meta de asegurar la competitividad de una organización creando,
ejecución, y mejora de la capacidad requerida para proporcionar los bienes y servicios que los clientes quieren. Proceso: Una combinación particular de
elementos del recurso y condiciones que causan colectivamente dado
resultado o sistema de resultados.
Scheduling: Actividades del _ con las cuales los encargados asignan la capacidad para el futuro inmediato y a
corto plazo.

Referencias
Bateman, T.S. y Zeithaml, gerencia de la C.P.: Función y estrategia, 2do ed., Richard D. Irwin, rebabas Ridge,
IL, 1993.
Blackburn, J.D. Tiempo-Time-Based la competición, negocio One-Irwin, Homewood, IL, 1991.
Campo, evaluación comparativa del R.C.. Prensa de la calidad de ASQ, Milwaukee, WI, 1989.
Evans, J.R. aplicó la gerencia de la producción y de operaciones, 4to ed., el oeste, St. Paul, MN, 1995.
13-14 Managing the Business Function

Pasillo, inventarios cero del R., Dow Jones-Irwin-Irwin, Homewood, IL, 1983.
Martillo, M. y Champy, J. Reengineering la corporación, HarperCollins,
Nueva York, 1993. Imai, M. Kaizen: La llave al éxito competitivo de Japón,
House al azar, Nueva York, 1989.
Kerzner, gestión del proyecto del H.: Un acercamiento de sistemas al planeamiento,
al Scheduling, y a controlar, 3ro ed.,
Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1989.
Nakajima, introducción del S. a TPM: Mantenimiento productivo total, prensa de la
productividad, Cambridge, mA,
1988.
Schniederjans, asuntos del M.J. en la gerencia justo a tiempo, Allyn y tocino,
alturas de Needham, MA, 1993. Schonberger, técnicas de fabricación japonesas del
R.J.: Nueve lecciones ocultadas en la simplicidad, prensa libre, nueva
York, 1982.
Schonberger, R.J. que construye una cadena de clientes, prensa libre, Nueva York,
1990.
Schonberger, R.J. y Knod, E.M., mejora continua de la gerencia de operaciones del Jr., 5to ed.,
Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1994.
Shingo, S.. Una revolución en la fabricación. El sistema de SMED [el intercambio del Solo-
Single-Minute de muere], prensa de la productividad, Cambridge, MA, 1985.
Steudel, H.J. y Desruelle, fabricación en los años noventa, Van Nostrand Reinhold,
Nueva York, 1992 del P.. Suzaki, K.. El nuevo desafío de la fabricación: Técnicas
para la mejora continua, prensa libre, Nueva York, 1987.
Vollmann, T.E., baya, W.L., y Whybark, C.C., planeamiento y sistemas de control, 3ro
ed de fabricación., Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1992.

Información adicional
Periódicos
Soluciones de ingeniería industrial. Instituto de ingenieros industriales.
Gerencia industrial. Sociedad para la ingeniería y sistemas de gestión, sociedad del
instituto de ingenieros industriales.
Diario de la gerencia de operaciones. Sociedad americana del control de la producción y
de inventario.
Diario de la gerencia de la producción y de inventario. Sociedad americana del control de
la producción y de inventario. Gerencia de la producción y de operaciones.
Sociedad de la gerencia de la producción y de operaciones. Diario de la
gerencia de calidad. Sociedad americana para la calidad.

Libros
Campo, proceso de negocio del R.C. que evalúa, prensa de la calidad
de ASQC, Milwaukee, WI, 1995. Orlicky, planeamiento de requisitos
materiales McGraw-Colina, Nueva York, 1975.
Stonebraker, P.W. y Leong, estrategia de las operaciones del G.K.. Allyn y tocino,
alturas de Needham, MA, 1994.

13.3 Capacidad
Michael Pinedo y Sridhar Seshadri
La capacidad de un sistema se define como el índice de producción máximo
que se puede sostener durante un periodo de tiempo dado con cierta mezcla del
producto. La gerencia de la capacidad se centra en la asignación y la
gerencia de recursos; por lo tanto afecta a casi cada decisión en una firma.
Tiene un impacto en plazos de ejecución, inventarios, calidad, la producción, y
costes de la planta y de mantenimiento.
La gerencia a corto plazo de la capacidad del _ contribuye a las fechas debidas
del cliente de la reunión, a los inventarios que controlan, y a alcanzar de niveles
Production and Manufacturing 13-15

de la productividad del trabajo y. La gerencia a medio plazo de la capacidad


trata de toma o compra decisiones, el subcontracting, niveles de inventario, la
asignación de productos a los procesos, y una variedad de otras decisiones que
afecten a costes de producción así como el servicio de atención al cliente. La
gerencia de largo plazo de la capacidad se ocupa del planeamiento de las redes
enteras de instalaciones, determinando localizaciones de la facilidad, opciones
de la tecnología, y otros factores económicos. Las decisiones de largo plazo de
la extensión de la capacidad tienen implicaciones estratégicas para la firma y
tienen que ser tomadas bajo condiciones de la incertidumbre en demanda,
tecnología, y la competición.
Definición de la capacidad y de la medida
En el primer paso de computar la capacidad de instalaciones de producción, las agrupaciones apropiadas de
las máquinas que formarán la base para el análisis tienen que ser resueltas. El cada tal agrupar se llama
un centro de trabajo. El dependiente sobre el propósito del análisis, un centro de trabajo puede ser una
planta entera, un área de trabajo (tal como torneado o moler), o una sola máquina. La colección de
todos los centros de trabajo, d i c e M, será referida como el sistema. En el segundo paso,
los datos siguientes con respecto al centro de trabajo j , j = 1.2,..., M, tienen que ser
compilados:

· La mezcla del producto,( x 1 , x2,..., x,), donde está la fracción XI de todos los
productos en la mezcla del producto, que son del tipo i..
· La mezcla de productos que utilizarán el centro de trabajo j, ( y, 1 , y z p y37
,..., m 1 ) ,

donde está la fracción y4 del producto i que será producida en el centro de trabajo
J..

· El tamaño de porción medio, Li, en cuyo producto m e producirán en el centro


de trabajo J. .
· La época de disposición, Si, para mucho y el tiempo de pasada, ri, para cada unidad en la
porción.

Dejar a qi denotar el tiempo de transformación por la unidad del producto i y p i q u e


el tiempo de transformación medio para una unidad de la mezcla del producto en el
centro de trabajo el J. basó en los datos,
13-16 Managing the Business Function

S i / L . + r. .

(También llamado teórico, nominal, o colocándose) la capacidad clasificada del centro de trabajo j,
denotada por c,, se define como G = llp1.
Considerar el ejemplo siguiente: las materias primas para un total de 100 unidades se
lanzan en el sistema, y la mezcla deseada del producto es (el xZ del „de x,..., x N ) . Entonces el
centro de trabajo j necesitará procesar 100x, y, unidades del tipo 1, 100x2y2j unidades del tipo -
2 de i, y así sucesivamente. Por lo tanto, 100p1 es el tiempo requerido para procesar todas estas
unidades. La capacidad es dada así por 1/pp.. La capacidad del sistema, Cem, se define como el más
pequeño de todo el Cis. El centro de trabajo con la capacidad más pequeña se llama un embotellamiento.
Típicamente, antes de estos cálculos, el análisis de proceso se utiliza para determinar
el yid d e l a s f r a c c i o n e s (llamado las decisiones de la encaminamiento del producto) y los tamaños de
porción, Li. La definición de G se puede generalizar fácilmente para incluir tipos múltiples de recursos,
tales como máquinas, trabajo, espacio, material-material-handling el equipo, y utilidades. Es una cuestión
de importancia práctica que la capacidad real no necesita ser igual al G. con respecto al centro de
trabajo j, dejó la TV denotar el plazo para el cual se programa el trabajo (por ejemplo
dos fuera de tres cambios), TTD las horas estándar de trabajo producidas, y Twork que las
horas trabajaron realmente. De acuerdo con estas nociones podemos definir los conceptos siguientes: (1)
la utilización, U i = (<_1) y (2) la eficacia, E1=
T wo rk /T av

Ttdl T w o rk .

La capacidad disponible se dice para igualar el Ta i x x UJ x E1. En esta definición, el valor de


Ui refleja la fracción del tiempo que el centro de trabajo j es inasequible debido a las averías, a la
reparación, y al mantenimiento preventivo tan bien como la fracción del tiempo que no es el
producir debido a la carencia del trabajo. -

Factores que afectan a capacidad


Los factores principales que afectan a capacidad incluyen

· Mezcla del producto


· Tamaño de porción
· Producción de producto, calidad, reanudación, y rechazamiento
Production and Manufacturing 13-17

· Encaminamiento y previsión
· Regulación del control y del trabajo de la entrada

El impacto de los primeros tres factores está claro de las fórmulas que definen capacidad. La
producción de producto puede ser un factor importante, especialmente en la microelectrónica y las
industrias de proceso. Si el producto sí mismo se puede clasificar en varios grados (tales como la
velocidad de una viruta de la CPU), después la calidad desempeñará también un papel principal en
la determinación de capacidad. La reanudación reduce la capacidad, especialmente cuando se realiza
en el centro de trabajo que era la causa de la reanudación. Ver también la sección en el uso de las
redes de espera para otra discusión sobre la reanudación y rendir. (El método tradicional para
ocuparse de la reanudación y de la reparación ha sido incluir estas épocas en los tiempos de
transformación ellos mismos.)

Las decisiones del Scheduling son extremadamente importantes para asegurar metas gemelas: ese
los recursos no son ociosos a falta de trabajo y eso la acumulación del inventario de las obras en
fase de creación se mantiene mínimo. Mientras que él claro que la secuencia incorrecta puede
llevar a los niveles bajos de la utilización, ejemplos en la práctica así como en la demostración de la
teoría que el trabajo excesivo en el sistema puede llevar realmente a una reducción en
rendimiento de procesamiento y de tal modo capacidad. Estos últimos años, también se ha
puesto más de manifiesto que la sincronización apropiada del lanzamiento del
trabajo en el sistema puede alcanzar las metas del inventario de reducción al mínimo y de
maximizar la utilización de capacidad.

Métodos de planeamiento y de control de capacidad


El horizonte de planeamiento elegido para el planeamiento de capacidad depende de la naturaleza
del negocio. Por ejemplo, los planes de expansión de la capacidad podían extender bien durante una
década por industrias de proceso pero solamente 3 a 5 años para las firmas de ingeniería ligeras. El
objetivo en el planeamiento de capacidad depende fuerte encendido si el planeamiento está hecho
para el corto, medio, o largo plazo.

Planeamiento de capacidad a corto plazo


El planeamiento a corto plazo refiere a la gerencia cotidiana del trabajo. Es bien sabido que tener
los recursos necesarios para realizar un plan en el agregado (véase la sección siguiente para un
ejemplo del planeamiento agregado) no es suficiente asegurarse de que el plan se puede ejecutar
en la práctica. El planeamiento a corto plazo puede ayudar a llenar este vacío entre el plan
agregado y la ejecución real del piso de tienda. Referente a la fórmula para la capacidad, un
objetivo del planeamiento a corto plazo es hacer el valor de la utilización (u) tan cerca a la unidad
como sea posible. Los otros objetivos en el planeamiento de capacidad a corto plazo incluyen la
realización de la blanco de la producción y resolver fechas debidas, mantener el inventario mínimo
de obras en fase de creación (WIP), y controlar en horas extras. El plan a corto plazo toma como
las decisiones de alto nivel de las entradas con respecto a la disponibilidad de los recursos, blancos
para que las mercancías finished y las pedidos del cliente sean ejecutadas, junto con fechas debidas
y prioridades. Las decisiones que afectan capacidad en un futúro próximo incluyen el apresto de la
porción, ordenando, controlando el lanzamiento del trabajo, el encaminamiento del trabajo, la
previsión en horas extras, de la asignación de trabajo, el apresuramiento, y asegurarse de que todos
los materiales y recursos requeridos para realizar el trabajo previsto están disponibles en el lugar
correcto y en el momento adecuado. Se correlacionan estas decisiones y complejo. Una innovación
reciente para la gerencia a corto plazo de la capacidad ha sido la introducción de sistemas de la
ejecución de la fabricación (MES). Un MES avanzado puede proporcionar la ayuda en una base
en tiempo real para la previsión, cargando, y registrando de trabajo. Estos sistemas han llegado a
ser cada vez más importantes, no apenas debido a la complejidad del procedimiento de toma de
decisión pero también debido a el hecho de que el planeamiento de requisitos materiales
tradicional (MRP) empaqueta capacidad ilimitada simplemente presunta en todos los centros de
trabajo. El acercamiento del MRP demostrado ser inadequaterwhen las firmas fue hecho frente con
plazos de ejecución de la entrega del acortamiento y variedad growing del producto. -
13-18 Managing the Business Function

Planeamiento de capacidad a medio plazo

En el a medio plazo, el objetivo del planeamiento de capacidad es reducir al mínimo el coste de


recursos conforme a niveles del servicio de atención al cliente de la reunión. Las variables de
decisión incluyen normalmente el trabajo, en horas extras, el número de cambios en cada período, el
volumen de la producción en cada período, la mezcla del producto, el tamaño de porción medio, el
nivel de subcontracting, el nivel de obras en fase de creación, e inventario de las mercancías finished.
Las entradas son los pronósticos de demanda, los plazos de ejecución para procurar los materiales,
los plazos de ejecución para la producción, requisito de recurso por

unidad de cada producto, y los porcentajes de disponibilidad que se mantendrán sobre el


horizonte de planeamiento. El horizonte típico puede ser tan corto como 2 semanas y
mientras 1 año. Tres diversos métodos del planeamiento se discuten abajo: el acercamiento
de la programación matemática, el método del planeamiento de requisitos de capacidad y
el método de la red de espera.

Programación matemática
El problema a medio plazo del planeamiento de capacidad se puede formular como
programa linear o como programa mezclado del número entero. El programa linear no
hace caso de la integralidad del trabajo y de las disposiciones y no puede considerar
explícitamente una segunda o tercera opción del cambio. En ambas formulaciones, es
conveniente agrupar productos en las familias de producto. La función objetiva puede
incluir los salarios, costes de tiempo suplementario, costes de contratar o de despedir a
trabajadores, costes de disposición, llevando a cabo costes, y costes del subcontracting. El
horizonte de planeamiento se reparte en períodos (las semanas o los meses). Los apremios
incluyen típicamente

Ecuaciones de balance del inventario para cada período:

inventario de abertura + producción - ventas =

apremios de requisito de recurso del inventario cerrado para cada

período:

la disposición más tiempo de pasada necesitó para la


capacidad de producción de las horas del contrato del
recurso + del subcontrato

Apremios de trabajo del balance para cada período:

el trabajo al principio del período + del número de


trabajadores empleó - el número de trabajadores
encendidos = trabajo en el final del período

Análisis de red de espera


Los años 80 consideraron la aparición de la teoría de las colas como acercamiento para la
capacidad de cálculo y de planificación. Las instalaciones de producción se pueden
modelar como red de las coletas, a las cuales los trabajos de diversos tipos llegan
aleatoriamente y, si están aceptados, incorporan la red y consiguen procesados en una
secuencia determinista o al azar (de tal modo abasteciendo a las variaciones de la mezcla
de la reanudación y del producto) y dejan el sistema. Consiste en el modelado de las
instalaciones de producción como red de espera que un planificador puede apreciar el
impacto de la incertidumbre y la relación estrecha entre la capacidad y los plazos de
ejecución de producción. Por ejemplo, considerar una sola coleta simple del servidor cuya
utilización sea U, en el cual las llegadas vienen adentro según un proceso de Poisson, y
los tiempos de proceso de trabajos se distribuyen arbitrariamente. El tiempo de espera
medio en esta coleta es proporcional a la variabilidad del tiempo de servicio dividido
cerca (1-U). El acercamiento de espera permite que el planificador establezca las
compensaciones entre la capacidad y plazo de ejecución, tamaño de porción y plazo de
ejecución, y distribución o distribución de recursos. El acercamiento también permite que
el usuario evalúe encaminamientos alternas, considere las configuraciones alternas de la
disposición de recursos, analice el efecto del tiempo suplementario, experimente con
diversos tamaños de porción de la transferencia, y analice el impacto de averías. Como
ejemplo de este acercamiento, la compensación entre el tamaño de porción y el plazo de
Production and Manufacturing 13-19

ejecución de producción se demuestra en fig. 13.1.

En esta figura, el tiempo de disposición por pedazo reduce como el tamaño de porción
aumenta - así llevando a mayor capacidad. La mayor capacidad lleva a retardos de espera
más pequeños para las porciones. Sin embargo, el tiempo pasado en el sistema también
incluye esperar pasado tiempo mucho a acumularse en el centro de trabajo, llamado la
porción - retardo. La compensación es debido a estos dos efectos y se puede evaluar para
elegir un tamaño de porción óptimo. La experimentación cuidadosa es a menudo
necesaria computar los tamaños de porción en común óptimos para varios centros de
trabajo. Una cierta experimentación es semejantemente necesaria al asignar el trabajo a
las máquinas o a los procesos porque la distribución de un recurso común puede llevar a
interferencia (en la literatura de espera designada "el problema de interferencia de
máquina").

Un número de paquetes de programas informáticos de análisis de red de espera están


disponibles que emplear las técnicas rápidas de la aproximación para evaluar las
compensaciones discutidas arriba. El acercamiento de la aproximación de la red
de espera, sin embargo, no permite que el planificador capture la distribución de los
tiempos del flujo conMinutos

45

35 -

30

25 -

20 -

15 -

10 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Tamaño de porción
} Tiempo medio pasado cerca mucho en el sistema +. _. Tiempo medio pasado cerca mucho en coleta

Índice de llegada de trabajos = de 0.81min., tiempo de pasada = 1.0 Min., tiempo de disposición = 1.0 Min..

El proceso de llegada es Poisson, tiempo de servicio exponencial se distribuye, sola máquina (el servidor)

CUADRO 13.1 uso de la teoría de las colas para determinar tamaño de porción óptimo.

el sistema, estudia el efecto de prioridades o del apresuramiento, o la regulación del trabajo en el


sistema. Tales detalles más finos pueden ser obtenidos solamente construyendo un modelo de la
simulación del sistema.

Planeamiento de requisitos de capacidad


El marco de planeamiento de recursos de fabricación (MRPII) sugiere cuatro técnicas para el
planeamiento de capacidad, a saber, planeamiento de capacidad using los factores totales
(CPOF), las cuentas de la capacidad, los perfiles del recurso, y el planeamiento de requisitos
de capacidad (CRP). La opción de la técnica depende de la industria y del uso.
CPOF utiliza datos con respecto a las horas del trabajo directo requeridas para hacer un
producto, el porcentaje histórico de las horas totales usadas en cada centro de trabajo, y el plan de
la producción para cada período. Using el plan de la producción, las horas totales requeridas para
el sistema primero se calculan y en seguida se asignan a los centros de trabajo using los
porcentajes históricos. Este método es apropiado cuando la demanda y la mezcla del producto son
13-20 Managing the Business Function

constantes y los plazos de obtención de la producción es corta.

Ejemplo
Los productos A y B tienen los requisitos de proceso dados en el cuadro 13.5. Hay dos centros de
trabajo, DEPT1 y DEPT2. Históricamente, el 70% de la cantidad de trabajo ha ido a DEPT1 y al
equilibrio a DEPT2. Esta desintegración de la cantidad de trabajo se basa en la mezcla histórica
(dada) del producto de 1: 1.. Nos dan el plan para los dos productos, como se muestra cuadro 13.6
de la producción. Los requisitos de la capacidad using CPOF también se demuestran en el cuadro
13.6.

La capacidad manda la cuenta (o las cuentas del trabajo) aplicaciones de la técnica la misma
información que CPOF, pero no asigna las horas totales a los centros de trabajo. En lugar, la carga
para cada centro de trabajo debido a cada producto se computa por separado. Este método es
apropiado cuando la demanda es constante, mezcla del producto varía de una epoca a otra, y los
plazos de ejecución de producción son cortos. Los requisitos de la capacidad computados using las
cuentas de la capacidad para el mismo ejemplo se demuestran en el cuadro 13.6.

El recurso perfila aplicaciones de la técnica la operación fijada detrás carta-chart-as datos de


entrada adicionales. Detrás la carta fijada operación es una carta de Gantt que traza el requisito de
la capacidad para un producto en dos
R e q u i s i t o s de proceso del CUADRO 13.5
Operación Tiempo de Tiempo de Tiempo por Planeamiento
Parte Departamento (en orden) Tamaño pasada
(minuto)
disposición parte
(minuto) (minuto) Plazo de
de obtención
A 2 1.00 20.00 0.05 1.00 0.10 1.00
1 2.00 20.00 0.10 1.00 0.15 1.00
B 1 1.00 40.00 0.20 1.00 0.23 1.00
2 2.00 40.00 0.05 0.50 0.06 1.00
Production and Manufacturing 13-21

Requisitos del plan 13.6 y de la capacidad de la producción del


CUADRO

Plan de la producción para A


Plan de la producción para B

Horas totales necesarias para A


Horas totales necesarias para B
Total
Departamento 1 (los 70%)
Departamento 2 (el 30%)

Departamento 1, producto A
Departamento 1, prcduct B
Departamento total 1
Departamento 2, producto A
Departamento 2, producto B
Departamento total 2

Departamento 1, producto A
Departamento 1, producto B
Departamento total 1
Departamento 2, producto A
Departamento 2, producto B
Departamento total 2

dimensiones - centro de trabajo en el y-axis contra tiempo en el x-axis. El


plan de la producción se puede entonces convertir para demostrar el período
en el cual la capacidad será requerida. Este método es apropiado cuando las
variaciones de la mezcla de la demanda y/o del producto se juntan con
plazos de ejecución de producción relativamente largos. Para el ejemplo
anterior, si se da que cada operación tarda un período para realizarse
(llamado el plazo de ejecución del planeamiento), después los requisitos de
la capacidad mirarán según las indicaciones del cuadro 13.6.

La técnica de CRP es similar a la técnica de los perfiles del recurso,


salvo que utiliza los datos del MRP, explica trabajo en curso, y planea
además para las piezas de servicio. Esta técnica es más conveniente para los
propósitos de planeamiento a corto plazo. Las técnicas finitas del
cargamento incorporadas a MES substituirán eventual el método de CRP.

Planifi cación para el largo plazo -

El objetivo del planeamiento de capacidad a largo plazo es esencialmente


estratégico. Las variables de decisión dominantes incluyen la localización,
tamaño y tecnología de instalaciones, y la sincronización de las decisiones
de inversión para la extensión de la capacidad así como el reemplazo del
equipo. Otras decisiones importantes que llevan sobre
capacidadplaneando para el largo plazo incluir las
sociedades para el desarrollo de tecnología, el diseño
del sistema de distribución, y la opción de la base y de
los surtidores de fuente. Dado el alcance enorme y las
incertidumbres implicados en el planeamiento de
capacidad de largo plazo, describiremos solamente
tres acercamientos que se han utilizado para modelar
este problema. Los acercamientos son programación
dinámica, programación estocástica, y juego -
modelos teóricos fijados en el marco de la economía
de la organización industrial. Los recientes
desarrollos en el área del diseño de la cadena de
13-22 Managing the Business Function

suministro no se cubren en esta lista. Los factores y


las técnicas que son importantes para las decisiones
de planeamiento de largo plazo de capacidad (y que
no se han cubierto) incluyen incentivos fiscales, la
disposición gubernamental, leyes internacionales, y el
análisis de inversión de proyectos bajo
incertidumbres.

El acercamiento de la programación dinámica


En este acercamiento, la demanda se da como función determinista o como al
azar del tiempo, y los costes de la planta se dan en función de tamaño y de
tiempo. Las incertidumbres tecnológicas se pueden incorporar a los modelos, y
un factor de descuento se puede utilizar para evaluar diversas estrategias de la
extensión. Las decisiones son cuándo invertir y en qué magnitud. La
compensación básica está entre la reducción adentro por el coste unitario de
capacidad (debido a las economías a escala) y de tener exceso de capacidad.
Las soluciones de la forma cerrada para el problema de extensión de capacidad
están disponibles para las funciones simples de la demanda y de coste. El
acercamiento llega a ser de cómputo intensivo con un número cada vez mayor
de plazos, con un número más grande de productos así como localizaciones, y
con el modelado de incertidumbres en la tecnología.

Programación estocástica
En este acercamiento, el modeler evalúa estrategias de la extensión bajo
panoramas múltiples. Considerar, por ejemplo, un dos-two-period, solo
problema del planeamiento de capacidad del recurso. La capacidad requerida
en el primer período es 100. Los requisitos de la capacidad en las segundas
partes pueden ser 100 en (l) el panorama bajo de la demanda con la probabilidad
pL o 200 en el alto (h) panorama de la demanda con la probabilidad pH. La
demanda en las segundas partes será sabida en el final del primer período. Hay
dos tecnologías. La tecnología 1 (2) se puede instalar en múltiplos de la
capacidad de 1 0 0 (200) y cada unidad de 1 0 0 (200) cuesta $1000 ($1500). Dejar X;
1, i = 1.2 sea las unidades del número entero de tecnología que instalé en el
primer período, y 27, i = 1 . 2 ; j = L, H, sean las unidades del número entero de
tecnología que instalé bajo panorama j en las segundas partes. El objetivo es
reducir al mínimo el coste previsto total en los dos períodos, y nos dan que toda
la demanda tiene que ser cubierta. Entonces el problema de la optimización se
puede escribir como se muestra abajo.

Minuto 1 0 0 0 X I I + X 2 1 1500 + p L 1 0 0 0 XI2L + PH1000 XI, H + pL1500 X22L + pH1500 X, 2H

conforme a
Primera demanda del período: 100 X11 + 200 X 21
1
Demanda baja de las segundas partes X11 100 + 200 X
21 + 100 XI2L + 200 1
(l): X22L
Alta (h) demanda de las segundas partes: 100 X11 + 200 X , 1 + 100 X12H + 2
200 X22H
La solución óptima es invertir en una unidad-de la tecnología 1 del primer
período si pL 0.5 y en una unidad de la tecnología 2 de otra manera. Hay un
número de ventajas al usar este acercamiento: el arsenal entero de la
programación matemática está disponible para modelar los apremios así como .
dinámica y para elegir las funciones objetivas. La reacción de la competición se
puede considerar en el modelo así como impuestos, subsidios, y la regulación.
Este acercamiento para el planeamiento de capacidad se ha utilizado en varias
industrias, tales como las utilidades eléctricas, exploración petrolífera, la
industria del PVC, y varias otras industrias de proceso.
Production and Manufacturing 13-23

Juego - acercamiento teórico


El planeamiento de capacidad de largo plazo necesitaría incluir muchos factores
adicionales tales como comportamiento con derecho preferente, reacción
competitiva a los cambios de la capacidad, y el impacto en la cuota de mercado.
Los modelos teóricos del juego se pueden utilizar para entender estas ediciones
mejor. Una introducción al tema se puede encontrar en Lieberman [19$7] y a
las ideas de modelado en Tirole [1990].
En el cierre de esta sección en el planeamiento de capacidad de largo plazo, es i
estrategia de la capacidad que es la base de puestas en práctica (JIT) justo a tiemp
[Shingo, 1989], perdida tiempo de trabajo se considera una de las siete basuras c
que las máquinas, en vez de la gente, esperan. Mientras que esta estrategia subra
también va de común acuerdo con el resto de la estrategia de JIT, tal como maes
en el diseño y la producción de máquinas. Más información sobre estrategia de
obtener de Hill [1993].
Definición de términos
Capacidad calculada de un centro de trabajo: Iguala la
capacidad clasificada multiplicada por la utilización, la
eficacia, y la activación de ese centro de trabajo.
Capacidad: El índice de producción máximo que se puede sostener
durante un periodo de tiempo dado con cierta mezcla del
producto.
Gerencia de la capacidad: Asignación y gerencia de recursos.
Planeamiento de capacidad using los factores totales (CPOF), las
cuentas de la capacidad, los perfiles del recurso, y el
planeamiento de requisitos de capacidad(CRP): Cuatro
técnicas a medio plazo del planeamiento de capacidad
sugeridas en el marco de planeamiento de recurso de
fabricación.
Detrás carta fijada operación: Una carta de Gantt que traza el
requisito de la capacidad para un producto con el centro de
trabajo en el y-axis y el tiempo en el x-axis.
(También llamado teórico, nominal, o colocándose) capacidad
clasificada de un centro de trabajo: Lo contrario del tiempo
de transformación medio de una unidad de trabajo en ese
centro de trabajo.
Centros de trabajo: Las agrupaciones apropiadas de las máquinas que
forman la base para el análisis de la capacidad.

Referencias
Bitran, G.R. y Morabito, redes de espera abiertas del R.: modelos
de la evaluación de funcionamiento para los sistemas de
fabricación discretos, golpecito. Operat. Mgt., 5 (2): 163-193,
1996.
Blackstone, J.H., gerencia de la capacidad del Jr., al sudoeste, Cincinnati,
OH, 1989.
Buzacott, J.A. y Shanthikumar, modelos estocásticos del J.G. de los
sistemas de fabricación, Prentice Pasillo, acantilados de Engle-
wood, NJ, 1993.
Hax, A.C. y Candea, producción y gerencia de inventario, Prentice
Pasillo , acantilados de Englewood, NJ, 1984 de la D.. Colina,
estrategia de la fabricación del T.: Texto y casos, 2do ed., Richard D.
Irwin, rebabas Ridge, IL, 1993. Li, S. y Tirupati, problema de
extensión de capacidad dinámico de la D. con los productos
múltiples: selección de la tecnología
y sincronización de las adiciones de la capacidad, Operat. Res., 42 (5):
958-976, 1994.
Lieberman, estrategias del M.B. para la extensión de la capacidad, Sloan
Mgt. Rev., verano: 19-27, 1987.
Luss, investigación de operaciones del H. y problemas de extensión
de capacidad: un examen, Operat. Res., 30 (5): 907-945,
1982.
13-24 Managing the Business Function
Malcolm, S.A. y Zenios, optimización robusta del S.A. para la
extensión de la capacidad de los sistemas eléctricos bajo
incertidumbre, J . Operat. Res. Soc., 4 5 ( 9 ) : 1040-1049, 1994.
Ross, S.M.. Un curso en Simulation, Macmillan, Nueva York, 1990.
Shingo, S.. Un estudio del sistema de producción de Toyota,
prensa de la productividad, Cambridge, MA, 1989. Tirole,
J.. La teoría de la organización industrial, prensa del MIT,
Cambridge, MA, 1990.

Información adicional
el acercamiento programado para solucionar problemas de
Para otros detalles en el selección y de capacidad de la tecnología, el lector es Li y T
planeamiento de requisitos de [1994]. Las referencias y otros detalles con respecto a
capacidad y para otras programación estocástica para la extensión de la capac
definiciones de la capacidad ver encontrar en Malcolm y Zenios [1994].
13.4 Inventario
Steven Nahmias
Los inventarios son de interés en muchos niveles de
nuestra economía. Para ser minoristas competitivos
debe mantener la acción de los artículos exigidos por los
consumidores. Los fabricantes requieren inventarios de
materias primas y trabajan en proceso para guardar el
funcionamiento de las líneas de montaje. Los inventarios
de recambios deben estar disponibles en los centros de la
reparación para el mantenimiento y la ayuda de equipo.
En un nivel macro, los inventarios se utilizan para medir
la salud de la economía: inventarios más grandes
significan generalmente una retardación de la actividad
económica.
¿Por qué es la gerencia de inventario tan vital? Porque
la inversión en inventarios en los Estados Unidos es
enorme. En fecha abril de 1997, los inventarios de
negocio totales en los Estados Unidos eran $1.02 trillones
abarcados del 44% que fabricaba, de la venta al por
menor del 31%, y de la venta al por mayor del 25%.
(Fuente: LOS E.E.U.U. Ministerio de datos del
Comercio.) La gerencia de inventarios eficiente es
claramente una principal prioridad en nuestra economía
competitiva. La gerencia de inventario es una de las
áreas más acertadas del uso de la investigación de
operaciones. Por ejemplo, major los sistemas de armas
en los militares, digno de centenares de mil millones de
dólares, se han manejado con éxito using los modelos
matemáticos sofisticados [Muckstadt, 1974]. Los
minoristas emplean sistemas en grande del almacenaje y
de recuperación de información con intercambio de datos
electrónicos para guardar lengüetas cercanas en
patrones de los niveles de inventario y de compra del
consumidor.
Esta sección es una breve descripción de los modelos y
de los métodos para manejar inventarios cuando las
características siguientes están presentes. Hay una
demanda o una necesidad del inventario, que los mayo o
mayo no ser sabido por adelantado. Hay una
oportunidad de llenar el inventario sobre una base en
curso. Finalmente, hay costes de la contabilidad
asociados a los varios aspectos del proceso de la
gerencia de inventario que puede ser medido o ser
estimado.
Production and Manufacturing 13-25

Fundamentales
Comencemos repasando las piedras angulares del
modelado de inventario (aquí, el término modelo
significa una representación matemática de un sistema
físico). En el contexto del control de inventario, el
propósito de un modelo es contestar a dos preguntas:
cuando si se pone una orden (o se inicia la producción) y
cómo es grande si es. Diversas reglas del control son
apropiadas en diversas circunstancias, dependiendo de
varios factores. Estos factores incluyen el tipo de
inventario, la motivación para llevar a cabo el
inventario, y las características físicas del sistema.
Los inventarios se pueden clasificar en muchas
maneras diferentes. Uno se basa en la orden cada vez
mayor de de valor añadido. Esta clasificación, apropiada
en contextos de la fabricación, da la clasificación
siguiente (enumerada en la orden de de valor añadido):

1. Materias primas
2. Componentes
3. Trabajo en proceso
4. Mercancías Finished
Otros sistemas de clasificación pudieron ser apropiados
en otros contextos. Para entender a la gerencia de
inventario, debemos entender la justificación económica
subyacente para los inventarios de la tenencia. Algunos
de éstos son

1. Economías a escala. Cuando los costes fijos substanciales


acompañan un relleno, es económico producir en
porciones grandes. Como vemos más adelante, la
compensación entre los costes fijos y la tenencia
cuesta a formas la base para el modelo de EOQ
(cantidad de orden económica), que sí mismo es la
base para virtualmente todo el modelado de
inventario.

2.Incertidumbres. Varias incertidumbres dan lugar a incentivos para mantener inventarios. El más
importante es incertidumbre de la demanda. En la mayoría de los contextos, la demanda no se
puede predecir exactamente, y los inventarios proporcionan un almacenador intermediario contra
incertidumbre de la demanda. Otras incertidumbres relevantes incluyen la incertidumbre de la
fuente, la incertidumbre en plazos de ejecución del relleno, incertidumbres en costes, y el valor de
las incertidumbres en el futuro del inventario.

3.Especulación. El inventario de la tenencia en anticipación de una subida de su valor o de una


escasez de la fuente es un ejemplo del motivo especulativo. Por ejemplo, la plata es un requisito
para la producción de película fotográfica. Los productores importantes, tales como Kodak,
estaban en una desventaja competitiva cuando los precios de plata se levantaron rápido en el
final de los 70.
4. Transporte. Con el advenimiento de la economía global, las firmas son que producen y de
comercializaciones de productos por todo el mundo. Un resultado es inventarios en tránsito o de
la tubería substanciales. Para reducir inventarios de la tubería, algunas compañías eligen localizar
las instalaciones industriales nacionalmente aunque los costes laborales pueden ser más altos en los
E.E.U.U. que en ultramar.
5. El alisar. Debido a los apremios de la capacidad de producción, tienen sentido de construir
inventarios en anticipación de un fuerte aumento en demanda. Muchos minoristas hacen la mayor
parte de su negocio durante la estación de día de fiesta, por ejemplo. Consecuentemente, las
órdenes a los fabricantes aumentan dramáticamente antes del extremo del año. Los fabricantes se
deben preparar para esta oleada en demanda.
13-26 Managing the Business Function

Características de los sistemas de inventario


Las asunciones una hacen sobre las características subyacentes del sistema determinan la complejidad del
modelo resultante. Estas características incluyen

· Demanda
· Costes
· Intervalos de la revisión
· Plazos de ejecución
· Tratamiento de exceso de la demanda
· Cambios en un cierto plazo
· Grados múltiples
· Interacciones del artículo

repasar breve los casos mas comunes tratados.

