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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

E.P DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA DE INVESTIGACIÓN: ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CURSO: LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE: SANCHEZ ROQUE, LEONCIO ROBINSON

CICLO: NOVENO

LIMA - PERÚ
AÑO 2018
CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas


influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay
que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la
necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno
(genérico y especifico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K.
R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de
una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales polit́ ica y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en
que una empresa competirá́ y la forma en que asignará los recursos para conseguir
una ventaja competitiva.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:


- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa
y su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo
plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece
polit́ ica, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.
- La cuarta y ultima idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los
problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido


más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se
compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H.
I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son:

1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen


la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan
las llamadas “unidades de negocio”.

2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y


mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

́ n las características diferenciadoras de la empresa sobre


3.-Ventaja competitiva. Seria
la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo
que pueden defender y mejorar su posición competitiva.

4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la
dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los
problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio
del entorno.

Niveles de estrategia.

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrian


desarrollar un plan

estratégico única que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones
tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillette incluye una amplia
variedad de productos que van desde navajas y maquinas de afeitar y artić ulo de
banco, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el hogar y
uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada.
Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente
departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus
negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de
negocio y funcional.

1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de


negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de
negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
internacional, Taco Bell, Frito-Lay etc.

2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar como desarrollar lo mejor


posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en
un entorno competitivo, ¿como debemos competir en cada uno de nuestros negocios?
Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande
que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de
negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.
Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá́ su propia estrategia
que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera
llegar, etc.

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede


facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de
negocio (UEN) representa un negocio única o un grupo de negocios relacionados, es
decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un

punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su
vez diferente de la 2
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de
cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades
estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá́
su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener
una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor

3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:


¿como podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que
cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccion, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben
apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ultimo nivel la cuestión es
como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos.

PERFIL DEL ESTRATEGA

Presentamos los rasgos personales que todo estratega debe potenciar para alcanzar el
éxito en su tarea como líder corporativo.

Dentro de una empresa, el papel del estratega es de suma importancia para orientar y
garantizar un destino acertado y para la supervivencia de la misma en el tiempo, pero
son muchas las veces que este rol se malinterpreta, tanto por quien es elegido para
desempeñarlo como por quien es el encargado de asignarlo.

Los estrategas corporativos son líderes visionarios que producen, detectan y


administran las ideas, que trazan el rumbo, crean valor, diseñan planes y monitorizan
su ejecución, que protegen la empresa y que, con cada decisión, confeccionan el futuro
de la organización.

Para lograr que una persona haga frente a estas enormes responsabilidades, se
necesita potenciar algunas cualidades que simplifiquen la actuación. Estas son algunas
de ellas:
1. Ética

«Un líder es alguien que conoce el camino, va por el camino y muestra el camino».
— John C. Maxwell

Un estratega no solo debe buscar resultados sino también proponerse lograrlos de la


forma correcta. Los líderes de la estrategia corporativa son personas que se
concentran tanto en el bienestar de la organización como en el suyo propio y en el de
todos los miembros del equipo. La integridad, honestidad, honradez y el buen ejemplo
—además de un buen comportamiento desde lo moral— son elementos críticos para
que los estrategas garanticen la credibilidad de quienes siguen y adoptan sus
estrategias. Ningún plan se llevará a cabo con vehemencia, dedicación y esfuerzo, si
quienes están a cargo de la implementación no creen en la persona que lo construyó.

Está demostrado que cuando la conducta del estratega es correcta, se aumentan las
posibilidades de obtener beneficios para la empresa.

2. Disciplina y orden

Se debe dejar de lado ese concepto equivocado de que ser disciplinado es sinónimo de
ser «psicorrígido» o falto de creatividad. La disciplina es una facultad que le entrega
estructura a los proyectos y que permite incorporar de forma ordenada nuevos
conceptos, ejecutar con meticulosidad las tareas, distribuir con acierto las
responsabilidades y evaluar con periodicidad y sensatez los resultados para
retroalimentar el actuar.

Ser disciplinado acerca a los estrategas a los objetivos, porque ubica el beneficio de la
organización como prioridad, jerarquiza las acciones y facilita y ordena la interacción
con cada miembro del equipo.
3. Confianza y optimismo

Es literalmente imposible crear y liderar una estrategia si no se cuenta con estas dos
cualidades. Los estrategas necesitan confiar en el equipo para empoderarlo en la
ejecución de la estrategia y la toma de decisiones. Igualmente, el líder debe ser
optimista de que cada integrante del equipo entregará los resultados esperados, para
que con esto se mantenga un clima laboral que no necesite un control excesivo.

Una persona que crea que se lograrán resultados positivos y que confíe en que los
colaboradores trabajarán intensamente para obtenerlos, alentará a la fuerza de trabajo
y motivará a la acción.

4. Creatividad

La creatividad es un activo poderoso para la planeación y para el enfrentamiento de los


problemas. La búsqueda de soluciones, nutrida por una vigorosa fuerza creativa —
individual o colectiva—, es una capacidad que se debe promover. Los estrategas se
tienen que aliar con la creatividad, alimentarla y administrarla con inteligencia, para
potenciarla y usarla con madurez.

Un estratega debe trabajar permanentemente para mejorar la creatividad propia y la del


equipo, entregando instrumentos y escenarios aptos para que esta fluya con facilidad.

5. Buena comunicación

Sin la apropiada y correcta transmisión de mensajes, los estrategas, por más hábiles y
capaces que sean, fracasarán. Los líderes corporativos que están al frente de las
estrategias necesitan asegurarse de que cada miembro del equipo reciba y entienda la
información, que los canales de comunicación funcionen bien y que los métodos de
transmisión de los mensajes —escritos o verbales— sean eficientes.
La mala comunicación genera confusión; la confusión conduce a la inoperancia y esta,
a su vez, lleva a la improductividad. Claridad, eficacia, transparencia y asertividad en la
comunicación son cualidades ineludibles para el estratega.

