Pedoman

Pemerintah Daerah:

Manajemen Strategis

Thomas P. DiNapoli

i


ii



Diterjemahkan dari:

Local Government Management Guide: Strategic Planning

Diterbitkan oleh: Office of the New York State Comptroller

Asli tanggal penerbitan Agustus 2002

Tanggal penerbitan
MEI 2003

iii

Daftar isi

Daftar isi ........................................................................................................................... iv
PERENCANAAN STRATEGIS ................................................................................................ 1
Pendahuluan .............................................................................................................................. 1
Ringkasan ................................................................................................................................... 2
Contoh Elemen Kunci Perencanaan Strategis .............................................................................. 3
Bagian 1. Apakah yang Dimaksud dengan Perencanaan Strategis? ..................................... 8
Apa perencanaan strategis tepat untuk Kita? ............................................................................. 8
Mengapa kita perlu perencanaan strategis? ................................................................................. 8
Pihak-pihak yang dapat dilibatkan / terlibat ................................................................................ 10
Kesiapan ....................................................................................................................................... 10
Dasar Perencanaan Strategis ..................................................................................................... 14
Apa itu Perencanaan Strategis ? .................................................................................................. 14
Elemen dasar Perencanaan Strategis: .......................................................................................... 15
Bagian II. Panduan Praktis Perencanaan Strategis ............................................................ 18
Getting organized ..................................................................................................................... 18
Tim Perencana Strategis .............................................................................................................. 18
Upaya Mengorganisasi Perencanaan ........................................................................................... 18
Proses perencanaan strategis .................................................................................................... 19
Kesepakatan pada Suatu Proses .................................................................................................. 19
Proses yang Direkomendasikan ................................................................................................... 20
TUJUAN ........................................................................................................................................ 22
SASARAN ...................................................................................................................................... 22
STRATEGI ...................................................................................................................................... 22
Menggabungkan Semua Menjadi Satu : Sebuah Rancangan Strategis ........................................ 29
Siapa, atau pada tahap ini adalah organisasi, untuk siapa? ......................................................... 29
Bagaimana Kita akan mengaturnya? ........................................................................................... 29
Akan menjadi seperti apa strategi komunikasinya? .................................................................... 29
Mengembangkan Unsur-unsur dari Rencana Strategis ............................................................... 29
Pernyataan Misi ........................................................................................................................... 30
Tujuan .......................................................................................................................................... 31
Sasaran ......................................................................................................................................... 32
Strategi ......................................................................................................................................... 33
Tantangan dan Solusi ................................................................................................................... 35
Pemantauan melalui Pengukuran Kinerja .................................................................................... 36
Beberapa Saran ......................................................................................................................... 39
Kesabaran .................................................................................................................................... 39
Miliki Ekspektasi Realistis ............................................................................................................. 40
LAMPIRAN A .................................................................................................................... 41
LAMPIRAN B .................................................................................................................... 43
LAMPIRAN C .................................................................................................................... 49
LAMPIRAN D ................................................................................................................... 50

iv

LAMPIRAN E .................................................................................................................... 52
Misi, Nilai & Visi ........................................................................................................................ 52
Potret Lingkungan: Internal ....................................................................................................... 53
Pemindaian Lingkungan: Eksternal ............................................................................................ 54
Mengidentifikasi Stakeholder .................................................................................................... 55
Mengidentifikasi Pelanggan ...................................................................................................... 56
Tujuan dan Dampak Pelanggan dan Stakehoder ........................................................................ 57
Siapa yang mempengaruhi tujuan? Efek positif atau negatif? .................................................... 57
LAMPIRAN F .................................................................................................................... 59
Referensi ................................................................................................................................... 59

v

PERENCANAAN STRATEGIS


Pendahuluan

Mungkin Anda adalah seorang perencana strategis yang berpengalaman tetapi tidak
menyadarinya. Coba Anda mengingat-ingat hal-hal yang Anda lakukan untuk hidup Anda,
misalnya: berlibur bersama keluarga, uang pensiun, menyekolahkan anak Anda atau
mungkin memutuskan untuk kuliah lagi; hal-hal tersebut merupakan contoh kegiatan yang
cenderung memerlukan perencanaan jangka panjang. Sebenarnya itulah inti dari
perencanaan strategis, yaitu jangka panjang, biasanya memakan waktu bertahun-tahun,
memiliki peta jalan yang terdiri dari tujuan dan sasaran yang akan membantu Anda untuk
melangkah ke depan dari kondisi anda sekarang ke kondisi yang Anda inginkan.