Demanda
El caso más simple es cuando demanda ser-is-known y constante. Es decir cuando puede ser predicho
exactamente y el número de unidades consumidas es el mismo cada período. La demanda constante
sabida es raramente el caso, pero puede ser una aproximación razonable. Hay muchas maneras de relajar
esta asunción, pero dos son los más importantes. Uno es asumir que la demanda está sabida, solamente
cambio en un cierto plazo. Esto se conoce como demanda no estacionaria y es apropiado si hay
variaciones estacionales, tendencias, o crecimiento significativas. El segundo es tener en cuenta la
incertidumbre de la demanda. En este caso, la demanda se asume para ser al azar (o
estocástica). Los modelos de inventario estocásticos se basan en una distribución de probabilidad
subyacente de la cual se extraigan las realizaciones de la demanda. Esta distribución se pudo estimar de
una última historia de observaciones o del juicio de expertos. En la mayoría de los ambientes de la vida
real, el nonstationarity y la incertidumbre están probablemente presentes hasta cierto punto. Poco se sabe
sobre ocuparse de estas fuentes simultáneas o de la variación, sin embargo.

Costes
Cómo los costes se determinan también desempeña un papel principal en la determinación de la
complejidad del modelo resultante. Los costes se pueden clasificar en las categorías amplias siguientes:
pedir los costes, llevando a cabo costes, y costes de la pena. Estas categorías incorporan la mayor parte de
los costes uno encuentran en la práctica. Consideremos cada uno alternadamente.
Production and Manufacturing 13-27

Los costes de la orden son todos los costes que dependen de la cantidad pedida o producida. La asunción más
común es que se fija y los componentes variables. Es decir, el coste de pedir las unidades de Q, e.g., C (Q), es

C (Q) =0 si Q=O C (Q) =K+cQifQ>O

Aquí K es el coste fijo o el coste de disposición y c es el coste marginal de cada unidad. Un orden-order-
cost más complejo funciona resultado cuando, por ejemplo, el surtidor ofrece descuentos de cantidad.
Modelos más simples no hacen caso de costes fijos.
La tenencia cuesta, también conocido como costes que llevan, es todos los costes que acrecientan como
resultado de inventario de la tenencia. Los costes de la tenencia se componen de varios componentes. Éstos
incluyen los costes de:
1. Abastecimiento del espacio físico para almacenar el artículo
2. Impuestos y seguro
3. Fractura, desperdicios, deterioración, hurto, y obsolescencia
4. Coste de oportunidad de la inversión alternativa
En la mayoría de los casos, el artículo pasado es el componente más significativo del coste de la tenencia. El
dinero atado para arriba en inventarios se podía invertir de otra manera a otra parte en la firma. Esta vuelta
podía ser absolutamente substancial y se relaciona con las medidas financieras tales como el coste de
capital, la tarifa del cañizo para los nuevos proyectos, y la tasa de rendimiento interna. Cuando los niveles de
inventario cambian continuamente, llevar a cabo costes puede ser difícil calcular, puesto que también están
cambiando continuamente.
La pena cuesta resultado del tener acción escasa para cubrir una demanda cuando ocurre. Los costes de la
pena incluyen costos de la contabilidad cuando se deja pendiente un pedido exceso de la demanda, beneficio
renunciado cuando se pierden exceso de las demandas, y pérdida posible de voluntad del cliente. El
componente pasado es extremadamente importante y difícil medir. Por ejemplo, la pérdida de voluntad podía
afectar a la corriente futura de la demanda del producto.

Intervalos de la revisión
El intervalo de la revisión corresponde a los tiempos que los niveles de inventario se comprueban y que
reordenan las decisiones tomadas. La revisión periódica significa que la oportunidad de poner órdenes ocurre
solamente en los puntos discretos a tiempo. Hoy, muchos sistemas son revisión continua, así que significa que
las transacciones están divulgadas mientras que ocurren. Éste es el caso, por ejemplo, con los exploradores
de codigo de barras que transmiten la información del punto de venta a una computadora centralizada. Los
modelos de inventario matemáticos se han desarrollado para ambos casos.

Plazos de ejecución
El plazo de ejecución es el tiempo que transcurre del punto que una orden está puesta (o se inicia la
producción) hasta que llegue la pedido (o se termina la producción). La asunción más simple es que el plazo
de ejecución es cero. Esto puede sonar poco realista, pero es apropiado en algunas circunstancias. Cuando
los períodos de revisión son largos y el plazo de ejecución del relleno es menos que un período de revisión, el
plazo de ejecución cero presuntuoso es razonable. En la mayoría de los ambientes, sin embargo, el plazo de
ejecución es substancial y debe be_included en la formulación del modelo. En estos casos, los plazos de
ejecución se asumen casi siempre para ser fijados y de ser sabido. Sin embargo, adentro
muchos casos allí son incertidumbre substancial en el plazo de ejecución. Matemáticamente, _ al azar de los plazos
de ejecución el actual muchas dificultades, así que los usos del mundo real prácticos permiten raramente ellos.

Tratamiento de exceso de la demanda


Como demanda anterior, exceso conocida puede dar lugar a pedidos pendientes o a ventas perdidas. Otra
posibilidad es el dejar pendiente un pedido parcial, donde se dejan pendiente un pedido algunas demandas y
se pierden algunos. Cuando se dejan pendiente un pedido exceso de las demandas, los costes se pueden
cargar de varias maneras. El más común es un coste de una sola vez para cada unidad

de la demanda sin llenar. En algunas circunstancias, es más apropiado utilizar


un coste time-weighted del pedido pendiente. Éste pudo ser el caso cuando el
artículo se requiere en otro proceso.
Cambios en un cierto plazo
13-28 Managing the Business Function

Cambio de algunos inventarios en un cierto plazo. Un ejemplo es artículos


perecederos con una fecha de vencimiento sabida. Los ejemplos del perishables
incluyen los alimentos procesados, la película fotográfica, y la sangre humana. En
estos casos, la utilidad de un artículo es esencialmente constante hasta que
expire, en cuya hora la utilidad cae a cero. Una situación algo diferente ocurre
cuando una proporción fija del inventario se pierde cada período debido a los
desperdicios, a la evaporación, o al decaimiento radiactivo. Esto se conoce como
decaimiento exponencial y puede ser una aproximación razonable del caso
perecedero de una fijo-fixed-life más compleja. Con el crecimiento del sector de
alta tecnología de la economía, la obsolescencia se ha convertido en un problema
más significativo. En este caso el inventario no está cambiando, pero el ambiente
es. El beneficio neto, de que los artículos es no más útil, es igual, sin embargo.

Grados múltiples
En un sistema integrado grande del inventario-inventory-control, es común para
que los artículos sean almacenados en las localizaciones múltiples. Inventario del
almacén de los minoristas en los centros de distribución regionales (DCs) antes
de enviar a los distribuidores al por menor. Puede haber varios niveles de
localizaciones de almacenaje intermedio entre el productor y el consumidor. Los
usos militares chispearon el interés original en estos sistemas supuestos del
multiechelon. La inversión en recambios en los militares es enorme,
posiblemente tan arriba como $1 trillones mundiales. El sistema de apoyo del
material incluye tanto como tres niveles o más. Con el advenimiento reciente de
IED (intercambio de datos electrónicos), el interés en el manejo de sistemas de
fuente seriales es mayor que nunca. Estos sistemas se conocen como "cadenas
de suministro". La identificación del fenómeno inusual tal como el efecto del
bullwhip (que corresponde a la variación cada vez mayor de órdenes como una se
mueve desde puntos de la demanda a los grados intermedios a producir
instalaciones), ha contribuido al interés reciente entre académico y médicos en
la gerencia de la cadena de suministro.

Interacciones del artículo


Virtualmente todos los sistemas de inventario del mundo real requieren la
gerencia simultánea de artículos múltiples. No es anormal tener centenares de
millares de SKU (unidades de custodia comunes) en un sistema. A menudo, las
interacciones entre los artículos se presentan que no pueden ser no hechos caso.
Por ejemplo, si los artículos compiten para el espacio o el presupuesto, los
apremios explícitos que expresan estas limitaciones deben ser incluidos en el
análisis. En la venta al por menor, los substitutos y los complementos
económicos son comunes. Los perritos calientes y los bollos del perrito caliente
son un ejemplo de complementos, mientras que las hamburguesas contra los
perritos calientes son un ejemplo de substitutos. Las interacciones del artículo
(tales como éstos) son difíciles de modelar.

El modelo de EOQ
El EOQ es el modelo de control matemático más simple de inventario, con todo
es notable robusto. La ley de la raíz cuadrada que resulta aparece con
frecuencia en ajustes más complejos. Las asunciones bajo las cuales el modelo
de EOQ es exacto son
• Se sabe la demanda y constante. La tarifa de demanda es unidades de X por
tiempo de unidad.
• Los costes se determinan solamente contra la tenencia, en $h por él se
sostuvieron por tiempo de unidad, y ordenar en K + CY por la pedido
positiva de las unidades de y puestas.
• El objeto es encontrar una política que reduzca al mínimo los costes medios por
él tiempo.
¿Según lo observado arriba, el objetivo del análisis es contestar a las
preguntas (1) cuando debe una orden ser colocado? ¿y (2) para cuánto? Resulta
Production and Manufacturing 13-29

que la política óptima es independiente del coste el ordenar marginal, C.. ¿Por
qué está esto tan? Sobre un horizonte infinito, todas las políticas factibles deben
pedir exactamente la demanda. Esto será pagado para en la independiente de la
tarifa Xc de la política del relleno.
13-30 Managing the Business Function

Asumir depone
solamente
claramente
cero, uno momento
cuando el que
un coste nivelel
más
(y recibe) plazo
de
alto
una detenencia
de la
orden. ejecución
inventario deina.
on-hand
Suponerdel laorden
es
esta orden
cero. es cero. En
En elCualquier
inventario eseestrategia
otra caso,
on-hand unoresultaría
llena la
instantáneo acción
golpea

CUADRO 13.2 niveles de inventario para el modelo de


EOQ.
está para 5 unidades. Esto da lugar a un perfil del diente de sierra para el inventario on-hand según lo representado en fig. 13.2. Notar de fig. 13.2 que
el tiempo entre la llegada de órdenes sucesivas es Q/X.. Además, el nivel de inventario on-hand medio es Q/2.. De estas observaciones solamente,
una puede derivar la fórmula de EOQ.
El coste de disposición se contrae una vez cada ciclo. De fig. 13.2 está claro que la longitud de un ciclo aumenta mientras que Q aumenta, de modo
que el coste unitario medio de la disposición tiempo deba ser una función decreasing del Q.. El coste unitario medio de la disposición
tiempo es K dividida por la longitud de ciclo, QlX, dando e l A l Q..
El coste unitario medio de la tenencia tiempo es los tiempos del nivel de inventario medio que la tenencia costó la tarifa, que da hQ/2.. La
solución óptima es encontrada distinguiendo índice de inteligencia + h Q / 2 con respecto a Q y fijó la expresión
resultante a cero para encontrar el valor de reducción al mínimo del Q..
El resultado es la fórmula simple de EOQ dada cerca

Esta fórmula fue descubierta en 1915 por Ford Harris, ingeniero con el Westinghouse Corporation. Asombroso, después de más de 80 años y de
muchos millares de papeles técnicos en teoría de inventario, esta fórmula sigue siendo el estándar en muchos sistemas de control comerciales de
inventario. Es asombrosamente robusta. Un error en el tamaño de porción o en la valoración de los parámetros del coste da lugar a penas
perceptiblemente más pequeñas en el coste anual. Por ejemplo, si uno está utilizando mucho el tamaño el 50% más grande que el óptimo, el coste
anual es solamente 8.33% más altos que el óptimo.

Hay varias extensiones relativamente directas al modelo básico. Éstos incluyen (pero no se limitan) (1) un plazo de ejecución positivo de la
orden, (2) una tarifa de producción finita, (3) los descuentos de cantidad, (4) los apremios, y (5) dejando pendiente un pedido.
En la opinión de este escritor, las dos generalizaciones más importantes del modelo básico de EOQ están a la demanda no estacionaria y a la
demanda al azar. Una breve descripción de los resultados principales en cada caso sigue.

Nonstationarity
Nonstationarity significa que las demandas están cambiando en un cierto plazo. La manera más fácil de echar un problema no estacionario está
como revisión periódica. Eso significa que los niveles de ese inventario están repasados solamente al principio del en-in-time discreto de los puntos,
llamado los períodos. Toda la demanda se asume para ocurrir en un punto dentro de un período, y los costes se determinan en un punto en el período.
--
Suponer que las demandas durante los períodos próximos de n son constantes sabidos. Como con el modelo de EOQ, asumir que los costes están
cargados contra la tenencia y la disposición solamente. La forma de la política óptima de la orden es fundamental diferente del EOQ. Encontrar
una política óptima depende eficientemente del resultado siguiente:

La política óptima es una política exacta de los requisitos, es decir, en cualquier período en el cual se ponga una orden, está exactamente la suma
que siguen habiendo el tamaño de esa orden de los períodos próximos de k de demanda donde 1 número de S k de períodos en el horizonte.

Este resultado significa que una política óptima está especificada totalmente
por los períodos en los cuales el ordenar ocurre. La programación dinámica
delantera o posterior se puede utilizar para encontrar las políticas óptimas para
incluso los horizontes de planeamiento largos muy eficientemente. La demanda
no estacionaria se presenta en varios contextos. Hay muchas situaciones donde
están relativamente fiables (así que aleatoriedad las demandas no es una
edición), pero hay picos y valles anticipados en el patrón próximo de la demanda.
Ésta sería la caja, por ejemplo, para un artículo al por menor alto estacional. Los
nonstationarities significativos en demanda también son comunes en sistemas del
MRP (planeamiento de requisitos materiales). Incluso cuando las demandas del
Production and Manufacturing 13-31

artículo de extremo son relativamente lisas, los patrones de la demanda para las
asambleas y los componentes de nivel inferior pueden ser absolutamente
aterronados.

Aleatoriedad 1: El modelo de Newsvendor


Otra extensión fundamental del modelo de EOQ está al caso de la incertidumbre
de la demanda. La incertidumbre en demanda requiere fundamental una manera
diferente de mirar el sistema. Virtualmente todos los modelos de inventario
estocásticos encuentran políticas para reducir al mínimo costes previstos. El uso
del valor previsto como el operador apropiado se puede justificar por la ley de
grandes números. La ley de grandes números dice que (áspero) que la media
aritmética de muchos extrae de una población fija crece eventual cerca del
valor previsto de la población. En el contexto del inventario, eso sugeriría que el
valor previsto sea apropiado cuando el proceso del relleno está en curso.
Eligiendo una política para reducir al mínimo contaba con los costes, uno se
garantiza para reducir al mínimo costes medios observados durante muchos
períodos de planeamiento. Para las decisiones paso a paso del relleno, la
conveniencia del criterio del valor previsto no está ciertamente como
claramente.
Pues el modelo de EOQ es la base para todos los modelos de inventario
deterministas, está tan el modelo del vendedor de las noticias ( original "vendedor de
periódicos
") la base para todos los modelos de inventario estocásticos. La situación
es exactamente ésa experimentada por un vendedor de las noticias. El producto
fallece rápidamente; es decir, puede ser utilizado para satisfacer la demanda
por un solo período solamente. Una decisión de la compra se debe tomar al
principio de un período de planeamiento, y la demanda durante el período es un
extraer de una distribución de probabilidad sabida. Si se asume que una
distribución de probabilidad sabida de la demanda es razonable si hay una
última historia de las observaciones de la demanda durante las cuales el patrón
de la demanda ha sido estable. De esta historia, uno puede estimar la forma y los
parámetros de la distribución de demanda.
Hay varias maneras una pudo desarrollar una estructura de coste para este
sistema, pero el más fácil y el más intuitivo es el siguiente. Hay dos maneras
una puede errar: pidiendo demasiado o pidiendo demasiado poco. Pedir
demasiado significa que uno paga los artículos que no venden. Pedir demasiado
poco significa que exceso de las demandas son incumplidas, y los beneficios
renunciados. Supongamos que el coste de cada unidad comprada y no vendida es
co (para el excedente de mercancías costado) y el coste de cada de exceso de la
demanda no llenada es co (para el coste menor de edad). Además, asumir que la
función de distribución acumulativa (cdf) de la demanda en un período es F (t).
La solución al problema del vendedor de las noticias resulta ser
asombrosamente simple. La cantidad de la orden, Q, que reduce al mínimo los
costes previstos de excedente de mercancías y menor de edad para el período
soluciona

F (Q).
c +c
u0

El lado derecho de esta ecuación se conoce como el cociente crítico. Observar


que, mientras los costes menor de edad y del excedente de mercancías sean
positivos, el cociente crítico debe estar entre cero y uno. Cómo es difícil esta
ecuación es solucionar depende de la complejidad de la distribución de
demanda. Sin embargo, puesto que el cdf es una función no decreciente,
sabemos que esta ecuación tendrá siempre una solución (mientras la
distribución es continua). Los programas de hoja de balance populares, tales
como Excel, incluyen lo contrario de las distribuciones mas comunes, haciendo
esta ecuación fácil solucionar en esos casos. Bajo demanda normalmente
distribuida (que sea una asunción muy común en la práctica), la solución óptima
13-32 Managing the Business Function

tiene la forma

Q=6z+µ,
Production and Manufacturing 13-33

donde y está a, respectivamente, el medio de población y la desviación estándar y el z es


el valor normal de la unidad que corresponde a una cola izquierda igual al cociente
crítico.
Aunque el modelo del vendedor de las noticias sea solo período solamente, la forma de
la solución es exactamente igual cuando la acción se puede llevar a partir de un período
al siguiente y hay infinitamente muchos períodos que permanecen en el horizonte de
planeamiento. La única diferencia es que el excedente de mercancías y los costes menor
de edad se deben interpretar diferentemente. Mientras no haya coste fijo de la orden, los
plazos de ejecución se pueden incorporar en el análisis de una manera relativamente
directa también. Si el plazo de ejecución es L períodos, después la orden hasta nivel es
encontrada invirtiendo L + 1 circunvolución del doblez de la sola distribución de demanda
del período. Cuando un valor de salvamento es igual incluido al coste de compra, la
solución del horizonte finito puede ser encontrada solucionando una serie de problemas
del vendedor de las noticias.

Aleatoriedad 2: El tamaño de porción reordena el modelo del punto


El modelo del vendedor de las noticias del multiperiod de la revisión periódica es mucho
más complejo si uno incluye un coste fijo de la orden. Puesto que los costes fijos son
comunes en la práctica, un modelo heurístico de la revisión continua (es decir,
aproximado) es mucho más popular. La revisión continua significa que el nivel de
inventario está sabido siempre. Mientras las demandas no ocurran en bulto, uno tiene la
oportunidad de poner una orden cuando el nivel de inventario golpea especificado
reordena llano, dice el R..
Suponer que hay un plazo de ejecución positivo
de la orden y la demanda durante el plazo de
2X ejecución es una variable al azar, D, con la
Q=} función de distribución acumulativa F (t). Como
anterior, dejar X ser la tarifa de demanda
prevista. Se asume la estructura de coste
siguiente: ordenando en K + la calidad de copia por la orden positiva del tamaño Q, p por
unidad de demanda reservada, y h por unidad se sostuvieron por tiempo de unidad. La
política es cuando el nivel de inventario golpea R que una orden del tamaño Q se pone.
Un análisis heurístico de este sistema lleva a los valores óptimos de Q y de R que
solucionan simultáneamente las dos ecuaciones siguientes:
(K+ pn (R) h

1-F (R)=Q~ .

El término n (R) se conoce como el integral de la pérdida. Para las demandas normales,
se tabula esta función, pero en general este término puede ser incómodo computar. Varios
investigadores han recomendado las aproximaciones que dan buenos resultados y evitan
el cálculo del integral de la pérdida. El más simple es aproximar Q por el EOQ, que da
resultados bastante buenos en la mayoría de los casos. Si se da Q , encontrar R es
equivalente a solucionar un problema del vendedor de las noticias.
Porque es a menudo difícil estimar el coste del pedido pendiente, muchos usuarios
prefieren especificar porcentajes de disponibilidad en lugar de otro. El porcentaje de
disponibilidad se puede definir de varias maneras, pero el más común es el porcentaje de
las demandas que se pueden cubrir de la acción. Esto -también se conoce como la tarifa
del terraplén. Solucionando (Q, R) los sistemas conforme a un constreñimiento en tarifa
del terraplén rinde las ecuaciones similares a ésas arriba. El nivel del reordenar es algo
más _difficult a encontrar, sin embargo, incluso si uno utiliza una aproximación simple
para 5.. Cuando un constreñimiento_ en tarifa del terraplén
se especifica, el nivel R del reordenar soluciona --

(R)= (1-R) Q
13-34 Managing the Business Function
donde
(3 es la tarifa del terraplén. Esta ecuación requiere la inversión de la función de pérdida
n (R). El de distribución normal se asume comúnmente, y las tablas se utilizan para
realizar la inversión. Un uso reciente de (Q, R) los modelos a un sistema de inventario en
grande que contiene superior a 30.000 porciones se describe en Hopp y [1997].

Notas históricas y lectura adicional


Pues un subcampo de la investigación de operaciones, inventario tiene larga historia. El modelo de EOQ
[Harris, 1915] precede la mayoría del formal O de las actividades por casi 30 años. El origen del modelo
del vendedor de las noticias es confuso, pero aparece hasta la fecha al finales de los 40. Varios papeles
importantes aparecieron en los comienzos de los años 50, que frezaron el interés en esta área entre
académico. Éstos incluyeron los estudios de la flecha y otros [1951] y de Dvoretzsky y otros [1952a,
1952b]. El libro de Whitin [1957] era importante en el lazo de control de inventario para la economía clásica
y era probablemente el origen del (Q, R) modelo discutió aquí. La flecha y otros [1958] compiló una
colección alto - de papeles técnicos, que sirvieron como la piedra angular de la teoría matemática de
inventarios. Los resultados en el problema no estacionario determinista son debido a Wagner y a Whitin
[1958].

Para ésas interesadas en la lectura adicional, las críticas y los libros proporcionan buenas
descripciones del trabajo existente. Revisiones generales más comprensivas en modelos de inventario se
pueden encontrar en Veinott [1966] y Nahmias [1978]. Varias críticas excelentes y comprensivas se
contienen en los sepulcros del libro y otros [1993]. Hay también varias revisiones de los subcampos
particulares que pudieron estar de interés. Éstos incluyen una revisión de los modelos de inventario
perecederos [Nahmias, 1982], de los modelos de inventario reparables [Nahmias, 1981], y de los modelos de
inventario para vender al por menor [Nahmias y Smith, 1993]. Aunque sea agotado, Hadley y Whitin
[1963] todavía proporcione un resumen excelente de los modelos y de la teoría básicos. Otros textos
recomendados incluyen a Brown [1967], Silver y Peterson [1975] (programado para una nueva edición
pronto), y Nahmias [1997]. Muchos diarios técnicos incluyen los papeles en teoría y práctica de inventario.
Los diarios profesionales siguientes llevan regularmente los artículos sobre teoría de inventario:
Investigación de operaciones, ciencia de gerencia, ingeniería industrial, y logística naval de la investigación,
nombrar algunos.

Definición de términos
Modelo: Una representación matemática de un sistema físico.
Plazo de ejecución: El tiempo transcurrido del punto una orden se pone (o se inicia la producción) hasta
que llegue la pedido (o se termina la producción).
Multiechelon: Un sistema de inventario en el cual hay localizaciones de almacenaje intermedio entre el
productor y el consumidor.
Costes de la tenencia: Costes que resultan de inventario físicamente que lleva. El componente principal
es el coste de oportunidad de la inversión alternativa.
EOQ: Cantidad de orden económica dada por la fórmula bien conocida de la raíz cuadrada.

Referencias
Flecha, K.A., Harris, T.E., y Marschak, política de inventario óptima del J., Econometrica, 19:250 - 272,
1951. Flecha, K.A., Karlin, S.A., y bufanda, estudios del H.E. en la teoría matemática del inventario y
producción, prensa de la Universidad de Stanford, Stanford, CA, 1958.
Dvoretzky, A., Kiefer, J., y Wolfowitz, L el problema I del inventario: caso de distribuciones
sabidas de la demanda, Econometrica, 20:18.7 - 222, 1952a.
Dvoretzky, A., Kiefer, J., y Wolfowitz, J.. El problema II del inventario: - caso de distribuciones
desconocidas de la demanda, Econometrica, 20:450 - 466, 1952b. -
Harris, operaciones y coste, gerencia de fábrica Series, Shaw, Chicago, 1915 del F.W..
Hopp, W.J., lancero, M.L., y Zhang, políticas de control realizables de inventario del R.Q. fácilmente,
Operat. Res., 45:327 - 340, 1997.
Muckstadt, J.A.. Un modelo para un multi-multi-item, multi-multi-echelon, sistema de inventario del
multi-multi-indenture, Mgt. Sci., 20:472 - 481, 1974.
Wagner, H.M. y Whitin, versión dinámica del T.M. de la fórmula del tamaño de porción económico. Mgt.
Sci., 5:89 - 96, 1958.
Whitin, T.M.. La teoría de la gerencia de inventario, ed del Rev.., prensa de la Universidad de Princeton,
Princeton, NJ, 1957.
Production and Manufacturing 13-35
13-36 Managing the Business Function

Información adicional
Brown, reglas de decisión del R.G. para la gerencia de inventario, Dryden, Hinsdale, IL, 1967.
Sepulcros, S.C., Rinnooy Kan, A.H.G., y Zipkin, P.H., Eds. Manuales en la investigación de operaciones y la ciencia de
gerencia, vol. 4, Elsevier Science, Amsterdam, 1993.
Hadley, G. y Whitin, análisis de los sistemas de inventario, Prentice Pasillo, acantilados de Englewood, NJ, 1963 del T.M..
Nahmias, modelos de inventario del S., en la enciclopedia de de informática y tecnología, vol. 9, Belzer, Holzman, y
Kent, Eds., págs. 447-483, Marcelo Dekker, Nueva York, 1978.
Nahmias, S. que maneja sistemas de inventario reparables del artículo: una revisión, en sistemas de control de
niveles múltiples de la producción/de inventario: Teoría y práctica, vol. 16, L. Schwarz, Ed., estudios en las
ciencias de gerencia, págs. 253-277, Holanda del norte, 1981 de TIMS.
Nahmias, teoría de inventario perecedera del S.: una revisión, Operat. Res., 30:680 - 708, 1982.
Nahmias, S. y Smith, modelos matemáticos del S.A. de sistemas de inventario del minorista: una revisión, en
perspectivas en la gerencia de operaciones, ensayos en honor de Elwood S. Buffa, Sarin, R., Ed., págs. 249-278, Kluwer
Academic, Boston, 1993.
Nahmias, producción y análisis de operaciones, 3ro ed del S.., Richard D. Irwin, rebabas Ridge, IL, 1997.
Plata, E.A. y Peterson, sistemas de la decisión del R. para la gerencia de inventario y el planeamiento de producción, 2do ed.,
Juan Wiley y Sons, Nueva York, 1985.
Veinott, A.F.. El estado de la teoría de inventario matemática, Mgt. Sci., 12:745 - 777, 1966.

13.5 Calidad
M a t t h e w P Stephens y José F. Kmec
Aunque exista ninguna definición universal aceptada de la calidad, en su calidad del sentido más amplio se ha
descrito como "conformidad a los requisitos "; "libertad de deficiencias"; o "el grado de excelencia que una cosa
posee". Tomado dentro del contexto de la empresa de la fabricación, e l n i v e l de la calidad o, más
específicamente, de la fabricación - será definido como "conformidad a los requisitos ". Esta sección se centra en
la evaluación de la calidad del producto, con el énfasis particular dirigido en los métodos estadísticos usados en
la medida, el control, y las tolerancias necesarias para alcanzar la calidad deseada. Los factores que definen
calidad del producto son determinados en última instancia por el cliente e incluyen los rasgos tales como
confiabilidad, asequibilidad o coste, disponibilidad, facilidad de manejo, y facilidad de la reparación y de la
disposición. Para asegurarse de que las metas de la calidad estén resueltas, las empresas fabriles han iniciado una
variedad de medidas que van más allá de la inspección tradicional del producto y de la custodia de registro, que,
generalmente, eran los apoyos principales de los departamentos del control de calidad por décadas. Una tal
iniciativa es gerencia de calidad total (TQM) [Saylor, 1992], que se centra en el cliente, tanto en el interior como
en el exterior la firma. Consiste en un acercamiento disciplinado using métodos cuantitativos para mejorar
continuamente todas las funciones dentro de una organización. Otra iniciativa es registro bajo ISO 9000 series
[Lamprecht, 1993], que proporciona una base para que las empresas fabriles de los E.E.U.U. califiquen sus
productos finales y procesos a los requisitos especificados. Más recientemente, el gobierno de the-U.S. ha
reconocido formalmente las firmas excepcionales a través de la concesión coveted de Malcolm Baldridge [ASQC,
1994] para de calidad superior entre las compañías de fabricación de los E.E.U.U.. Una de las estipulaciones de la
concesión es esa información receptora de la parte de compañías sobre estrategias acertadas de la calidad con
sus contrapartes de la fabricación.
Production and Manufacturing 13-37

13
12
11
10
9
8
g 7
6
5
4
3
2
1
n

Medidas
La naturaleza inherente del proceso de fabricación es variación. La variación es presente debido o a una
combinación de factores incluyendo los materiales, el equipo, los operadores, o el ambiente. La variación que
controla es un paso esencial en realizar calidad del producto. Para controlar con éxito la variación, las empresas
fabriles confían en la medida de parámetros cuidadosamente elegidos. Porque la medida del toda la población de
productos o de componentes es raramente posible o deseable, las muestras de la población son
5 6 7 8 9 10 11 12
Longitudes cifradas del Pin

CUADRO 13.3 longitudes cifradas del perno.

elegido. El grado a el cual los datos de la muestra representan a población depende en gran parte de los
artículos tales como tamaño de muestra, el método de muestreo, y variaciones dependientes del tiempo.
Los datos medidos de las muestras recogidas durante un proceso de fabricación se pueden trazar para
determinar la forma de la distribución frequenry. La distribución de frecuencia puede dar una pista
visual al promedio de proceso y a la dispersión. Este 3ultimo es - referido como a desviación estándar.
El cuadro 13.3 demuestra un diagrama de la distribución de frecuencia de 40 longitudes cifradas del perno
expresadas en millares de una pulgada sobre 1 pulgada. Así, la longitud cifrada 6 representa una longitud
real de 1.006 adentro. Para los datos demostrados, la longitud cifrada media del perno es 8.475 y la
desviación estándar es 1.585. -

De distribución normal
Aunque haya una variedad infinita de distribuciones frequenry, la variación de los parámetros medidos
encontrados típicamente en la industria fabril sigue el de la curva normal. El de distribución normal es un
diagrama acampanado continuo de la frecuencia contra un cierto parámetro del interés y es una extensión
de un histograma cuya base sea una población grande de puntos de referencias. El cuadro 13.4 demuestra
un diagrama de distribución normal sobrepuesto en un histograma. Algunas características importantes de
la curva de distribución normal son

1. La distribución es simétrica sobre el medio de población


2. La curva se puede describir por una función matemática específica del µ y de la desviación
estándar de población A. del medio de población.

Una relación importante existe entre la desviación estándar y el área debajo de la curva de distribución
normal. Tal relación se demuestra en fig. 13.5 y puede ser interpretada como sigue: 68.26% de las lecturas
(o de área debajo de la curva) estarán entre l o s l í m i t e s del ±la, 95.46% de las lecturas estarán entre los
límites de ±2a, y 99.73% de las lecturas estarán entre los límites de ±3a. La significación de esta relación
es que la desviación estándar se puede utilizar para calcular el porcentaje de la población que se cae entre
cualquier dos valores dados en la distribución. --

Control de calidad estadístico


El control de calidad estadístico (SQC) se ocupa de la colección, del análisis, "y de la interpretación de
datos para supervisar una fabricación o un proceso particular del servicio y para asegurarse de que sigue
habiendo el proceso dentro de su capacidad. Para entender capacidad de proceso es necesario a. realizar
que la variación es un fenómeno natural que ocurrirá en cualquier proceso. Las piezas aparecerán
solamente idéntico debido a la limitación del instrumento de la inspección o de la medida. Las fuentes de
13-38 Managing the Business Function

estas variaciones pueden ser el material, proceso, operador, época de la operación, o cualquier otra
variable significativa. Cuando estos factores son constante guardado, el menor de edad
CUADRO 13.4 curva de distribución normal.

-3a -2a -1a +1a +2a +3a

C U A D R O 1 3. 5 porcentajes debajo de la curva normal.

las variaciones inherentes en el proceso se llaman las variaciones naturales (u ocasión), en


comparación con las variaciones debido a las causas asignables.
Las cartas de control se utilizan para determinar cuando una variación de proceso dada está dentro
de los límites previstos o naturales. Cuando la magnitud de variación excede estos límites
predeterminados, el proceso reputa fuera de control. Las causas para las condiciones del hacia fuera-
de-out-of-control se investigan y el proceso se trae detrás en control. Las cartas de control o los
límites de control para el natural u ocasión-chance-cause variaciones se construyen basaron en la
relación entre la desviación de distribución normal y estándar de la distribución. Según lo
indicado anterior, puesto que se espera que aproximadamente 99.73% de un de
distribución normal bajen entre ±3a de la distribución, los límites de control se
establecen en X± 3a para el proceso. Por lo tanto, se espera que cualquier muestra
recogida del proceso caiga entre los límites de control o el X± 3a de los 99.73% de
proceso del tiempo. Cualquier muestra no dentro de estos límites se asume para indicar una condición
del hacia fuera-de-out-of-control para la cual se sospeche una causa asignable. -

Las cartas de control se pueden dividir en dos m o categorías: cartas de control para las variables
(características de calidad mensurables, es decir, dimensión, peso, dureza, etc.) y cartas de control
para las cualidades (esas características de calidad no fácilmente mensurables y como-as-conforming
por lo tanto clasificada o conformación, bueno o malo, etc.).