6. Negociación

«Hay una gran diferencia entre decirle a la gente lo que debe hacer y motivarla a que lo
haga. Los líderes inspiran, los jefes obligan».

La habilidad para negociar es una facultad obligatoria para los estrategas. Negociar con
propios y extraños, negociar cediendo e imponiendo. La capacidad de renunciar a
posiciones particulares en la búsqueda del objetivo, el ser permisivo con los
colaboradores para favorecer la obtención del resultado, el convencer sin violentar,
etcétera, ubicará al estratega en una posición privilegiada para conseguir la adopción e
implementación de las estrategias.

Negociar debe ser visto como la obsesión por encontrar escenarios de beneficio mutuo
entre las partes y como la inteligencia para cambiar de opinión cuando sea necesario.
Nunca olvide que los estrategas negocian con las personas y con las ideas, propias o
ajenas.

7. Anticipación

La estrategia obliga a fomentar la capacidad de mirar siempre hacia adelante e intentar


predecir. Anticipar es una aptitud que se fundamenta en la destreza para entender el
pasado, asimilar las tendencias para prever un futuro y trazar rutas para situarse en él
de la forma correcta. Anticipar es la habilidad para proyectar el mañana.

Un estratega es quien se hace cargo de la planeación al interior de la compañía; por


ende, su principal responsabilidad es vaticinar lo que viene y decidir cómo enfrentarlo
para obtener el mejor resultado posible para la organización.
8. Equilibrio y justicia

La sapiencia para distribuir tareas, responsabilidades y recursos, sumada a la igualdad


y simetría para evaluar, son dos características imprescindibles para los estrategas. La
ejecución de una estrategia obliga a establecer equilibrios de trabajo y descanso para
los colaboradores, de austeridad y gasto para la organización y de apresuramiento y
reflexión para el estratega. Asimismo, es necesario que el líder estratégico desarrolle
una escala coherente que le ayude a valorar lo que se obtiene y a juzgar con cabeza
fría lo que no.

9. Objetividad y realismo

Un buen estratega de negocios es aquel capaz de ser crítico, de suprimir la


subjetividad ante cualquier situación. Igualmente, es aquella persona que cuenta con
una alta cuota de realismo y que aterriza las expectativas sin atacar las motivaciones.

La objetividad tiene que ver con las opiniones y el realismo con las percepciones, y, en
ambos frentes, el estratega necesita tener un desempeño sobresaliente. La objetividad
marcada por una coherencia de valoración y el realismo por una sensata visión del
entorno y la situación.

10. Metodología

Desde el punto de vista científico, la metodología hace referencia al conjunto ordenado


de procedimientos que se utilizan para alcanzar los objetivos. Es decir, la elección de
un método adecuado para exponer un planteamiento, aplicarlo a un proceso u ordenar
un grupo de tareas que persigan lo buscado. El estratega tiene que contar con la
cualidad para diseñar y gestionar métodos; con esta habilidad garantizará la creación
de sistemas autónomos y sostenibles al interior de la organización.

Con estos rasgos, el estratega sumará a la empresa un componente avanzado para la


detección de oportunidades, la creación de planes, la obtención de resultados y el
empoderamiento a los colaboradores. Rasgos que, además, harán competitivo al
estratega y a la organización.

Los estrategas tienen un rol preponderante en el presente corporativo para la


transformación de los negocios y la conquista de los mercados, hacer que crezcan,
personal e intelectualmente, es una responsabilidad individual y colectiva.

TIPOS DE ESTRATEGIA

La estrategia deliberada y la estrategia emergente (concepto definido por Henry


Mintzberg) identifican la intención de acción en una empresa. Cualquier negocio puede
apoyarse en una de ellas y aplicarla en sus operaciones diarias. Sin embargo, es más
probable que ocurran en grandes corporaciones. Ambas abordan un enfoque en el
contenido. Para entender el concepto de estrategia emergente, antes es necesario
conocer el de estrategia deliberada.

Estrategia deliberada:

La estrategia deliberada proporciona enfoque y un plan. La organización explora el


contexto, sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que debe
seguir para llegar a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de
su rigidez y sucumbir a los empujes de un entorno cambiante.

Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan
anual. Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en
algunos casos, ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus
partes de la estrategia y estas se integran en el plan anual.

De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de nuevas
estrategias y planes.

Este es un enfoque clásico de estrategia deliberada. Se establece una dirección y se


transita a lo largo de ella. La entidad se centra en seguir la estrategia una vez que ésta
ha sido elegida y puesta en marcha.
El problema es que la estrategia deliberada asume que, al ponerla en marcha, se
dispone de toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No
contempla cambios o imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado,
hacia un punto elegido.

Estrategia emergente:

Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un


patrón involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de
planificación inicial.

Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia


emergente puede ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los
aspectos prácticos de las cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue
siendo estratégico, aunque no deliberado.

Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el


contrario, el enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la
organización avance.

Esto no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de dónde se


desea estar en un momento determinado. Sin embargo, el proceso consiste en
aprender y sentir el camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un
enfoque correcto, sino que se prueban formas de avanzar.

La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se


evalúan los puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los
clientes, propuestas e intenciones. Es un proceso de aprendizaje y adaptación.

Este planteamiento también requiere más aportaciones del equipo de trabajadores


y colaboradores de una organización, que permitan experimentar y generar nuevas
oportunidades.

La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre


frente a sí y, por esa razón, es más realista que la deliberada.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Podemos definir la estrategia como la “Forma en la que la empresa o institución, en


interacción con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para
alcanzar sus objetivos” O también “Un curso de acción conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos
de la empresa”. Por tanto, estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción
que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende
por ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar
unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo. La estrategia,
por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos
se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el
mercado; qué necesidades satisfacer, a qué grupos o segmentos de clientes dirigirse,
cómo distinguirse de la competencia, qué productos o servicios ofrecer, cómo
defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función
de las tendencias de la industria, cambios en la economía o movimientos políticos y
sociales, etc. Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que
componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse
para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una característica diferencial de una
empresa en la creación, producción o comercialización del producto o servicio, puede
ser tan determinante en la obtención de dicha ventaja como cualquiera de los
elementos externos.