Sebuah perencanaan strategis dimulai dengan penetapan visi dan akan terus berlanjut
setelah landasan awal terbentuk. Perencanaan strategis merupakan suatu alat yang
digunakan dalam menetapkan langkah ke depan, namun seiring berjalannya waktu, visi yang
telah kita tetapkan dapat saja mengalami perubahan menjadi lebih matang.

Perencanaan strategis juga merupakan sebuah langkah antisipatif yang dirancang untuk
membantu anda mencapai efektifitas dan kesetaraan yang maksimal sebelum sebuah
program atau organsiasi mengalami krisis. Atau, dalam istilah manajemen, perencanaan
strategis bersifat “proaktif”, bukan “reaktif”. Dengan kata lain, perencanaan strategis secara
umum baik untuk dilakukan.

Selama ini, Anda bisa jadi telah mengikuti semua aturan tetapi belum membuat
perencanaan Anda dalam bentuk yang dapat dilihat dan diikuti semua orang. Dengan
membentuk sebuah rencana dan mendapat masukan dari pemangku kepentingan serta
pihak terkait, rencana Anda akan memiliki peluang lebih besar untuk dapat diterima dan
diikuti, sehingga perencanaan strategis Anda bisa berhasil. Untuk membantu Anda dan
institusi Anda memahami mekanisme perencanaan strategis dengan lebih baik, maka kami
membuat model keterlibatan institusi dalam proses perencanaan strategis di halaman 3-6.
Pedoman ini akan memaparkan perencanaan strategis tahap demi tahap, mengapa
beberapa tindakan perlu diambil di tahap tertentu, dan tindakan apa saja yang perlu
dilakukan. Harapan kami, setelah membaca contoh-contoh perencanaan strategis tersebut,
Anda akan memahami bahwa menerapkan perencanaan strategis akan membantu
pencapaian tujuan institusi Anda.

1

Ringkasan

Perencanaan strategis bukan sekedar jargon yang baik, tetapi merupakan contoh yang baik
untuk dipraktikkan. Apabila dikerjakan dengan benar, perencanaan strategis memiliki
kekuatan untuk merubah visi sekarang menjadi kenyataan di masa depan. Tetapi apakah
sebenarnya perencanaan strategis itu? Perencanaan strategis membantu pemerintah
daerah menyusun visi jangka panjang dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang
sistematis secara bertahap. Secara sederhana, perencanaan strategis menunjukkan kepada
Anda, apa yang sedang terjadi saat ini, kondisi apa yang Anda harapkan esok dan langkah-
langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.

Meskipun perencanaan strategis merupakan metode yang baik yang dapat membantu
pemerintah dalam menyusun perencanaan, perlu ditekankan bahwa proses perencanaan
strategis tergantung pada proses advokasi. Secara spesifik, perencanaan strategis hanya
dapat berhasil jika mendapat dukungan penuh dari pemimpin eksekutif, badan legislatif dan
kepala perangkat daerah terkait.

Untuk menggalang dukungan dari para petinggi, buatlah sebuah pertemuan atau sesi tukar
pendapat dimana para pemimpin eksekutif, legislatif dan lintas sektor dapat bertanya,
memberi saran serta berdiskusi. Dengan mengangkat isu ini anda dapat menunjukkan
bagaimana sebuah isu dapat dengan lebih baik ditangani melalui sebuah perencanaan
strategis.