Cartas de control para las variables


¡Las cartas mas comunes usadas para las variables son! Cartas de Y y de R. Las cartas se utilizan como
par para una característica de calidad dada. Para construir las cartas de control para las variables, los
pasos siguientes pueden ser seguidos:
Manejo de la función de negocio

Definir la característica de calidad que está de interés. Las cartas de control para las variables se ocupan
de solamente una característica de calidad; por lo tanto, si se van las características múltiples del
producto del proceso a ser supervisadas, las cartas múltiples deben ser construidas.
Determinar el tamaño de la muestra (también llamada el subgrupo ). Al usar cartas de control, las
medidas o las observaciones individuales no se trazan, pero, algo, se utilizan los promedios de la
muestra. Una razón principal es la naturaleza de las estadísticas y de sus asunciones subyacentes. Las
estadísticas normales, como el término implican, asumen un de distribución normal de las
observaciones. Aunque muchos fenómenos puedan ser distribuidos normalmente, éste no es verdad de
todas las distribuciones. Una teoría estadística importante llamó el teorema de límite central indica que
la distribución de los promedios de la muestra tenderá hacia normalidad pues los aumentos del tamaño
de muestra, sin importar la forma de la población de padre. Por lo tanto, trazar promedios de la
muestra asegura un de distribución normal razonable para resolver la asunción subyacente de la
normalidad de las estadísticas aplicadas.
El tamaño de muestra (dos o más grande) es una función del coste y de otras consideraciones, tales
como facilidad de la medida, si la prueba es destructiva, y la sensibilidad required de las cartas de
control. Mientras que el tamaño de muestra aumenta, la desviación estándar disminuye; por lo tanto,
los límites de control llegarán a ser más apretados y más sensibles a la variación de proceso.
3. Para cada muestra calcular el promedio de la muestra, X, y la gama de la muestra. Para cada
muestra registrar cualesquiera ajustes inusuales (e.g., nuevo operador o problema con la materia
prima) de que puede causar una salida - condición de control.
4. Después de que hayan recogido a cerca de 20 a 30 subgrupos, calcular

where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
R=R g g

donde está el promedio de promedios, R es el promedio de gama, y g es el número de muestras o


de subgrupos.
5. Los límites de control superiores y más bajos de ensayo para la carta de X y de R se
calculan como sigue:

UCLR = X+AZR; UCLR = D4R LCLR=X-AZR; LCLR=D3R

A2, D3, y D, son constantes y son funciones de los tamaños de muestra usados.
Estos constantes se utilizan para aproximar la desviación estándar de proceso de la gama. Las
tablas de estos constantes se proporcionan en Banks [1989], De Vor y otros [1992], Grant y
Leavenworth [1988], y Montgomery [1991].
6. Trazar los promedios y las gamas de la muestra en. Y y la carta de R,
respectivamente. Se desecha cualquier punto del hacia fuera-de-out-of-control
que tenga una causa asignable (nuevo operador, etc.).
7. Calcular los límites de control revisados como sigue:

X = ~ X d R ER-ER,.
0
g-gd g-g-ga

U C L x o = X o + A a o UCLR = D 2 a o L C L x - = X o - A 6 o LCLR D , u o

El subíndice o y soporte de d para los términos revisados y desechados, respectivamente. Las cartas de control revisadas serán utilizadas para el
período próximo de la producción recogiendo las muestras de los mismos tamaños y trazando el promedio de la muestra y la gama de la muestra en
la carta apropiada. Seguirá habiendo los límites de control en efecto hasta uno
o
Límite de control superior para R
---------------- Upper
----- ----- ----- ------ ----- ----- Control Limit for X
------ ----- ----- ----- ------ ----- -----

23 4 ~ 567 -- 8 --Un límite de control más bajo para R

CUADRO 13.6 cartas de control para k y el R..

más factores en el cambio de proceso. El cuadro 13.6 demuestra cartas de control de los valores de X y de R para diez subgrupos. Cada subgrupo
contuvo cinco observaciones porque ninguna de la mentira de diez puntos de referencias fuera de límites superiores y más bajos cualquiera de control;
el proceso se señala "en control".
Las cartas de control se pueden utilizar para supervisar las condiciones del hacia fuera-de-out-of-control del proceso. Es imprescindible realizar que
los patrones de la variación según lo trazado en las cartas deben dar indicaciones claras a un proceso que se dirija hacia una condición del hacia fuera-
de-out-of-control o a uno que exhiba un patrón anormal de variaciones. Considerando que ninguÌ n punto puede caer realmente de los límites, los
patrones de la variación pueden señalar a menudo a un cierto comportamiento de proceso inusual que requiera el estudio cuidadoso del proceso.

Cartas de control para las cualidades


Para esas características de calidad se utilizan que no son - o en tales casos donde está implicada o ir-ninguno-go-no-go la cuenta de defectos de
artículos defectuosos calibradores se utilizan - cartas de control fácilmente medidas para las cualidades. Estas cartas se pueden agrupar en dos
categorías importantes:

1. Cartas para los defectives o los artículos no conformes


2. Cartas para los defectos o los nonconformities

Cartas para los artículos no conformes


Las cartas básicas en este grupo son la carta no conforme de la fracción (carta de p), carta no conforme del por ciento (carta 100p), y la
cuenta de la carta no conforme (carta de NP). El procedimiento para la construcción, la revisión, y la interpretación de las cartas de control
para las cualidades es similar a ése para y a las cartas de R. Los pasos siguientes se pueden utilizar para construir una carta de p:

1. Una vez que se ha establecido el tamaño de muestra, la fracción no conforme, p, es resuelta para cada muestra cerca

p= NP n
13-32 manejando la función de negocio

where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Production and Manufacturing 13-43

2. Después de que hayan recogido a áspero 20 a 30 subgrupos, calcular p, el


valor de la línea central, o el defectuoso de fracción medio.

_ E NP

3. Trial control limits are calculated


using:

LCL=p-

3.
4. Trazar el defectuoso de fracción para cada subgrupo. Desechan se
calculan a los subgrupos del hacia fuera-de-out-of-control que tienen
causas asignables, y los límites
revisados como sigue: In-nd

n p -Y n p d -Y n p d Po =

U C L = p o + 3 p o ( 1 - a), n

LCL = p o -3Po ( Yo-I-Po) n

5. Si el límite de control más bajo es un número negativo, se fija a cero. Los


puntos de muestra que caen sobre el límite superior indican un proceso
que esté fuera de control. Sin embargo, muestras eso: caer debajo del
límite más bajo, cuando el control cuanto más bajo es mayor de cero,
indican un producto que sea mejor que esperado. Es decir si una muestra
contiene pocos artículos no conformes que el proceso es capaz de producir,
el defectuoso de fracción de la muestra bajará debajo del límite de control
más bajo. Por esta razón algunos médicos pueden elegir establecer el
límite más bajo de las cartas de la cualidad a cero. Esta práctica, sin
embargo, puede enmascarar otros problemas o potenciales para las
mejoras de proceso.

Otras cartas para los artículos no conformes son variaciones simples de la


carta de p. En el caso de la carta 100p, todos los valores de la carta de p se
expresan como porcentajes. En el caso de la carta de NP, en vez de defectives de
la fracción del trazado o del por ciento, las cuentas reales de artículos no
conformes o defectuosos se trazan. Ver a Banco [1989], De Vor y otros [1992],
Grant y Leavenworth [1988], y Montgomery [mayor detalle 19911-for. Las
fórmulas para la línea central y los límites de control para una carta de NP se
dan abajo. Se asume que revisado valor-value-for defectuoso de fracción del
universo, p , está sabido. Si p no se sabe, después el procedimiento para la
carta de p se debe realizar para determinar el valor revisado para el defectuoso
de fracción del universo.
Línea central = npo -

where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Los límites de control = el ± 3. j np0 (i - po) del np o donde está el tamaño de
muestra y el po n es los defectuosos de fracción del universo.Cartas para los defectos o
Nonconformities
Considerando que las cartas para los artículos defectuosos o no conformes se refieren a la calidad total de
un artículo o de una muestra, las cartas para los defectos miran cada defecto (es decir, defecto, rasguño, etc.)
en cada artículo o lo muestrean. Uno puede considerar un artículo un artículo no conforme basado en su
condición total. Un defecto o una inconformidad es esa condición que hace un artículo un artículo no
conforme o defectuoso.
En esta categoría están las cartas de c y las cartas de u. La diferencia básica entre los dos es el tamaño de
muestra. El tamaño de muestra, n, para la carta del A.C. es igual a uno. En este caso el número de
nonconformities o los defectos se cuenta por un solo artículo. Para una carta de u, sin embargo, n > 1.. Ver a
Banco [1989] , De Vor y otros [1992], Grant y Leavenworth [1988], y Montgomery
[1991] para las fórmulas y los procedimientos de la construcción.

Tolerancias y capacidad
Como capacidad anterior, de proceso indicada refiere a la gama de variación de proceso que deba chance o
las desviaciones del proceso natural. Esto fue definida como X 36 (también designado 6 a ) , que
es la variación del proceso previsto o natural. Las especificaciones o las tolerancias son dictadas por la
ingeniería de diseño y son la cantidad máxima de variación aceptable. Estas especificaciones se indican a
menudo sin consideración alguna hacia la extensión del proceso. Las relaciones entre el proceso separado
o la variación del proceso natural y las especificaciones o los requisitos de la ingeniería son el tema de
los estudios de la capacidad de proceso. La capacidad de proceso se puede expresar como

C - US-LS
P 66

donde Cp = índice de capacidad de proceso, los E.E.U.U. = valor superior de la especificación de la


ingeniería, y LS = un valor más bajo de la especificación de la ingeniería.
Un índice del compañero, Cpk, también se utiliza para describir la capacidad de proceso, donde

36

36
US-C =
PK

o
X-LS C
=
PK

Menos de los dos valores indican la capacidad de proceso. El cociente de Cpk se utiliza para indicar si un
proceso es capaz de tolerancias de la ingeniería de la reunión y si el proceso está centrado alrededor del
valor de blanco X.. Si el proceso se centra entre la parte superior y las especificaciones más bajas, el Cp y
Cpk son iguales. Sin embargo, si el proceso no se centra, Cpk será más bajo que Cp y es la capacidad de
proceso verdadera - índice. Ver a De Vor y otros [1992], Grant y Leavenworth [1988], y
Montgomery [1991] para la adicional-additional-information. -

Un índice menos de uno de la capacidad indica que los límites de especificación son mucho más apretados
que la extensión del proceso. Por lo tanto, aunque el proceso pueda estar en control, las piezas bien pueden
estar fuera de especificación. Así, el proceso no cumple requisitos de la ingeniería. Un índice de la
capacidad de uno significa que, mientras el proceso esté en control, las piezas están también en espec.. La
situación más deseable es tener un índice de capacidad de proceso mayor de uno. En tales casos, no sólo
están aproximadamente 99.73% de las partes en espec. cuando el proceso está en
control, pero, incluso si el proceso debe salir de control, el producto puede todavía
estar dentro de lo especificado de la ingeniería. Esfuerzos de la mejora de proceso se refieren a menudo a
reducir el proceso separado y, por lo tanto, a aumentar los índices de capacidad de proceso.
Production and Manufacturing 13-47
13-34
manejando el Negocio-Business-Banc encendido

Una herramienta extremadamente de gran alcance para aislar y determinar esos factores que
contribuyan perceptiblemente a la variación de proceso es diseño estadístico y análisis de experimentos.
Designado el "diseño de experimentos"; la metodología permite al investigador examinar los factores y
determinar cómo controlar estos factores para reducir la variación de proceso y por lo tanto aumentar
índice de capacidad de proceso. Para el mayor detalle, ver la caja y el ai. [1978].

D e fi n i c i ó n d e t é r m i n o s
Causas asignables: Cualquie elemento que pueda causar una variación significativa en un proceso.
Distribución de frecuencia: Una representación generalmente gráfica o tabular de datos. Cuando las
cuentas o las medidas se arreglan, generalmente en un orden creciente, y la ocurrencia
(frecuencia) de cada cuenta o medida también se indica, una distribución de frecuencia resulta.

No. de Defectives
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

La distribución frequenry indica que diez muestras fueron encontradas el contener de los defectives cero.
No conforme: Una condición en la cual una pieza no cumple todas las especificaciones o requisitos
de cliente. Este término se puede utilizar alternativamente con defectuoso.
Inconformidad: Cualquie desviación de estándares, de especificaciones, o de la
expectativa; también llamó un defecto. Los defectos o los nonconformities se clasifican en
tres categorías importantes: crítico, principal, y menor de edad. Una inconformidad crítica hace un
producto inoperable o peligroso funcionar. Una inconformidad importante puede afectar a la
operación de la unidad, mientras que un defecto de menor importancia no afecta a la operación del
producto.
Población: Un grupo de personas entero, objetos, o fenómenos que tienen por lo menos una
característica del campo común. Por ejemplo, todos los votantes registrados constituyen a
población.
Calidad: La calidad en el marco de la fabricación se define como conformidad a los requisitos. Gama:
Una medida de la variabilidad o de la extensión en un conjunto de datos. La gama de un conjunto de
datos, R, es la diferencia entre los valores más altos y más bajos del sistema.
Muestra: Un pequeño segmento o subgrupo tomado de una población completa. Debido a el de gran
tamaño de la mayoría de las poblaciones, es imposible o impráctico medir, examinar, o probar a cada
miembro de una población dada. -
Especificaciones: Dimensiones previstas de la parte según lo indicado en dibujos de ingeniería.
Desviación estándar: Una medida de dispersión o de variación en los datos. Dado un sistema de
números, todo-del valor igual, la desviación estándar del conjunto de datos sería igual a cero.
Tolerancias: Las variaciones permisibles en parte dimensionan según lo indicado en dibujos de ingeniería.

Referencias -
ASQC. Concesión nacional de la calidad de Malcolm Baldridge - 1994 criterios de concesión, sociedad
americana para el control de calidad, Milwaukee, WI, 1994.
Bancos, principios del J. de control de calidad, Juan Wiley y Sons, Nueva York, 1989.
El P.E. de la caja, del G., cazador, W.G., y cazador, estadísticas del J.S. para los experimentadores, Juan
Wiley y Sons, Nueva York, 1978.
13-48 Managing the Business Function

De Vor, R.E., Chang, T.H., y Sutherland, diseño y


control estadísticos, Macmillan de la calidad del J.W.,
nuevo
York, 1992.
Grant, E.L. y Leavenworth, control de calidad
estadístico del R.S., 6to ed., McGraw-Colina, Nueva
York, 1988.
Lamprecht, J.L. que ejecuta la ISO 9000
series, Marcelo Dekker, Nueva York,
1993. Montgomery, control de calidad
estadístico de la C.C., 2do ed., Juan Wiley
y Sons, Nueva York, 1991.
Saylor, manual de campo del J.H. TQM, McGraw-
Colina, Nueva York, 1992.

Información adicional
El control de calidad estadístico, por Eugene Grant y
Richard Leavenworth, ofrece una discusión
profundizada de
varios cartas de control y planes de muestreo.
Las estadísticas para los experimentadores, por
George Box, cazador de Guillermo, y cazador de
Stewart, ofrecen un excelente
y tratamiento profundizado del diseño y del análisis
del diseño de experimentos para las mejoras de
calidad. La mayoría de los libros de textos en
oferta de las estadísticas detallaron las
discusiones de la central él teorema. Introducción
a
Probabilidad y estadísticas para los ingenieros y los
científicos, escritas por Sheldon Ross y publicadas por
Juan
Recomiendan Wiley y los hijos,.
Sociedad americana para el control de calidad, caja
de P.O. 3005, Milwaukee, WI 53201-3005,
teléfono: (800) 248-
1946, es una fuente excelente para el material de
referencia, incluyendo los libros y los diarios, en
varios aspectos de la calidad.

13.6 Curva de la experiencia


f a m a s P. G i l b e r t
El interés en el aprendizaje experimentado-
experienced-based de organización está en un punto
más alto. El trabajo de Peter Senge [1990] en su
libro críticamente aclamado la quinta disciplina ha
sido leído por muchos líderes de organización y
encontrado para ser útil en la mejora de sus
organizaciones. Senge nos invita a que utilicemos
un proceso holístico de la mejora que incluye el
Production and Manufacturing 13-49

pensamiento de sistemas, a la maestría personal, a


modelos mentales, a la visión compartida, y a
equipo

aprendizaje.
El foco aquí está en un empuje más estrecho del
aprendizaje individual con experiencia personal.
la curva de la experiencia se utiliza a veces
incorrectamente alternativamente con estos términos:
curva de aprendizaje, curva del progreso, curva de la
mejora, y curva de lanzamiento. Hay una jerarquía
de conceptos - de la curva más global de la
experiencia al nivel más operacional de curva de
aprendizaje. Los conceptos de experiencia y de
curvas de aprendizaje son muy populares en
organizaciones de negocio y sirven una función
importante en el abastecimiento de la convicción y
de la confianza a la noción vaga del aprendizaje
haciendo [Pasillo y Howell, 1985].

La lógica de la curva de la
experiencia

La curva y la curva de aprendizaje de la


experiencia de los términos se toman de vez en
cuando para significar la misma cosa. Estas curvas
son estratégicas y las herramientas tácticas útiles en
la cuantificación de la tarifa en la cual la experiencia
acumulativa no prohibe a reducción en la cantidad
de recursos productivos la firma deben expender
para terminar sus tareas deseadas [Melnyk y
Denzler, 1996]. Es posible y de hecho provechoso
distinguir entre ellas. La curva de la experiencia es
más amplia en alcance y refiere a la reducción de los
costes que pueden ocurrir durante la vida de un
producto, es decir, costes totales [Pasillo y Howell,
1985]. La curva de la experiencia se basa en la teoría
económica conocida como "economías a escala". El
grupo asesor de Boston empírico confirmó este
efecto con estudios de muchas industrias. El cuadro
13.7 ilustra la forma general para la curva de la
experiencia adonde la disminución de los costes
unitarios medios varía entre 20 y el 30% con cada
duplicación del volumen. El volumen es un sustituto
para la experiencia acumulada y el aprendizaje es una
consecuencia [Starr, 1996]. Con varias iteraciones de
la duplicación, la curva "aplana hacia fuera" pues la
mayor parte de han ocurrido las ventajas de
aprendizaje. Así, las ventajas potenciales para la
capacidad, el precio, y las implicaciones de la cuota
de mercado se obtienen en iteraciones tempranas de
la duplicación productiva.
13-50 Managing the Business Function

el por ciento de
los 2M
el 25%
1ra 2da 3ro 4ta 5ta duplicación del volumen

El CUADRO 13.7 costes unitarios medios disminuye con el aumento de experiencia. (Fuente: Starr, gerencia de
operaciones del M.K.: Un acercamiento de sistemas, P. 431, publicación al sudoeste, Danvers, MA,
1996. Con el permiso.)
La curva de aprendizaje refiere generalmente a un concepto más micro empleado en control del análisis y
de coste del trabajo. La curva de aprendizaje incorpora la idea del aprendizaje haciendo. Estos términos, la
curva de la experiencia y la curva de aprendizaje, diferencian por lo que se refiere a los costes cubiertos, a la
cantidad de salida productiva durante el período de aprendizaje, y a las causas de la reducción de costes
[Pasillo y Howell, 1985].
La naturaleza intuitiva de la curva de la experiencia pudo significar que la gente utiliza con frecuencia
este concepto cuando las acciones repetidores mejoran resultados. Por ejemplo, los fenómenos de la curva
de la experiencia pudieron haber desempeñado un papel grande en el planeamiento de la construcción de
las grandes pirámides de Egipto. El uso analítico del concepto para los propósitos de negocio primero
emergió en la construcción del aeroplano en donde Wright [1936] observó que, como la cantidad de
unidades manufacturadas dobló, el número de horas del trabajo directo necesarias para producir cada
unidad individual disminuida a una tarifa uniforme. Esta observación tenía importancia estratégica y
operacional para el desarrollo de aviones. Él ilustró la variación del coste laboral con cantidad de la
producción en la fórmula

F=LogF/LogN (1)

donde F= un factor de variación de coste proporcional a la cantidad N.. El recíproco de F entonces


representa una variación directa del por ciento del coste contra la cantidad [Wright, 1936].
Wright demuestra que las eficacias experiencia-experience-based en salida de la unidad están
correlacionadas de cerca con salida acumulativa y van más allá de cambios en diseño y útiles. Este trabajo
presenta evidencia que como volumen de unidad para los aumentos particulares de un artículo allí es
reducciones correspondientes fiables en coste. Estos datos entonces se convierten en conceptos centrales
para el planeamiento estratégico y operacional.

Principios de la curva de la experiencia

En el nivel del planeamiento estratégico, la curva de la experiencia sigue un deseo del realce del beneficio vía
una estrategia creciente de la cuota de mercado. Puede ser esperado que, aumentando la cuota de mercado
mientras que reduce costes, un detrimento a los principiantes del mercado sobrevendrá [Lieberman, 1989].
El aprendizaje con experiencia se convierte en un componente importante de la estrategia creciente de la
cuota de mercado esperanzado-hopefully-leading a los beneficios crecientes (véase fig. 13.8). Esta
influencia traza demostraciones la lógica subyacente del uso de la curva de la experiencia. El aprendizaje
de la calidad se realza con la experiencia compartida en el nivel del trabajador y el nivel de organización.
El aspecto crítico de los productos de calidad junto con el movimiento a lo largo de la curva de la
experiencia aumenta el tiempo disponible para el trabajo, así aumentando eficacia productiva. Mientras que
los empleados individuales y la organización hacen más eficientes, debe haber un aumento correspondiente
en productividad. Más salida para menos entrada aumenta con eficacia la capacidad, que tomado junto con la
eficacia y la productividad crecientes debe llevar a una reducción en el coste unitario. El negocio está
invirtiendo en una postura de la dirección del coste basada en
13-52 Managing the Business Function

Estrategia global r - -
Aumentar el beneficio

------
l estrategia empresarial r - - -
J Aumentar la cuota de
mercado

Asunción: El precio es l a
b a s e del al para la
competición, - - Invertir en la dirección
del coste
Reducir por el coste unitario

t
Aumentar la capacidad

t
Aumentar la productividad

Aumentar la eficacia

(Curva de Expehence/Leaming t

CUADRO 13.8 carta de la influencia de la estrategia y del uso de la curva de la experiencia.

asunción que el precio es una base para la competición. Si la firma puede producir unidades de la calidad y reducir precio de
mercado, hay la oportunidad para la cuota de mercado creciente (la estrategia empresarial). La cuota de mercado creciente vía un precio
reducido puede llevar a la meta global de mejorar lo beneficioso.
Generalmente, entonces, vemos que el uso de la estrategia de la dirección del coste using la curva de la
experiencia está basado en varias asunciones [Amit, 1986]:

1. El precio es una base para la competición.


2. Si por el coste unitario se reduce, el precio puede ser reducido, que puede llevar a la cuota de mercado creciente.
3. Mientras que la salida acumulativa aumenta, se reduce el coste medio de la firma. Por lo tanto, para cualquie tarifa
de producción, hay una reducción en el coste de la por-per-unit.
4. Si se aumenta la cuota de mercado, los beneficios aumentarán.
Observar que otra asunción crítica de la curva de la experiencia es que el aprendizaje se puede guardar
dentro de la organización [Lieberman, 1989]. Donde está rápida la difusión a nivel industrial de la
tecnología de proceso, las ventajas del aprendizaje de organización a través de la curva de la experiencia
pueden ser de breve duración. Los beneficios de costo, por lo tanto, pueden no llevar a la cuota de
mercado creciente aunque los costes de la industria están disminuyendo porque
todos los participantes están
aprendiendo aproximadamente a la misma tarifa.

Formulación de la curva de aprendizaje

La formulación para el modelo de la curva de aprendizaje se demuestra comúnmente en una de dos maneras: como modelo de coste
del margen y como modelo de la hora del trabajo directo. Ambas derivaciones se demuestran aquí para mayor clareza, pero la
formulación de las horas del trabajo directo puede ser más útil mientras que la remuneración cada hora cambia típicamente en un
cierto plazo y puede haber consideraciones de la inflación también. También, las horas del trabajo directo se pueden convertir
fácilmente en costes en caso de necesidad [Yelle, 1979]. Por la convención, referimos a curvas de la experiencia por el complemento de la
mejora

tarifa. Por ejemplo, una curva de aprendizaje del 90% indica una disminución del 10% del tiempo o del
coste de la por-per-unit (o medio) con cada duplicación de la salida productiva. La experiencia y las curvas
de aprendizaje se aplican normalmente solamente al coste de horas del trabajo directo.

Modelo de coste marginal


La formulación acumulativo-cumulative-average de la curva de aprendizaje es

Yc. = hacha (2)

donde y, = el coste medio de las primeras unidades de x, a = el primer coste unitario, x= la salida
acumulativa del número de unidad, y b = la "elasticidad de aprendizaje" que define la cuesta de la curva
de aprendizaje.
Este modelo de la curva de aprendizaje indica que, como la cantidad de unidades produjo dobles, el coste
unitario medio disminuye a una tarifa uniforme.
13-54 Managing the Business Function
Modelo
de las horas del trabajo directo

Y= KX " (3)

donde Y= el número de horas del trabajo directo requeridas para producir el número de horas del
trabajo directo requeridas para producir la primera unidad, el X = el número de unidad acumulativo, la n
= el registro 0/log2 de Xth la unidad, el K=, 0 = la tarifa de aprendizaje, y 1-0 = el cociente
del progreso.
Estos modelos empíricos se han demostrado para caber muchas situaciones de producción muy bien.
Debemos ser cautelosos, sin embargo, pues hay muchas otras variables en el trabajo al mismo tiempo que se
está utilizando la curva de la experiencia. Por ejemplo, los factores de producción tales como decisiones de
diseño de producto, selección de útiles y equipo, análisis y disposición de los métodos, formación de
capacidades de organización e individual mejorada, procedimientos más eficaces de la previsión y de
control de producción, y motivación mejorada toda desempeñan un papel en coste decreasing y capacidad
cada vez mayor.

Usos y aplicaciones
Hay tres áreas generales para el uso y el uso de las curvas de la experiencia (véase el cuadro 13.7). Como
puede ser visto, hay usos numerosos para el fenómeno de la curva de aprendizaje. La utilidad depende de
un número de factores: la frecuencia de la innovación de producto, la cantidad de trabajo directo contra
salida acompasada por máquina, y la cantidad de planeamiento avanzado de métodos y de útiles, todo
principal a un índice fiable de reducción en tiempo de trabajo.

Precauciones y críticas
1974] precauciones de Abernathy y de Wayne [que el uso de la curva de aprendizaje necesita ser
manejado en lo referente a la innovación firme. Este estudio de los datos de compañía del Ford Motor
ilustra que la dependencia del fenómeno de la curva de aprendizaje afecta a la innovación de producto de
forma de cambios y de la intensidad de la actividad de la innovación. Debe conocido que los autores
estudiaron el modelo T Ford, que tenía un ciclo de la larga vida. Es inverosímil que veremos tales vidas
del producto largo hoy. Los autores no son arguingthat que el uso de la curva de aprendizaje es
inadecuado pero ese las pequeñas firmas innovadoras están teniendo algo problemas el transitioning a
repetidor, coste eficiente, fabricación experimentado-experienced-based. El punto clave extraído del
estudio es que "debe haber un límite teórico a la cantidad por la cual los costes pueden ser reducidos en
última instancia, alcances de un fabricante el límite práctico primero" [Abernathy y Wayne, 1974]. Advertir,
después, es necesario pues la gerencia balancea la creciente competencia, pues los competidores
descubren los métodos de proceso del líder, y la capacidad decreasing de la firma de ser innovadora, a
medida que la dependencia de la reducción de costes continúa.
Co Cu rva de la exp eri en ci a del CUADRO 13.7: Usos y
mo aplicaciones
con External
Estratégico Interno
Determinar los cambios del Desarrollar los estándares de trabajo Estimar los costes de compra
volumen-volume-cost
Estimar los costes del arranque del Calcular los índices de fuente material reales
Previsión del surtidor
Determinar las necesidades Planeamiento de mano de obra Presupuesto para el
Tasación de nuevos productos Previsión de producción Planificación comprada de
Presupuesto las mercancías
Planeamiento del inventario
Evaluar a nuevos empleados durante el
Desarrollar las medidas de la eficacia
Desarrollar los costes unitarios
Planear los horario de entrega
Tomar o comprar las decisiones
Planeamiento del equipo
Planeamiento del flujo de trabajo
Planeamiento de capacidad
Establecer los planes del incentivo de
salario

siendo utilizado, este cambio en horas de trabajo al surtidor puede parecer aumentar ahorros experiencia-experience-based. Esto puede ser
illusionary mientras que la misma cantidad de tiempo de trabajo se está expendiendo y por lo tanto no se ha alcanzado ninguÌ n aumento
neto. Los cambios en mezcla de trabajo, sean ellos internos o el external a la firma, puede causar interpretaciones inadecuadas de los datos.
Estas situaciones pueden también existir si el considerable capital ha estado pasado en nuevos útiles, la ingeniería, y la planificación de
los métodos. No podemos separar horas del trabajo directo de otros elementos de coste. Pues la curva de aprendizaje está considerando
Production and Manufacturing 13-55
solamente el trabajo directo,
los cambios en gastos
indirectos pueden torcer el cuadro. El uso de la gerencia de la curva de la experiencia es una tentativa de aumentar capacidad productiva; sin
embargo, si la tarifa de producción se aumenta a través de volumen de ventas, puede ser posible aumentar rendimiento de procesamiento
reorganizando el trabajo directo en función de este volumen creciente. Una vez más puede parecer que la experiencia está alcanzando ahorro
en costes cuando bien puede ser esfuerzos extraordinarios de la comercialización y de ventas.

Implicaciones económicas
La curva de la experiencia continúa siendo una herramienta popular y útil para el planeamiento, presupuestando, y recursos productivos que
controlan que llevan a lo beneficioso creciente. La evidencia empírica es mezclada en la validez del método. en aparece ser indiscutido es
que la gerencia continúa encontrando la herramienta útil. Esta creencia agrega la convicción y la confianza a la toma de decisión y tiene
ciertamente valor en esa luz. Con los empujes actuales para la velocidad, flexibilidad, y los ciclos vitales de producto del nunca-ever-
shortening, puede ser pensado que las curvas de la experiencia son no más necesarias. Sin embargo, la evidencia hasta la fecha es que las
ventajas tempranas acrecientan a esas firmas que se aprovechen de ahorro en costes experiencia-experience-based antes de que alcance el
conocimiento de la industria de los competidores. Esta ventaja del tiempo y del coste puede llevar a los aumentos significativos en la cuota
de mercado, que será difícil para que las firmas del revestimiento superen.

Definiendo términos -
Curva de la experiencia: Una herramienta analítica diseñó cuantificar la tarifa en la cual la experiencia de la salida acumulada hasta la
fecha afecta a costes totales del curso de la vida. Este término es más amplio que curva de aprendizaje por lo que se refiere a los
costes cubiertos, a la gama de salida durante la cual las reducciones en costes ocurren, y a las causas de la reducción de costes.
(Adaptado de Pasillo y Howell [ 1 9 8 5 ] y Starr [ 1 9 9 6 ] ) .

Curva de aprendizaje: Una herramienta analítica diseñó cuantificar la tarifa en la cual la acumulativo-cumulative-experience de horas o del
coste de trabajo permite que una organización reduzca la cantidad de recursos que debe expender para lograr una tarea. Esta
función se describe generalmente como con cada duplicación de la salida productiva de la unidad, el
tiempo por disminuciones de la unidad a una tarifa fiable (adaptada de Melnyk y de Denzler [ 1 9 9 6 ] ) .

Referencias
Abernathy, W.J. y Wayne, límites de la curva de aprendizaje,
liebres del K.. Autobús. Rev., 52:109 - 119, 1974. Amit, estrategia y
curvas de la experiencia, comienzo de la dirección del coste del
R.. Mgt. J., 7:281 - 292, 1986. Andress, F.J.. La curva de
aprendizaje como herramienta de la producción, Harv.
Autobús. Rev., (enero-febrero): 87-97, 1954.
Pasillo, G. y Howell, S.. La curva de la experiencia de la perspectiva del
economista, comienzo. 6:197 de Mgt J. - 212,
1985.
Lieberman, M.B.. La curva de aprendizaje, barreras de la
tecnología a la entrada, y supervivencia competitiva en las
industrias de transformación químicas, comienzo. Mgt. 10:431
447, 1989 del J..
Melnyk, S.A. y Denzler, acercamiento Valor-Value-Driven A de la
gerencia de operaciones de la D.R., Richard D. Irwin, Chicago, 1996.
Senge, P.M.. La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización de
aprendizaje, Doubleday Currency, Nueva York, 1990.
Starr, gerencia de operaciones del M.K.: Un acercamiento de
sistemas, un Boyd y un Fraser, Danvers, MA, 1996. Wright,
T.P.. Factores que afectan al coste de aeroplanos, aeronauta
del J.. Sci., 3 (4): 122-128, 1936.
Yelle, L.E.. La curva de aprendizaje: revisión histórica y examen
comprensivo, diciembre Sci., 10:302 - 328, 1979.

Para más información


Para una descripción agradable del desarrollo de la curva de
aprendizaje en un cierto plazo, la serie publicada por la revisión del
negocio de Harvard es excelente: La curva de aprendizaje como
herramienta de la producción (enero-febrero, 1954) por Frank J. Andress;
13-56 Managing the Business Function

Beneficio de la curva de aprendizaje (enero-febrero, 1964) por Alfred


B. Hirschmann, y límites de la curva de aprendizaje (sept.. - Oct.,
1974) por Guillermo J: Abernathy y Kenneth Wayne.

compra justo a tiempo 13.7

f a m a s P. G i l b e r t
La gerencia de la tecnología existe hoy dentro de un clima de
negocio donde una pasión para los clientes satisfying conducen a
los fabricantes y a los proveedores de servicios. Realzamos las
vidas de los clientes creando los productos y los servicios que
satisfacen necesidades y queremos. así como solucionar los
problemas. Por lo tanto, las compañías de la tecnología están
buscando velocidad cada vez mayor del punto del nuevo producto o
mantienen la conceptualización para poner la disponibilidad para
los clientes. La velocidad y la flexibilidad de las ofrendas de
producto son ayudadas por la tecnología y conducen iniciativas de
la nueva tecnología.
El producto y los proveedores de servicios son cada vez más
ensambladores que se convierten de los artículos comprados de
surtidores, en comparación con los fabricantes de números
significativos de piezas. Hacer/decisión de la compra se está
moviendo al lado de la compra. Estamos comprando la calidad, la
capacidad de proceso, y la maestría de surtidores. Los surtidores
hacen críticos al éxito de nuestros negocios y al éxito de nuestros
esfuerzos para entregar con velocidad y flexibilidad a nuestros
últimos consumidores. La compra (JIT) justo a tiempo
desarrolla las relaciones del comprador/del surtidor con las
sociedades verdaderas que ayudan a ambas partes para aumentar
funcionamiento de beneficio y para desarrollar la dominación de la
cuota de mercado. -
La academia de ingeniería nos decimos nacional que hay ocho
necesidades importantes en la gerencia de la tecnología
[McGaughey, 1989]:
· Cómo integrar tecnología en los objetivos estratégicos totales de la
firma.
· Cómo salir en y de la tecnología más rápida y más con eficacia.
· Cómo determinar/evaluar la tecnología más con eficacia.
· Cómo al mejor lograr la transferencia de tecnologías.
· Cómo reducir nuevo tiempo del desarrollo de productos.
· Cómo manejar proyectos grandes, complejos, e interdisciplinarios o
interorganizacionales.
· Cómo manejar el uso interno de la organización de la tecnología.
· Cómo leverage la eficacia de profesionales técnicos.

· Producción y fabricación 13-41

Características de compra justo a tiempo del CUADRO 13.8


Production and Manufacturing 13-57

Cantidades de los surtidores


Envío de la calidad

Las especificaciones deAproducto mínimas


few, nearby suppliers Uso del envío compañía-company-owned
Steady output rateo (a
deldesirable
contrato, contrato
prerequisite)
impusieron ante surtidor que
Repeat business with same suppliers almacena, y acoplados para
Frequent la consolidación
deliveries in smalldelot
la quantities
carga/el
Scheduling del almacenaje
Active use of analysis to enable desirable suppliers to Deliveen
y lo posible
quantities de la
variablecarga
from de
release to release but fixed for
Los surtidores ayudaronbecome/stay
a resolver relaciones
price competitiveentrada del compradorwhole contract term
estrechas de las especificaciones
Clusters ofde calidadsuppliers
remote Long-term contract agreements
entre los compradores yCompetitive
la gente de labidding
garantía
mostly limited to new part Suppliers encouraged to reduce their production lot sizes
de calidad de los surtidores
numbers
Surtidores
Fuente: animados a utilizar
Buyer control de proceso
plant resists integration of supplier business Little or no permissible overage of receipts
Suppliers encouraged to extend JIT buying to their Suppliers encouraged to package in exact quantities
Schonberger, R.J. y
suppliers
Gilbert, J.P. Minimal release paperwork

California Mgt. Rev., 26


(1): 58, 1983.