CARACTERISTICAS

• Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio

• Debe marcar unos objetivos claros y decisivos, que supongan un salto cualitativo de
la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos

• Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la
misma dirección sin presentar incongruencias
• Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general,
suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante
reducido de fines. Lo que disminuye implícitamente, los recursos disponibles para otras
actividades.

• Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder


adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.

FASES

La formulación de la estrategia se desarrolla a través de una

serie de fases:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Para formular la estrategia se combinan dos elementos: las reflexiones sobre la misión
y visión, y un análisis interno y externo.

Misión, visión y valores

La misión es el propósito que tiene la organización. Especifica los clientes y el beneficio


que se les proporciona. La visión, en cambio, es una aspiración que describe el estado
deseado en el futuro en términos de su misión. Finalmente, los valores son los
principios que se desea que rijan el comportamiento de la empresa y sus empleados.
No siempre que se realiza un ejercicio de estrategia es necesario examinar la misión,
visión y valores de la organización porque en la mayoría de las ocasiones siguen
siendo válidas. Pero si la empresa se encuentra inmersa en una crisis o en un entorno
turbulento es necesario examinar si, al menos, siguen conservando su vigencia.

Análisis interno y externo

El análisis de la propia organización y del entorno forma parte del proceso de reflexión
mediante el cual se decide la estrategia. Este análisis contempla el examen de los
aspectos relevantes de la situación actual y futura, tanto internos como externos. Se
acostumbra a articular utilizando el conocido esquema DAFO (Debilidades - Amenazas
- Fortalezas - Oportunidades). En este esquema, las fortalezas y las debilidades
corresponden a los aspectos favorables y desfavorables de la organización, mientras
que las amenazas y oportunidades corresponden a los del entorno. Este examen debe
evitar basarse, en la medida de lo posible, en percepciones que no estén
suficientemente fundamentadas, que podrían provocar una falsa apreciación de la
organización y el entorno. Por esto, pueden utilizarse los análisis cualitativos realizados
internamente cuando sean perspicaces y estén bien fundados, pero deben preferirse
los análisis cuantitativos y, sobre todo, comparativos, ya que las fortalezas y las
debilidades siempre son relativas. En el análisis interno se examina la historia de la
organización, su cultura e idiosincrasia, sus clientes, posicionamiento, estructura de
costes, activos y capacidades. En el examen de las capacidades se revisan aspectos
tales como el talento disponible, las relaciones con los proveedores y clientes, la
estructura organizativa, los procesos y cadena de valor, los equipos e infraestructuras
(activos físicos) y los intangibles (activos intelectuales como marcas, patentes,
conocimientos tecnológicos,...). En el análisis externo se examinan cuatro cuestiones:
los clientes y mercado, la industria y competidores, el entorno general y los
stakeholders. Al analizar los clientes se busca caracterizar sus expectativas,
necesidades y problemas, sus capacidades, sus segmentos y volumen. Para ello se
puede recurrir a estudios de mercado así como a fuentes secundarias que permitan
ilustrar cuestiones de interés. Respecto al sector, se intenta entender su estructura y
cómo esta afecta a su potencial de rentabilidad. Para ello se utilizan herramientas como
las cinco fuerzas de Porter. También se intentan conocer con profundidad las
fortalezas, debilidades e intenciones de los competidores. Al analizar el entorno general
se examinan factores de diversa índole: políticos y legales, económicos, sociales y
demográficos, y tecnológicos. El repaso de estos elementos permite identificar las
cuestiones clave de éstos ámbitos que sea preciso incorporar en la estrategia. Los
stakeholders pueden ser muy diversos: las administraciones, las comunidades en las
que opera el negocio, la sociedad civil, grupos de presión, clientes, personal,
asociaciones sindicales, proveedores, distribuidores, clientes, etc. El análisis de los
stakeholders es importante porque frecuentemente estos tienen expectativas diferentes
sobre la organización, a veces en conflicto, que en mayor o menor grado deben ser
satisfechas o, al menos, escuchadas. Una vez examinada la situación actual es
conveniente realizar una cierta prospectiva para determinar qué situación futura puede
darse y cómo se deberá preparar la organización. Con ese objeto se examinan: -
Tendencias. - Escenarios. - Respuestas de competidores. Las tendencias son
direcciones en las que evolucionan una serie de factores asociados. El conocimiento de
su evolución permite desarrollar soluciones a las cuestiones que se derivan. Los
escenarios son otros de los elementos a contemplar. Son caracterizaciones de posibles
situaciones futuras que se utilizan a efectos de planificar posibles respuestas.
Finalmente, hay que considerar que nuestra organización no se enfrenta a unos rivales
petrificados que dejarán de responder a las acciones de nuestra empresa para facilitar
la consecución de nuestros objetivos. Si bajamos precios para aumentar la cuota de
mercado, posiblemente los competidores respondan, desencadenando una guerra de
precios que puede hundir la rentabilidad de todo el sector. Si introducimos un nuevo
producto, posiblemente los competidores reaccionen promocionando los suyos para
restarnos ventas, y así sucesivamente. Todo movimiento de nuestra organización será
contestado por los competidores y por ello debemos incorporar sus respuestas en
nuestra estrategia. El objetivo es doble. En primer lugar, ir un paso más allá que los
competidores para conseguir una situación final favorable. En segundo lugar, evitar que
nuestra empresa realice movimientos que desencadenen una secuencia de respuestas
de resultados nefastos. Para esto es conveniente utilizar tanto la astucia como
herramientas analíticas más sofisticadas como la teoría de juegos, que permite
modelizar este tipo de situaciones con actores en conflicto interdependientes en sus
acciones.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Una vez que se comprende la situación de partida y su posible evolución, se puede