Modul ini terdiri atas 2 bagian. Bagian pertama menjelaskan tentang teori perencanaan
strategis yang akan membantu Anda untuk mengukur apakah daerah Anda telah siap untuk
menerapkan prinsip dan konsep dasar perencanaan strategis. Bagian berikutnya adalah
panduan praktis untuk peng-aplikasi-annya. Bagian ini telah menjelaskan secara rinci bagi
staf di pemerintah daerah yang berkeinginan untuk mengimplementasikan perencanaan
strategis, tetapi belum berpengalaman.

Bagian ‘panduan praktis’ juga menyediakan bentuk sederhana yang bisa digunakan apabila
pemerintah daerah Anda berniat untuk menerapkan perencanaan strategis. Kami juga telah
membagi tiap bab dalam sub-bab sehingga Anda dapat dengan mudah mendokumentasikan
langkah-langkah yang telah berhasil diterapkan serta mempersiapkan langhak berikutnya.
Kami berharap ini dapat menjadi panduan praktis yang menyediakan peta jalan untuk
proses perencanaan strategis.

Di beberapa halaman setelah ini terdapat contoh praktis proses perencanaan strategis yang
menunjukkan elemen utama apa yang dibutuhkan untuk penerapannya dan menawarkan
kepada Anda panduan untuk diterapkan pada daerah masing-masing.

Tujuan kami dalam menbuat modul ini adalah menyediakan solusi lain yang dapat
membantu Anda dalam operasional jangka pendek (harian) dan jangka panjang di daerah
anda.

Buku ini dirancang untuk siapa saja yang tertarik dan/atau ingin mewujudkan perencanaan
strategis. Pedoman ini disusun berdasarkan asumsi bahwa Anda belum memiliki

2

pengetahuan tentang perencanaan strategis dan menawarkan pendekatan sederhana untuk
menciptakan dan menerapkan sebuah perencanaan kesehatan.

Pedoman ini bertujuan untuk memberikan:
• Deskripsi dari perencanaan strategis: definisi, kata kunci dan konsep
• Manfaat perencanaan strategis
• Penerapan perencanaan strategis
• Keterlibatan berbagai aktor pada tahap tertentu
• Panduan praktis dari awal hingga implementasi

Perencanaan strategis adalah metode untuk mengoptimalkan kesejahteraan dan kesehatan
masyarakat. Perpaduan antara melihat kembali pada pengalaman di masa lalu serta peluan
di masa depan akan menjadi fondasi yang lebih kuat untuk menyusun masa depan anda.

, kita akan mengeksplorasi lebih jauh manfaat dan tantangan dalam menerapkan
perencanaan strategis supaya dapat membantu Anda dalam tugas keseharian yang bersifat
jangka pendek maupun panjang. Panduan ini diharapkan dapat mempermudah Anda dalam
menyesuaikan prinsip-prinsip dasar perencanaan strategis dengan pengaplikasiannya. .

Bab ‘Perencanaan Strategis’ ini juga telah dirancang untuk melengkapi pedoman-pedoman
lain yang telah ada terkait perencanaan. Misalnya, ‘Kondisi Keuangan’ yang membahas
perencanaan modal, jenis lain dari perencanaan jangka panjang yang dibangun di atas
prinsip dan prosedur jauh ke depan. Sumber daya lainnya termasuk Anggaran Tahunan,
Multi-Tahun Rencana Kapital, Cadangan dan Pengelolan Utang.


Contoh Elemen Kunci Perencanaan Strategis

Skenario fiktif berikut membawa Anda memahami proses perencanaan strategis dan
menawarkan contoh dan teknik organisasi yang dapat Anda ikuti.


Latar Belakang:
Kota T, dengan populasi 70.000 jiwa, mengalami peningkatan kasus kejahatan dalam
setahun terakhir. Telah dilaporkan meningkatnya angka gelandangan,
pencurian,perampokan juga beberapa aksi kejahatan. Tentunya semua orang ingin
memberantas kejahatan, tetapi karena Kota T adalah kota kecil dengan jumlah petugas
polisi yang tidak terlalu banyak. Sementara itu, jumlah pengaduan dari warga dan media
lokal yang dilayangkan kepada Walikota, DPRD Kota, dan Komisaris polisi terkait situasi
yang terjadi saat ini semakin meningkat.