JIT que compra juegos un papel importante en la realización de estos objetivos desarrollando las relaciones de los surtidores de la materia
prima, surtidores de valor añadido midlevel, procesos del comprador/del surtidor de la calidad de nuestra firma, y encendido al cliente final.
Algunos han sugerido que la compra de JIT es apenas una manera de empujar inventario abajo de la cadena de suministro. Nada podía ser más
futuro de la verdad. La meta es hacer el magro entero de la cadena y eficiente de surtidor al cliente al surtidor siguiente y encendido al último
cliente de modo que la velocidad y la flexibilidad sean integradas a través de los sistemas de la fabricación y de servicio.

Fundamentales de la compra de JIT


Los compradores principales del revestimiento del desafío en compañías determinadas por la tecnología deben dinámico responder a las
demandas múltiples para (1) el funcionamiento de la calidad, (2) gerencia de la compra y de inventario con el planeamiento de recurso de
fabricación y producción de JIT, (3) las sociedades del comprador-buyer-supplier, y (4) intercambio de datos electrónicos [Farrell, 1990].
Comprando a profesionales continuar aplicando las técnicas más sofisticadas en colaboración estrecha con los ambos los departamentos y
surtidores que usan. _ del _

Una aparición de comprar el uso de JIT era sensible en la literatura en el principios de los 80. El término "JIT que compraba" fue acuñado por
Schonberger y Gilbert [1983] donde los autores explicaron JIT japonés que compraban prácticas y sus ventajas y demostraron que, a pesar de
obstáculos, estas prácticas podrían trabajar en compañías occidentales. Hahn [1983] proporcionó una descripción del acercamiento de JIT
(compra incluyendo) usado por el japonés y también destacado el impacto que la puesta en práctica de JIT pudo tener en la función de compra en
firmas de los E.E.U.U.. Hoy, muchas firmas occidentales han cambiado de prácticas de compra tradicionales al JIT que compraban concepto [Lee
y Ansari, 1986]. -

Un número de características de la compra de JIT se enumeran en el cuadro 13.8. Las características de JIT se correlacionan y se ilustran con
cuatro grupos: surtidores, cantidades, calidad, y envío.

Sociedad del comprador/del surtidor


La sociedad del comprador/del surtidor es el proceso y el producto de combinar esfuerzos para ser responsiva a las necesidades de cada uno
mientras que dirige negocio de una manera que proporcione el potencial máximo para el crecimiento y el beneficio por ambas partes. Esta
definición implica (1) comunicando y planeando en equipo, (2) fijando y

aplicando una política de la compra de componentes que tiene sentido al comprador y los surtidores responsivos, (3)
fomentando el edificio de relaciones de largo plazo, (4) acentuando la reducción de los costes de los compradores y de
surtidores, no de los precios, y (5) la encarnación de JIT que compra principios para mejorar continuamente las prácticas de
compra de ambas partes.
Los factores subyacentes primarios que describen un JIT sociedad-partnership-oriented, relación del comprador-buyer-
supplier son

1. Esfuerzos mejorados de la comunicación común y del planeamiento.


2. Sensibilidad mejorada de recibir los artículos comprados entrantes que benefician a ambas partes.
3. Una clase política de la compra de componentes beneficiosa a ambos, compra de componentes generalmente sola o dual.
4. Un acercamiento más provechoso para ambas partes a los acuerdos y al intercambio de las negociaciones
por el que un acercamiento mutuamente beneficioso a las negociaciones y a la relación laboral de la carta
recordativa se realce.
5. Reduciendo los costes para el comprador y el surtidor - reducir los costes de ambas partes y conseguir los
procesos y los productos de la mejor-better-quality que se mueven a través de ambos sistemas.
6. Menos preocupación con el precio del comprador - la adquisición del precio bajo no toma los intereses del
13-58 Managing the Business Function
surtidor y
no necesita necesario en consideración.
7. Aplicar un esfuerzo concertado para utilizar esfuerzos comunes del comprador/del surtidor para mejorar relaciones.
8. Hacer educado, implicado adentro, y confiado al uso creciente de la compra de JIT.
Esfuerzos mejorados de la comunicación común y del planeamiento
Hay una necesidad de la comunicación común mejorada y de esfuerzos comunes realzados del planeamiento entre los
compradores y los surtidores. Muchos compradores han reconocido esto y están experimentando con una integración más
apretada con los sistemas del planeamiento y de previsión del surtidor. Recientemente, el intercambio de datos electrónicos
(EDI) ha recolectado ímpetu y se ha convertido en la espina dorsal de comunicaciones. Este interfaz de comunicaciones de
computador a computador elimina dependencia del correo permitiendo la transmisión inmediata de los documentos de
negocio. Esto ha realzado grandemente muchos departamentos de compra pues el IED es el acoplamiento entre la compañía y
sus surtidores. Su papel como el canal de comunicaciones primero no puede ser accentuado demasiado.

Sensibilidad mejorada de la recepción


Estos aspectos de la definición de la relación de sociedad del comprador/del surtidor se ocupan de las piezas una vez
compradas de la respuesta del comprador entran en el área de recepción. La importancia de un acercamiento integrado al flujo
de materiales y de información del surtidor al comprador es crucial.
Una de las primeras prioridades de cualquier planta debe ser mejorar calidad del producto entrante. Algo que intentando
examinar calidad en un producto, los encargados deben diseñar hoy y después comprar calidad en el producto. Sin embargo,
para cubrir la demanda para horario de entrega más frecuentes y para las piezas del cero-zero-defect, y disminuir riesgo e
incertidumbre, las compañías deben estar dispuestas a hacer maíz de largo plazo
los ents, cambios de ingeniería de la parte, suministran a vendedores horario de entrega, e intercambian maestría del
producto. La calidad mejorada beneficia al comprador y al surtidor, al igual que las inspecciones reducidas. La búsqueda
para la calidad es un ingrediente dominante en la política de la compra de componentes del comprador.

_ Beneficioso de la política de la compra de componentes


El primer paso en la selección de surtidores es identificar todas las fuentes potenciales que aparezcan capaces de suministrar
la posición. Deming [1986] creyó que las firmas son mejores apagado con un surtidor de la solo-single-source. Sin embargo,
el _ la mayoría de los fabricantes tiene tradicionalmente preferred a trabajar con los surtidores múltiples para el miedo que la
sola compra de componentes podría dar lugar a la interrupción de fuente.

Mientras que la sola compra de componentes ofrece algunas oportunidades excelentes para reducir costes y ganar el
control de compras, hay algunas áreas problemáticas potenciales. Éstos incluyen la erosión de la base del surtidor para el
comprador y, para el surtidor, la pérdida de empuje tecnológico, exceso del control, y la pérdida de identidad del surtidor.
Muchos fabricantes están reduciendo su número de surtidores para controlar calidad, y los dé preferencia a ésas cerca de hogar.
Los pequeños fabricantes sienten aislados menos porque las compañías grandes están implicadas en sus problemas. Una
compañía puede alcanzar funcionamiento realzado de sus surtidores reduciendo su número y creando las sociedades
completas que son apoyadas por la comisión y la confianza de la gerencia encendido mbos lados. Como socio
verdadero, un comprador y un surtidor intentarán alcanzar acuerdos más positivos, en común
más beneficiosos.

Acercamiento provechoso para ambas partes a los acuerdos y a las negociaciones


Una de las cualidades más frecuentes de un JIT que compra el arreglo de la sociedad es
una relación de largo plazo. Con JIT comprando, es lejos más provechosa y confiable
desarrollar las relaciones de largo plazo en las cuales los surtidores son socios, no
víctimas. El resultado es una situación "provechosa para ambas partes" para el
comprador y el surtidor. Las comisiones de largo plazo que proporcionan
comunicaciones excepcionalmente buenas también proporcionan una comprensión
fuerte del negocio. Almacenar a esos pocos pero a mejores surtidores es una edición
crucial que algunos autores creen son vitales a comenzar un arreglo de la sociedad con
un surtidor. Hahn y otros [1990] concluye que es necesario planear cuidadosamente y
seleccionar a surtidores competentes en términos de calidad, entrega, y capacidades del
coste. Una tarea esencial en la creación JIT es integrar a los surtidores en la estrategia
total. Por lo tanto, el proceso de la evaluación y de la selección del vendedor es un
aspecto desperdiciador de tiempo y crítico de establecer sociedades. Una sociedad más
fuerte entre los fabricantes y los surtidores es necesaria si se van los componentes
comprados a ser entregados a las plantas de fabricación listas para la producción, en las
cantidades exactas necesarias, y con los defectos cero (ver por favor la sección abajo en
Production and Manufacturing 13-59
la
certificación del surtidor).

La naturaleza adversarial de confrontaciones cara a cara cambia en una relación


sociedad-partnership-oriented. Los acuerdos basados en la licitación using contratos a
corto plazo hacen poco para fortificar relaciones laborales fuertes entre el comprador y
el surtidor. Además, el no intentar ganar la "ventaja" en negociaciones es dominante a la
negociación con un socio. Esto exige using la solución de problemas común y el deseo
para alcanzar un acercamiento provechoso para ambas partes por el que cada
participante de la negociación deje la tabla con un acuerdo que ambas partes son
cómodas con. Una forma para alcanzar un situación de ganancia para todos está con
esfuerzos conjuntos para disminuir costes del comprador y de surtidor.

Reducción de los costes para el comprador y el surtidor


Pues los compradores y los surtidores trabajan juntos en sociedad para mejorar calidad,
encontrarán inevitable que los precios y los costes van abajo para el comprador y el
surtidor. Los ejecutivos creen que la compra es no más apenas un proceso de comprar
cosas en el mejor precio. Algo, la compra se ha desarrollado en una nueva profesión
entera de la gerencia. La compra solamente en base del precio bajo puede a menudo ser
una de las decisiones peores de la selección del vendedor. Muchos compradores están
eligiendo a vendedores en el menos método del coste total, que se basa en su calidad,
entrega del tiempo de funcionamiento, coordinación técnica del diseño, ayuda de los
representantes de ventas, talleres del entrenamiento de producto, y otros factores
(precio incluyendo). En 1988, NCR Corporation fue elegida como el sexto ganador de
comprar la medalla de la excelencia profesional debido a su acercamiento aclarado a las
relaciones del surtidor y de un énfasis en la compra de eso cambiada de puesto de
precio para valorar.

Menos preocupación con el precio del comprador


Muchos compradores están experimentando con los varios nuevos acercamientos que
son menos "precio" orientado, por ejemplo la reducción de la base del surtidor y
escogen o los arreglos limitados de la compra de componentes. Ishikawa [1986]
demandó que por lo menos el 70% de la culpa para el material comprado defectuoso
miente con la organización de compra conducida por el coste. 1986] opiniones de Deming
[eran que los compradores tienen nuevas responsabilidades que satisfacer, una cuyo es
extremo la práctica del negocio que concede solamente en precio.
El precio bajo incorpora la filosofía de un acercamiento adversarial-adversarial-based a
comprar el whereby_
el _ el comprador quiere los artículos comprados en el precio bajo. Mirando esta cualidad del punto
de vista de un surtidor, uno concluiría rápidamente eso para conseguir el precio bajo
100% del tiempo del surtidor más calificado puede ser difícil. El precio bajo puede no
beneficiar a ambas partes - él solamente los servicios probables los objetivos del
comprador. Este interés unilateral erosionará probablemente cualquier posibilidad de
fuerte, de largo plazo
relaciones. -
Esfuerzos comunes del comprador/del surtidor para mejorar relaciones -
Mucho del éxito de JIT está en el área de las relaciones mejoradas del comprador/del
surtidor. Los compradores se benefician teniendo pocos surtidores a preocuparse
alrededor y trabajo reducido en la manipulación de piezas, mientras que los vendedores
se benefician concentrando en pocos y llamadas de ventas más productivas. Es
imprescindible cambiar la actitud eso

las prioridades y las metas del surtidor son substancialmente diferentes de las del comprador, ese los compradores tratan de
muchos surtidores y los cambian con frecuencia, y las transacciones de ese comprador-buyer-seller son acontecimientos al azar
con cada transacción que se coloca en sus la propia.
Dobler y otros [1990] cree los resultados más acertados de la gerencia del surtidor cuando el comprador y el surtidor ven su
13-60 Managing the Business Function
relación como
"sociedad". Las sociedades se basan en interdependencia y respecto mutuos. Respetar impregna la sociedad y substituye las
actitudes adversarial presentes en demasiadas relaciones del comprador-buyer-supplier.
La comisión es el factor más importante del establecimiento bueno partnering acuerdos. Sin embargo, porque las relaciones
del comprador-buyer-supplier en el oeste han sido a menudo adversarial, debemos ser referidos que los compradores invertirán
a las prácticas anteriores y los surtidores de la gota después de surtidores ha hecho los cambios necesarios y las inversiones
para apoyar a compradores de JIT.
El uso de relaciones cooperativas con los surtidores proporciona un método para que los encargados de compra contribuyan
positivamente a la postura estratégica de sus firmas. Pueden hacer esto reduciendo la base del surtidor de la base a algunos
surtidores preferred y entonces manejando a esos surtidores por consiguiente. Una relación estrecha con un surtidor es posible si
la compañía reduce la base del surtidor abajo a un tamaño manejable. La ventaja verdadera de relaciones mejoradas con los
surtidores se desarrolla de integrarlos en el proceso de negocio total de la compañía.

Educación, implicación, y comisión con el uso creciente de la compra de JIT


Schonberger y Gilbert [1983) proporcionan listas extensas del impacto positivo que la compra de JIT puede tener sobre una
organización. Por ejemplo, Harley-Davidson cosechó enormes ventajas después de entrenar a sus empleados, gerencia, y
surtidores en técnicas de JIT. El empleado es la llave al éxito de JIT que compra la puesta en práctica. Las sociedades acertadas
se emplean una comisión fuerte con la importancia de la educación adentro, y la comisión con, la filosofía de la compra de JIT.

Certificación del surtidor


JIT que compran relaciones de sociedad comienzan a menudo con programas de la certificación del surtidor. Los procesos de la
certificación del surtidor se utilizan para asegurar al cliente que el surtidor proporcionará constantemente los materiales y los
procesos que cumplirán y excederán todas las expectativas y requisitos. La estrategia aquí es desarrolla una relación
provechosa para ambas partes entre el surtidor y el comprador que lleva a la cuota de mercado creciente, a los costes
disminuidos, a los procesos mejorados, a los tiempos de una reacción más rápida, a la confiabilidad creciente y a la conformidad,
y los beneficios crecientes para ambas firmas. La certificación del surtidor es un esfuerzo conjunto de muchas áreas de la
habilidad dentro de ambas firmas. A menudo, la compra y los departamentos de la garantía de calidad llevan el esfuerzo, pero
la ingeniería, la comercialización, y otras están implicadas activamente en las varias etapas del programa de la certificación.

El proceso del gravamen de la certificación implica varias investigaciones profundizadas, en sitio de la maestría de gerencia
del surtidor y prácticas así como la estabilidad total de las operaciones comerciales del surtidor. El equipo de la certificación en
mínimo revisión el surtidor: instalaciones físicas, capacidades de fabricación , sistemas administrativos, funcionamiento y
capacidades sistemas del orden-order-processing, análisis financiero, datos del mercado , historia de la satisfacción del cliente, y
del soporte técnico. Muchas evaluaciones detalladas pueden ocurrir durante el proceso de la certificación. El cuadro 13.9
enumera algunos de los campos de interés a la firma que certifica.

El equipo de la certificación del surtidor evalúa todas las entradas de datos concerniente a la decisión y clasifica típicamente a
surtidores en una de cuatro categorías: certificado, certificado condicional, no certificado, y unevaluated. La certificación del
surtidor es un proceso en curso, interminable. Se emprenden las revisiones anuales, al igual que las revisiones periódicas mientras
que ocurren los problemas específicos. Estas revisiones deben ser satisfactorias si el surtidor debe mantener su estado certificado.

Conclusión
- Las reglas, las prácticas, y los ideales son importantes para una sociedad de JIT entre compradores y sus surtidores. Sin
ningún de ellas, la capacidad máxima puede ser más difícil de realizar. Cada organización de compra debe parecer interna antes
de buscar ayuda de sus surtidores. Si estos ocho factores subyacentes de a

Campos de interés 13.9 de la certificación del surtidor del CUADRO


Procesos de la gerencia de calidad Historia de la entrega de la
Historia de calidad Bases de clientes
cantidad
Condición financiera Productividad Programmas de control Exactitud de la
Expediente de la entrega del Fuerza de ventas bien del coste y formación
Educación especificacióny equipo
Instalaciones
tiempo de funcionamiento informada programas
Condiciones de trabajo Disponibilidad de la capacidad Implicación del mercado Organización de la firma
y gerencia
Investigación y desarrollo Anteriormente y ayuda de las Seguimiento de la Mantenimiento preventivo
iniciativas y capacidades poste-post-sales herramienta
procedimientos
Los éticas Políticas del subcontratista Tasación competitiva Análisis de la capacidad
Comisión de la gerencia con Programas ambientales Políticas y El por ciento del negocio
el cliente procedimientos la sociedad representará
Economía doméstica Historia de la calibración Plantas múltiples Localización geográfica
Production and Manufacturing 13-61

la sociedad acertada no se está considerando antes de pedir a


los surtidores contribuciones substanciales, después las
ocasiones de una sociedad acertada disminuirán. Sin
embargo, si el comprador es consciente de las ocho
cualidades, el comprador puede estar más dispuesto a
abrazar una relación sociedad-partnership-oriented con los
surtidores, y las ocasiones para el éxito en esta área deben
mejorar.

Definición de términos
Certificación del surtidor: El proceso usado para identificar a esos
surtidores que el cliente sea confiado proporcionará constantemente los
materiales y los procesos que se ajustan a todas las expectativas y
requisitos.
Compra (JIT) justo a tiempo: El proceso y el producto de
combinar esfuerzos del comprador/del surtidor para ser
responsivo a las necesidades de cada uno mientras que
dirige negocio de una manera que proporciona el
potencial máximo para el crecimiento y el beneficio
por ambas partes.

Referencias
Deming, W.E. fuera de la crisis, MIT, centro para
el estudio avanzado de la ingeniería,
Cambridge, MA, 1986. Dobler, D.W., Lee, L., y Burt,
D. compra del N. y gerencia de materiales: Texto y casos,
McGraw Hill, Nueva York, 1990.
Ferrell, P.V. que compra en los años 90... y más allá, comprando el
mundo, 34 (1): 27-29, 1990.
Producción "justo a tiempo" de Hahn, de la C.K., del Pinto,
del P.A., y de Bragg, de la D.J. y compra, J. Purch.
Mater. Mgt., 26 (7): 2-10, 1983.
Hahn, C.K., vatios, C.A., y Kim, K.Y.. El programa de
desarrollo del surtidor: un modelo conceptual,
pórtico del J.. Mater. Mgt., 26 (2): 2-7,
1990.
Ishikawa, guía del K. al control de calidad, 2do ed del Rev..,
recursos de UNIPUB/Quality, llanos blancos, NY 1986.
Análisis comparativo de Lee, del S.M. y de Ansari, del A.
de la compra justo a tiempo japonesa y los E.E.U.U.
tradicionales comprando los sistemas, internacional. J.
Prod_ Mgt., 5 (4): 5-14, 1986.
McGaughey, N.W. que soluciona el rompecabezas de la tecnología,
Ind. Mgt., (julio/agosto): 1989.
Schonberger, R.J. y Gilbert, compra justo a tiempo del J.P.: un
desafío para la industria de los E.E.U.U.. California
Mgt. Rev., 26 (1): 54-68, 1983.

Para más información


Una fuente de información excelente en la compra
generalmente y JIT que compra particularmente, es los
encargados ofPurchasing de la asociación nacional (NAPM).
Para el contacto NAPM de la información, caja de P.O.
22160, Tempe, AZ 85285-2160, 800/888-6276
(http://www.napm.org.) .

Para los resúmenes agradables del estado actual de la


compra de JIT ver Fawcett, S.E. y Birou, técnicas de la
compra de componentes del L.M. Just-intime: el estado
actual de la adopción y del funcionamiento se beneficia,
golpecito. Inv. Mgt., primer trimestre, 1993; Goldhar, D.Y. y
Stamm, C.L. que compra prácticas en las empresas fabriles,
13-62 Managing the Business Function

golpecito. Inv. Mgt., tercer cuarto, 1993.

13.8 Diseño, modelado, y creación de


un prototipo

Buhonero y A. Terry Bahl 11 de Guillermo L.


Para crear un producto y el proceso que sean utilizados para fabricarlo, un ingeniero debe seguir un
proceso de diseño definido de sistema. Este proceso es iterativo que requiere refinar los requisitos, los
productos, y los procesos de cada generación sucesiva del diseño. Estos diseños del intermedio, antes de
que se entregue el producto final, se llaman los modelos o los prototipos.
Un modelo es una representación abstracta de cuáles será el sistema final. Como tal, puede
adquirir la forma de una ecuación matemática, por ejemplo f = m x A.. Esto es un modelo
determinista usado para predecir la fuerza prevista para una masa y una aceleración dadas. Este modelo
trabaja solamente para algunos sistemas y falla ambos en el nivel atómico, donde utilizan a los mecánicos
de quántum, y a la velocidad de la luz, donde la teoría de la relatividad se utiliza. Los modelos se
desarrollan y se utilizan dentro de límites fijos.

Los prototipos son puestas en práctica físicas del diseño de sistema. No son el diseño final, sino son
porciones del sistema construido para validar un subconjunto de los requisitos. Por ejemplo, la primera
versión de un nuevo coche es creada en una tienda por los técnicos. Este prototipo se puede entonces
utilizar para probar para el funcionamiento aerodinámico, ajuste, funcionamiento del drivetrain, y así
sucesivamente. Otro ejemplo es diseño del radar aerotransportado. El prototipo de la antena, de la
plataforma, y de la guía de onda conforma de cerca al sistema final; sin embargo, el prototipo de la
electrónica necesaria para procesar la señal abarca a menudo las computadoras enormes llevó adentro la
parte posterior de los aviones de la prueba. Su empaquetado refleja de ninguna manera el ajuste o la
forma final de la unidad.
El proceso de diseño de sistema
El proceso de diseño de sistema consiste en los pasos
siguientes.
1. Especificar los requisitos proporcionados por el cliente y el productor.
2. Crear los conceptos de diseño alternativos de sistema que pudieron satisfacer estos requisitos.
3. La estructura, valida, y simula el uno-a-model de cada concepto de diseño de sistema. -
4. Seleccionar el mejor concepto haciendo un análisis de compensación.
5. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con los modelos.
6. Construir y probar un prototipo del sistema.
7. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con el prototipo.
8. Construir y probar una versión de la preproducción del sistema y validar los procesos de
fabricación.
9. Poner al día los requisitos de cliente basados en experiencia con el análisis de la preproducción.
10. Construir y probar una versión de la producción del sistema.
11. Entregar y apoyar el producto.
Production and Manufacturing 13-65

Esto se puede representar gradualmente en un diagrama espiral según las indicaciones


de fig. 13.9.
El proceso comienza siempre con la definición y la documentación de las
necesidades del cliente. Una herramienta útil para hacer esto es despliegue de
la función de calidad (QFD). QFD ha sido utilizado por muchas corporaciones
japonesas y americanas para documentar la voz del cliente. Consiste en una
carta llamada la "casa de la calidad". A la izquierda es mencionado qué el
cliente quiere. A través de la tapa es cómo el producto será desarrollado. Éstos
se refieren a menudo como características de calidad. "Quiere" a la izquierda
entonces se relacionan con los "hows" a través de la tapa, abastecimiento los
medios de determinar qué características de calidad son las más importantes
para el cliente [Akao, 1990; BahM y Chapman, 1993].

Después de que las necesidades del cliente sean resueltas, el diseño ir-goes-
through las generaciones sucesivas como el rycle del diseño se repite. Se fijan
los requisitos, y se crea un modelo o un prototipo. Cada validación de un
modelo o de una prueba de un prototipo proporciona la información
dominante para refinar los requisitos.

Por ejemplo, al diseñar y produciendo un nuevo misil aerotransportado, la


tarea inicial es desarrollar un modelo del funcionamiento previsto. Using este
modelo, los técnicos hacen las estimaciones iniciales para la partición y la
asignación de los requisitos de sistema. El paso siguiente es construir una
demostración él de las funciones más críticas. Esta unidad no se ajusta a los
requisitos de la forma y del ajuste sino se utiliza a

CUADRO 13.9 el proceso de diseño de sistema.

demostrar que los requisitos de sistema son válidos y que un misil real puede ser producido. Los requisitos se ponen al
día y se modifican otra vez, y se termina la división final. La versión siguiente se llama prueba-de-proof-of-design el misil.
Esto es un prototipo completamente de funcionamiento. Su propósito es demostrar que el diseño está dentro de lo
especificado y cumple toda la forma, ajuste, y requisitos de la función del producto final. Este prototipo es por encargo y
los costes mucho que más que la unidad de la producción final costarán. Esta unidad se construye a menudo en parte en la
fábrica de la producción y en parte en el laboratorio. La capacidad de la fabricación es una edición y necesidades de ser
tratado antes de que el diseño sea completo. Se realizan más cambios y los procesos de fabricación para la producción
completa se alistan. La versión siguiente es la prueba de la fabricación o de la unidad de la preproducción. Este dispositivo
será un misil completamente de funcionamiento. La meta es probar la capacidad de la fábrica para la producción de
exploración completa y asegurarse de que los procesos de fabricación son eficientes. Si la fábrica no puede cumplir los
requisitos de producción de la calidad o de la tarifa, se realizan más cambios de diseño antes de que los dibujos se lancen
para la producción de exploración completa. No sólo los diseñadores pero el equipo entero del diseño y de la producción
deben tomar la responsabilidad del diseño del producto y de los procesos para optimizar los requisitos de cliente
13-66 Managing the Business Function
[buhonero y otros
1992].

La mayoría de los diseños requieren un modelo sobre el cual el análisis pueda ser hecho. El análisis debe incluir una
medida de todas las características que el cliente quiere en el producto final. La selección del concepto será basada en las
medidas hechas en los modelos. Los modelos son creados por first- repartiendo cada diseño conceptual en funciones. Esta
descomposición ocurre a menudo a la vez que se seleccionan los componentes físicos importantes. Por ejemplo, al diseñar un
nuevo coche, podríamos tener sistemas de ignición mecánicos o electrónicos. Éstos son dos conceptos separados. La función
a nivel superior - encendiendo los enchufes de chispa - es igual, pero cuando se consideran los componentes físicos las
funciones analiza diferentemente. La leña de los enchufes de chispa es dirigida por un microprocesador en un diseño y un
árbol de levas en el otro. Ambos realizan la misma función, pero con diversos dispositivos. La determinación de cuál es
superior será basada en el requirements_ dado por el cliente, tal como coste, funcionamiento, y confiabilidad. Se miden estas
características basaron en los criterios de prueba.

Cuando el modelo está de calidad excepcional un prototipo puede ser saltado. Los avances en sistemas de diseño (CAD)
automatizado han hecho tarjetas de circuitos alambre-wire-wrapped del prototipo obsoletas. Los modelos del cad son tan
buenos en predecir el funcionamiento del dispositivo final que no se construye ninguÌ n prototipo. La simulación es uso
repetido de un modelo de predecir el funcionamiento de un diseño. Cualquier diseño se puede modelar como complejo
finito

máquina de estado. Esto es exactamente lo que lo hace el modelo del cad del circuito. Para validar verdad
el modelo, cada estado debe ser ejercitado. La selección de un número mínimo de panoramas de la prueba
que maximicen el número de estados incorporados es la llave a la simulación acertada. Si la simulación es
barata, después los funcionamientos múltiples de este modelo deben ser hechos. Más iteraciones del
proceso de diseño allí son, más cercano el producto final estará a los requisitos óptimos del cliente.

En los dos párrafos pasados, mencionamos la descomposición funcional y las herramientas de diseño
comunes de los autómatas finito. Hay muchos otros y la selección de la herramienta de diseño es una tarea
importante [Bahffl y otros, 1998].
Para los sistemas donde modelando trabajos mal, están mejores los prototipos. Los sólidos
tridimensionales que modelan sistemas de cad son una novedad. Su capacidad de exhibir el modelo es
buena, pero su capacidad de manipular y de predecir los resultados del ajuste, fuerza, ellos las tensiones,
y así sucesivamente es todavía débil. El sistema de cad tiene simulación del ajuste de piezas múltiples
(tales como un marco de la defensa y del coche) porque las superficies complejas son casi imposibles de
modelar matemáticamente. Por lo tanto, el ajuste sigue siendo una pregunta a que los prototipos, algo que
modelos, pueden mejor contestar. Un bastidor se utiliza generalmente para verificar que los requisitos
mecánicos de sistema están cumplidos.

Los sistemas de la fabricación con ayuda de ordenador (CAM) utilizan la base de datos del cad para
crear las herramientas necesarias para la fabricación del producto. Las instrucciones de máquina (NC) del
control numérico se pueden simular using estos sistemas. Antes de que se construya un prototipo, el sistema
se puede utilizar para simular la disposición de las piezas, el movimiento de la herramienta de corte, y el
corte de la acción de la barra en una fresadora. Esto ahorra costos costosos del material y de la máquina.

Los modelos de la realidad virtual son los últimos en el modelado. Aquí ponen al ser humano en el
lazo para dirigir el progreso del modelo. Los simuladores de los aviones son el tipo más común de este
producto. Otro ejemplo fue demostrado cuando los astronautas tuvieron que utilizar la lanzadera de espacio
para fijar los espejos en el telescopio de Hubble. Los diseñadores crearon un modelo para asegurarse de
que las nuevas piezas cabrían correctamente con el diseño existente. Entonces manipularon el modelo
recíprocamente para intentar varias técnicas de reparación. Los diseñadores podían verificar ajuste con este
modelo y coger varios errores del diseño temprano en el proceso. Después de esto, el sistema entero fue
incorporado a un prototipo y a la reparación ensayados en un tanque de agua [Hancock, 1993].

Los sistemas informáticos también han demostrado ser simuladores pobres de procesos químicos. La
mayoría de las fábricas confían en técnicas (DOE) de los diseñar-de-design-of-experiments, algo que un
modelo matemático, para optimizar procesos químicos. La GAMA proporciona medios de seleccionar la
mejor combinación de parámetros posibles para alterar al construir los prototipos. Los varios procesos
químicos se utilizan para crear los prototipos que entonces se prueban. Las técnicas matemáticas de la
GAMA se utilizan para seleccionar los mejores parámetros basados en las medidas de los prototipos. Los
modelos se utilizan para presumir ajustes posibles del parámetro, pero los prototipos son necesarios
optimizar el proceso [Taguchi, 1976].

El empuje progresivo es substituir prototipos por los modelos porque un modelo completamente
desarrollado exacto se simula económicamente en una computadora comparada al coste y a la época de
desarrollar u n p r o t o t e . Un ejemplo clásico es el desarrollo de cohetes servidos. El cuadro 13.10
demuestra el número de vuelos de prueba antes de que uso servido de los cohetes.
Production and Manufacturing 13-67

Número total del _ de pruebas de vuelo antes del vuelo servido


13-68 Managing the Business Function

9
-100 80
70
60
40 34
20 2 Titan
0
2 Saturn C5
Redstone Atlas
Production and Manufacturing 13-69

El CUADRO 13.10 pruebas de vuelo para el programa espacial servido alcanza


gran altura rápida y súbitamente.
Productor es americano europeo
es Pr oductor s Especialis
japones es Volume ta
n europeo
Production and Manufacturing 13-71

El gad U d e l P E t del ®Pn de la etapa del sistema de


pesos americano muere a De ament
Tiempo d e l T i de De re io p r t>a n tTr ne (n ,
th s ) (rnonlhs) PerWeNCar

Desarrollar el vviifxxd Pmtflrype de


DevekmentTime Ptorotype
del mentTnie 1 o [ser

comparación de los productores japoneses, americanos, y europeos del coche. (Fuente:


C U A D R O 13.11
Womack, J.P., Jones, D.T., y Roos, D.. La m á qu in a qu e ca m bi ó el m un do, Rawson se asocia,
Nueva York, 1990.)

La necesidad para los prototipos disminuyó rápido mientras que la confianza en modelos de ordenador se
convirtió. Inicialmente, muchos de los cohetes estallaron en sus primeras tentativas en el lanzamiento. Mientras
que más fue aprendida sobre rocketry, los modelos sofisticados fueron desarrollados que predijeron el
funcionamiento del cohete basado en las medidas en tiempo real de válvulas, temperaturas, niveles de
combustible, y así sucesivamente. Using las computadoras modernas, el modelo entero se podía evaluar en
segundos y una decisión del lanzamiento tomada. Esto eliminó la necesidad de muchas pruebas de vuelo y redujo
el coste del programa que alunizaba entero de Apolo.

Creación de un prototipo rápida


La creación de un prototipo rápida es la llave a reducir el tiempo del diseño para las piezas y los procesos. El diseño
es un proceso iterativo. Creando prototipos rápidamente, el diseño se puede terminar más rápidamente. Los
fabricantes de automóviles japoneses desarrollan los prototipos de sus productos en 6 meses, mientras que las
compañías americanas tardan 13 meses [Womack y otros, 1990]. Esta ventaja permite que las compañías japonesas
consigan al mercado más rápido, o si eligen pueden iterar su diseño una más vez de mejorar la conformidad de su
diseño a los requisitos de cliente. La capacidad de los fabricantes de coches japoneses de crear el prototipo debe
rápidamente en parte mejorar la coordinación con sus surtidores pero también al uso exigente de los modelos del
diseño de asegurarse de que el diseño es presentable.

Según lo considerado en fig. 13.11, el plomo en el desarrollo de prototipo explica el 44% de la ventaja que los
productores japoneses tienen en tiempo del desarrollo de productos. El resto de la ventaja si de la creación rápida
de los dados enormes necesitó estampar hacia fuera las formas del metal de los automóviles. El diseño de estas
herramientas importantes de la fabricación se presta tanta atención como el producto final. Creando los
diseños flexibles y asegurándose de que los equipos que producirán los dados están
implicados en el proceso de diseño, el tiempo de desarrollo del dado es cortado a partir
d e 2 5 meses en los Estados Unidos a 13.8 meses en Japón. La creación rápida de los
útiles es una llave a ayunar respuesta del mercado.

La estereolitografía es un nuevo método de crear bastidores simples del prototipo. El sistema de la


estereolitografía crea un prototipo extrayendo los coordenadas geométricos de un sistema de cad y creando un
prototipo plástico. El modelo de sólidos en el sistema de cad es extraído "rebanando" cada capa en el z-axis en un
plano. Cada capa es reflejada por un laser en un baño de la resina líquida del photopolymer que se polimeriza con
la energía del laser. Cada plano se agrega, uno encima del otro, para aumentar el prototipo. La parte
final se cura y se pule para dar una representación plástica del modelo de sólidos. Ilustra la forma exacta
de la parte en el sistema de cad. Esta técnica, sin embargo, no verificará la función del producto final porque el
material plástico usado no cumplirá la fuerza o los requisitos termales [Jacobs, 1992].