realizar un análisis de gaps entre la situación deseada y la prevista. A partir de aquí se
pueden definir los objetivos a perseguir. Los objetivos harán referencia a aspectos
financieros, de mercado, de operaciones, recursos humanos, nuevos productos, etc.
Estos objetivos deben estar expresados de forma concreta, cuantitativa y temporizada,
de forma que se pueda evaluar el progreso hacia su consecución. De estos, algunos
serán objetivos finales, que reflejarán la creación de valor hacia clientes, accionistas y
stakeholders. Pero otros serán objetivos intermedios, es decir, medios con los que
conseguir los objetivos finales. Generalmente estos objetivos intermedios serán
acciones para crear capacidades. De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser
pocos, aunque el número dependerá del volumen y complejidad de la organización. Si
los objetivos son muchos, no se estarán realzando los prioritarios por encima de los
secundarios. Las estrategias exitosas tienen dos características: se dirigen a los
espacios vacíos del mercado y a los puntos débiles de los competidores. La forma de
conseguir el liderazgo es centrarse en oportunidades que estén desaprovechadas, es
decir en necesidades insatisfechas de los clientes. Pero también deben explotar las
flaquezas de los rivales: oportunidades que requieran capacidades que no tengan y
para los que no estén motivados por escaparse de su área de atención.

DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN

Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y definir planes de
acción con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el tiempo.

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS Y PRESUPUESTACIÓN

Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y
elaborar los presupuestos que plasmarán las asignaciones oportunas para
desarrollarlas. Con frecuencia los presupuestos y la programación de recursos deberán
ser tensados para ajustarse a los que puedan obtenerse de forma realista.

OBJETIVOS:

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984)
o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organización"
(Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de
conversion de recursos" (Ansoff, 1976).

Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una
idea de cuáles son las funciones que éstos desempeñan:
1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. 2.
Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.

3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y


aceptación de sus metas..

4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general)


las intenciones de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

CUALES SON LOS PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS

Una ventaja competitiva permite a una empresa producir o vender bienes de forma más
efectiva que otra empresa. Por esa razón, los empresarios siempre intentan
desarrollar estrategias competitivas que les ayuden a mantener esa ventaja.

Según el investigador el investigador Michael E. Porter, existen al menos cuatro tipos


de estrategias competitivas: diferenciación, líder de costes, enfoque de bajo coste y
diferenciación de bajo coste. Cada empresario puede utilizar una de estas estrategias
estándar o desarrollar su propia estrategia ya que la flexibilidad es una importante
característica de las estrategias competitivas, aunque la realidad es que la mayoría de
las empresas utiliza una de estas cuatro estrategias genéricas.

Vamos a revisarlas para que puedas decidir cuál se ajusta mejor a tu negocio.

DIFERENCIACIÓN

Las empresas que entre las estrategias competitivas eligen utilizar la de diferenciación,
ofrecen a sus clientes productos o servicios únicos. Tener una oferta única permite a
las compañías tener una ventaja sobre sus competidores, porque sus competidores,
simplemente, no pueden ofrecer lo mismo que ellos están ofreciendo.

Para desarrollar productos o servicios únicos, estas empresas frecuentemente realizan


fuertes inversiones en investigación y desarrollo, algo que muchas pequeñas empresas
no pueden permitirse.

Las empresas que dependen de la diferenciación, necesitan tener cuidado de no


desarrollar ofertas fácilmente imitables, porque pueden arruinar su singularidad.
LÍDER DE COSTES

La estrategia de liderazgo de costes normalmente suele ser empleada sólo por grandes
empresas. Se trata de compañías que pueden obtener productos baratos mediante
economías de escala. Compran productos a muy bajo precio a diferentes vendedores,
les añaden un margen mínimo y mantienen un precio de venta final muy barato.

La idea detrás de esta estrategia competitiva es ser el proveedor más barato de un bien
o servicio, por lo que es difícil para los competidores competir con él. Debido a que esta
estrategia requiere economías de escala, es poco adecuado para la mayoría de las
pequeñas empresas.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Las estrategias competitivas de enfoque de bajo coste son similares a las de líder de
costes, exceptuando que el foco se hace en un nicho de mercado concreto. En lugar de
comercializar un producto a toda la población, se vende solamente a un segmento
particular de la población.

El objetivo de esta estrategia es ser el proveedor más barato en ese segmento. Por
ejemplo, una tienda de electrónica podría concentrar su mercado en una sola ciudad.
Su objetivo sería entonces ser el proveedor más barato de la ciudad, pero sin ser
necesariamente el más barato en general.

DIFERENCIACIÓN DE BAJO COSTE

La estrategia de diferenciación de bajo coste, al igual que la estrategia de enfoque de


bajo coste, se centra en un subconjunto específico del mercado. Sin embargo esta, en
lugar de comercializar un producto o servicio como el más barato, lo que hace es
comercializarlo como único en relación con algún aspecto del mismo. Por ejemplo, una
empresa podría desarrollar un producto que estuviera específicamente hecho para
gente zurda. Al concentrarse en un segmento de mercado tan estrecho, la empresa
puede focalizar sus esfuerzos, los cuales pueden requerir de pocos recursos para
desarrollar el producto en comparación con los que se necesitan para todo el mercado.

HERRAMIENTAS

Las pymes y los autónomos deben realizar periódicamente un ejercicio de reflexión y


planificación estratégica para ajustar su proyecto y modelo de negocio a las tendencias
del mercado y trazar los objetivos estratégicos que guíen su gestión en el futuro.
En este post te contamos cuatro herramientas a su alcance, teniendo en cuenta que los
pequeños negocios tienen unos recursos mucho más limitados que las grandes
empresas y deben funcionar por tanto con metodologías a su medida. El objetivo es
conseguir al menos un plan anual de gestión, muy sintético, que se plasme al menos
en tres o cuatro páginas y fije objetivos a conseguir, asigne responsabilidades e
identifique los indicadores o KPIs a medir.
Esas cuatro herramientas, que se combinan y retroalimentan entre sí son el análisis
DAFO, el análisis CAME, el plan de negocio y el cuadro de mando.