Sebagai Pengelola Kota, Anda meyakini bahwa Anda memiliki solusi, yakni berupa patroli
masyarakat. Hipotesis Anda yaitu dengan meningkatkan jumlah orang yang berjalan di
jalanan akan membantu mengurangi tindak kejahatan. Selain itu, cara ini juga akan
meningkatkan keterlibatan masyarakat serta membangun semangat dan kepercayaan.
Warga akan bekerja sama dengan kepolisian dan berfungsi sebagai monitor lingkungan .
Pertanyaannya sekarang adalah: bagaimana kita melakukan ini?
3


Untuk mengetahui apakah strategi tersebut tepat untuk T, Anda harus melakukan beberapa
hal. Anda telah meneliti bagaimana kota-kota lain telah memanfaatkan patroli masyarakat
dengan membaca artikel, mengakses website dan mewawancarai pejabat publik yang telah
sukses dengan cara ini. Setelah menelusuri aspek legal, bertemu dengan pihak kepolisian
dan perwakilan masyarakat, langkah selanjutnya adalah menentukan target dalam angka.
Kemudian menginventarisir sumber daya yang dimiliki Kota T, untuk berikutnya menggalang
dukungan dari Walikota, DPRD Kota, Kepolisian. Setelah itu, baru Anda siap untuk
mengimplementasikan Unit Keselamatan Masyarakat, pertama kalinya di kota T. Pada
halaman berikutnya, dijabarkan Perencanaan Strategis kota T untuk Unit Keselamatan
Masyarakat di Organisasi Kepolisian mulai awal hingga akhir, sebagai berikut:




Untuk (organisasi, program atau unit):
Unit keselamatan Masyarakat Organisasi Kepolisian, kota T

Tanggal mulai:
1 Januari (awal tahun pembukuan kota T)

Pernyataan misi:
"Unit Keselamatan Masyarakat kota T merupakan upaya kerjasama antara warga kota T
dan Kepolisian yang berusaha keras untuk menjaga kota bebas dari aktivitas kejahatan
dan tidak dibenarkan. Unit keselamatan masyarakat menjamin kesetaraan bagi semua
orang yang berdomisili atau hanya berkunjung, serta mengembangkan integritas,
kejujuran dan rasa bangga masyarakat. Di bawah arahan Walikota, Dewan Kota, Kepala
Kepolisian dan tokoh masyarakat, unit keselamatan masyarakat dan anggotanya

ditugaskan untukmemelihara kualitas hidup tinggi yang layak bagi warga T"


Nilai:
Unit keselamatan masyarakat bertugas dengan menjunjung nilai-nilai:

• Kemitraan: Keselamatan masyarakat bertumpu pada pemerintah dan
masyarakatnya. Kami mendorong dan menghargai warga kami beserta
kontribusinya dan berusaha untuk memelihara kemitraan ini.
• Kesetaraan: Perlakuan yang sama bagi semua orang adalah yang terpenting. Kami
tidak akan mentolerir diskriminasi terhadap warga atau non-warga, dengan tujuan
untuk melindungi hak semua orang dalam lingkungan kami.
• Integritas: Kami berjanji untuk bertugas dengan cara yang etis dan bertanggung
jawab serta melaksanakan tugas Unit Keselamatan Masyarakat dengan cara yang
sama.

Pernyataan visi

"Unit keselamatan masyarakat Kota T akan mengembangkan personil dan layanan,
seperti jangkauan dan bantuan, juga memelihara integritas fiskal dan tanggung jawab.
Kami akan meningkatkan aktivitas dan kesempatan menjadi relawan, serta membuat
setiap anggota masyarakat menyadari kehadiran kami dan banyaknya layanan gratis
yang kami tawarkan. Unit keselamatan masyarakat Kota T ini berupaya untuk mencapai
visi ini pada tahun 2007 " 4

Tujuan, Sasaran dan Strategi

Tujuan (Goal) Sasaran (Objective) Strategi (Strategy)

1. Menciptakan komunitas Membangun monitoring Memicu cakupan patroli di

relawan untuk melayani patroli oleh masyarakat di 60% dari seluruh wilayah
keselamatan warga 60% dari seluruh wilayah kota di akhir tahun anggaran
kota