- Los analistas de programas informáticos también utilizan creación de un prototipo rápida. Esta técnica se utiliza
para conseguir sin embargo una versión apenas funcional rápida del producto en las manos del cliente temprano
en el ciclo de diseño. El prototipo es
13-72 Managing the Business Function

creado using el método más fácil para simular funcionalidad al espectador. El cliente comenta re
se ve a qué y los reveladores modifican sus requisitos de diseño. Por ejemplo, cuando los si
expertos que se convierten, modelos casi nunca se utilizan. ¡Una de las reglas de conducción es dem
un prototipo al cliente cuanto antes y lanzarlo luego lejos! El propósito de construir el prototipo esta
hacia fuera como cuál el conocimiento que necesita ser representado es para poder seleccio
herramienta apropiada para construir el producto. Si, al igual que generalmente el caso
herramienta nonoptimal fue utilizada para el prototipo, después el prototipo se lanza lejos y un nu
desarrolla using mejores herramientas y se basa en una mejor comprensión de los requisitos de c
Guardarse, aunque - una función dominante exhibida en el prototipo se olvida a menudo cua
abandona el prototipo. Estar seguro de conseguir toda la información del prototipo [Maude y
1991]. La avería con esta técnica es que los requisitos no están anotados detalladamente. Se inco
en el código mientras que se escribe el código, y pueden ser pasados por alto o ser omitidos c
están transferidos a un nuevo sistema [Bahiil y, 1995].

Cuándo utilizar el modelado y la creación


de un prototipo
¿Cuándo debe modelando contra creación de un prototipo ser
utilizado? La diferencia dominante es el valor de la información
obtenida. En última instancia, el producto final debe ser creado. El
prototipo o el modelo se utiliza terminantemente para mejorar el
producto final. Los costes se asociaron al prototipo o el modelo
será amortizado sobre el número de unidades construidas. El
problema grave con los modelos es la carencia de la confianza en
los resultados. Los modelos sofisticados son demasiado complejos
para que cualquier solo ingeniero analice. De hecho, la mayoría
de los modelos ahora se venden como paquetes de programas
informáticos propietario. Los algoritmos, la precisión, y el
número reales de iteraciones se proporcionan raramente. La única
manera de validar el algoritmo (no el modelo) está por uso y la
comparación repetidos a los prototipos reales. Es más fácil tener
confianza en prototipos. Las piezas reales se pueden medir y
probar en varias ocasiones, y los componentes y los procesos
pueden ser examinados. Los prototipos se utilizan más a menudo
que modelos una vez que la complejidad del dispositivo excede
la capacidad de la computadora de reflejar exactamente la pieza o
el proceso. Durante las fases de diseño iniciales, los modelos
deben ser utilizados porque un prototipo es sin setido hasta que un
concepto se haya definido más firmemente. En el otro extremo, el
modelado está de ventaja limitada a la fábrica hasta que la
configuración de la pieza sea bien sabido. Una regla general es
construir un modelo, entonces un prototipo, entonces una unidad
de producción. Crear incluso un modelo matemático simple si es
posible para poder entender mejor la física. Si se va el prototipo
a ser saltado, la confianza en el modelo debe ser extremadamente
alta. Si hay poca confianza en el modelo, después un mínimo de
dos o tres iteraciones del prototipo tendrá que ser hecho.

Definición de términos
Modelo: Una representación abstracta de cuáles será el sistema
final. Es a menudo una representación matemática o
simplificada de un producto.
Prototipo: Una representación física de un producto construido
Production and Manufacturing 13-73

para verificar un subconjunto de los requisitos de sistema.


Estereolitografía: Una técnica de la prototipo-prototype-
manufacturing producía rápido modelos tridimensionales del
polímero de piezas using una base de datos del cad.

Referencias
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cliente de integración en el diseño de producto, prensa de la
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Wymore, A.W., Modelo-Model-Based la ingeniería de sistemas, prensa del CRC, Boca Raton, la FL, 1993.

13.9 Fabricación flexible


Layek Abdel-Malek-Malek y Lucio Zavanella
El nacimiento de la aldea global plantea una miríada de problemas y de desafíos a los fabricantes por
todo el mundo. Demanda del consumidor decerning de hoy, además del arreglo para requisitos
particulares y de precios comprables, productos de alta calidad así como entrega en plazos de
ejecución cortos. Consecuentemente, la fabricación flexible ha emergido como un imperativo estratégico
para la industria para tener éxito en el ambiente competitivo actual.
Muchos expertos convienen que el vigésimo siglo ha atestiguado la evolución de tres imperativos
estratégicos inclusivos en la fabricación. Primer resultó de Fredrick Taylor, que había dispuesto los
principios de gerencia científica [Taylor, 1911]. La puesta en práctica de su principio fundamental,
eficacia, en la compañía del motor de Ford en 1913 llevados a un éxito notable. Pronto después del
crecimiento de Ford, muchas compañías se habían centrado en la mejora de la eficacia de sus plantas.
Más adelante, en los años 50, la calidad se había convertido en el segundo imperativo estratégico de la
era. Los consumidores de ese tiempo no sólo habían cuidado sobre los precios bajos que resultaron de
eficacia alta pero también valoraron la calidad y la confiabilidad de sus mercancías.

Además de eficacia y de calidad, y facilitado por avances en la automatización e informáticas , la


flexibilidad y la fabricación flexible han emergido últimamente como el imperativo estratégico esencial
de los años 90 para la viabilidad de los fabricantes.
Nuestra taxonomía en esta sección es como sigue: después de esta introducción, definimos flexibilidad
y sus clases, presentamos antecedentes históricos y una definición de los sistemas de fabricación
flexibles actuales y de sus componentes, introducimos el concepto de telemanufacturing como
paradigma flexible, y concluimos con una sección para las referencias y otras lecturas.

Flexibilidad
A pesar de su importancia en el ambiente de fabricación y las escrituras numerosas en este tema, cosas
de los medios de la flexibilidad diversas a diversa gente. Una de las definiciones extensamente aceptadas
de la flexibilidad es la capacidad del fabricante de satisfacer las demandas de clientes a su debido
tiempo. Se espera que los productos a entregar sean los productos modificados para requisitos
particulares que gozan de alta calidad en los precios comprables. Sin embargo, a pesar de diferencias
en su definición, los pratictioners y los académicos parecen estar de acuerdo con las clases importantes
de la flexibilidad (cualidades). El cuadro 13.10 enumera estas clases y sus breves
descripciones. De estas clases mencionadas de la flexibilidad, sin embargo, los
fabricantes aparecen valorar más los de la mezcla, del volumen, del proceso, y de la encaminamiento
del producto. Debe ser precisado, aunque, que las clases de la este-these-flexibility no son necesario
independiente de uno a.

Una flexibilidad de sistema de evaluación de fabricación es importante para calibrar la situación de


una compañía con respecto a sus competidores. Varios métodos y índices se han desarrollado para
Production and Manufacturing 13-75

medir flexibilidad y sus cualidades. El lector interesado es Abdel referido Malek y otros [1996],
Benjaffar y Ramamrishnan

Clases de la flexibilidad del CUADRO 13.10


13-76 Managing the Business Function

Flexibility Class The ability to


Production and Manufacturing 13-77
Mezcla de Agregar o reducir la capacidad fácilmente y modular
la máquina Cambiar las herramientas y los accesorios para
de la procesar un sistema dado de la parte absorben cambios
extensión en mezcla del producto
Mezclar-Mix- Alterar los procesos de fabricación para acomodar nuevos tipos
change las de la parte funcionan económicamente en diversos niveles de
comunicaciones producción
programadas de la Intercambiar ordenar de las operaciones para un tipo dado
encaminamiento proceso de la parte a la parte dada fijada en las máquinas
de proceso del alternativas
volumen Alterar los parámetros de funcionamiento básicos vía
instrucciones de control transmiten y reciben la
información o instrucciones
13-78 Managing the Business Function
Production and Manufacturing 13-79

Machining C e n t e r

Receiving

Shipping

FIGURE 13.12 Example of a FMS.


13-80 Managing the Business Function
[1996], Brill y Mandelbaum [1989], y Das [1996] para algunas de estas medidas. También, otras lecturas son
proporcionadas en las revisiones por Sethi y Sethi [1990] y Sarker y otros [1994].
La discusión ya mencionada de la flexibilidad y de sus clases está principalmente en relación con la
tecnología, donde la mayor parte de los trabajos publicados se han enfocado. Sin embargo, es igualmente
importante en lograr la agilidad de una empresa de la fabricación para tener flexibilidad en su
infraestructura así como su mano de obra [Slack, 1987].

Sistemas de fabricación flexibles


Se cree que el primer sistema de fabricación flexible(FMS), - mientras que se sabe hoy, fue diseñado en el
principios de los 60 por Williamson y convertido en 1965 por Sunstrand Corp. FMSs fueron concebidos
como resultado de la capacidad de programar la trayectoria de una herramienta de corte en una cinta
perforada, introduciendo el concepto de numérico - control (NC). La programabilidad fuera de línea de las
máquinas de herramientas del NC presentó una evolución significativa debido a la facilidad del cambio
entre las disposiciones de diversos funcionamientos de producción. (Esta evolución en el concepto de
máquinas de herramientas que controlaban estaba en contraste con la de la automatización dura de los
sistemas de fabricación, que prevalecer-prevailed-at ese tiempo, conocido como líneas de transferencia. Una
línea de transferencia consiste en un sistema de máquinas especial dispuestas en tándem, cada realización
de tareas solas o múltiples. En una línea de transferencia, el cambio entre los productos requiere un
esfuerzo substancial y un rato debido a la necesidad de substituir físicamente los adminículos.)

Antes de definir los varios tipos de FMSs, de aquí en adelante está una descripción de sus componentes
mas comunes y los subsistemas (véase también fig. 13.12).
Production and Manufacturing 13-81

M á q u i n a del NC
Convertido en el MIT en 1952, es una herramienta de máquina dirigida por las instrucciones que se perforan en una cinta y son descifradas
por un lector interconectado con el sistema de colocación de la herramienta.

Control numérico directo (DNC) de máquinas


en los años 60, los avances tecnológicos en electrónica permitieron el control de varias máquinas del NC por una computadora (o una
jerarquía de ellos). Este sistema de control, designado DNC, almacena en la computadora central una base de datos para los ciclos de la
producción de las máquinas y supervisa las condiciones de planta. (Debido a problemas tales como fluctuaciones del voltaje y posibilidad de
la avería del ordenador central, del uso de este tipo de sistema de control comenzado para disminuir en la década sucesiva.)

Máquina del CNC (NC automatizado)


En los años 70, el control de máquina del NC fue ejecutado con éxito en una computadora a bordo. Debido a el desarrollo del microordenador
de gran alcance, esta unidad que controlaba también atendió a las varias funciones que trabajaban a máquina (tales como alimentación,
profundidad del corte, etc.) y a las trayectorias de la herramienta, permitiendo que la máquina realice varia trayectoria supervisada alrededor
de varias hachas al mismo tiempo.

Centro de mecanización
Es un NC o una máquina herramienta CNC que son capaces de ejecutar diversas operaciones, tales como perforación, taladro, moler, etc. en
diversas superficies del pedazo del trabajo. Varias herramientas se arreglan en un compartimiento. El centro de mecanización es equipado
generalmente por una herramienta automática y un cambiador del objeto.

Robusteza
Convertido en el a finales de la década de 1950, es un manipulante de múltiples funciones reprogramable que puede realizar una variedad de
tareas, tales como manipulación de materiales, soldadura, pintura, perforación, cargamento de la máquina y descarga, etc.. Algunos - de sus
características más importantes están los grados de libertad, el tipo de trayectoria del control (de punto a punto, continuo), la carga útil, el
alcance (volumen del sobre), la capacidad de repetición, y la exactitud. El tipo de uso de la robusteza determina la importancia de estas
características.

Vehículos dirigidos automatizados (AGVs)


Convertido en los mediados de los años cincuenta, son carros controlados por ordenador para transportar trabajos entre las estaciones en el
piso de la fábrica. Su capacidad de seleccionar y de alterar las rutas y las trayectorias las hace convenientes para el transporte en un
ambiente flexible. AGVs se puede dirigir por los alambres o las señales de radio o óptico por los sensores infrarrojos. Estos transportadores
programables ligan diversas estaciones bajo control de computadora. AlguÌ n AGVs se equipa de un brazo de la robusteza.

Sistema automatizado del almacenaje/de recuperación (AS/RS)


Su desarrollo se liga a el del miniordenador en el finales de los sesenta. Un AS/RS consiste en varios subsistemas que funcionen bajo
sistema de control central. Dos de sus tipos mas comunes son el sistema del estante/de envase y el sistema del carrusel/del compartimiento.
En el primer tipo, cada uno de los artículos se almacena en un sistema de envases o, alternativo, en las plataformas que se arreglan en
pasillos y son servidas por una lanzadera. La lanzadera se mueve automáticamente entre los pasillos para traer o para coger del cargamento/del
punto de la descarga los artículos necesarios. El otro tipo es el sistema del carrusel. Generalmente, se utiliza para los productos pequeños y
ligeros. Los artículos están situados en compartimientos especificados, y el carrusel entero gira automáticamente para alligned el
compartimiento necesario correctamente en la proximidad del cargamento/del punto de la descarga para entregar o para recibir.

Los diversos arreglos y combinaciones de los recursos ya mencionados dan lugar a varios tipos de FMSs. Browne y otros [1984]
categoriza estos sistemas en cuatro tipos:
Mecanografiar I, célula que trabaja a máquina flexible, es una sola máquina del CNC que obra recíprocamente con los sistemas de la
13-82 Managing the Business Function

manipulación y del almacenaje de materiales. -


El tipo II, sistema que trabaja a máquina flexible, es un grupo de estaciones que trabajan a máquina ligadas por un sistema de manipulación de
materiales y conectadas por un sistema de transporte flexible. La producción de la parte y el flujo material se controlan en línea. Las
rutas y la previsión también se controlan y se ajustan según las condiciones de sistema.
(*) SE C y en el loca l: el acitivity se podía realizar en el local y/o por un SEC

CUADRO 13.13 la empresa telemanufacturing.

El tipo III, líneas de transferencia flexibles, es un sistema de máquinas y de los sitios de trabajo en
tándem en donde cada uno realiza una operación bajo control de una computadora.
El tipo IV, transferencia flexible multilínea, es el caso múltiple de la categoría precedente, donde se
interconectan las varias solas líneas de transferencia flexibles.

Estos tipos de sistemas tienen disposición-setup-times cortos (debido a la capacidad de la


reprogramación fuera de línea y de la preprogramación). Esto en vueltas permite la producción de tamaños
de hornada más pequeños y las variedades grandes de producto se mezclan. Además, estos sistemas ofrecen
las capacidades para las varias secuencias de proceso y las alternativas que trabajan a máquina de piezas así
como la capacidad de producir un artículo particular vía las rutas múltiples. Estas características, según lo
mencionado antes, son cualidades esenciales de la flexibilidad. También, otra característica positiva de estos
sistemas es la reducción de la cantidad de trabajo en proceso. Sin embargo, estos sistemas, especialmente
tipo II, requieren una inversión grande adquirir, y su flexibilidad es limitada por la tecnología y el
presupuesto disponibles a la hora de la instalación. Por otra parte, la flexibilidad depende de la capacidad de
los diseñadores de sistema de pronosticar los tipos y las especificaciones de los productos que serían
fabricados en el futuro. Si el cambio de las condiciones del mercado qué fue anticipado a la hora del
diseño, y absolutamente a menudo de ellos hace, el sistema adquirido podría sufrir de la carencia de la
flexibilidad necesaria. Upton [1995] divulga las incidencias y las dificultades que fueron encontradas
donde las industrias sufrieron debido a la limitación de estos FMSs.

El salto en la información y las informáticas experimentadas en el mediados de los 90 se acredita para


renovado acentúa en la fabricación flexible y cambia en la noción, es decir, para alcanzar la fabricación
flexible, es no más necesario tener un ambiente alto automatizado en el piso de la fábrica (al igual que la
noción original en el principios de los 60). La sección siguiente describe un concepto emergente en la
fabricación flexible, que ha sido el telemanufacturing acuñado.

Telemanufacturing
La premisa de telemanufacturing es flexibilidad, adaptabilidad, y asequibilidad. Las monedas
telemanufacturing del término una infraestructura por el que una compañía pueda externalizar varias de
su producción y diseñar funciones, particularmente vía las autopistas de información, rindiendo en las
actividades en tiempo real - esenciales para la producción de mercancías [Abdel Malek y otros, 1996].

Como será discutido más adelante, esta clase de estructura evita los problemas que son inherentes en los
tipos de FMSs descritos antes. La fig. 13.13 demuestra un diagrama esquemático para una empresa
telemanufacturing. Además de medios de comunicación (interno y externo), la empresa telemanufacturing
requiere dos tipos esenciales de componentes: el regulador interno (IHC) y el otro componente es un
sistema de proveedores de servicios tales como casas especializadas en diseño, control de producción, o la
facturación del cliente. Señalamos estas casas como centros expertos especializados (SECs). Lo que
sigue es una breve descripción.
Rate of Flexibility
technological Time
innovation

MFLR
--('")

Tiempo
(") MFLR: Nivel mínimo de la flexibilidad
Requisito de permanecer competitivo
CUADRO 13.14 Telemanufacturing de la tendencia de la fl exibilidad de la innovación

tecnológica y nivel de la flexibilidad.

Centros expertos especializados (SECs)


Es un centro que posee el estado plus ultra en cierto campo con varias facetas, si es software o soporte
físico. Sus recursos humanos están bien entrenados, disfrutando de maestría avanzada en los campos
respectivos, y tienen acceso a la últimos información pertinente y desarrollo. Los ejemplos de los centros
expertos podrían ser esos centros de investigación que existen actual en universidades así como los de
EDS (sistemas de datos electrónicos). Hoy, muchas compañías emplean el 3ultimo tipo para su
facturación y nómina de pago. Para ilustrar el anterior, considerar los centros de investigación de la
universidad que se pueden especializar en diseño digital o material compuesto; pueden rendir su maestría
a los fabricantes que los buscan. Esto provee de los fabricantes la opción para seleccionar el centro que
desean suscribir a. También, los fabricantes podrían elegir las funciones que desean realizarse o
externalizarlos a los SECs, según sus condiciones y necesidades que prevalecen, por lo tanto realzando
flexibilidad.

Regulador interno (IHC)


Es un componente esencial del control que integra los centros expertos, las actividades de fabricación del
piso, y las otras funciones. Entonces orquestra el proceso de la ejecución según protocolos predeterminados.
El IHC consiste en un equipo interno y las computadoras que tiene las bases de datos, el software, y los
módulos necesarios que comunican recíprocamente con los diversos SECs y las funciones de la
fabricación en el piso. Armoniza las diversas decisiones, y centraliza el final, ejecución precedente.
Esencialmente, el IHC es el cerebro de la empresa telemanufacturing.

Medios de comunicación
Hay dos medios necesarios para la empresa telemanufacturing: Uno para dentro de las conexiones de la
empresa y el otro para la comunicación exterior. La comunicación interior se podía realizar using uno de
ésos disponibles en el comercio para la fabricación integrada por computador (CIM), tal como red local
(LAN) de la área-area-network o de la amplia área (WAN). Su función básica es comunicar entre el IHC
y el piso de la fábrica así como entre sitios de trabajo. _
En cuanto a los medios externos, el Internet podría proveer de la empresa medios a la conexión
exterior, de comunicar principalmente entre el IHC y los diversos SECs, o, dependiendo de la frecuencia
del uso, especialmente las líneas dedicadas podría ser fijado para la interacción.

La lógica de Telemanufacturing y de su
relación a Reenforcing de la
flexibilidad
Telemanufacturing permite que una compañía siga siendo flexible en todas partes. Puesto que permite a
compañía al cosource algunas de sus funciones de producción a los centros del expert_, por lo tanto, según
las indicaciones de fig. 13.14, el nivel de la flexibilidad de la empresa telemanufacturing no es dependiente
en la obsolescencia tecnológica de sus componentes de sistemas. Su flexibilidad es sobre todo dependiente
en la de los SECs suscritos a. Es razonable asumir
13-56 Manejo de la función de negocio

CUADRO 13.11 Una comparación de los conceptos modernos de la


fabricación
Tecnología del CIM Fabricación de Holonic Telemanufacturing
Flexibilidad Restringido por el equipo Restringido por el equipo Limitado por estado plus ultra
Adaptabilidad Dependiente de la mano de Dependiente de la mano de Semidependent en mano de obra
Inversión obra hardware, software
Gente, obra hardware, software
Gente, Suscripción y bajo costo de software y
hardware
eso, para que estos SECs sobrevivan, deben guardar el adoptar de nuevas tecnologías; si no, los suscriptores
pueden cambiar a otros proveedores de servicios. Por lo tanto, puede conjuctured que la aplicación de
telemanufacturing sostiene y reenforces la flexibilidad de la empresa. (Las estructuras similares se han
utilizado con éxito notable. Citamos el sistema desarrollado por SAP y usado en los programas de los aviones
de Boeing.)
Además, es plausible asumir que, debido a la innovación tecnológica, un software o una máquina que muy
se sofistica (tapa de la línea) hoy no puede estar igual mañana. Por lo tanto, si la compañía compra el equipo
o el software, arriesgará (dependiendo del equipo) su obsolescencia futura. Mientras tanto, si puede utilizar
un SEC, además de evitar costes de entrenamiento, inversión inicial, y hora para la adquisición, el problema
de la obsolescencia será el del SEC (que tiene que mantener el aumento de su equipo para la supervivencia).
El cuadro 13.11 proporciona una comparación entre telemanufacturing y las varias estructuras recientes de la
fabricación en relación a su flexibilidad, la adaptabilidad, y la inversión.

Reconocimientos
El primer autor aprecia a la ayuda parcial proporcionada por la concesión (NSF) #DMI9525745 del National
Science Foundation y a consejo italiano de la investigación nacional (el CNR).

Definición de términos
Flexibilidad: La capacidad de un fabricante de responder eficientemente al mercado volátil necesita a su
debido tiempo, entregando los productos de alta calidad en los precios competitivos.
Sistemas de fabricación flexibles(FMS): Un sistema de maquinaria reprogramable, manipulación de
materiales automatizada, dispositivos del almacenaje y de la recuperación, y un ordenador huesped.
Controles de esta computadora las varias actividades del sistema.
Telemanufacturing: La infraestructura por el que una compañía pueda externalizar varias de su producción
y diseñar funciones, particularmente vía las autopistas de información, rindiendo en las actividades en
tiempo real esenciales para la producción de mercancías.

Referencias
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13.10 Diseño para Manufacturability


Xiaoping Yang y C. Richard Liu
En el lanzamiento de un nuevo producto, el plazo de ejecución, la calidad, y el
coste son los factores claves que determinan la competitividad del producto. Por
lo tanto, el plazo de ejecución de disminución, mejorando calidad, y reduciendo
coste es de importancia suprema para que cualquier compañía sobreviva y
sobresalga. La significación del manufacturability del producto en la realización
de las metas de renunciación se ha reconocido de largo y se han tomado esfuerzos
intensivos para mejorar manufacturability del producto. Todos los métodos
precedieron el diseño para el manufacturability (DFM) tal como análisis de
valor (VA), sin embargo, ser serial en naturaleza y no incorporar la consideración
hasta que se termine el diseño de producto. Consecuentemente, incurren en el alto
coste de cambio de diseño (véase fig. 13.15). Por otra parte, no son muy
cuidadosos y no pueden compensar las decisiones pobres tomadas durante las
etapas de diseño tempranas. Se ha reconocido que el diseño es el primer paso en
la fabricación del producto. Las decisiones de diseño tienen mayor influencia en
el coste de fabricación que decisiones de la fabricación. Por lo tanto, las ediciones
de fabricación se deben considerar lo más temprano posible para tomar las
decisiones correctas la primera vez.

DFM es la práctica que trae la consideración de las ediciones de la fabricación


en primeros tiempos del proceso de diseño de producto para asegurar que todas
las ediciones están consideradas concurrentemente para poder hacer el producto
en el menos tiempo con el nivel deseado de calidad y del menos coste. DFM es no
más opcional pero una necesidad para que cualquier compañía sea acertado en
mercado global competitivo de hoy. DFM desempeña un papel importante en la
fabricación integrada por computador y es una herramienta importante para
lograr la ingeniería concurrente (CE). Implica los procedimientos tales como
comprobando las necesidades verdaderas del cliente, diseño para la función,
materiales y procesa la selección, el diseño para la asamblea (DFA), el diseño para
Production and Manufacturing 13-87

los procesos, el diseño para el reparability y la capacidad de mantenimiento, el


diseño para la seguridad, y el diseño para la disposición y los recicla.

El cambio de diseño de
UTime hizo

T2 T TD T5 de T

CUADRO 13.15 coste del comparativo de un cambio de ingeniería en diversas etapas en el


ciclo de producto. Tl: durante diseño, T2: prueba del diseño, T3: el ptanning de proceso,
T4: producción experimental, y T5: producción final. (Fuente: Shiva, ingeniería y diseño
concurrentes para la fabricación de productos de la electrónica, Van Nostrand
Reinhold, Nueva York, 1991 del S. G..)

~Cost%incurred en el proceso del


desarrollo de productos

Diversa etapa del desarrollo de


productos de Dlnfluence%of en
el coste del producto final
El CUADRO 13.16 el diseño de producto tiene el impacto más grande. (Fuente: Boothroyd, diseño de producto del G.
y otros para la fabricación y la asamblea, Marcelo Dekker, Nueva York, 1994.)
Production and Manufacturing 13-89

NJapan
o u.s.
13-90 Managing the Business Function
CUADRO 13.17 comparación entre el
japonés y la industria automotriz de los
E.E.U.U.. DTPM: tiempo del
diseño/modelo (años), DEPM: diseñar
esfuerzo/el modelo (horas de trabajo
humanas), ARPPM: período del
reemplazo/modelo medios (años), AAPPM:
producción/modelo anuales medios
(x100,000), y MIPS: modelos en la
producción (x10). (Fuente: Spina,
ingeniería y diseño concurrentes para la N
fabricación de productos de la electrónica,
T
Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1991
del S.G..)
E

¿Por qué DFM y cuál están


las ventajas de aplicar
DFM?
Hacer fragmentos de un diseño de
producto en subtareas en el
acercamiento tradicional lleva a
menudo a las decisiones en conflicto
tomadas por diversos departamentos
que sean responsables solamente de
sus propios deberes y diseño
subóptimo. Por lo tanto, el desarrollo
de productos rycle-rycle-is largo
porque las iteraciones son necesarias
resolver conflictos de la decisión
entre diversos departamentos, la
calidad es bajo, y el coste es alto. En
mercado mundial competitivo de hoy,
la compañía que practica el proceso
de diseño serial de producto se
encuentra los beneficios y cuota de
mercado que pierden. Puede incluso
ser limpiado hacia fuera el mercado.
Por lo tanto, DFM es
imprescindible para que una compañía
sobreviva y sobresalga porque,
transformando el proceso serial en
paralelo que facilita la resolución
temprana de conflictos entre diversos
departamentos y tomar las decisiones
que llevan a la optimización global
del diseño de producto, DFM puede
acortar plazo de ejecución, mejorar
calidad, y reducir coste.

Él-se acentúa que el DFM se


considere en la etapa de diseño
conceptual temprana conseguir las
ventajas maximizadas porque el 70%
del coste del producto final ha estado
confiado en diseño de producto.
Cuanto más adelante es el cambio de
ingeniería, más alto es el coste. Referir
a las figs. 13.15 y 13.16. El cuadro
13.17 ilustra la ventaja principal de
DFM. La discusión detallada está en
Shina [1991].

Pautas de DFM
1. El diseño empieza con la
Production and Manufacturing 13-91

determinacion de las necesidades


verdaderas del cliente. Es
importante que las necesidades
comprobadas son verdaderas
porque las necesidades irreales
llevan a la complejidad
creciente del producto y por lo
tanto dan lugar a coste de
fabricación creciente, a
confiabilidad de sistema
disminuida, y a coste creciente
de la reparación y de
mantenimiento. [Trappey y Liu,
1992]. -
2. A partir de las necesidades
comprobadas, la estructura
jerárquica típica del diseño
incluye diseño conceptual,
diseño de la configuración, y
diseño paramétrico. El diseño
procede a partir de un nivel a
otro en la jerarquía hasta que el
diseño sea finished. En cada
nivel, las alternativas del
diseño se generan y se evalúan
a y el mejor candidato del
diseño desde el punto de vista
global antes de que se mueva
encendido. a la etapa siguiente.
Ver [Trappey y Liu [1992] para
más información.

3. El mejor diseño es
el diseño más simple que
satisface las necesidades.
Diseñar para la función que
tiene como objetivo el
satisfacer de la función
required mínima de la manera
más eficaz puede llevar a
simplificado

CUADRO 13.18 diseño mejorado de


13-92 Managing the Business Function

un mecanismo de bloqueo por el


diseño para la función. (Fuente: Jacobs,
ingeniería febrero del G.: 178-182, el an
o 80.)
diseña, las ventajas cuyo son
una calidad y una
confiabilidad más baratas y
mejoradas. Ver fig. 13.18 para
N
un ejemplo.
T
4. Se acentúa que la E
interacción entre los
materiales y los procesos esté
considerada en materiales y
procesa la selección porque
solamente ciertas
combinaciones de procesos y
de materiales de fabricación
son posibles. Las
consideraciones generales de la
selección de los materiales son
características, coste, y
disponibilidad. Las
consideraciones generales
para seleccionar procesos de
fabricación son materiales,
final dimensional y
superficial, coste operacional
y de fabricación, y volumen
de la producción. El proceso
de selección termina para
arriba con una combinación
compatible de materiales y de
procesos. Cuando más de una
combinación de los
materiales/de los procesos
satisface requisitos de diseño,
todas las alternativas se
alinean según varios criterios
y se seleccionan el mejores.
Boothroyd y otros. el _ [1994]
resume compatibilidad entre
los procesos y los materiales y
capacidades de la generación
de la forma de procesos con
cualidades de la
compatibilidad de DFA. Los
factores de coste para la
selección de proceso son
materiales, trabajo directo,
trabajo indirecto (disposición,
etc.), útiles especiales,
materiales consumibles
perecederos y las
herramientas, utilidad,
invirtieron el capital, el etc..
Todo lo posible se debe hacer
para reducir al mínimo el coste
unitario total en el proceso de
selección. El coste de
disposición y el coste especial
de los útiles son dependiente
del producción-production-
volume. Para un producto del
bajo volumen, el número de
operaciones debe ser
mantenido mínimo porque la
disposición coste-cost-
Production and Manufacturing 13-93

accounts un porcentaje grande


del coste total del producto.
Ver a Braila [1986] y Liu y
Mittal [1996]. La tolerancia

desempeña un papel
importante en coste del
producto. Cuanto más
firmemente la tolerancia y la
superficie acaba, más alto es el
coste. Referir a las figs. 13.19 y
13.20.

5.La meta de DFA es facilitar


el montaje del producto.
Booihroyd y otros propone
un método para DFA que
implique dos pasos
principales:
• Diseño con como poco
número de partes como sea
posible. Esto es lograda
analizando piezas
en parejas para determinar si las dos
piezas se pueden crear como pieza
única algo que como asamblea. •
Estimando los costes de manejar y de
montar cada pieza using la asamblea
apropiada
el proceso a los
generate_costs calcula
para analizar el ahorro en
costes con DFA.
• Además de las reducciones del coste
de montaje con DFA, hay reducciones
en los costes de la parte que son a
menudo más significativos. Otras
ventajas de la confiabilidad mejorada
indudes y de la reducción de DFA

A adentro. 241 4 16
32 125 5 2000

Pulido cilíndrico 22
20 18

Pulido superficial 16

El moler de final 14
12 - Escariado
13-94 Managing the Business Function

10-
Peripheral milling N
8- Shaping T
6- and planing E

4^-
2-
0,_____1___ t
________
0.025 0.05 0.2 0.4 0.8 1.6 3.2 6.312.5 25 50
Surface finish (µm )
Production and Manufacturing 13-95

El CUADRO 13.19 tiempo de producción del pariente en función del final superficial produjo por varios métodos de fabricación.
(Fuente: Kalpakijian, procesos de fabricación del S. para los materiales de ingeniería, el 3ro ed., Addison-Wesley, Menlo
Park, CA, 1996.)

Aspereza de DSurfaca
(micropulgada)
13-96 Managing the Business Function

El CUADRO 13.20 pariente costó la correspondencia a diversa aspereza superficial.


(Fuente: Braila, manual del J.G. del diseño de producto para Manufacturin&
McGraw-Colina, Nueva York, 1986.)

en costes del control del inventario y de producción. Por lo


tanto, - DFA debe ser aplicado sin importar el coste de montaje
y el volumen de la producción. Ver Boothroyd y otros [1994]
para más información.

6. Diseñar para los procesos:


N
Diseñar para trabajar a máquina: El trabajar a máquina es T
casi siempre necesario si se requiere la precisión. La E
gran flexibilidad es otra ventaja de trabajar a máquina, y es
particularmente económico para los productos de bajos
volúmenes. Pues hay siempre algunos materiales perdidos en
trabajar a máquina, llega a ser menos favorable mientras que el
volumen del producto aumenta. Evitar trabajar a máquina
procesos siempre que sea posible. Si el trabajar a máquina
tiene que estar implicado, después hacer todo lo posible para
reducir al mínimo los materiales perdidos. No utilizar las
tolerancias y el final dimensionales apretados de la superficie a
menos que función required del subproducto. Evitar las
operaciones secundarias costosas tales como pulido, escariado,
y traslapar si es posible. Evitar las características que necesitan
los cortadores especiales. Cerciorarse de que las características
que se trabajarán a máquina sean accesibles (véase fig.
13.21A). Diseñar las piezas tales que el número de
mecanizaciones es mínimo (véase fig. 13.21B). Referir a
Boothroyd y otros [1994] y a B r a [1986].

Diseñar para la formación del metal: Una ventaja importante del


metal que forma sobre trabajar a máquina es que hay poco o
nada de basura material en los procesos. Los ahorros de los
materiales llegan a ser tan más significativas que las materias
primas llegan a ser más caras. Sin embargo, los útiles
especiales son generalmente significativos

¡ / / ! ¡ / !

¡%! ¡/!

Buenos diseños Mán diseño Buen diseño


CUADRO 13.21 ejemplos de buenos diseños y de diseños del malo para trabajar a máquina. (a) Pulido interno:
cerciorarse de que la característica que se trabajará a máquina sea accesible. (Fuente: Boothroyd, diseño de
producto del G. y otros para la fabricación y la asamblea, Marcelo Dekker, Nueva York, 1994.) (b) Comparar el mán
diseño con la socava y el buen diseño sin socava. (Fuente: S u j e t a d o r , manual del diseño de producto para
Manufacturing, McGraw-Colina, Nueva York, 1986 del J. G..)
13-98 Managing the Business Function

N
T
Rapid
E
cooiinq,

Bad Design Good Design Bad Design Good Design


Production and Manufacturing 13-99

CUADRO 13.22 ejemplos de buenos diseños y de diseños del malo para el bastidor. (a) Using secciones
representativas uniformes. (b) Esquinas de redondeo para evitar el punto caliente. (Fuente: Bralla, manual
del J.G. del diseño de producto para Manufacturing, McGraw-Colina, Nueva York, 1986.)

inversión que se puede justificar solamente por un de gran capacidad de la producción. Porque
los materiales fluyen plástico en el de estado sólido, las irregularidades y las formas
intrincadas se deben limitar en el diseño y las esquinas agudas evitados. La protuberancia del
metal es particularmente ventajosa en producir la parte larga con la sección representativa
intrincada constante. Porque su bajo costo relativo de útiles y de su capacidad para incorporar
formas seccionadas transversalmente irregulares en la protuberancia muere tales que el
trabajar a máquina podría ser eliminado, podría ser justificado para los funcionamientos
cortos. Evitar las paredes de paredes delgadas de las secciones de la protuberancia y del
balance para la protuberancia. El sellado es solamente conveniente para high-
volumeproduction-volumeproduction. Reducir al mínimo las etapas de la curva y maximizar
la utilización común para estampar. Una ventaja especial del proceso de la forja es que la
estructura de grano puede ser controlada para mejorar las características físicas del metal.
Alineando la línea de despedida en un perpendicular plano con el eje de morir el movimiento
si es posible. Ver a Boothroyd y otros [1994] y a Bralla [1986].