Análisis DAFO

Un buen punto de partida es el conocido y sencillo análisis DAFO, que nos ayudará a
obtener un primer diagnóstico del negocio. Para ello exige un ejercicio de observación y
reflexión que nos permita analizar tanto las capacidades como las limitaciones del
negocio mediante un doble análisis de la situación, externo e interno.

A través del análisis externo, muy vinculado al estudio de mercado y del entorno, se
establecen una serie de oportunidades y amenazas determinantes para el
negocio. El análisis interno te permitirá identificar las fortalezas y debilidades de tu
empresa, por ejemplo en términos de recursos, conocimiento, marketing o finanzas.

El análisis DAFO es una herramienta que, por su utilidad en la gestión empresarial,


puede aparecer integrada en un Plan de Negocio, un Estudio de Mercado o en un Plan
Estratégico propiamente dicho.
Análisis CAME

Otra de las herramientas fundamentales que debes tener en cuenta a la hora de


concretar el plan estratégico de tu proyecto emprendedor es el análisis CAME. Ésta
herramienta se utiliza tras las conclusiones obtenidas por el análisis DAFO para definir
las diferentes tácticas que se llevarán a cabo.

CAME procede de las siglas Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar que se presentan
como acciones básicas y van en consonancia con cuatro estrategias combinadas junto
a los factores del análisis DAFO. Dichas estrategias pueden ser:

 Ofensivas, ideales para pymes y startups


 De supervivencia, afrontando amenazas y debilidades
 Defensivas, para mantener fortalezas.
 De reorientación, cambiando el rumbo para corregir debilidades.

Plan de Negocio – Plan Estratégico

El plan de Negocio es el documento estratégico por excelencia en el que desarrollar en


profundidad las estrategias y tácticas a seguir por la empresa. Muchas pymes y
autónomos lo elaboran concienzudamente al crear el negocio, sobre como todo como
herramienta necesaria para captar financiación y, en menor medida, comprobar la
viabilidad de la idea, ya que antes de poner en práctica tu proyecto de negocio es
fundamental analizar en detalle aspectos como la situación del mercado, la estrategia
comercial o los recursos humanos y financieros necesarios.

Sin embargo la actualización constante, al menos cada dos años, es de gran utilidad ya
que permite trazar nuevos planes basados en datos reales sobre la marcha de la
empresa y el mercado. Una empresa con digamos, tres años de vida, siempre va a
manejar una información más rica que una recién nacida. Y cuando está bien hecho, un
plan de negocio o plan estratégico debe permitirnos partir de
la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y desde allí llegar al detalle del
plan de gestión operativo, dónde se definirán acciones, prioridades, responsabilidades,
objetivos y presupuestos por departamento.

Cuadro de mando integral

Como complemento a todo a lo anterior, si hay una herramienta útil en la gestión y


monitorización de tu pyme esa es el Cuadro de Mando Integral (CMI) también conocido
como Balanced Scorecard (BSC). El CMI, representado en forma de panel visual 2×2
con indicadores clave sobre la marcha del negocio, te permitirá conocer en todo
momento si la empresa avanza conforme a la estrategia y los objetivos previstos.

El Cuadro de Mando Integral, diseñado en paralelo a la estrategia empresarial, se


compone de cuatro perspectivas de seguimiento: financiera, del cliente, interna, de
aprendizaje y crecimiento. Incluidos en cada uno de estos ámbitos aparecerán los KPIs
o indicadores de medición, cuyos resultados deben ser compartidos con los
trabajadores de tu pyme para lograr un mayor compromiso e involucración en la
marcha de la empresa

CRITERIO PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre
tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir
los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para llegar a la visión.

El presente artículo permite conocer más acerca de cuales deberán ser los pasos para
tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en 4 pasos: tener bien claro el
concepto de estrategia, qué niveles organizacionales implica el proceso de aplicación
de la estrategia, desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas y
finalmente la valoración de la estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la
capacidad de realizar un mejor análisis al momento de seleccionar la estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben
utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genéricas de Michael Porter
(liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque) o las estrategias para la
internacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de estrategia
conlleva varios puntos, que se detallarán en este ensayo, para que la decisión sea la
más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego
definir en cuál de los niveles de la compañía se va a aplicar, el tercer paso que se debe
tener en cuenta es cómo debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo
va aplicar y finalmente la valoración de la estrategia.

 Pasos para la selección de la estrategia en las organizaciones

Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.

Paso 1. El concepto de estrategia

El primer paso, tener bien claro el concepto de estrategia, se ha convertido en un


término muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos
autores, la mejor definición para el autor de este ensayo es la siguiente:

“Estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de
negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable” (Thompson y
Strickland)

Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el


conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y
motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y
cuando sea sostenible en el tiempo.

Paso 2. Nivel de la estrategia


En segundo lugar, se tiene que definir en qué nivel de la organización se va a aplicar la
estrategia y a quiénes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar
cuáles son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:

1. Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por
ejemplo en una planta textil , el supervisor deberá desarrollar una estrategia para
reducir el número de mermas en los telares a menos del 0.05%;
2. Un nivel funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo
adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la
organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos
productos; y
3. Finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,
administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y
el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo
plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en
10%( abarca prácticamente a todas las áreas que conforman el ciclo operativo de
la empresa).

Es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia son exclusivos para
compañías de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir
un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro
de toda la compañía, un ejemplo, que la compañía ingrese a nuevos negocios en
industrias atractivas.

Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la


aplicación de estrategias puede participar más de un nivel.
Paso 3. Pensamiento del estratega

El tercer paso vital para la adecuada selección de estrategias es cómo debe pensar el
estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada
elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la
forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la
organización.”(Ohmae, p.13) Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo
estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión
estratégica. El líder debe ser capaz de tomar decisiones sinceras y desarrollar
retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la
organización.

El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y
precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso
(tiene que ver más allá de la superficie del problema) y un comunicador eficaz (la
comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que
el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental,
para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a
largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.
Paso 4. Valoración de la estrategia

Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas se debe


desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco
para la valorización y selección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en


identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como
podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas
en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades
para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia.