2. Menawarkan layanan Menghentikan layanan Melakukan survei pelanggan

responsif terhadap yang tidak bernilai dan dan menerapkan setidaknya
kebutuhan warga mengganti dengan satu layanan baru pada akhir
layanan baru yang lebih kuartal 2 berdasarkan survei
bernilai pelanggan

3. Meningkatkan kesadaran Meningkatkan Membuat Isu # 1 dari surat

warga terhadap Unit pemantauan Unit diantara kabar dua-tahunan dan
Keselamatan Masyarakat warga mengirimkannya pada warga
pada akhir kuartal 2

Rencana Aksi

• Tujuan, Sasaran & Strategi 1: a) Memicu cakupan patroli di 60% dari seluruh wilayah
kota di akhir tahun anggaran (31 Desember).

Strategi Pelaksana Waktu
Merekrut dan melatih anggota Divisi Pelatihan Unit 1 November
baru Keselamatan Masyarakat
Memicu cakupan untuk wilayah A, Kelompok Kerja #1 31 Desember (atau
B dan C Perencanaan Strategis sebelumnya)

Menyebarkan personil Unit Keselamatan 31 Desember (atau

Masyarakat sebelumnya)

• Tujuan, Sasaran & Strategi 2: Melakukan survei pelanggan dan menerapkan setidaknya
satu layanan baru pada akhir kuartal 2 berdasarkan survei pelanggan (30 Juni).

Strategi Pelaksana Waktu

Melaksanakan survei pelanggan Tim Perencanaan Strategis Akhir Januari

Townville dan Kepala Unit
Keselamatan Masyarakat
(tidak dalam Tim)

5

 Strategi Pelaksana Waktu

Diseminasi survei Seluruh warga kota 7 Februari

Kompilasi hasil survei Kelompok Kerja #2 15 Maret

Perencanaan Strategis
Menyajikan temuan surveipada Pimpinan tim perencanaan 1 April (dijadwalkan
Walikota, Dewan Kota, Unit strategis (misalnya CFO) pada pertemuan rutin
Keselamatan Masyarakat, publik dewan)
dan media

Menyepakati jenis layanan lama Tim Perencanaan Strategis 1 Mei

yang harus dihentikan; membuat Townville dan Kepala Unit
program baru Keselamatan Masyarakat
(tidak dalam Tim)

Mempublikasikan layanan baru Kelompok Kerja #2 30 Juni

Perencanaan Strategis
Townville

Implementasi layanan baru Unit Keselamatan 1 Juli

Masyarakat

• Tujuan, Sasaran & Strategi 3: Meningkatkan kesadaran masyarakat dan visibilitas
dengan menciptakan Isu # 1 di surat kabar dua-tahunan pada akhir kuartal kedua (30
Juni).

Strategi Pelaksana Waktu
Melaksanakan survey pelanggan Tim Perencanaan Strategis Akhir Januari
untuk mengukur tingkat kesadaran Townville dan Kepala Unit
Keselamatan Masyarakat
(tidak dalam Tim)

Diseminasi survei Seluruh warga kota 7 Februari (Mengirim

langsung atau dengan
menggunakan jasa
survei)

Kompilasi hasil dan menyusun 2 Kelompok Kerja #3 15 April

halaman buletin (Isu #1) Perencanaan Strategis
Townville dan Kantor
Informasi Publik Kota

Meninjau isu #1 Tim Perencanaan Strategis 15 Mei

Townville dan Kepala Unit
Keselamatan Masyarakat

6

 Strategi Pelaksana Waktu

(tidak dalam Tim)

Mengedit dan mencetak isu #1 Kelompok Kerja #3 15 Juni

Perencanaan Strategis
Townville dan Kantor
Informasi Publik Kota

Diseminasi isu #1 Kelompok Kerja #3 30 Juni

Perencanaan Strategis

Townville dan Kantor
Informasi Publik Kota

Monitoring

Berawal dari titik ini, Anda harus memantau kemajuan dan membuat perbaikan jika
diperlukan. Jika Anda telah memenuhi target dan batas waktu, kesulitan untuk mencapai
sasaran Anda akan lebih minim.