Diseñar para el bastidor: Dos ventajas importantes del bastidor son (1) produciendo formas
intrincadas tales como socavas, contornos complejos, y ángulos reentrantes y (2) asignando los
materiales según las distribuciones de la tensión de las piezas. Dependiendo del molde real
usado, su volumen conveniente de la producción se extiende. de punto bajo al colmo. Las
consideraciones principales del diseño para el bastidor son flujo y traspaso térmico del
material. Intentar diseñar la línea de despedida en un plano plano si es posible, el uso - sección
representativa uniforme (fig. 13.22A), y las esquinas redondas de evitar los puntos calientes
(fig. 13.22B). Ver a Boothroyd y otros [1994] y a Braila [1986].

Diseñar para la inyección: A las piezas intrincadas que no están conforme a altas tensiones, el
moldeo a presión es el mejor candidato. Es un proceso para la grande-volumen-large-volume-
production. Permitir el suficiente espaciamiento para agujero-holes-and la fabricación de la
pared principal del grueso uniforme. Ver Boothroyd y otros [1994] and-Bralla-Bralla [1986].
-

7. Reparability, la capacidad de mantenimiento, los factores humanos, y las ediciones de seguridad se


discuten adentro [Anderson, 1990].Ver también a Compton [1996] para las discusiones generales
sobre DFM.
13-100 Managing the Business Function

N
T
E

N / Ensamblado/

Ensamblado/_
N

Bastidor o metalurgia de polvo de la forja

CUADRO 13.23 diversos procesos de fabricación


para la misma partición.

Comparación del CUADRO 13.12 de diversos procesos


Posible
Bastidor de la fabricación, el ensamblar del polvo (soldadura,
El soldar que trabaja a máquina de la forja de la metalurgia de los
procesos, enlazando)
Comentarios perdidos materiales especiales de los Sí Sí
útiles No No
Red, proceso de la proceso de l
forma de la Net-shape;
cercano-near-net; mejorada;
bueno para la para la pro
producción de de gran ca

Integración del cad y de DFM


Las ventajas más grandes de DFM pueden ser logradas
cuando las pautas de DFM se aplican en etapas de diseño
tempranas, mientras que el sistema de cad actual se ha
orientado al diseño de detalle. La investigación es necesaria
Production and Manufacturing 13-101

poner la fundación para el sistema de cad para el diseño


conceptual para poder integrar DFM y el cad con éxito.
Mukherjee y Liu [1995] propusieron un método que es
prometedor.

Ejemplos de uso
Selección de proceso
El producto que se fabricará se demuestra en fig. 13.23 y los
materiales son metal para satisfacer los requisitos
funcionales. Para fabricar un producto coste-cost-
competitive, de alta calidad, es importante que la pieza sea
produced_ en la forma de la red o de la cercano-near-net-,
que elimina el proceso mucho secundario y reduce la
fabricación total time- y baja el coste. La selección de
proceso también depende de volumen y de tarifa de la
producción. Ver el cuadro 13.12 para una comparación de
diversos procesos.

Asamblea del retículo - la mejora


asombrosa del diseño de producto a
través del _ de DFA_
En el lado izquierdo de la fig. 13.24 eran original-original-
design del montaje del retículo por el instrumento de Tejas y
en el derecho estaba el diseño mejorado. La comparación del
diseño dos se demuestra en fig. 13.25. Ver Boothroyd, y
otros [1994] para la discusión detallada.

Evaluación de Manufacturability para la parte estampada en diseño


conceptual
El cuadro 13.26 es una demostración del ejemplo que el
diseño con menos etapa de la curva es un mejor diseño para
13-102 Managing the Business Function

AFTER

N
T
E

estampar. Para representar las piezas para la evaluación


temprana del manufacturability en computadora es un área
de investigación activa. El cuadro 13.26 es unidireccional
alcanzar esta meta. Ver a Mukherjee y a Liu [1997] para más
información.CUADRO 13.24 (fuente: Boothroyd, diseño de
producto del G. y otros para la fabricación y la asamblea, Marcelo
Dekker, Nueva York, 1994.)

Diseño mejorado diseño


de QOriglnai
Production and Manufacturing 13-103

b!

Bad design for stamping

CUADRO 13.25 comparación de los diseños originales y nuevos del


montaje del retículo. EN: Tiempo de montaje (h), NODP: Número de
diversas piezas (xlO), TNOP: Números totales de cacerolas (xlO),
TNOO: Número total de las operaciones (x10), y MFT: Tiempo de la
fabricación de metal (h). (Fuente: Boothroyd, diseño de producto del G.
y otros para la fabricación y la asamblea, Marcelo Dekker, Nueva York,
1994.)

Definición de términos
Fabricación integrada por computador: Una metodología para
integrar todos los aspectos del diseño, del planeamiento, de la
fabricación, de la distribución, y de la gerencia por una
computadora.
Ingeniería concurrente (CE): Para integrar el conocimiento, los
recursos, y la experiencia de la compañía total en diseño, el
desarrollo, la comercialización, la fabricación, y ventas en la
etapa posible más temprana para poder traer el producto
desarrollado para poner con menos hora, alta calidad, y bajo
costo, mientras que hace frente a excepciones del
cliente.Diseño para el manufacturability (DFM): práctica
que trae la consideración de la fabricación publica en primeros
tiempos del proceso de diseño de producto para asegurar que
todas las ediciones están consideradas concurrentemente para
poder hacer el producto en el menos tiempo con el nivel
deseado de calidad y de -the-least coste de desarrollo.
Análisis de valor (VA): Un
sistema de técnicas que utilizan
creatividad y el conocimiento
required para proporcionar cada
función para la más barato
identificando la función y
13-104 Managing the Business Function

CUADRO 13.26 (a) ejemplos de estampar piezas. (b) Parte bosquejar la abstracción que facilita la
evaluación del manufacturability en diseño conceptual. (Fuente: Mukherjee, A. y Liu, C.R.
Res. Inglés. DES., 7:253 - 269, 1995.)

Referencias
Anderson, diseño de la D.M. para Manufacturability, prensa del CIM, N Lafayette,
CA, 1990. T
Boothroyd, diseño de producto del G. y otros para la fabricación y la E asamblea,
Marcelo Dekker, Nueva York, 1994. S u j e t a d o r , manual del J.G. del diseño de
producto para Manufacturing, McGraw-Colina Book Company, 1986. Compton, operaciones de
calidad mundial de la gerencia de la ingeniería del W.D., el crear y del manejo, págs. 264-307,
Prentice-Prentice-Hall, río superior de la silla de montar, NJ, 1997.
Jacobs, G. que diseña para el valor mejorado, ingeniería, febrero: 178-182, el an o 80.
Kalpakijian, S., procesos de fabricación para los materiales de ingeniería, 3ro ed., Addison-Wesley,
Menlo Park, CA, 1996.
Liu, C.R. y Mittal, S. Single-step superfinishing difícilmente trabajar a máquina: viabilidad y
condiciones factibles del corte, robusteza. Comput. Manuf integral, 12 (1): 15-27, 1996.
Mukherjee, A. y Liu, representación de la C.R. de la relación de la función-function-form para el
diseño conceptual de las piezas de metal estampadas, Res. Inglés. DES., 7:253 - 269, 1995.
Diseño conceptual de Mukherjee, del A. y de Liu, de la C.R., evaluación del manufacturability y
planeamiento de proceso preliminar using la relación en piezas de metal estampadas,
robusteza de la función-function-form. Comput. Integr. _ Manuf., en prensa.
Shina, ingeniería del S.G. y diseño concurrentes para la fabricación de productos de la electrónica,
Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1991.
Trappey, A.J.C. y Liu, C.R.. Un concepto de la cáscara del sistema integrado para el diseño y el
planeamiento, DES del J.. Manuf., 2:1 - 17, 1992. -

13.11 Diseño y fabricación automatizados

Mediodía de Hamid
El diseño y (CAD) la fabricación automatizados (leva) son definidos por el uso de los programas
informáticos y del soporte físico de asistir al proceso de fabricación. Ya que el software se utiliza
"para conducir" la maquinaria de la producción en la leva, el cad es el uso del software y del
soporte físico de asistir al proceso de diseño.

La leva es una no entidad a sí mismo, sino simplemente el uso de computadoras en el contexto


del proceso de fabricación. Según la automatización Enryclopaedia, la leva implica muchas
actividades dispares, incluyendo el planeamiento en línea, control computadora-computer-
numerical (CNC), asamblea automatizada, planeamiento de proceso automatizado, previsión, diseño
y producción de la herramienta, movimiento de materiales automatizado, y robótica.

TECNOLOGÍAS AVANZADAS DE LAS OPERACIONES


Production and Manufacturing 13-105
13-106 Managing the Business Function

Producción (leva) Producto y diseño de


'NC, CNC, proceso
tecnología de DNC *CAD
Tecnologías de .robots •CAE •CAPP________
oficina •KBES
Microordenadores
portables •Correo
electrónico . Sistemas de
teléfono •Máquinas de
caja automatizada
1
Planeamiento y control de N
Group Technology
producción T
(GT)
•MRP Y MRPII
•JIT y Kanban. Operaciones
E
Methodology
sincronizadas
y OPT
Production and Manufacturing 13-107

Production Support
Computing Technologies •ASIRS
MAP & TOP •AGVs
'Databases .
Bar codes technology •CPM &
•EDl CPC_________________
13-108 Managing the Business Function

Sistemas de fabricación
flexibles (FMS)

Fabricación integrada por computador del glosario (CIM)

N
T
E
KBES - MAPA basado en el conocimiento JIT - Justo a tiempo DNC - Control numérico distribuido
del sistema experto - TAPA del protocolo OPT - Leva optimizada de la tecnología de (o control numérico directo)
de automatización de fabricación - técnico producción - fabricación con ayuda de cad - diseño automatizado
y protocolo IED - intercambio de datos ordenador NC - control numérico CAE - Ingeniería automatizada
electrónicos MRP de la oficina -
CNC - Control numérico de computadora
planeamiento de requisitos materiales
CAPP - Planeamiento de proceso
MRP11 - planeamiento de recurso de
automatizado
fabricación
CUADRO
13.27 lista de A
de las
tecnologías
avanzadas de
los ons de la
ópera.

El
CAD/CAM
es un
requisito
fundamental
para la
puesta en
práctica de
una
fabricación
integrada
por
computador
(ClM) o, en
última
instancia, un
sistema de
fabricación
a nivel
empresarial
(véase fig.
13.27).

Una breve
historia de
los
procesos
de
producció
n
automatiz
ados -
El uso de la
automatizaci
ón en la
fabricación
se puede
rastrear a
los 1800s
Production and Manufacturing 13-111

tempranos,
cuando el
telar jacquar
de José
produjo un
telar de la
tela capaz
del
funcionamie
nto con un
sistema de
tarjeta a la
tela
modelada
producto.
La
mecanizac
ión de la
fábrica
procedió a
través de los
1800s y de
los 1900s
tempranos.
La
introducci
ón, en el
siglo a
principios
de siglo 20,
de la planta
de
fabricación
creó el
medio
perfecto
para acelerar
el
crecimiento
de los
procesos de
producción
controlados.
-
La
introducción
de
numérico-
numerical-
control
(NC), en los
años 20 y
los años 30,
amplió el
uso de la
producción
tarjeta-card-
directed. Por
13-112 Managing the Business Function

el a finales
de la década
de 1950 y el
principios
de los 60 el
uso de un
proceso de
fabricación
"computer-
directed"
había
llegado a ser
bastante
extenso. Con
la evolución
de
computadora
s vino el uso
sumamente
ampliado de
la
producción
del CNC.
Trasladánd
ose al
finales de
los sesenta y
a las
comienzos
de los años
70, como el
coste de
automatizaci
ón y de usos
de ayuda de
computador
a cayó, las
aplicaciones
del CNC se
ampliaron
rápido. La
disponibilida
d más
amplia de
ordenadores
personales
(PC) en
ajustes de la
oficina y de
la
fabricación
creó la onda
siguiente de
los ajustes
del uso a la
automatizaci
ón del
proceso de
Production and Manufacturing 13-113

producción.
Concurren
temente, el
desarrollo
del cad en el
finales de
los sesenta
comenzó
qué puede
ser as_
mejor
descrito el
segundo
diente del
proceso de
desarrollo
del
CAD/CAM.
Los años
70
considerar
on la
integració
n
creciente
de los dos
usos, para
ahora
pensarlos
en según
lo ligado
permanen
temente.

¿en está
el cad?

El cad
refiere al uso
de una
computadora
de crear o de
modificar un
diseño de
ingeniería.
Tradicional
mente, los
diseños, y
los útiles
favorables
para un
producto,
fueron
hechos en
un tablero
de dibujo.
13-114 Managing the Business Function

FMS
CAD/CAM
G
Partial Integration R-A

NC, CNC AS/RS. AGVs, GPM Databases. Tl


DNC, CPC, CAD, CAE, CAPP KBES, bar 0
Robotics MRP, Kanban, OPT codes, group
technology, MAP,
TOP, EDI
Product Support
Information, Infor
Design & Planning
mation Technologies
Un
ingeniero
prepararía
un modelo
manualment
e para el
producto
total,
incluyendo
los útiles
para
producir el
producto.
Otros
ingenieros
proporcionar
ían los
dibujos para
su área
especializad
a, (es decir,
eléctrica).
Éstos serían
utilizados a
través del
proceso del
desarrollo
de productos
y puestos al
día o
cambiados a
medida que
el proceso
continuó.
Este proceso
era

CUADRO
Production and Manufacturing 13-115

13.28 CIM.

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13-116 Managing the Business Function

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Production and Manufacturing 13-117

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13-118 Managing the Business Function

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Production and Manufacturing 13-119

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13-120 Managing the Business Function

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Production and Manufacturing 13-121

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13-122 Managing the Business Function

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Production and Manufacturing 13-123

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13-124 Managing the Business Function

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Production and Manufacturing 13-125

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13-126 Managing the Business Function

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position will remain as is if investments in advanced technology are not
made. Also, do not assume that if investments in advanced technology
are made, the line will slope upwards; t h e investments may be
necessary just to maintain the status quo. The upwards sloping line may
be the best case scenario. The true slope will depend upon the success
(or failure) of the implementation vis-a-vis the competition. The slope of
the actual status quo will also be influenced by the actions of the firm's
competitors.

Flujo de producto

CUADRO 13.29 acoplamiento a nivel empresarial a través de la cadena de valores.

el resultado del uso de Boeing del sistema de CATIA era un avión que fue desarrollado en un marco de un tiempo mucho más corto y en el ahorro en
costes substancial. Boeing se ha trasladado desde entonces hacia la integración de la organización entera a un sistema en línea de la tecnología de la
información, creando en última instancia la capacidad de seguir virtualmente cualquier artículo.

Tecnología y estrategia de fabricación


La búsqueda para una contención siempre más apretada del control de calidad y del coste está creando el empuje para el uso de las tecnologías de
fabricación. Esencialmente, las firmas están compitiendo no más en coste o calidad solamente; están compitiendo en el valor total proporcionado.
Quienquiera entrega el valor posible más grande es el ganador en el mercado. Es difícil imaginarse una firma el poder competir en dimensiones múltiples
de la competición (precio, calidad, flexibilidad, tiempo, etc.) simultáneamente sin usar una cierta forma de tecnologías automatizadas (tales como
CAD/CAM). De hecho, se discute que la adopción de la nueva tecnología podría tener un impacto importante en la eficacia operacional de la compañía
permitiéndole competir más eficazmente en dimensiones múltiples de la competición. Al mismo tiempo, es también importante observar que cualquier
decisión para adoptar nueva tecnología se debe encajar en la visión operacional y la estrategia total de la firma.

La estrategia es la creación de una posición valiosa, implicando un sistema único de actividades que determine cómo, donde, cuando y para qué tipo de
cliente va una firma a competir, y qué tipo de estructura de organización requerirá la firma. En este contexto, la opción de la tecnología de fabricación
apropiada es vital al éxito de la firma. Esto implica que no es bastante para que una firma duplique simplemente la automatización de fabricación de un
competidor. En lugar, debe basar su decisión en el ajuste entre la tecnología y su estrategia.

Inversión en tecnología de fabricación avanzada


La decisión para emplear tecnologías de fabricación avanzadas no es ninguna tarea simple. - De hecho, los costes, en términos de tiempo, dinero, y
comisión son considerables. Sin embargo, el coste de inversión en estas tecnologías puede ser mayor.
CUADRO 13.30 una comparación de la inversión en tecnología avanzada en relación a mantener el quo del estado..
(Fuente: Adaptado de Noori, del H. y de Radford. La gerencia de la producción y de operaciones suma la calidad
y la sensibilidad, P. 287, McGraw-Colina, Nueva York, 1995.)

Considerar la situación por el que un competidor invierta en las nuevas tecnologías que mejoran calidad,
oste, o ambos, cambiando con eficacia la ecuación de valor del producto. Las opciones disponibles para la
13-156 Managing the Business Function

firma de la blanco se limitan a invertir, a no invertir o a no intentar redefinir la ecuación de valor. En la


mayoría de las industrias, las opciones serán limitadas a, a corto plazo por lo menos, invirtiendo o no
invirtiendo. La decisión entonces se convierte: "Los clientes aceptarán el producto que la firma entrega actual?"
Una vez que el mercado es enterado de la ecuación de valor cambiante, la firma de la blanco ninguna erosión
de la cara de la duda de las bases de clientes. La firma, en hecho real, no tiene ninguna opción verdadera a
mantener el status quo de la tecnología (véase fig. 13.30).

La justificación financiera de la nueva tecnología es generalmente un trabajo desafiador. Se oculta esto está
tan porque muchos de los costes (tales como desarrollo de programas y declinación del mantenimiento y de la
productividad en la transición) y algunas de las ventajas (tales como flexibilidad estratégica) no son fácilmente
cuantificables. La atención a estos costes ocultados y quién deben establecer criterios (sustitutos) que deciden y
la especificación para justificar la adquisición son por lo tanto importantes. Para justificar generalmente nuevas
tecnologías, uno puede pensar en esas ventajas y costes que se puedan identificar, cuantificado, y, finalmente, a
que las medidas financieras pueden ser aplicadas. -

Observaciones que concluyen

El propósito de esta sección era proveer del médico una foto de las ediciones implicadas con el CAD/CAM y
otras tecnologías de la automatización de fabricación. Las nuevas tecnologías proporcionan a menudo
flexibilidad y capacidad crecientes. Para las firmas que compiten en dinámico, los ambientes a menudo
caóticos, la creación y la retención de una ventaja competitiva pueden mentir en la utilización de tecnologías
avanzadas. La flexibilidad o la agilidad puede ser el factor que decide para el cual las firmas sobreviven y
prosperan y no lo hace el thosethat en el futuro.
Production and Manufacturing 13-157

13.12 Gerencia de calidad total


B. Michael Aucoin
La gerencia de calidad total(TQM) es en gran medida el corazón de cualquier esfuerzo, porque implica el
organizar para y el entregar del valor inherente de un producto o de un servicio. Continuamente la mejora de la
calidad de un producto o de un servicio es crítica para el éxito de una organización y debe ser un elemento clave
de su estrategia empresarial. Hay dos fundaciones importantes al TQM. Uno es analítico e implica la gerencia de
la variación de la especificación. El segundo es de organización y se relaciona con la gerencia del valor o del valor
de un producto o de un servicio. El aspecto de organización también implica el trabajar para mejorar el producto
o para mantenerlos continuamente y el ambiente en los cuales se produce. En resumen, el TQM está
identificando qué clientes quieren y organizando para proporcionar lo que quieren.

Progreso del movimiento de la calidad


Cualquier persona que ha seguido a gerencia popular sobre é l 15 años ha visto mucha discusión y actividad
referente al TQM. Durante este período el movimiento de la calidad alcanzó su zenit con las cuentas de libros, de
conferencias, y de seminarios sobre el tema. Recientemente, el nivel de actividad ha disminuido, señalando la
subida y la caída del TQM caprichoso y el establecimiento firme de TQM genuino.
Para mucho del vigésimo siglo poco pensamiento fue dado a la calidad del producto como se esperaba que a los
clientes compraran lo que fue ofrecida. En parte grande esto se puede atribuir a la dominación de las mercancías
de los E.E.U.U. en el mundo hasta los años 70. Con poca competición, había poca razón para proporcionar alta
calidad. Donde la calidad era considerada importante, fue acercada típicamente como inspección para los defectos
después de la producción, basada sobre la creencia que los trabajadores de producción tenían la más little_interest
en la mejora del producto.

Dos progresos dominantes llevaron a la progresión del movimiento de la calidad. Primero, después de la
devastación de la Segunda Guerra Mundial, Japón emprendió una comisión a la fabricación de la calidad con la
ayuda de W. Edwards Deming, el padre del movimiento de la calidad. Con su subida y la subida de otras naciones
con la competición resultante para los mercados, y la reducción de barreras a la entrada de mercado, calidad
llegaron a ser los medios para la diferenciación de producto. En última instancia, en los años 80, el movimiento
de la calidad alcanzó los Estados Unidos mientras que finalmente reconocieron la necesidad de inculcar calidad
en productos.

En segundo lugar, en el desarrollo de la práctica de gerencia, vino ser reconocido que todos los individuos en una
organización pueden tener un impacto significativo en calidad y productividad. Esta comprensión comenzó con
los estudios de Hawthorne de la señal en los años 20 pero no alcanzó la fruición hasta los años 80. Este cambio
simple pero fundamental en el pensamiento se convirtió en una piedra angular importante de ejecutar de calidad
en organizaciones, haciendo calidad la responsabilidad de cada uno en una organización.
Hay poca discusión que la calidad movimiento-ha dado lugar a mejoras significativas en productos y la
satisfacción del cliente. Sin embargo, el TQM como un movimiento ha tenido resultados variados. ¿Si es así por
qué? Las organizaciones que fallado en el TQM lo ejecutó y en lugar de otro se acercó nunca realmente a él como
preparación de ventana caprichosa. El TQM cuando está ejecutado sinceramente dará lugar a mejoras
demostrables en producto o mantendrá calidad, la satisfacción del cliente, y el éxito de organización.

Defi nición de calidad y del TQM


Uno puede subir con las varias definiciones para la calidad, pero en términos del fundamental la calidad implica el
satisfacer de un cliente. La calidad es lo que dice un cliente que es y que puede diferenciar a partir de un cliente a
otro. Mientras que la mayoría de la gente tiene un concepto áspero de calidad, uno puede definirlo como
funciones, características y ejecución apropiadas para un coste de blanco del cliente. Para esta definición, la
calidad no implica necesario el producto con la mayoría de las características o el del máximo coste, sino el que
hace el mejor trabajo para un precio dado. La calidad de un producto o de un proceso es acercada mejor
identificando las características que pueden ser medidas.

Simplemente hablando, el TQM es la identificación de un qué cliente quiere y organizando para entregar lo
que quiere el cliente. La identificación de los requisitos de cliente es el resultado de la investigación sobre
preferencias del cliente y se incorpora a la especificación de producto. La organización para la calidad implica el
establecer

los sistemas de organización para hacer calidad un aspecto crítico de un producto o de un servicio y
proporcionar el ambiente para la entrega de la calidad.
En un momento dado la especificación define lo que debe ser el producto como comprensión de lo que
13-158 Managing the Business Function
quiere el cliente. Define en cantidades mensurables las características, la función, y la operación del
producto bajo varios apremios incluyendo precio. La expectativa del cliente del producto se incorpora a las
especificaciones.
Si la especificación incorpora preferencias del cliente, después cualquier variación de un producto de la
especificación se puede considerar un defecto con una oportunidad para la mejora. Esta definición de la
calidad y de la organización de proporcionar este aspecto de la calidad implica análisis y la regeneración a
la producción. Aplicando las herramientas apropiadas y las técnicas, las variaciones en calidad del producto
se pueden identificar y corregir fácilmente en la producción.
La especificación es mejor considerado como documento dinámico, y, en cualquier momento a
tiempo, es una foto de las necesidades del cliente y pensamientos de la organización de los mejores en
cómo resolverlos. Sin embargo, los clientes, las organizaciones, y la tecnología son entidades dinámicas
tan allí es siempre sitio para la mejora. En este aspecto de la gerencia de calidad, las organizaciones se
esfuerzan mejorar el mérito o el valor inherente de un producto. ¿Es el producto qué debe ser? ¿Cómo
puede ser mejorado? Esencialmente, esta definición de la calidad ocurre fuera de la especificación y
conduce la especificación como mecanismo de regeneración.

Puede ser visto que hay dos maneras de influenciar o de mejorar calidad del producto: uno es analítico
y el otro es del comportamiento o de organización. Estos dos acercamientos ahora serán discutidos.

Gerencia de calidad de proceso


Asumamos que tenemos una especificación para que un producto y un proceso lo produzcan. Quisiéramos
que la salida del proceso se ajustara a la especificación. Hacer salir que no se conforma con la
especificación dentro de una gama dada de la tolerancia es defectuoso. La fundación de la gerencia de
calidad analítica está llevando datos sobre un proceso el conocimiento del aumento sobre las capacidades
y las limitaciones del proceso. Basado sobre este conocimiento podemos controlar en última instancia un
proceso, es decir, hacer se comporta de la manera que quisiéramos que se comportara, o en conformidad a
la especificación. Queremos tener un proceso que sea estable y fiable, de modo que pueda producir
siempre productos en la misma gama de características.

Las herramientas de la gerencia de calidad analítica permiten conclusiones del dibujo sobre la calidad de
un proceso basado sobre el muestreo del proceso. Ejecutando a la gerencia de calidad de proceso,
podemos hacer la transición de la detección de defectos a la prevención de defectos y de tal modo llevar a
cabo mejoras dramáticas en calidad (como conformidad) en un coste razonable. El acto de la medida
produce un mecanismo de regeneración al proceso que hace la prevención posible. Una de las otras ventajas
de la gerencia de calidad analítica es que permite la implicación de cada uno asociado al proceso, no
apenas el inspector.

Una de las herramientas primarias para la gerencia de calidad analítica es control de proceso
estadístico(SPC), una metodología iniciada por Gualterio A. Shewhart en los años 20, que implica un
muestreo estadístico de parámetros mensurables de una salida de proceso tales como productos que vienen
apagado una cadena de producción. Un proceso que está funcionando correctamente produce las salidas
que exhiben algunas variaciones leves a partir de una unidad a otra, solamente el promedio total de un
parámetro particular debe ser estable. Si hay variaciones excesivas en el parámetro, puede
haber los defectos que darán lugar a calidad bajada s e g ú n l o percibido por el
cliente.

Examinando las características de variaciones, una puede ver si el proceso es fiable en su


comportamiento o bajo control estadístico. Un proceso es traído bajo control eliminando o corrigiendo
todas las causas especiales de la variación, tales como oleadas del error de operador o de energía, que
causan variaciones excesivas: Este procedimiento es logrado eliminando, uno por uno, causas especiales
de la variación excesiva. Las herramientas primarias del proceso estadístico son la carta de
funcionamiento, que representa los valores medidos de una característica de producto sobre el curso de un
funcionamiento del proceso, y la carta de control, que construye sobre la carta de funcionamiento para
permitir uno - determinar visualmente si el proceso está bajo control. _

Apenas porque un proceso está bajo control no significa que está produciendo necesario la salida
deseada. Después de traer un proceso bajo control, el paso siguiente es asegurarse de que todas las
variaciones están dentro de tolerancia. Cuando se alcanza esto, el proceso reputa capaz. Un proceso se
hace capaz solamente con las mejoras en el proceso sí mismo.
Production and Manufacturing 13-159

Incluso después un proceso está bajo control y capaz, es importante intentar mejorar el proceso. Un principio de
mejora de proceso, iniciado por Genichi Taguchi, sostiene que la calidad no es apenas conformidad a la
especificación dentro de la tolerancia pero es descrito mejor por la desviación del valor de blanco. Uno debe
intentar reducir al mínimo la desviación del valor de blanco porque la calidad de un producto degrada
rápidamente mientras que una característica medida se desvía más lejos del valor de blanco.

Un método de gran alcance para mejorar calidad de proceso está con el diseño de experimentos(DOE). Éste
es un método estadístico que interroga al proceso para ayudar a optimizarlo. Implica el realizar de cambios
deliberados a las entradas basadas sobre experimentos estadístico diseñados, ortogonales para determinar los
efectos de entradas en salidas. Con diseño experimental, uno puede defender el proceso para determinar los
factores que la mayoría del affecto el proceso y cómo lo hacen tan. El diseño experimental permite a uno
modelar el proceso y determinar la sensibilidad del proceso a los factores de la entrada dominante. De acuerdo con
esta información, una puede optimizar el proceso y hacerlo más robusto.
Además de las herramientas numéricas del proceso estadístico y de la GAMA, hay muchas otras técnicas y
herramientas no numéricas valiosas para la gerencia de la calidad. Algunas de las otras herramientas usadas para la
prevención de defectos y de la gerencia de calidad incluyen
· Diagrama de la causa-efecto (Ishikawa) - un diagrama de uso frecuente en un ajuste del grupo para
identificar causas y soluciones potenciales de un problema.

· Organigrama - una carta que representa actividades y pasos en un proceso para identificar los puntos en
los cuales la mejora es necesaria.

· Carta de Pareto - una carta usada para concentrar esfuerzos en las pocas ediciones que contribuyen
perceptiblemente
a un problema algo que las muchas ediciones triviales que tienen poco efecto en un problema.
· Despliegue de la función de calidad - un mapa de los requisitos de cliente en charac- técnico del producto
teristics, también llamado una "casa de la calidad":

Mejora continua
Puede ser evidente ahora que la búsqueda de la calidad es una misión en curso e interminable. Este aspecto de la
calidad se puede describir como la dimensión continua de la mejora de la calidad. Para muchos productos, hay
cierta interacción o regeneración del uso del cliente de identificar las áreas para la mejora. A menudo, mejoras
tecnológicas se llevan a cabo y sugieren el uso al producto. Los mejores productos se entregan en los ambientes
que solicitan la entrada del cliente, examinan el ambiente para los progresos de tecnología, y aplican el
pensamiento creativo, todos en un mecanismo que retroactúe en la siguiente ronda de la especificación de
producto.

Aspectos de organización de la calidad


Los productos y los servicios son proporcionados por la gente y a menudo como parte de la actividad de una
organización. Es por lo tanto relevante considerar cómo los individuos y los grupos afectan a calidad. Si el TQM
está determinando lo que quiere el cliente y organizando para entregar lo que quiere el cliente, después la
palabra clave en el TQM es gerencia. La gerencia de la calidad implica tres dimensiones de organización
dominantes: _focus en el cliente la misión y el modelo de la organización, y comisión del equipo.

Foco en el cliente -
La fundación de la organización para entregar lo que quiere el cliente comienza y termina con el cliente. El
proceso del producto y del suministro de servicios implica en última instancia la satisfacción de un cliente en
una interacción del mercado. Mientras que hay muchos métodos para investigar preferencia y la satisfacción del
cliente, las organizaciones que manan satisfacción del en-at-customer van más allá de estos métodos a conseguir
cerca del cliente y a experimentar el producto o el servicio mientras que un cliente.

Considerar la película 1991 "el doctor", que fue dirigido por Randa Haines. En esta película, el carácter principal
es un médico que, mientras que médicamente es perito, hace poco para obrar recíprocamente con los pacientes
en un nivel emocional. Cuando él hace seriamente enfermo, lo fuerzan a hacer un paciente y a experimentar el
impersonality y el dehumanization que él había entregado como doctor. Él se recupera y vuelve a la práctica
como

un doctor que ha aprendido cuidar sobre el paciente como ser humano. No sólo la historia se está
moviendo, él es una lección dramática en el aprendizaje de cómo entregar un mejor servicio a un cliente.
13-160 Managing the Business Function
Las mejores organizaciones viven y respiran la orientación del cliente, e intentan vivir la interacción de
la perspectiva del cliente. Todavía hay más a la historia, sin embargo. El santo grial de satisfacción del
cliente viene en la entrega de un producto o de un servicio de una manera tal que sea únicamente
excepcional. Va mucho más alla de una sensación de la satisfacción en el cliente y de los resultados en el
cliente que percibe la transacción como excepcional. Tom Peters [1994] describe esto como experiencia
del "EXITAZO".

Un ejemplo de este nivel excepcional de satisfacción del cliente es proporcionado en el E-E-Myth por
Gerber [1986]. Él describe una estancia accidental en un mesón de California que haga un trabajo
excepcional en la reunión e incluso la anticipación el suyo necesita.
Los relojes del personal cuando él sale de su sitio para la cena para poder prepararse un fuego
encendido para él antes de su vuelta. Él pide un brandy en la cena, y, sin su pedir, el personal tiene un
segundo vidrio el esperar al lado de su cama sobre su vuelta. Por la mañana su café y periódico
preferidos se hacen disponible sin su pedir. Con la observación y preguntas sutiles, el personal aprende
cómo adaptar la experiencia de alojamiento a cada huésped y proporcionar los ingredientes dominantes
de la experiencia sin ser pedido, exactamente cuando la huésped anticipa el deseo de ellos. El servicio es
tan excepcional que Gerber es atemorizado. Nos utilizan generalmente a aceptar a servicio de atención al
cliente mediocre como el estándar en nuestra sociedad. Cuando encontramos servicio excepcional, puede
transformarnos.

Organización para la calidad: Misión y modelo


¿Si podemos determinarnos qué el cliente quiere, y deseamos proporcionar una experiencia excepcional del
cliente, cómo entonces podemos organizar para entregarla? Uno comienza con la creencia de la misión o
de la base de la organización. Una vez más un ejemplo se puede encontrar en la historia del mesón
descrito en el E-E-Myth.
El encargado del mesón explica que la meta del personal es proporcionar una experiencia para la huésped
que substituye el hogar que la mayor parte de tenemos no más. La estructura de la organización proporciona
el servicio de alojamiento en el contexto de un sistema, un juego que se juegue para proporcionar el sentido
de la comunidad y para amar que está presente en lo que quisiéramos experimentar en el país. Las mejores
organizaciones de la calidad hablan sobre el cliente con una pasión y organizan sistemas, recursos, y
políticas alrededor de esta pasión.

¿Si tener una organización de la calidad es la visión, cuáles son algunas maneras de ejecutar de esta
visión? En última instancia, debe haber una singularidad del propósito para todos los miembros de la
organización de esforzarse entregar productos y procesos de calidad al cliente. Si la "alma" de la
organización incorpora una pasión para la felicidad del cliente, el resto llega a ser fácil. Es importante que
la dirección de la organización exhiba esta pasión en comportamiento y actitud. Por ejemplo, la hierba
Kelleher, CEO de Southwest Airlines, hace regularmente su parte para cargar bagaje y para realizar otras
tareas que lo traigan en contacto directo con la experiencia del cliente.