La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es


útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca
es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar
herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante
competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro
de la organización.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo
y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el
riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia,
lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.

Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y


factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra
un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de
rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash
flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo
como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista (como diría
Jack Welch, las organizaciones deben buscar que sus accionistas se hagan ricos).
Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elección, se pueden usar
para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la estrategia adecuada, tenemos modelos
de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad.

En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los recursos y


competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, además es necesario un
análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de
capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización?
y además es necesario estimar un retorno sobre la inversión.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Definición:

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen


analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la
situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito
de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a


largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la F.O.D.A. Supone
la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de
información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes
periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la
Organización un ente proactivo y anticipatorio.
Proceso:

1. Definición del horizonte de tiempo

 La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la


Organización
 La intensidad de la competencia
 La amenaza o no de productos sustitutos
 La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o
incorpora cambios

2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan
la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la
Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de
vida Corporativa y el soporte de la cultura organizacional

3. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión estratégica

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la


Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos
estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de
crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.

3.2 Definir la Misión del negocio

La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:

El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se


dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas,
involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.

3.3 Establecer Objetivos

Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos
los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional,


en indicadores de desempeño específicos.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y


resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados.

4. Análisis FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de una empresa un mercado, o sencillamente a una persona,
este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite un análisis o
estudio.
Buscando orientar con el estudio cuales son las fortalezas de la organización, sea en
cuanto, a los recursos que posee, la calidad del mismo, etc. Asimismo, externamente
puede estudiar las amenazas que puedan existir como en el ámbito político o social.

Cabe señalar que, el FODA es una herramienta fundamental en la administración y en


el proceso de planificación, de hecho, con este estudio se beneficiará de un plan de
negocios, pudiendo dar fuerza a la sigla de oportunidad, logrando además, la situación
real en la que se encuentra la empresa o proyecto, y poder planificar alguna estrategia
a futuro.

El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del


objetivo.
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar
el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa


que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades,
para alcanzar el objetivo.
EL LÍDER Y LA ESTRATEGIA

Una ejecución exitosa de la estrategia requiere de dos elementos esenciales: por un


lado, un proceso formal que garantice el cumplimiento de los objetivos estratégicos y,
por el otro, el tipo liderazgo necesario para impulsar el cambio en la organización.

Ventajas de un líder con un enfoque estratégico:

1. Se involucran en la ejecución de la estrategia

Existen muchos líderes que limitan su participación a las tareas de formulación de la


estrategia, delegando la mayor parte de su ejecución. Sin embargo, para que la
estrategia sea ejecutada exitosamente, es necesario que los líderes gestionen y se
involucren en cada etapa de la implementación y ejecución de la estrategia, volviéndola
el centro de sus actividades y responsabilidades diarias.

2. Visualizan la ejecución como un proceso continuo

Los líderes estratégicos entienden que la ejecución de la estrategia va más allá de su


implementación, y que básicamente consiste en una continua gestión del cambio.
Reconocen que es un proceso en evolución continua ya que tanto las hipótesis como el
desempeño de la organización son constantemente monitoreados, probados y
modificados según se necesite.

Estos líderes también están conscientes de la variedad y complejidad de respuestas


que puede tener el ser humano frente al cambio. Por ello se enfocan en demostrar la
necesidad del cambio y en crear un sentido de urgencia. Se esfuerzan por obtener el
compromiso de todo su personal; desde la base de la pirámide jerárquica hasta los
niveles directivos. Buscan transmitir una visión compartida y motivante al personal, a la
vez que comunican claramente la estrategia para que ésta sea comprendida por toda la
organización.

3. Conocen cómo y cuándo exigir

Éstos líderes saben que un cambio transformacional requiere mucha más energía por
parte de los líderes que un cambio incremental. Por ende, exigen más tiempo, energía,
apoyo y liderazgo participativo de parte de los miembros de su equipo directivo para
liderar la ejecución.

4. Mantienen el enfoque

Los líderes efectivos tienen su compromiso y enfoque firmemente puestos en la


estrategia. Al enfrentarse con oposición dentro de la empresa, en lugar de rendirse o
buscar “términos medios”, toman acciones proactivas para involucrar a los oponentes
potenciales y ganarse su aprobación y apoyo. Demuestran, tanto con palabras como
con acciones, que nada disminuirá su compromiso con la ejecución de la estrategia y el
logro de resultados trascendentales.

5. Comunican la estrategia a todas las partes interesadas

Tanto la organización como clientes, proveedores, accionistas y el consejo necesitan


conocer la estrategia, qué implica y cómo pueden contribuir a su ejecución exitosa. Los
líderes efectivos se involucran de manera activa y personal en la comunicación de la
estrategia a todas las partes interesadas. Ayudan a planear y desplegar una serie de
comunicaciones que constantemente informen sobre la estrategia, reconociendo la
importancia de repetir el mensaje en diferentes formatos que se adecúen a su público
específico, así como la importancia de proveer foros interactivos para comunicar y
discutir la estrategia.

6. Asignan responsabilidades para roles específicos de la ejecución de la


estrategia

Para ejecutar la estrategia, éstos líderes claramente expresan lo que esperan de sus
subordinados directos y refuerzan dichas expectativas según sea necesario.
Asimismo, insisten que esto mismo sea replicado por ellos con sus propios
subordinados con la finalidad de que un mensaje claro sobre los roles, expectativas y
destino estratégico sea transmitido horizontal y verticalmente en la empresa. Al asignar
responsabilidades y fijar expectativas claras, también buscan desarrollar las
habilidades de liderazgo de sus mandos medios, preparándolos para sus nuevos roles
como ejecutantes de la estrategia. Por último, los líderes efectivos continuamente
comparan el desempeño real de sus subordinados contra el esperado y, si es preciso,
toman las medidas necesarias cuando alguno de ellos no cumple con los nuevos
requisitos.

7. Se adhieren a un proceso comprobado

La mayoría de los ejecutivos saben que sólo el 10% de las organizaciones logran
ejecutar sus estrategias exitosamente. Para incrementar sus probabilidades de éxito,
éstos líderes utilizan procesos comprobados para ejecutar su estrategia. Asimismo,
comprenden que la ejecución no es un evento único sino una capacidad organizacional
que debe trabajarse para que pueda convertirse en una ventaja competitiva.

8. Asignan los recursos necesarios para la ejecución

Los recursos que se designan para la ejecución de la estrategia son, ante todo, una
inversión que rendirá un retorno esperado. Por ello, éstos líderes reclutan a sus
empleados más talentosos como agentes del cambio para que trabajen junto con los
líderes organizacionales para coordinar, integrar e implementar la estrategia. Algunos
de estos agentes los enfocan de tiempo completo en la estrategia (la Oficina de la
Estrategia), mientras que otros los integran en equipos en torno a temas específicos de
la estrategia.

9. Toman decisiones basados en hechos, no intuición

Para que la estrategia sea exitosa, se requiere desarrollar un proceso formal de


dirección que incluya reuniones periódicas con el personal y reportes claros, objetivos y
al grano con respecto al desempeño de la estrategia. Por ello, delegan algunas
responsabilidades de la toma de decisiones a sus líderes y agentes del cambio.
Asimismo, invierten en infraestructura organizacional y herramientas tecnológicas que
les proporcionen la información clave que requieren para la toma de decisiones.

10. Buscan retroalimentación constante

Por último, los líderes estratégicos valoran la retroalimentación sobre su liderazgo y, de


ser necesario, están dispuestos a hacer modificaciones a su comportamiento.
Fomentan la retroalimentación directa entre todos los líderes y agentes de cambio para
que las conductas ineficientes de liderazgo sean rápidamente identificadas y
cambiadas.

COMPETENCIAS Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Competencia técnica

El gerente debe ser un administrador de recursos. Recursos financieros, físicos,


humanos y tecnológicos. Debe contar con un conocimiento profundo del proceso
administrativo.

Competencia conceptual

Es la habilidad que consiste en ver más allá de lo que un ser tradicional puede percibir,
las competencias conceptuales le tornan al líder en un estratega, una persona que
puede visualizar el futuro de la manera más clara que las demás. Puede ver el bosque
y no simplemente el árbol que tienen enfrente

Competencia humana

El líder es un ser que vuelve personas ordinarias en extraordinarias. Los colaboradores


empiezan a parecerse a él, en su manera de actuar. Se vuelve un modelo para los
demás. Querido y seguido por su gente.

Estas 3 habilidades se relacionan para que el líder pueda llevar a cabo las estrategias
necesarias. Sin habilidades técnicas no podrá hacer una correcta aplicación de las
herramientas y los conocimientos necesarios parar realizar una correcta estrategia. Sin
habilidades conceptuales no podría formular ideas que le permitan resolver los
problemas de toda la organización y visualizar el entorno en que se encuentra Y sin
habilidades humanas no sería capaz de mover correctamente a las personas para que
puedan cumplir las tareas para alcanzar las estrategias y los objetivos que se ponen las
empresas.

EL LÍDER ESTRATÉGICO

Un líder del largo plazo


Este liderazgo demuestra que distingue lo urgente de lo importante y el día a día de la
estrategia de la organización. El líder estratégico no se focaliza en lo cotidiano, sino
que se centra en el medio y largo plazo de la empresa.

Un líder que se anticipa

Es un líder que se adelanta a los cambios que se producen tanto fuera como dentro de
la empresa, innovando en cuanto al producto o servicio y también en la organización y
en los procesos internos de trabajo. Estas personas buscan los medios para saber,
antes que nadie, cuáles son las nuevas tendencias del sector.

Un líder con valores

Este tipo de liderazgo supera los modelos de gestión basados en la tarea o los
objetivos. Buscan fidelizar a sus equipos de trabajo a través de los valores, como motor
para alcanzar los resultados previstos por la organización. Desde este punto de vista,
no todo vale; es necesario comportarse en base a unos parámetros determinados.

Un líder humilde

El líder estratégico es una persona con pensamiento crítico, capaz de reconocer sus
errores y responsabilizarse de sus actos. Por lo tanto, es un profesional que tiene un
claro afán de superación y que se plantea, continuamente, su papel como directivo.

Un líder que toma decisiones

Aunque el líder estratégico es capaz de analizar la situación del entorno y también


interna del equipo, es un profesional orientado a la acción y a la resolución de
problemas. El líder estratégico se enfoca a la toma de decisiones, con determinación,
agilidad y rigor.

Un líder orientado a las personas

Por último, el líder estratégico es un profesional que cree firmemente en las personas,
en su factor diferencial y en el talento oculto que existe en los equipos de trabajo. Es un
directivo que apuesta por el potencial de las personas y por su desarrollo, que
acompaña y supervisa a su equipo de una manera justa y objetiva.
EL RETO DEL LIDER

El crecimiento económico está condicionado en buena medida por la rivalidad entre los
actores económicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posición en el sector en
el cual se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como
un proceso de selección natural en el ámbito empresarial, donde los que mejor
preparados estén para hacer frente a sus rivales y al medio, serán los que sobrevivirán.

En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalización, de


la apertura al exterior de las economías nacionales, de los Tratados de Libre Comercio
o los procesos de integración regionales, la competencia ha intensificado su proceso de
internacionalización, no solo de capital financiero y tecnológico, sino también de
recursos humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho más
amplio e incluso impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el
mercado, resulta una tarea altamente compleja que demanda de los empresarios una
nueva visión, desde el punto de vista de la dirección y la estrategia.

De esta manera, las condiciones han estado dadas para que el escenario actual de las
empresas haya adquirido una nueva dimensión, en que la estabilidad ha pasado a ser
una verdadera quimera.

Sobrados son los ejemplos de productores que se han visto seriamente afectados por
la llegada de productos similares procedentes de países con alta densidad de mano de
obra, como es el caso de las naciones del sudeste asiático, liderados por China, en que
sus bajos costos laborales llevan a una encrucijada a los productores nacionales de
occidente.