Después, la dirección debe ejecutar un buen modelo para la organización. Un modelo con este fin se
puede considerar un sistema de principios del proceso y de funcionamiento y las estrategias que ejecuten la
creencia de la base en los funcionamientos de la organización. Para promover calidad, el modelo para una
organización debe incorporarse y esforzarse al builzl un ambiente que valore la entrega de la calidad al
cliente, promueva la comunicación honesta, permita que los miembros adapten el modelo a su situación
específica, y proporcione suficientes recursos para ejecutar el modelo. _

La arena de organización de la calidad proporciona la oportunidad para el éxito, pero muchas


organizaciones han fallado en sus esfuerzos para ejecutar programas del TQM. ¿Si éste es el caso, qué
puede salir mal con el TQM?

El camino a la calidad lleva con humildad o aún dolor porque la búsqueda de la calidad significa
siempre la admisión de que hay sitio para la mejora. Muchos individuos y organizaciones son unwilling_
para admitir su necesidad de la mejora, y, por esta razón, - ellos nunca seriamente calidad del pursue_. Es
más fácil que él hable de calidad algo que algo sobre ella. Ésta es la diferencia esencial entre las
organizaciones que practican calidad caprichosa y las que practiquen calidad genuina: las organizaciones de
la calidad apenas no hablan de calidad, ellas viven él.
Production and Manufacturing 13-161
13-162 Managing the Business Function

Es relevante en este contexto a los estándares de la mención para la calidad, tal como ISO 9000. Estos
estándares se han desarrollado para sistemáticamente organizar, desarrollar, y documentar los procesos y los
sistemas de una organización para entregar calidad. Estos estándares tienen valores como postes
indicadores, pero no hacen en sí mismos calidad de la garantía y no substituyen para la búsqueda de la
calidad genuina en una organización.

Comisión del equipo


Para las organizaciones que confían a la calidad genuina, la edición de organización final a la dirección
está obteniendo la comisión de los miembros de la organización para ejecutar la visión de la calidad. Para
ser eficaz, la gerencia de calidad requiere a todos los miembros de una organización contribuir a la
mejora continua. Tal comisión no puede ser forzada; debe ser voluntaria. Las buenas noticias son que los
individuos en organizaciones desean el significado en lo que hacen y quisieran que fuera valorada y
acertado. Es la responsabilidad de la dirección construir organizaciones y los sistemas que promueven tal
ambiente. Con este acercamiento, los individuos confían dispuesto a proporcionar su mejor esfuerzo
creativo para el éxito del esfuerzo en el agrado del cliente. Hay algo digno, casi transcendent, para los
individuos en el siguiente de un buen modelo.

Hay una historia cerca de tres albañiles. Uno describe su trabajo como colocación de los ladrillos, otros
como construir un edificio. El tercero explica que él está erigiendo una catedral que inspire muchos.
Consiste en ver su trabajo en tal modelo que ése lleva al suministro de servicios excepcional entre
individuos en una organización.

Conclusiones
La búsqueda de la calidad es un componente crucial de la base de la misión de una organización. Hay dos
cualidades importantes de la gerencia de calidad: primero, manejando la calidad de un proceso y,
segundo, manejando la mejora continua del comportamiento de la organización. El TQM es ejecutado
continuamente identificando qué clientes quieren y organizando para entregar lo que quieren. Con las
opciones disponibles para los clientes en el mercado, las organizaciones que hacen bien en la calidad de
manejo tienen una ventaja decidida sobre los que no lo hagan.

Definición de términos
Capaz: Un estado de un proceso se alcanza que c u a n d o todas las variaciones en la salida de proceso
están dentro de tolerancia.
Diseño de experimentos: Una metodología estadística para determinar el efecto de entradas de proceso
en salidas así que una puede mejorar u optimizar el proceso.
Control de proceso estadístico: Una metodología estadística para determinar si un proceso se está
realizando dentro de parámetros aceptables.
Control estadístico: Un estado de un proceso se alcance que cuando todas las causas especiales de la
variación en la salida de proceso se han eliminado y el proceso es estable.
Gerencia de calidad total: La identificación de y organización para entregar lo que quiere un
cliente.

Referencias
Gerber, M.. El E-E-Myth, Harper Collins, Nueva York, 1986.
Peters, T.. ¡La búsqueda del EXITAZO! , House al azar, Nueva York, 1994. -

Más futuro. Información


Hay una multiplicidad de materiales de referencia disponibles en la calidad managernent. Los libros que
proporcionan la cobertura extensa del tema incluyen c ontrol de calidad total por Armand V. Feigenbaum
Production and Manufacturing 13-163
Ésos
particularmente en el TQM en un ambiente de producción se beneficiarían proba
H.G. Menon en la fabricación del nuevo producto así como la mejora de calidad c
prevista de Richard D. Moen, de Thomas W. Nolan, y del preboste de Lloyd L..
Un estudio de la calidad debe incluir la revisión del trabajo por W. Edwards Dem
fuera de la crisis y la guía de Deming a la calidad y competitividad por Howard y
Es también provechoso enganchar a una examinación crítica de los éxitos y de l
porqué el TQM falla y lo que a hacer sobre él por Mark Graham Brown, Darcy E.
L. Willard.
¡Los aspectos y la orientación de organización del cliente de la calidad se tratan
de Michael Gerber y la búsqueda del EXITAZO! de Tom Peters.
La sociedad americana para el control de calidad es un recurso excelente para la
13.13 Mejora de proceso: El efecto
justo a tiempo
Roberto W Pasillo
La producción (JIT) justo a tiempo es el padre de los
principios de gerencia tiempo-time-based. Las técnicas de
JIT se vuelven a descubrir y se aplican con frecuencia a
todas las clases de procesos bajo nombres tales como la
ingeniería concurrente, el servicio de atención al cliente
todo en uno, el reengineering, y otros. Debido a la
naturaleza tangible de máquinas y de materiales, los
principios y las técnicas son más fáciles de considerar en un
proceso de producción.
Uno de los aspectos más desafortunados de la producción
de JIT es su nombre, que implica que su objetivo es
simplemente hacer que el material llega cada paso de un
proceso apenas a tiempo que se utilizará. Ése es solamente un
resultado observable. El objetivo es mejorar nivel de la
fabricación, eficacia, y sensibilidad a los clientes.
JIT pincha la mejora continua en muchas formas y
muchos lugares, no apenas el piso de la producción. Con la
extensión a una cadena de suministro, el intento es cubrir
eventual un proceso total - de los minerales en la tierra al
usuario final. Para preparar a gente para la colaboración y
la mejora continua, el desarrollo de JIT es acompañado
generalmente por el desarrollo del trabajo en equipo en una
cierta forma. Es un cambio del sistema de mente.

Principios justo a tiempo


JIT es un proceso interminable de la mejora que se puede
percibir en gran medida. Sus principios son flujo,
visibilidad, y compresión de operaciones. El uso de los
principios depende de los específicos de cada caso.
Un primer paso en cambio del sistema de mente es medir
funcionamiento using tiempo. En una planta, una medida es
el tiempo del rendimiento de procesamiento, el plazo de
ejecución del material que comienza procesos de
producción hasta que acabe. Una medida más amplia es
tiempo a domicilio, de la entrada material al envío del
cliente. En la mayoría de las plantas, estas medidas se
aproximan using inventario de la día-en-days-on-hand.
Además, orden-a-order-to-ship las medidas del tiempo la
13-164 Managing the Business Function
experiencia de los clientes.
Otra medida es el cociente de valor añadido, la fracción
del tiempo del rendimiento de procesamiento durante la
cual se agrega el valor (síntesis, fabricación, o asamblea). El
tiempo consumido no haciendo el trabajo de valor añadido
correctamente, o en hacer todo lo demás, se pierde.
Actividades que el tiempo inútil se apuntan para la
eliminación. Simplificar el proceso de fabricación en su
esencia, pelando lejos cualquier actividad que no necesite
ser hecha.
Una planta que nunca ha pensado de JIT tiene a menudo
un cociente de valor añadido de el 5% o baja. Una meta del
estiramiento podía ser lograr un cociente de valor añadido
de el 50% o más alto, dependiendo del potencial inherente
en el proceso de producción. Como los copos de nieve,
muchas plantas son similares, pero ningunas son idénticas.

La basura se ha categorizado en gran medida: calidad,


inventario ocioso, mantenimiento de equipo pobre,
manipulación de materiales innecesaria, el poor_training,
ausencia de información, o inundaciones de ella, y sin
cesar. No hay fórmula para eliminar la basura con
excepción de los plazos de ejecución del corte (inventarios)
de hacer problemas tan visibles que reciben la atención.
Algunos problemas se superan fácilmente. Otros continúan
foil la solución después de que el ataque repetido, pero la
sentencia de JIT sea directos. Solucionar cualquier cosa
soluble, y nunca hundirse nuevamente dentro del apego a
esa droga de la fabricación, exceso de inventario.
13-165 Managing the Business Function

Los procesos de producción bien desarrollados de JIT tienen poco exceso de movimiento. Las
operaciones con un alto cociente de valor añadido tienen un mínimo de bandas transportadoras, de
manipulación de materiales, de alboroto, y de confusión. El apresuramiento no es una crisis. Como
buenos atletas, la gente que usa los procesos que agregan mucho valor hacen le mirada más fácil que ella
es realmente.
La gente que mímico algunas técnicas de JIT falla, o por lo menos ella nunca realiza cualquier cosa
cerca de su potencial. Los que tienen éxito entienden que las técnicas apoyan el desarrollo humano por el
problema estimulante que considera y solución de problemas. Ésos responsables de procesos aprenden
experimentalmente. Incluso si las nuevas plantas se presentan para el flujo rápido using el equipo lo
diseñaron, los operadores deben ver sus problemas ellos mismos, y superarlos en gran parte ellos
mismos. Usted no puede "darles con éxito" JIT.

Las gerencias que han quitado la gran basura han desarrollado a su gente - la mano de obra entera,
el collar no manual, azul, o el collar del color de rosa - para trabajar juntos el reconocimiento y
solucionar de problemas. Generalmente se llama trabajo en equipo y calidad. Hay inventario del corte del
punto del no- para revelar problemas si la organización no se prepara para ocuparse de ellos. La medida
de funcionamiento cambiante, los sistemas de la recompensa, y el papeles tradicional de la gente - la
"materia suave" - es más difíciles que adoptando técnicas de JIT.

Esto prepara las mentes para JIT. Después simplificar, simplificar, simplificar los procesos ellos
mismos. Después, operaciones de control por el procesamiento en paralelo descentralizado (por la gente,
no apenas las computadoras) algo que por un cerebro centralizado que publica órdenes. -

Técnicas de JIT
La breve revisión siguiente de técnicas asume que las mentes están preparadas y que un proceso de
fabricación existente debe ser convertido a JIT. Las técnicas todavía se aplican si uno está diseñando
un proceso de JIT de una hoja limpia del papel, no importa cómo es manual o automatizado le puede
ser. No se diseña ninguÌ n proceso perfectamente de rasguño. Todos necesitan templar, y, como los
requisitos cambian, todos necesitan la adaptación.

Organización del lugar de trabajo, o 5S


¿La versión de la taquigrafía de esto es "un lugar para todo, y todo en su lugar, libera de artículos
extraños? 'Hay diversas versiones de los cinco pasos, pero común es:

1.Vaciamiento y simplificaión. Quitar todo innecesario en un futuro próximo. Además de basura,


eso incluye las herramientas, los materiales, y las instrucciones. Reducir cada lugar de trabajo
a los artículos esenciales para su funcionamiento. --
2. Estandardizando localizaciones pensar en bandejas quirúrgicas. Coimplantar todo usado junto,
de manera operacional, y fácilmente encontrado por cualquier persona (o cualquie máquina) ese la
necesita: los artículos de uso frecuente en los puntos estándar para el uso inmediato, menos con
frecuencia usados en una mayor distancia, y raramente usados almacenaron lejos. Los tableros
de la herramienta de la silueta en una planta son un marcador común de esta práctica. Esta
disciplina comienza a desarrollar visibilidad en el lugar de trabajo.
3.Limpieza. Limpiar regularmente de modo que la suciedad o las menudencias acumuladas
nunca interfiera con el funcionamiento de proceso, si está en un cuarto limpio de la clase 10 o
una fundición.
4.Disciplina para mantener el sistema: Para que la organización del lugar de trabajo sea eficaz,
cada uno implicado debe aprender la disciplina del sistema y seguirla.
5.Participación: Cada uno debe entender y apoyar el sistema, así que significa que nadie - los
ejecutivos, los ingenieros, etc. - ensucia un lugar de trabajo organizado. Cada uno limpia después de
sí mismos.

Visibilidad
Ésta es comunicación humana tácita, a menudo-na escrito. En una planta o una oficina del
proyecto, cualquier persona debe poder evaluar la situación de un vistazo: flujo de material, de
palancas del inventario, de estado de la máquina (por las luces de señal), de metas, de órdenes, de
horario, y de realizaciones. La interrupción de un patrón previsto de la visibilidad es una señal que
existe un problema y que necesita la atención. Un buen sistema de la visibilidad desplaza la necesidad
de encargados y de supervisores de intervenir en funcionamientos generales. Los funcionamientos sí
mismo del piso de tienda.
Production and Manufacturing 13-166

Las implicaciones funcionan profundamente. Si un sistema de operaciones se convierte en haber


compartido, el ambiente legible a sus participantes, gente se dibuja a los estudiantes que se convierten
del proceso y más dispuesto a participar no sólo en su preservación, pero a su mejora. Aplicadas
correctamente, las computadoras, el software, y los sensores realzan visibilidad (y controlar los procesos)
de las maneras que son imposibles por los seres humanos solamente. Mal aplicadas, complican el
ambiente sin la eliminación de la basura. La necesidad de la visibilidad humana sugiere las ediciones
antropomecánicas (y hombre-man-software) del interfaz áspero análogas a las de los pilotos que vuelan
por las computadoras y los instrumentos algo que manualmente por reglas visuales.

Sistemas disciplinados del tirón


Un sistema del tirón de control de producción significa que cada estación de la producción señala sus
estaciones precedentes qué material u otros artículos que necesitan. Si se disciplina el sistema del tirón,
también limita el volumen de inventario en la tubería entre todos los pares de estaciones de trabajo. La
limitación de la acción de la tubería también limita el tiempo del rendimiento de procesamiento de la
producción. También limita la ventana del tiempo dentro de la cual cada estación debe responder a las
demandas de sus estaciones del "cliente", que estimula a gente prestar la atención a eliminar la basura para
hacerla.

El sistema de señalización a menudo se llama un sistema kanban, que se puede fijar de una variedad de
maneras. En el caso más simple, una pieza es transferida simplemente uno a la vez a partir de una estación
al siguiente, por una persona o por un dispositivo, a veces un transportador. Si el espacio de almacenaje
entre las estaciones es limitado, el inventario también se limita, y sabiendo qué parte es elemental enviar. Es
el único que sale la máquina y que va al siguiente.
Uno intensifica en complejidad, un poco espacio más grande se marca en los cuadrados o los
compartimientos, un cuadrado que es señalado para cada número de parte y limitado de tamaño. Los
terraplenes de abastecimiento de la estación abren simplemente los cuadrados que han sido vaciados por la
estación que usaba. Este sistema simple es simplemente un aspecto de un sistema total de la visibilidad de
la tienda.
Si una estación del surtidor está fuera de vista de sus estaciones del cliente, las señales se pueden
transportar using las tarjetas, o estándar-standard-sized, señaladas los envases de las piezas - vacia el
returned_ del cliente. Éstos señalan la necesidad de substituir un número fijo de piezas retiradas de la
tubería. Así, la gama del sistema de la visibilidad se puede prolongar a los sitios de cliente muchas
millas distantes, pero el inventario en la tubería sigue siendo limitado si el número de tarjetas o de
envases en la circulación para cada número de parte es limitado.

Con la idea básica de un sistema disciplinado del tirón adentro y , la gente imaginativa puede
inventar los mecanismos diversos para las señales y los límites del inventario, incluyendo los electrónicos,
pero el punto clave es mantener la presión para la simplificación de proceso algo que divertirse en
sistemas de lujo para manejar la basura.
Una objeción a este sistema es que no trabajará a menos que se estandardicen las encaminamientos de
proceso, y ésa es verdad. Hay la respuesta dos a esta objeción. Primero, si las encaminamientos de proceso
podrían ser estandardizadas, solamente ellas han crecido en un enredo, que es sí mismo una basura, y
necesita ser corregido.
En segundo lugar, los sistemas disciplinados del tirón son solamente un aspecto de la visibilidad.
talleres de la Ingeniero-a-Engineer-to-order y las industrias de proceso que no tienen piezas discretas
son ambos conforme a la gran mejora using el resto de ideas de JIT, incluyendo simplifican simplifican
simplifican, de los sistemas de la visibilidad, y del procesamiento tanto en paralelo como puede ser
incorporado. Éste es más que un concepto especulativo; se ha hecho.

Reducción del tiempo de disposición


Mientras los tiempos de disposición sean largos, los tamaños de porción no disminuyen mucho. Por lo
tanto, ni los tiempos del inventario o del rendimiento de procesamiento disminuyen mucho. Los procesos
de la disposición son atacados la misma manera que cualquier otro, eliminando la basura. Primero,
eliminar cualquier paso que sea innecesario, y aplicar 5S para fijar procesos. Entonces reducir las
operaciones que se deben hacer con la máquina parada al mínimo más pelado.
- Sin el cambio de tecnología de proceso o de los diseños de producto, la reorganización del proceso
físico de la disposición puede cortar tiempos de disposición por 50 a 90 e incluso el I00%, y toda con uno-
a-decrease del trabajo requerido, no un aumento. A veces el mantenimiento y la calidad son ediciones. Los
objetivos de la disposición rápida son hacer el pedazo de la uno-a-quality la primera vez sin ajustes y
guardar mantenimiento a parte de la disposición. JIT estimula las plantas adoptar mantenimiento
preventivo y profético. Los específicos de cada disposición se deben trabajar a través, pero las de-of-
plants de los millares ahora lo han hecho.

Las ediciones comunes están ensanchando enmarcar y la responsabilidad de trabajadores, por lo tanto
13-167 Managing the Business Function

la reducción del número de clasificaciones de trabajo, y la organización de trabajadores en los equipos


para las disposiciones. Las herencias humanas son más difíciles de superar que la física de la planta, pero
algunos de ésos son también desafíos. El equipo y los útiles de uso único, dedicado no llega a ser
flexibles fácilmente.

La reducción de tiempos de disposición mejora flexibilidad de la fabricación así como eficacia. Por
ejemplo, puede permitir la previsión de los nuevos ensayos de los útiles sin la producción de
interrupción.
La atención para fijar problemas a través de una compañía estimula el otro útil pensando, por
ejemplo, el diseño para la fabricación y el diseño para el montaje, simplicidad del proceso con el uso
máximo de piezas comunes. Otra línea de pensamiento es evitar filetear cambios haciendo tanta
disposición como sea posible depender solamente de un cambio del software - para cortar una diversa
trayectoria en un objeto, por ejemplo.
La mudanza en esta dirección lleva a la idea de dar al cliente variedad máxima de su punto de vista,
pero de un proceso de producción estándar del flujo. Si la ingeniería y la ejecución de una solución del
cliente se pueden hacer con la disposición mínima, una planta está en la posición no sólo a ser JIT, pero
ágil. JIT exige calidad, y mejora eficacia y flexibilidad. La agilidad es la capacidad de responder al
inesperado.

Producción celular
En muchos casos, uno-pedazo-one-piece-at-a-uno tiempo atravesar una célula es JIT ideal. Si todas las
máquinas en una célula son capaces de la disposición rápida, un minuto o menos, y ciertamente menos
de 10 minutos, y si todas tienen una encaminamiento similar, una célula puede producir una familia de
partes con un cociente de valor añadido muy alto.
Hay muchas clases de células, que son máquinas para una secuencia de operaciones agrupadas
juntas. Automatizan algunos alto; algunos automatizaron como mínimo. La fabricación celular se
centra la atención en muchas ediciones asociadas a JIT.
La U-U-line clásica sigue siendo el diseño de la célula usado para la referencia. Un operador mueve
piezas desde la máquina a la máquina en a caminar-alrededor de, y él tiene buenos visibilidad y acceso al
proceso dentro de la célula. Si las piezas son transportes casi uniformes, simples, tales como canales
inclinados, puede ser utilizado entre las máquinas en vez de un operador, y el sistema total se puede
automatizar muy barato using los interruptores de límite y similares.
En algunos casos, una robusteza inteligente puede hacer esta tarea. Sin embargo, guardarse de
complejidad y el coste en la automatización programada, particularmente si todos lo hace es
manipulación de materiales. Pregunta si la máquina o el software agrega valor o contribuye a la basura.
La automatización elegante agrega valor. La creencia que debe ser programada para dirigir de una
variedad grande de contingencias es evidencia que el proceso no todavía se ha simplificado bastantes
para merecer la automatización provechosa. (Los productos complejos tienen desafío
bastante sin tomar en los innecesarios.)

Superando los problemas que desalientan la organización de un proceso de producción en una


célula es el punto of-JIT-JIT, y cada caso tiene una medida completa de tales problemas. Si las máquinas
no se han diseñado para las células, el cambio de ellas en una disposición celular puede ser torpe. Si la
gente teme no tener espacio para manejar toda la manera de contingencias, las máquinas serán
espaciadas demasiado lejos aparte, que se hace generalmente la primera vez una organiza una célula.
El proceso necesita la simplificación.
La contabilidad basada en la asunción de máquinas total independientes y de
operaciones es un problema. Una máquina costosa puede perder el necesario pensada volumen
recuperar económicamente sus gastos generales capitales y. (Mantener las máquinas costosas ocupadas
es una de las principales fuentes de embotellamientos en una tienda de trabajo. La superproducción
consiguiente agrega a la basura.) Por la misma razón, los contables tienden a estar trastornados si una
máquina funciona en la velocidad menos que completa cuando se empareja con otras en una célula. Para
un cheque financiero de la cordura, estimación qué una célula, más toda la simplificación que hace
necesario, hará al proceso total, no una fracción de él.

Sin embargo, el desafío más grande es otra vez conveniente ser el humano. En algunas células, es fácil
que un operador aprenda cada operación, y aprende el mantenimiento preventivo para cada máquina.
En otras células, - como para la precisión avanzada que trabaja a máquina, ésta está un estiramiento.
La gente que trabaja en células debe ensanchar sus habilidades y aprender trabajar en equipos, una
transición resistente hecha más difícil si es histórico trabaja acuerdos y los sistemas del estado han
recompensado la especialización. -

Mejora de Kaizen
Production and Manufacturing 13-168

Medios de Kaizen que ven y que superan problemas. Ocurre en muchas formas. Las sugerencias del
empleado, hechas y adoptadas, son una forma. La acción correctiva inmediata es otra forma. Los
horario en plantas de JIT a menudo no prohiben a algunos minutos del tiempo muerto cada día para
observar problemas y para hacer correcciones, y, si está necesitada, una línea, una célula, o una máquina
serán paradas inmediatamente mientras que se soluciona el problema. Cualquier persona que observa un
problema puede parar el proceso. (La llamada japonesa este jidoka.)
En los Estados Unidos, kaizen refiere generalmente a una revisión más intensiva de un área o de un
proceso para JIT o llevar a cabo mejoras en flujo de trabajo. Cada uno debe participar en la disposición
cambiante y la fabricación de otras revisiones que afecten drástico a su propio trabajo.
Todos los principios y técnicas de JIT se pueden emplear en intensivo kaizen. Un concepto muy
importante kaizen diseño de trabajo es tiempo del takt. Un rato del takt es la cantidad de tiempo
permitida terminar todo el trabajo para una unidad que pasa a través de una estación de trabajo. Por
ejemplo, una línea estación en la asamblea auto que funciona en una velocidad de 48 coches por hora
tendría 1.25 minutos, o 75 segundos, del tiempo del takt en el cual lograr correctamente el trabajo sobre
cada coche que pasa a través.

El tiempo de Takt es un rato programado del rycle. Dividir el tiempo de trabajo diario programado
disponible en una estación por el número de unidades que se terminarán y una consigue el tiempo del
takt por unidad. (Si uno divide el tiempo real trabajado por el número de unidades real terminadas, el
resultado es la duración de ciclo real por unidad.)
El objetivo es lograr todo el trabajo de valor añadido necesario dentro del tiempo del takt. Idear o
revisar un proceso del trabajo de la estación que elimine todo el trabajo no-valor-non-value-added
posible del rycle del trabajo.
¿Quién hace esto? El trabajador. Cuando JIT es completamente desarrollado, el personal hace solamente
el preliminar, ingeniería aproximada del trabajo para los trabajadores. Cada uno acaba su propia
ingeniería industrial detallada para su propia estación de trabajo. Ésa es la punto final natural de la
organización del lugar de trabajo.
El obstáculo más grande es otra vez desarrollo humano, incluyendo el desarrollo de los encargados.
Kaizen presume que casi cada uno sabe llevar a cabo mejora - cómo reengineer el suyo trabajo. Los
problemas pueden estar de cada clase, calidad, basura del tiempo, seguridad, ergonómica, ambiente, y
así sucesivamente. Muchos de ellos no se pueden solucionar por una persona solamente, o aún por un
equipo del trabajo en su área, pero de cerca el apoyo de trabajadores en llevar a cabo las mejoras
detalladas es una revolución en el pensamiento.
El aprendizaje de cómo llevar a cabo mejora es regularmente una enorme experiencia para los
individuos y las organizaciones. Uno no se desarrolla de un ambiente del comando y del control a la
responsabilidad de la mejora rápidamente. Los medios de la responsabilidad que tienen juicio sobre
costes, así que los trabajadores necesitan el acceso a las bases de datos apropiadas del coste.
Toyota sigue siendo la compañía más avanzada de la práctica de JIT. Durante muchos años, los
horario mensuales han salido con los tiempos calculados del takt para las operaciones, incluyendo los
que alimentan la asamblea y ésas en los surtidores. Using estos tiempos del takt, los trabajadores revile y
mejoran sus estaciones con objeto del trabajo del mes pr'oximo, un mini-kaizen-kaizen regularmente
programada. Después de documentar su plan en las hojas de los estándares, trabajan el plan, y la adhesión
a ella es muy importante.

- Toyota llama este planeamiento de producción distribuido. Por consiguiente, una fábrica de montaje de
Toyota puede cambiar la línea velocidad una vez al mes - más a menudo en caso de necesidad - una
capacidad que las compañías autos no maduras en JIT no puedan soñar con hacer. Solamente algunas
otras compañías han desarrollado JIT esto lejos.
Horario de la carga uniforme
Para el caso repetidor de la fabricación, una breve descripción de un horario de la carga uniforme está
haciendo un poco todo diario. Si la fabricación alimenta a asamblea final, después el horario de la
asamblea debe planear para el montaje del modelo mezclado, funcionamientos no largos. Naturalmente,
el proceso de asamblea se debe desarrollar físicamente para esto también. El lot_sizing y la uniformidad
de un horario deben reflejar la capacidad de la comprobación - procesos en ese entonces.

Algunos procesos de asamblea, tales como automotor; debe funcionar con un tipo de secuencia del
mezclado-mixed-model para mantener la línea balance. Diversos modelos pueden crear overcycles y
undercycles trabajar-work-at de varias estaciones. A menos que éstos sean balanced-out-hacia fuera por el
espaciamiento de la secuencia, la línea crítica estaciones está hambriento-de trabajo u overworked.
13-169 Managing the Business Function

Afortunadamente, el montaje del modelo mezclado, o el montaje de las hornadas de la pequeño-small-


lot en una secuencia mezclada, también crea una demanda relativamente uniforme para las piezas que se
alimentan a la asamblea. Por lo tanto, los sistemas del tirón que trabajan abajo con procesos de la
fabricación tienden a guardar todos el trabajar, pero con una carga de trabajo levemente diversa. La
mayoría de las operaciones que han estado desarrollar-developed-for JIT son robustas bastante acomodar
oscilaciones de el ±10% en cargas diarias y más que eso en porcentajes de la mezcla de las piezas. Esa
clase de funcionamiento es necesaria si los tiempos del takt calculados de tarifas de la asamblea final son
ser significativos. Si las máquinas o las células se asignan las familias de piezas, es más fácil acomodar
oscilaciones más anchos en mezclas de la parte.

Hay más a la carga uniforme que programa que creando un horario del montaje del modelo mezclado
y un sistema disciplinado del tirón. Si affectos todos los procesos, incluyendo entrada de orden. Uno no
anima ventas ofreciendo porciones grandes en un descuento grande - no sin el planeamiento cuidadoso
de modo que la oleada del volumen no cree la basura. Algo, uno ofrece los precios bajos diarios,
precisando que el coste medio es en un cierto plazo más bajo que si la demanda se afloja y muere el usar
de promociones, es decir, tener un horario de la carga uniforme obra recíprocamente con la estrategia de
marketing y el proceso de flujo de la pedido del cliente de una compañía.

La paradoja es que una compañía con un horario de la carga uniforme puede ser más responsiva a los
clientes. Muchos son. Por ejemplo, 3M en la fabricación de las cintas de video permitió durante muchos
años que el 20% o así que del horario de cada día hicieran realmente las órdenes asequibles por teléfono
no llenadas de la acción. Mientras la carga fuera relativamente uniforme, el proceso acomodó fácilmente
cambios importantes de la mezcla.

Surtidores
Mientras que una compañía desarrolla su capacidad de JIT, pronto llega a ser evidente que los surtidores
son parte simplemente del proceso de la fabricación no poseído por la compañía. Uno quisiera extender
el sistema a ellos.
Las sociedades con los surtidores tienen muchas más consideraciones que la producción de JIT, por
ejemplo, participación en diseño de producto. Sin embargo, una razón de limitar el número de surtidores
es que es preferible dar a un surtidor una carga uniforme que cubre una familia de piezas, apenas al
igual que verdad de un centro de trabajo en lo suyo tienda. Donde eso se convierte en una ventaja obvia,
la sociedad vale el buscar, y el de valor añadido por la sociedad es más que apenas la fuente de las
piezas. Es la flexibilidad de la respuesta.

Para ser un surtidor de JIT, una compañía debe o desarrollar a su propia gente para JIT, o el cliente debe
asistirle. Algunas compañías grandes desarrollan a surtidores. Está en su mejor interés, incluso si los
surtidores también sirven a competidores. Por tan haciendo ellos son confiada de tener surtidores alto
competentes, por lo menos en la producción.

Referencias
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pero comprensivo y detallado. Incluye formas del análisis.
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disposición. Cargado con cómo-how-to.
Shingo, S.. Un estudio del sistema de producción de Toyota, de la prensa de la productividad, Portland O,
1989. Una obra clásica. La versión anterior era el primer libro en JIT en inglés.

13.14 Fabricación magra

Kwasi Amoako-Gyampah
La competición mundial cada vez mayor está forzando a compañías a buscar el better_ y mejores maneras
de competición con la fabricación. El globalcompetition cada vez mayor también está forzando a
compañías a redefinir cómo compiten. Considerando que en las últimas compañías podría ser acertado
acentuando o la producción barata, más de alta calidad , formalidad de la entrega, o una flexibilidad más
alta, ahora tiene aumento que se convierte importante para las compañías desarrollar capacidades en las
Production and Manufacturing 13-170

cuatro áreas y poder competir en todas las áreas. Un acercamiento a la competición eso ha sido utilizado
con éxito por las firmas en Japón y ha encontrado que una cierta aceptación en los Estados Unidos (por
lo menos entre los fabricantes de automóviles) es la fabricación magra. -

La fabricación magra fue desarrollada como alternativa a la producción en masa tradicional. La


producción en masa se basa en producir los volúmenes grandes de artículos limitados a bajo costo en un
ambiente donde los trabajadores

realizar la tarea minuciosa en maneras repetidores y una separación de poderes existe entre la gerencia y
el trabajo. Por una parte, se dirige la fabricación magra produciendo variedades grandes de artículos de alta
calidad muy rápidamente en una organización flexible y continuamente de aprendizaje con los trabajadores
de múltiples talentos en todos los niveles de la organización.
La fabricación magra es un sistema de fabricación que intente alcanzar más con menos recursos. Es un
acercamiento de la fabricación que se centra en la gerencia de calidad total, la producción justo a
tiempo, la eliminación inútil, la mejora continua, los equipos de múltiples funciones, diseño de producto, y
sociedades del surtidor. La fabricación magra no sólo se centra en actividades de la producción de la
base, pero es desarrollo de productos también dirigido, consecución componente, y distribución de
producto [Karlsson y Ahlstrom, 1996]. El objetivo último de la fabricación magra es productividad
creciente, costos más bajos, calidad creciente de productos, acortada los plazos de ejecución, más
rápidamente y entrega confiable de productos, y flexibilidad realzada.

Aunque los principios de la producción magra fueran desarrollados por Toyota Motor Corporation en los
años 50, el término "producción del magro" fue acuñado realmente por un investigador implicado en el
programa internacional del vehículo de motor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Los
resultados de ese programa fueron publicados en el libro la máquina que cambió el mundo [Womack y otros,
1990] y este libro se ha acreditado en gran parte con el desarrollo de la base de conocimiento en la
fabricación magra.

Elem e n to s de la fabr ic a c ió n m a gr a
Esta sección examina los varios elementos de la fabricación magra según lo mencionado en la sección
anterior. Estas descripciones no están en ninguna orden de la importancia puesto que todos los elementos
son necesarios para la puesta en práctica completa de la fabricación magra.

Gerencia de calidad total


La fabricación magra requiere la adopción de los principios de gerencia de calidad (TQM) total. Algunos
aspectos del TQM tales como capacitación continua de la mejora y del empleado serán discutidos más
adelante. Un aspecto del TQM importante en la fabricación magra es foco en el cliente. El foco en el
cliente significa que el valor tiene que ser definido de la perspectiva del cliente. Definiendo valor como
las características que un cliente desea en un producto que sea ofrecido en el momento adecuado y en el
precio correcto, la compañía puede entonces centrarse en la eliminación de los artículos no de valor-
value-adding, es decir, foco en la eliminación inútil.

Otro elemento del TQM necesario para la fabricación magra es medida. Esto implica el uso de las
herramientas científicas de la medida de reducir variabilidad en resultados del producto y de mejorar la
calidad de los productos. Se esperará que a los trabajadores sean entrenados en el uso
de las técnicas estadísticas del control de calidad para capaces de identificar y de
solucionar problemas calidad-quality-related para realzar valor al cliente. En un ambiente de
fabricación magro, autorizarán a los trabajadores para parar procesos de producción si detectan problemas
de la calidad. Los productores de una pieza son responsables de la última calidad de la partición.

producción justo a tiempo


La puesta en práctica de la fabricación magra requiere el uso de la producción justo a tiempo (JIT) y de la
entrega. JIT se describe minuciosamente a otra parte en este manual. Breve, las aplicaciones de
JIT tiran de la fabricación para producir solamente los materiales necesarios en las cantidades
más pequeñas posibles y a más tardar la hora posible para la entrega hacia adelante al
cliente. Los materiales se tiran a través de la cadena de valor-value-adding en comparación con la
fabricación tradicional del empuje donde los materiales se empujan a través de la cadena de valor-value-
13-171 Managing the Business Function

adding using tamaños de porción preestablecidos. _

La producción de mercancías en pequeños tamaños de porción requiere la reducción en tiempos de la


disposición o del cambio. Tradicionalmente, el tiempo del cambio refiere al tiempo requerido para
cambiar dados. Si los tiempos del cambio entre las hornadas son pequeños, después las compañías no
tienen que producir las hornadas grandes a la vez para para ser costado competitivo. La pequeña
producción de hornada significa una capacidad de responder más rápidamente a las demandas de cliente
cambiantes para la mezcla existente de productos, la reducción en inventario, y por lo tanto menos
requisitos de espacio, y los problemas de la calidad llegan a ser más visibles.
contratos que los ensambladores ofrecen a esos surtidores. Las gradas más bajas por una parte tomarán
sus decisiones de localización basadas sobre todo en coste porque suministrarán típicamente piezas bajo-
valor-low-value-added.
Se espera que a los surtidores en un ambiente de fabricación magro hagan entregas frecuentes y entregar
solamente las cantidades deseadas, es decir, se espera que las cantidades de la entrega son típicamente
pequeñas e ideal ocurran diariamente. Los componentes entregados irán derecho de los vehículos de
entrega a los pisos de la producción y puentearán almacenes totalmente. Este acercamiento significa que
la calidad de los materiales tiene que resolver las expectativas del ensamblador puesto que no hay tiempo
para la inspección. El acercamiento también se basa en confianza y la comunicación frecuente entre los
surtidores y los ensambladores.