De igual manera los procesos de adquisiciones o fusiones han adquirido una nueva
dimensión, a lo que habría que agregar las inversiones extranjeras, tremendamente
necesarias para los países menos desarrollados, carentes de fuentes de capital para
sustentar su potencial desarrollo, pero que constituyen a la vez una amenaza para las
pequeñas y medianas empresas.

El proceso, a nuestro modo de ver es extremadamente complejo y contradictorio, pero


sin lugar a duda, necesario. Prácticamente ningún país en el mundo escapa al efecto
que se ha creado con el nuevo escenario económico. Países tan poderosos
económicamente como Estados Unidos o grupos regionales como la Unión Europea,
han debido plantear restricciones a la importación de los productos textiles chinos.
Toyota se ha convertido en un temible competidor para los fabricantes de automóviles
en los Estados Unidos, llegando no sólo a instalarse en su propio territorio, sino a
consolidarse. Ninguna estrategia ha resultado efectiva hasta el momento para
neutralizar el avance impetuoso de los competidores asiáticos.

Los grandes grupos desarrollan estrategias no solo de integración, sino también de


diversificación, de modo que no resulta extraño que Adidas se asocie con Microsoft
para la producción de video juegos.

De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer frente a la
competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le
permita no solo consolidar la posición de la empresa, sino también avanzar en su nivel
de posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de
conocimiento e iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al
colectivo en la consecución de los objetivos planteados. El compromiso del colectivo
solo se alcanza cuando es considerado como un ente activo, lo cual dependerá de la
capacidad del líder.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la


empresa. Constituye un proceso complejo en el cual no basta con hacer la definición de
una buena estrategia en función de las potencialidades internas y la coyuntura
favorable del entorno. Se requiere además hacer que la estrategia funcione
adecuadamente, para lo cual será necesario evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la
cultura de la organización. Por lo antes expuesto se considera que el papel del
liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica, toda vez que los
resultados dependen de ello.

En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin
embargo, es algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que
coincidir con la posición jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder
y el dirigente, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su
trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende
intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo
en turno.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

- Equilibrio emocional:

Es importante aprender a tener la cabeza fría. La figura del líder energúmeno ha


pasado de moda. El liderazgo no se potencia con decisiones férreas que buscan
intimidar o generar temor. Por el contrario, se afianza logrando un equilibrio en las
emociones que respaldan las decisiones.

- Motivación:

En situaciones de crisis interna o de baja productividad, los equipos necesitan más que
nunca el aliento de un buen líder. Es una excelente oportunidad para potenciar esta
figura e influir en los colaboradores para generar cambios.

- Justicia y ponderación:

El líder justo y equilibrado genera admiración en su entorno. Estas cualidades suelen


ser especialmente valoradas por los equipos de trabajo, cuyas labores están en
permanente evaluación y monitorización. Es el criterio y no la posición lo que debe
primar en el momento de ponderar los resultados.

- Minimizar jerarquías:

Una estrategia que casi siempre da resultado es la de minimizar las jerarquías o rangos
que existen en una estructura corporativa. Ojo, no es un llamado al caos ni mucho
menos. Simplemente, se trata de entablar un trato más directo con las personas que
conforman los equipos de trabajo. Entre más lejano se presente el líder, menos entidad
tendrá su figura.

- Dar ejemplo:

El liderazgo jamás se afianzará si el líder hace exactamente lo contrario de lo que


inculca en sus colaboradores. Por ejemplo, si habla de la planificación y sus ventajas,
no puede acudir tarde a las reuniones. El liderazgo es una cualidad que se demuestra
en día a día y en primera persona.

- Optimismo y realidad:
O lo que es lo mismo, trazarse metas, pero sin quedarse sin brújula. ¿Quién está
dispuesto a seguir a un líder que ha perdido completamente la orientación y el sentido
de la oportunidad? El liderazgo sólo se afianza si las decisiones que se tomen poseen
un fuerte anclaje en la realidad y son viables.

TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan
distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de los
miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las necesidades y
diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso para
toda la organización.

El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y los


RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos
establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:

Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición de las


tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.

Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del equipo,


haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da cohesión y motiva a
las personas.

Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro niveles
de liderazgo:

1. El líder dirige

La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones. Para


hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es
fundamental que las instrucciones que das a tus compañeros sean claras y concisas.

El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo
que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un
éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.
2. El líder supervisa

En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su equipo,


ofreciendo feedback constante. También es durante esta etapa cuando el líder
pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y
nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo
el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.

3. El líder asesora

Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos esperar de
ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo objetivo.

Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo para
conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista, enriqueciendo el
proceso de colaboración.

4. El líder delega

Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En este
nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo comportarse,
cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con
claridad.

CONCLUSIONES

La estrategia empresarial es la vía para modelar el futuro de la empresa. Requiere


conocer la empresa y el entorno y tomar una serie de decisiones que no dejan de ser
unas apuestas. Conlleva marcar prioridades y según las que se establezcan, habrá que
realizar las elecciones que creen las capacidades necesarias. Estas elecciones no solo
construirán las futuras fortalezas, sino que a su vez generarán rigideces.

Además, toda estrategia debe contemplar los espacios vacíos, los puntos débiles de
los competidores y sus posibles respuestas. Los objetivos y acciones propuestos deben
ser desarrollados en el tiempo y dotados de los recursos adecuados para ejecutarse.
Este rumbo propuesto debe ser evaluado para asegurarse de que es adecuado, claro y
distintivo. De la misma manera, hay que prestar mucha atención para que estén
presentes los mecanismos que facilitan la ejecución de las estrategias: sistemas de
información, procesos de control, estructura organizativa, cultura etc. De no
conseguirse una traslación de las estrategias del ámbito de las intenciones a la acción,
se correrá el riesgo de que se conviertan en un frustrante ejercicio directivo sin
demasiadas repercusiones prácticas.