Equipos de múltiples funciones


Un elemento crítico de la fabricación magra es el uso de equipos de múltiples funciones. Uno debe esperar
encontrar el uso de equipos de múltiples funciones de aumentar de una organización que los instrumentos
inclinen la fabricación. En un ambiente de fabricación magro, cruz-cross-trained a los trabajadores en un
equipo para realizar muchas diversas tareas. Algunas de estas tareas pudieron implicar mantenimiento
preventivo, cheques del control de calidad, cheques del control de proceso, economía doméstica,
disposiciones, y otras actividades de la producción.

el Cruz-Cross-training de trabajadores se asegura de que la mano de obra required esté disponible


resolver las fluctuaciones en la demanda que pudo resultar de las demandas de cliente cambiantes para
los varios productos. Los trabajadores pueden ser movidos desde áreas bajas de la demanda a las áreas
donde la demanda ha cogido. Para que los equipos de múltiples funciones se realicen bien, los empleados
deben ser autorizados para fijar sus horario de trabajo, determinan roturas, hacen asignaciones del trabajo,
y a veces incluso para decidir sobre los nuevos miembros para los equipos.
13-172 Managing the Business Function

Diseño de producto
La capacidad de hacer cambios rápidos durante la producción de mercancías, la capacidad de cumplir
requisitos evolutivos de cliente con respecto a características de producto, y la capacidad de responder
rápidamente y _ a todas estas demandas dependen fexiblemente también de tener diseños de producto
eficaces. La fabricación magra requiere que el diseño para la fabricación (DFM) esté incorporado a la
derecha del producto en la etapa de diseño. DFM exige que el producto pueda ser fabricado fácilmente,
tendrá la calidad correcta, sea confiable, y será una vez funcionando fácilmente mantenido. La fabricación
magra y DFM requieren el uso de equipos cruz-cross-disciplinary en el desarrollo de productos y la
ingeniería. Esto requiere a equipos de profesionales que cruz-se entrenen, posean multi-multi-skills , y estén
dispuestos a ser jugadores de equipo. En este acercamiento, el diseño y la fabricación no se ven como
actividades secuenciales separadas sino están como actividades síncronas integradas. La unificación
completa del diseño y de las actividades de fabricación no se requiere. en es necesaria es la coordinación
y la cooperación eficaces de los miembros de equipo.

Bajo fabricación magra, el desarrollo de productos también requiere la entrada de surtidores. Confían a
los surtidores encendido cada vez más para desarrollar artículos y subsistemas componentes. Esto requiere
más esfuerzo de la investigación y desarrollo de parte de los surtidores puesto que producen no más
simplemente artículos según las especificaciones del fabricante [Klier, 1993].

¿en puede usted esperar de adoptar la fabricación magra?


Uno de los mejores ejemplos documentados de las ventajas que se pueden esperar de la adopción y la
puesta en práctica de las técnicas de fabricación magras es la de NUMMI, la empresa conjunta de GM-
GM-Toyota en ' Fremont, CA. En esta planta, el theuse de los fabricación-manufacturing-principles
magros llevados a las mejoras dramáticas en calidad, la productividad, la reducción del inventario, y el
ausentismo bajo using esencialmente la misma mano de obra e instalaciones que habían desarrollado
previamente una reputación para la mala calidad, la baja productividad, y el alto ausentismo en el -the-
assembly de los coches [Adler, 1993]. La puesta en práctica de las técnicas de fabricación magras por la
sociedad general Frendenberg-Frendenberg-NOK llevada a los plazos de ejecución de producción que
son cortados adentro - a medias, un aumento en la productividad de el 52%, una reducción del 78% en
tiempo del rycle, y una reducción de el 63% de los tiempos del movimiento [Day, 1994].

Los resultados de un examen conducido entre 24 compañías con las ventas que se extendían a partir
de $30 millones a más-more-than $1.5 mil millones que habían ejecutado técnicas de fabricación magras
demostraron las mismas ventajas de más bajoEliminación inútil

Otro elemento de la fabricación magra es eliminación inútil. La basura es cualquier cosa que no agrega valor al cliente, de la iniciación del producto
a la entrega final del producto al cliente. Esto incluye la pérdida de la superproducción, de las materias primas, de las herramientas, del equipo, del
trabajo, de requisitos de espacio, y de requisitos del transporte. Todos estos componentes son relacionados. Producir más que cuál es necesario
significará using las materias primas que necesitado anterior y por lo tanto teniendo que pedir más materiales para substituir ésos consumidos. Las
herramientas y el equipo tendrán que ser utilizados cuando no están necesitadas debido a una decisión producir más, y más espacio será requerido
para almacenar el inventario adicional debido a la superproducción. El inventario adicional oculta calidad y otros problemas producción-production-
related y aumenta plazos de ejecución.

Mejora continua
Los aumentos que se pueden alcanzar a través de los otros elementos de la fabricación magra requieren la puesta en práctica de una mentalidad de la
mejora continua en la organización. Los japoneses han desarrollado un sistema conocido como Kaizen para centrarse en la mejora continua. La mejora
continua en un ambiente de fabricación magro requiere los esfuerzos de cada uno en la organización implicada en el proceso de fabricación - gerencia
y trabajo. Por ejemplo, un aumento en habilidades de la identificación de problema y habilidades de la solución de problemas y un reconocimiento que
hay siempre una necesidad de mejorar serán necesarios. La meta es nunca ser satisfecha pero esforzarse constantemente hacia la perfección. El énfasis
se pone en pequeñas mejoras incrementales.

Varios foros pueden ser utilizados en lograr las metas de la mejora continua. Entre éstos están el uso de los círculos de calidad, los programas
formales de la sugerencia del empleado, los equipos de múltiples funciones, y los equipos problem-solving. Para que el programa de mejora continuo
sea acertado tiene que haber mecanismos para ejecutar sugerencias, proporcionando la regeneración en sugerencias del empleado, y un sistema eficaz
de la recompensa para los empleados. También tiene que haber un mecanismo para supervisar el número de sugerencias de la mejora por un plazo
dado, el número ejecutado, las razones para no ejecutar otros, y los resultados de ésos ejecutados.
13-173 Managing the Business Function

Otro elemento que tiene que estar presente para que la mejora continua trabaje es que tiene que ser
encajado en una relación cooperativa del trabajo de la gerencia [Klier, 1993]. Puesto que la mayor parte de las
sugerencias para la mejora continua vendrán de los trabajadores del piso de tienda, no trabajará si los
trabajadores tienen un miedo que algunos de ellos perderán sus trabajos como resultado de los aumentos de la
productividad hechos de esas sugerencias. Por lo tanto, una relación de la confianza entre la gerencia y el
trabajo tiene que ser desarrollada, y la gerencia tiene que tratar el trabajo como activo algo que costado. Esa
comisión de la gerencia que los empleados no perderán sus trabajos como resultado de un proyecto magro de
la fabricación no pudo ser fácil de guardar. Sin embargo, con capacidades realzadas y la fuerza competitiva
de fabricación presentándose de la adopción de la fabricación magra, la compañía es probable ganar más
negocio, llevando a las oportunidades de trabajo crecientes [Day, 1994].

Relaciones del surtidor


El papel de surtidores cambia en un ambiente de fabricación magro. Seleccionan a los surtidores a la derecha
en el inicio del desarrollo de productos. La base para la selección del surtidor no es el surtidor barato típico,
pero la selección del surtidor se basa algo en las relaciones de largo plazo que son probables haberse convertido
de capacidades probadas de suministrar otros componentes en el pasado [Womack y otros, 1990]. Dividen a
los surtidores para un fabricante o un ensamblador generalmente en " gradas". Dan un surtidor de la primero-
first-tier generalmente un componente o un subsistema completo al producto, tal como un sistema de frenos para
un ensamblador auto. El surtidor de la primero-first-tier pudo tener otros surtidores conocidos como "segundas
gradas" quién pudo los componentes o los subsistemas de fuente a la primera grada y así sucesivamente.

El número de surtidores (primera grada) usados por un fabricante magro es típicamente bajo. El número
total de surtidores pudo ser grande; sin embargo, solamente los surtidores de la primero-first-tier tratan
directo del ensamblador/del fabricante. Los surtidores de la primero-first-tier, debido a volúmenes grandes y
también porque entregan componentes grandes o sistemas completos, localizarán típicamente cerca de sus
clientes. Esto es facilitada por el de más largo plazo
Production and Manufacturing 13-174

la materia prima cambia - los trabajadores de esa producción pueden sugerir y ejecutar. Así, es primero
necesario organizar operaciones de la producción, funciones de gerencia, y a personales para que la
fabricación verde facilite la identificación y el desarrollo de las ideas técnicas y common-sense de la
minimización inútil [Dillon y Fischer, 1992].
Hay varios requisitos previos importantes para este proceso. Primero, es crítico tener una contabilidad de
entradas, de basuras, y de sus costes asociados en cada punto en el proceso de producción. Según 1994
datos de EPA, los 31% de todas las acciones divulgadas de la reducción de la fuente primero fueron
identificados con las intervenciones de la oportunidad de la prevención de contaminación o del balance
material [EPA, 1996]. Los incentivos financieros normales para reducir costes pueden ser muy eficientes
dentro de tal plan contable, pero la eficacia real depende grandemente del grado a el cual se explican los
costes verdaderos. La localización de costes, siguiéndolos particularmente de nuevo a procesos de
producción específicos, y la proyección de los costes futuros son desafiadoras [la Florida y Atlas, 1997;
Todd, 1994]. En segundo lugar, la facilidad debe saber a fondo las leyes ambientales con las cuales debe
conformarse ahora y en el futuro próximo. Esto incluye los permisos ambientales específicamente
aplicables a él. La facilidad también debe determinar las implicaciones legales de cambios posibles en sus
operaciones (e.g., la necesidad de permisos si se realizan ciertos cambios o de cuaesquiera restricciones en
usar los productos químicos particulares).

Tercero, la fabricación verde debe ser una preocupación central de la gerencia superior de la facilidad [la
Florida y Atlas, 1997; Caza y Auster, 1990]. Esto es ayudada generalmente por la presión exterior (del
gobierno o de ecologistas) o por la demostración convincentemente de sus ventajas (e.g., costes de
producción reducidos) [Lorenzo y Morell, 1995]. Cuarto, es típicamente muy provechoso implicar a
trabajadores de producción en la fabricación verde [la Florida y Atlas, 1997; M o w e r , 1993]. Cuando están
implicados en las implicaciones ambientales de sus actividades, hacen a menudo las contribuciones
substanciales, especialmente mejoras en economía doméstica industrial, reciclaje interno, y cambios
limitados en procesos de producción. Según 1994 datos de EPA, los 42% de todas las actividades divulgadas
de la reducción de la fuente primero fueron identificados con las recomendaciones de la gerencia o del
empleado [EPA, 1996].

Fifth, la fabricación verde se beneficiará grandemente de la disponibilidad fácil de la información sobre el


medio ambiental técnica y sobre opciones de una tecnología más limpia. Los expertos internos y los
consultores técnicos y ambientales del exterior pueden ser útiles. También puede ser deseable implicar a los
surtidores y a los clientes de la facilidad en el esfuerzo [Jorge y a1., 1992]. Pueden proporcionar a menudo las
soluciones percibidas no fácilmente por la facilidad implicada en la producción real. Finalmente, fijar objetivos
desafiadores y la supervisión del progreso de la facilidad hacia la realización de ellos pueden ayudar en crear
la fabricación verde eficaz [la Florida y Atlas, 1997]. Las blancos pueden ser financieras (e.g., reducción de
costes), comprobación (reducción e.g., de la entrada y/o de la descarga), legales (e.g., bajando emisiones para
evitar la necesidad de un permiso ambiental), y los personales (e.g., pocas lesiones).
13-175 Managing the Business Function

Elegir opciones de la fabricación verde


Una vez que se establece el acercamiento de organización apropiado, el primer paso en elegir las opciones
para la fabricación verde está haciendo un inventario por la operación de la producción de las entradas usadas
(e.g., energía, las materias primas, y agua) y de las basuras generadas. Estas basuras incluyen productos de
la apagado-off-specification, las entradas vueltas a sus surtidores, las basuras sólidas, y otras salidas del
nonproduct enviadas a los depósitos del tratamiento o de residuos o descargadas en el ambiente. El segundo
paso está seleccionando las salidas más importantes del nonproduct o las corrientes inútiles para enfocarse
sobre. Su importancia relativa podía depender de los impactos de los costes implicados, ambiental y
ocupacional de la seguridad, de los requisitos legales, de las presiones públicas, o de una combinación de
eso.

El tercer paso está generando opciones para reducir estas salidas del nonproduct en su origen. Estas
opciones entran en cinco categorías generales: los cambios del producto, cambios del proceso, cambios de la
entrada, aumentaron la reutilización interna de basuras, y una mejor economía doméstica. El cuarto paso es
pragmático evaluar las opciones para su ventaja ambiental, desahogo económico de la viabilidad técnica, y
aceptabilidad del empleado. Con respecto a desahogo económico, el cálculo del período de reembolso es
generalmente adecuado.

Esta evaluación lleva generalmente a un número de opciones, especialmente en una mejor economía
doméstica y la entrada cambia, que son ambientalmente ventajosa, fácil ejecutar, y financieramente
deseable. Así, el quinto paso es ejecutar rápido tales opciones. Hay típicamente otras opciones que duran
para evaluar pero que también llevar generalmente a un número considerable que vale el ejecutar.
Production and Manufacturing 13-176

13.15 Fabricación verde


Marcar al atlas y a Richard la Florida
Hay muchas maneras que las instalaciones industriales pueden ejecutar tecnologías y prácticas del lugar
de trabajo de mejorar los resultados ambientales de sus procesos de producción (es decir, fabricación
verde) y de muchas motivaciones para hacer tan. La fabricación verde puede llevar para bajar costes de la
materia prima (e.g., reciclando basuras, algo que comprando los materiales virginales), aumentos de la
eficacia de la producción (e.g., menos energía y uso de agua), costos reducidos de la seguridad ambiental y
ocupacional (e.g., costes de conformidad reguladores más pequeños y responsabilidades potenciales), y una
imagen corporativa mejorada (e.g., disminuyendo consecuencias para el medio ambiente percibidas en el
público) [portero y van der Linde, 1995].

La fabricación verde implica generalmente los procesos de producción que utilizan entradas con las
consecuencias para el medio ambiente relativamente bajas, que son muy eficientes, y que generan poco o
nada de basura o de contaminación. La fabricación verde abarca la reducción de la fuente (también
conocida como basura o minimización o prevención de la contaminación ), el reciclaje, y el diseño de
producto verde. La reducción de la fuente se define amplio para incluir cualquier acción que reduce la
basura generada inicialmente. El reciclaje incluye con o reutilizando basuras como ingredientes en un
proceso o como substituto eficaz para un producto comercial o volviendo la basura al proceso original que
la generó como substituto para la materia de base de la materia prima. El diseño de producto verde implica
el crear de los productos cuyo diseño, composición, y uso reduce al mínimo sus consecuencias para el medio
ambiente a través de su ciclo vital.

La reducción de la fuente y las actividades del reciclaje han sido adoptadas ya extensamente por las
instalaciones industriales. Según 1993 datos de sistema(EPA) bienales de información de la Agencia de
Protección Ambiental (BRS) de los E.E.U.U., que cubren las instalaciones que generan sobre el 95% de
los desechos peligrosos del país, el 57% y el 43% de estas instalaciones habían comenzado, reducción
ampliada, o previamente ejecutada de la fuente y reciclaje, respectivamente. Según un examen 1995 sobre
de 200 fabricantes de los E.E.U.U., el 90% de ellos citaron la reducción de la fuente y el 86% citaron el
reciclaje como los elementos principales en su prevención de contaminación planean [la Florida, 1996].
13-177 Managing the Business Function

Organización para la fabricación verde


La fabricación verde proporciona muchas oportunidades para la reducción de costes, los estándares
ambientales de la reunión, y contribuir a una imagen corporativa mejorada. Sin embargo, encontrar y el
aprovechamiento de estas oportunidades implican con frecuencia más que solucionando ediciones
tecnológicas. Las diez lo más frecuentemente acciones citadas de la minimización de los desechos
peligrosos se enumeran en el cuadro 13.13.
Mientras que los datos demuestran, sólo una pequeña porción de estas acciones implica nueva o modificada tecnología. La mayoría implican el
mejorar de prácticas del funcionamiento o los controles o las ideas bastante básicas - tales como segregación inútil o

Acciones citadas de la minimización de los desechos peligrosos del CUADRO 13.13 lo más frecuentemente

El por ciento de
Toda la acción de la minimización inútil de las acciones
8.9 Horario de mantenimiento, mantenimiento de registros, o procedimientos mejorados
8.0 Otros cambios en el funcionamiento practican (no implicando cambios del equipo)
7.1 Materias primas substituidas -
6.5 Actividad sin especificar de la reducción de la fuente
5.1 Parado el combinar de basuras peligrosas y nonhazardous
4.8 Equipo, disposición, o instalación de tubos modificada
4.6 Otras modificaciones de proceso
4.4 Mejores controles instituidos en condiciones de funcionamiento
4.1 Asegurado que materiales no en inventario más allá de la vida útil
4.0 - Cambiado a los limpiadores acuosos
N= 81.547 acciones de la minimización inútil.
Fuente: Tabulaciones a partir de 1989, 1991, 1993, y 1995 bases de datos de EPA BRS.
Production and Manufacturing 13-178

La gerencia tendrá que abandonar algo de la toma de decisión a los niveles inferiores. Los trabajadores
tendrán que cruz-ser entrenados y ser preparados para trabajar en equipos. La cooperación del surtidor
tendrá que ser desarrollada. Un ambiente de la mejora continua tendrá que ser fomentado. Los encargados
que consideran la fabricación magra deben ser preparados para las dificultades y las faltas a lo largo de
la manera, pero las ventajas de la fuerza competitiva creciente deben hacer el esfuerzo de mérito.

De fi n ic ió n de tér m ino s
Kaizen: Un término usado para caracterizar el acercamiento japonés a la mejora continua
Fabricación del tirón: Un acercamiento de la fabricación en el cual la producción del artículo en
cualquier etapa del proceso es dictada por la demanda en la operación rio abajo siguiente.
Fabricación del empuje: Un acercamiento de la fabricación en el cual la producción del artículo en
cualquier etapa se basa encendido
tamaños de hornada predeterminados sin importar la demanda para el artículo en la operación rio abajo siguiente. Valor: Evaluación subjetiva
de un cliente de un producto en cómo un producto resuelve sus expectativas
tomando en la consideración el coste del producto.
Basura: Cualquier cosa que no agrega valor al cliente.

Re fe re n c ia s
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Womack, J.P., Jones, D.T., y Roos, D.. La máquina que cambió el mundo, Rawson se asocia, Nueva York,
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In fo rm a c ión a dic ion a l


Un buen material comprensivo en la fabricación magra es el libro la máquina que cambió el mundo (véase la
lista de referencia arriba). Aunque se centra en la fabricación magra en la industria del automóvil, los
principios del _ son aplicables universal.
El papel "más allá de Toyota: Cómo arraigar hacia fuera la basura y perseguir la perfección" también por
James P. Womack y Daniel T. Jones, el negocio Review de Harvard, septiembre-octubre, 1996, discute los
pasos importantes necesarios en la ejecución de un sistema de fabricación magro comprensivo.
Para las compañías interesadas en la ejecución de la fabricación magra en un
ambiente global de la cadena de suministro, el artículo " producción del magro en una
cadena de suministro internacional " por David Levy, revisión de la gerencia de Sloan, invierno, -
1997, proporciona penetraciones valiosas.

Los encargados interesados en la comprensión de cómo la adopción de la fabricación magra pudo


afectar a la manera ellos tratan de sus surtidores deben leer el artículo "el impacto de la fabricación
magra en relaciones de la compra de componentes" por Thomas Klier, perspectivas económicas [Reserve
Bank federal de Chicago], 18 (4): 8-18, 1994.
Production and Manufacturing 13-179

costes, productividad, más de alta calidad creciente, acortados plazos de ejecución, y un volumen de
ventas de inventario más alto. Además, un aumento en la capacitación del trabajador fue divulgado por los
respondedores [Struebing, 1995]. 1993] informes de Klier [de dos compañías, Luk Inc. y Eaton Corp., que
podían alcanzar los aumentos más arriba que medios de la productividad en sus operaciones como resultado
del uso de las técnicas de fabricación magras. Estos pocos ejemplos demuestran las ventajas que se pueden
obtener con la puesta en práctica de la fabricación magra.

Cómo hacer la fabricación magra acertada


Aunque muchas compañías fuera de la industria del automóvil tienen generalmente aceptado los principios
de fabricación magra, muy pocas han tomado realmente las medidas necesarias para incorporar los
conceptos en un sistema empresarial coherente [Womack y Jones, 1996]. Algunos ejecutivos temen que los
costes pudieran aumentar, que el proceso pudo durar demasiado, y que la organización no pudo poder
manejar el cambio en cultura requirió. Sin embargo, tiene que ser acentuado que los costes para no
adoptar la fabricación magra pueden estar también sean enormes.

Para alcanzar éxito magro de la fabricación requiere la comisión de largo plazo y un reconocimiento
que se limite para ser averiado y reveses a lo largo de la manera. Se ha estimado que la mudanza desde la
producción en masa a la fabricación magra puede tardar por lo menos 5 años [Bergstrom, 1995]. Esto
pudo requerir a un "campeón" en la organización que será confiada al programa.
El éxito magro de la fabricación pudo requerir que la organización esté reorganizada estructural. Esta
reorganización no sólo tiene que incorporar el uso de equipos pero también tener en cuenta el desarrollo de
las trayectorias de carrera múltiples dentro de la organización. Se anima la fabricación magra requiere un
ambiente donde autorizan a los trabajadores, trabajo en equipo, se fomenta la creatividad, y la implicación
completa de todos los empleados se consolida [Day, 1994]. La cadena de suministro entera también tiene
que ser manejada adecuado. Considerando que la calidad de los productos de los surtidores de la primero-
first-tier pudo ser adecuada, la calidad de los artículos suministrados por los surtidores de la bajo-lower-
tier no pudo y a menos que eso se maneje correctamente los resultados deseados de la fabricación magra no
pudieron ser alcanzados.

La fabricación magra puede dar lugar a la tensión creciente. La tensión resulta de la naturaleza
sincronizada de operaciones, del hecho de que no hay holguras del built-in en las operaciones, y del
énfasis en la mejora continua por el que los problemas se inyecten a veces intencionalmente en el sistema
para fomentar la mejora. Sin embargo, el alto nivel de tensión de empleados no significa que no aceptarán
la fabricación magra. Se ha demostrado que la aceptación de los empleados de los
principios magros de la fabricación es más probable depender de su comisión a la compañía y a su
motivación [Shadur y otros, 1995]. Así, la gerencia tiene la responsabilidad de poner en el lugar los
procesos necesarios asegurar la comisión del empleado al programa magro de la fabricación.

Resumen
Esta sección ha examinado algunos de los elementos básicos de la fabricación magra. Bajo fabricación
magra, las pequeñas hornadas emparejadas a las necesidades de los clientes se producen apenas a tiempo
using los equipos de trabajadores. Esto pone en contraste con la fabricación tradicional donde las piezas
son producidas e n volúmenes grandes por los trabajadores que realizan solamente pocas
funciones con varias etapas de no-valor-non-value-adding en el proceso. La fabricación magra acentúa el
trabajo del equipo, la capacitación del empleado, la mejora continua, y la eliminación inútil. La
fabricación magra requiere confianza en algunos surtidores de la base producir proporciones grandes de
la salida de una compañía. Estos surtidores están también muy a menudo implicados en diseño y el
desarrollo de producto.

Las compañías que han ejecutado aspectos de la fabricación magra han divulgado varias ventajas.
Algunas de estas ventajas incluyen la productividad del aumentar-increased-worker, trabajo disminuido en el
proceso, disminuido los tiempos del movimiento en el piso de la planta, reducido las duraciones de ciclo,
los costes disminuidos de la remuneración del trabajador, reducido los tiempos de la introducción de
producto, una capacitación más de alta calidad, mayor del empleado, ausentismo reducido, y un aumento
en volumen de negocio.

Para ser acertada, la gerencia superior en la organización debe ser confiada al programa magro de la
fabricación, y la presencia de un campeón magro de la fabricación en la organización ayudará.

Opciones potenciales de la fabricación verde


Según lo observado anterior, las opciones para la fabricación verde se pueden dividir en cinco áreas
importantes: cambios del producto, cambios del proceso de producción, cambios de entradas en el
proceso de producción, reutilización interna de basuras, y una mejor economía doméstica. Los focos
siguientes de la discusión en la naturaleza física de los cambios que pueden ser ejecutados (excepto
producto verde cambian, que se discuten a otra parte).

Cambios en procesos de producción

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Production and Manufacturing 13-181

Muchos cambios importantes del proceso de producción entran en las categorías siguientes: (1) la
dependencia cambiante de la intervención humana, (2) uso de un continuo en vez de un proceso de
hornada, (3) cambiando la naturaleza de los pasos en el proceso de producción, (4) eliminando camina en
el proceso de producción, y (5) procesos cambiantes de la limpieza.
La producción que es dependiente en la intervención humana activa tiene un porcentaje de averías
significativo. Esto puede llevar a los varios problemas, extendiéndose de productos de la apagado-off-
specification a los accidentes importantes. Una estrategia que puede reducir la dependencia de los
procesos de producción de la intervención humana activa está teniendo máquinas asume el control partes
de lo que los seres humanos usados para hacer. El control de proceso automatizado, las robustezas
usadas para los propósitos de la soldadura, y las herramientas de corte numéricamente controladas todas
pueden reducir basuras.
Con respecto a usar un continuo, algo que la hornada, el proceso, el anterior causa constantemente
menos consecuencias para el medio ambiente que estes 3ultimo. Esto es debido a la reducción de residuales
en la maquinaria de la producción y así de la necesidad disminuida de la limpieza, y a mejores
oportunidades para el control de proceso, teniendo en cuenta recurso y rendimiento energético mejorados
y reduciendo productos de la apagado-off-specification. Hay, sin embargo, oportunidades para la
tecnología ambientalmente mejorada en procesos de hornada. Para los procesos de hornada químicos, por
ejemplo, los métodos principales de la prevención inútil está (1) elimina o reduce al mínimo
unwantedby-unwantedby-products, posiblemente cambiando los reactivo, los procesos, o el equipo, (2)
recicla los solventes usados en reacciones y extracciones, y (3) recicla exceso de reactivo. Además, el
diseño cuidadoso y el uso bien pensado pueden también reducir al mínimo las residuales que se limpiarán
lejos cuando los procesos de hornada están implicados.

Cambiando la naturaleza de pasos en un proceso de producción - si comprobación, producto químico,


o biológico - puede afectar considerablemente a sus consecuencias para el medio ambiente. Tales cambios
pueden implicar el cambiar a partir de un proceso químico a otro o de un producto químico a un proceso
físico o biológico o viceversa. Generalmente using una ruta más selectiva de la producción - tal como
catalizadores y enzimas inorgánicos directos - ser ambientalmente beneficioso reduciendo entradas y sus
basuras asociadas. El cambiar de un producto químico a un proceso de producción físico también puede
ser beneficioso. Por ejemplo, la prohibición de los clorofluorocarbonos llevados a otras maneras de
producir el poliuretano flexible hace espuma. Un proceso resultante fue basado en el uso controlado de la
presión variable, donde el dióxido y el agua de carbono soplan la espuma, con el tamaño de las células de la
espuma dependiendo de la presión aplicada. Un ejemplo de un cambio ambientalmente beneficioso en la
naturaleza física de un proceso está utilizando electrodinámica en la rociadura. Los procesos de una
rociadura importantes del problem_of son que una cantidad significativa de material rociado falta su
blanco. En tales casos, la basura puede ser reducida grandemente dando la blanco y el material rociado
enfrente de cargas eléctricas.

La eliminación de pasos en el proceso de producción puede prevenir basuras porque cada paso crea
típicamente basuras. Por ejemplo, las instalaciones han desarrollado los procesos que eliminaron varios
pasos de la pintura. Éstos los costes cortados y reducen la pintura usada y así emisiones y los pierden. En
la industria química, hay una tendencia de eliminar los pasos de la neutralización que generan las sales
inútiles como subproductos. Esto es alcanzada principalmente usando un tipo más selectivo de síntesis.

La limpieza es la fuente de considerables consecuencias para el medio ambiente de procesos de


producción. Éstos - los impactos pueden ser reducidos en parte cambiando entradas en el proceso de la
limpieza (e.g., using limpiadores a base de agua algo que solventes). También, los procesos de producción
pueden ser cambiados para reducir o se elimine la necesidad de la limpieza, por ejemplo en la industria de la
microelectrónica, donde las producción-production-techniques mejoradas han reducido agudamente la
necesidad de la limpiar con los solventes orgánicos. A veces, por el estudio detallado de las secuencias de
la producción, la necesidad de la limpieza se puede eliminar, por ejemplo en la impresión de materia textil,
donde el buen planeamiento de las secuencias de la impresión puede eliminar la necesidad de limpiar los
pigmentos residuales ausentes. En otros procesos, la limpieza reducida es alcanzada reduciendo al mínimo
remanente a partir de un paso de proceso al siguiente. El interruptor de la hornada a los procesos continuos
también reducirá generalmente la necesidad de la limpieza.
13-88 manejando la función de negocio

Cambios de entradas en el proceso de producción


Los cambios en entradas son una herramienta importante en la fabricación
ingredientes y las entradas de menor importancia del producto que contribuyen
incorporación en el producto final, pueden valer el cambiar. Un ejemplo don
entrada de menor importancia en la producción puede reducir substancialmente s
el medio ambiente es el uso de pinturas en la producción de coches y de aeroplan
pinturas polvo-powder-based y altas de los sólidos reduce substancialmente la e
orgánicos volátiles. También, el substituir a base de agua para las capas solvent
Reutilización interna
El potencial para la reutilización interna es a menudo
substancial, con muchas posibilidades de la reutilización del

where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.
Production and Manufacturing 13-183

agua, energía, y algunos productos químicos y metales. El


lavarse, la calefacción, y el enfriamiento en un proceso a
contracorriente facilitarán la reutilización interna de la
energía y del agua. El reciclaje de proceso a circuito cerrado
del agua que substituye los sistemas single-pass es
generalmente económicamente atractivo, con agua y los
productos químicos potencialmente que son reciclados. En
algunos procesos de producción puede haber posibilidades
del cascada-cascade-type reutilización, en el cual el agua
usada en un paso de proceso se utiliza en otro paso de proceso
donde están menos rigurosos los requisitos de calidad.
Semejantemente, la energía se puede utilizar en un cascada-
cascade-type manera donde el calor residual de procesos des
alta temperatura se utiliza para cubrir la demanda para el
calor de la bajo-lower-temperature.

Una mejor economía doméstica


La buena economía doméstica refiere a las medidas
generalmente simples, routinized, nonresource-nonresource-
intensive que mantienen una facilidad el buen
funcionamiento y la orden ambiental. Incluye basuras de la
segregación, reduciendo al mínimo inventarios químicos e
inútiles, instalando alarmas del desbordamiento y las
válvulas de cierre automático, eliminando los escapes y los
goteos, colocando recogiendo los dispositivos donde los
derramamientos pueden ocurrir, las inspecciones frecuentes
dirigidas identificando preocupaciones ambientales y los
malfunctionings potenciales del proceso de producción,
instituyendo mejores controles en las condiciones de
funcionamiento (e.g., flujo, temperatura, y presión), la multa
regular - adaptación de la maquinaria, y optimizando horario
de mantenimiento. Estos tipos de acciones ofrecen a menudo
relativamente las aprisa, fáciles, y baratas maneras de
reducir uso y basuras químicos.
Defi nición de términos
Proceso de hornada: Un proceso que no está en la
producción en masa continua o y en qué
operaciones se realizan con cantidades
discretas de material o de un número
limitado de artículos.
Cascada-Cascade-type reutilización: La entrada usada en
un paso de proceso se utiliza en otro paso de proceso
donde están menos rigurosos los requisitos de calidad.
Proceso continuo: Un proceso que funciona encendido una
base del flujo continuo (e.g., los materiales o tiempo),
en contraste con la hornada, intermitente, u
operaciones secuenciales.
Fabricación verde: Procesos de producción que utilizan
entradas con las consecuencias para el medio ambiente
relativamente bajas, que son muy eficientes, y que
generan poco o nada de basura o de contaminación.
Reciclaje: Usando o reutilizando basuras como ingredientes
en un proceso o como substituto eficaz para un
producto comercial o volviendo la basura al proceso
original que la generó como substituto para la materia
de base de la materia prima.

_
Reducción de la fuente: Cualquier acción que reducía la basura
generó inicialmente.

- Referencias
Dillon, P. y Fischer, gerencia ambiental del K. en
corporaciones: Métodos y motivaciones, prensa de la
universidad de los penachos, Medford, MA, 1992.
La Florida, magro del R. y verde: el _move a la fabricación
ambientalmente consciente, caloría. Mgt. Rev., 39:80 -

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La Florida, R. y atlas, informe del M. de la investigación de
campo sobre la fabricación Ambiental-Environmentally-
Conscious en los Estados Unidos, universidad del
Carnegie Mellon, Pittsburgh, PA, 1997.La innovación
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Caza, C. y Auster, gerencia ambiental dinámica del E.: evitar la trampa tóxica, Sloan Mgt. Rev., invierno:
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Cortacéspedes, factor del J. Thee: El acercamiento de la línea de fondo al negocio ambientalmente responsable,
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U.S. Agencia de Protección Ambiental. Lanzamiento de 1994 de los tóxicos del lanzamiento datos públicos
del inventario, oficina de
Prevención de contaminación y tóxicos, Washington, DC, 1996.

Información adicional
La academia de gerencia tiene las organizaciones y la sección natural del ambiente para los miembros
interesados en los aspectos de organización de la gerencia de la fabricación verde. Para las formas de
la calidad de miembro, entrar en contacto con a academia de oficina de negocio de la gerencia,
universidad del paso, caja de P.O. 3020, señorío de Briarcliff, NY 10510-8020; telefonar (914) 923-2607.
También, muchos de los Web site citados abajo llevan a otras organizaciones con intereses particulares
en la fabricación verde.El diario trimestral de la ecología industrial proporciona estudios de linvestigación
y de caso referentes a la fabricación verde. Para la información de la suscripción, diarios de la prensa del
MIT del contacto, calle de 55 Hayward, Cambridge, mA 02142; teléfono (617) 253-2889.

where n is the sample size andltp is the count of defectives or nonconforming items in the sample.