Bagian 1. Apakah yang Dimaksud dengan Perencanaan

Strategis?

Apa perencanaan strategis tepat untuk Kita?

Mengapa kita perlu perencanaan strategis?

Secara natural Anda akan bertanya-tanya "Mengapa kita perlu perencanaan strategis?"
pada diri sendiri, rekan-rekan Anda, pejabat terpilih atau mungkin pada publik. Beberapa
mungkin melihatnya sebagai salah satu model manajemen yang harus segera dilalui,
dilengkapi dengan jargon trendi, meningkatnya dokumen kerja dan beban kerja yang lebih
intensif. Sedangkan beberapa melihatnya sebagai tantangan untuk peran yang saat ini
sedang dijalani dan menganggap bahwa perencanaan strategis ini meredahkan kontribusi
mereka sebelumnya. Sementara itu, juga ada yang sama sekali tidak peduli akan pentingnya
perencanaan strategis. Pemerintah harus memaparkan kebutuhan dan tingkat
implementasinya. Keputusan akhir harus berdasarkan manfaat biaya.

Jadi, mengapa Anda membutuhkan rencana strategis?
§ Perencanaan strategis memberi hasil:
Sebuah rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang praktis dan realistis, yang
dibangun atas landasan perbaikan terus-menerus. Disusun sebagai rencana yang
merupakan tolok ukur yang akan membantu mengukur kemajuan.

§ Perencanaan strategis adalah alat manajerial yang sangat berharga:
Menyeimbangkan operasional jangka pendek (harian) dan jangka panjang dengan
sumber daya terbatas merupakan tantangan tersendiri. Sebuah rencana strategis
membantu Anda dalam menentukan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih
efisien dan efektif namun tetap dalam parameter keuangan.

§ Perencanaan strategis dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan:
Rencana multi-tahun, pasti akan dipengaruhi oleh perubahan lingkungan internal dan
eksternal. Oleh karena itu, Anda harus memiliki kerangka kerja tidak hanya fleksibel
untuk mengakomodasi perubahan yang terus menerus, tetapi juga cukup kuat untuk
mengikuti misi dan sasaran Anda. Sebuah rencana strategis harus memiliki dua
kemampuan tersebut.

§ Perencanaan strategis harus responsif terhadap kebutuhan penduduk:
Sebuah rencana strategis yang berhasil perlu mencakup beberapa prioritas yang
penting bagi masyarakat, karena masukan dari penduduk adalah komponen penting
dalam proses. Akan sangat baik bila sebuah rencana strategis mampu untuk memenuhi
kebutuhan mereka.

§ Perencanaan strategis mengurangi kesenjangan komunikasi:

8

 Intensif-nya dialog diantara semua pihak yang terkait dapat mengurangi potensi
timbulnya kesenjangan komunikasi. Perencanaan strategis adalah alat partisipatif yang
tidak dapat berfungsi kecuali ada interaksi dua arah, berupa pertukaran ide secara
terbuka.

§ Kebiasaan yang disesuaikan:
Setiap institusi memiliki kebutuhan yang berbeda dan rencana strategis memungkinkan
untuk sasaran yang spesifik serta parameter yang khusus dan sesuai dengan institusi
masing-masing.

§ Kemampuan untuk penyesuaian:
Elemen yang terkandung dalam rencana strategis tidak "diukir di batu" dan tidak akan
hanya berakhir di atas kertas pada satu sasaran dan tujuan spesifik. Namun merupakan
sebuah proses yang dirancang untuk disempurnakan berdasarkan perubahan kondisi
internal dan eksternal.

§ Akuntabilitas:
Perencanaan strategis perlu didukung oleh adanya sasaran, target finansial, dan sistem
monitoring-evaluasi yang baik, sehingga dapat terwujud akuntabilitas yang baik dan
meningkatkan kepercayaan publik.

§ Partisipatif:
Rencana strategis yang baik, jika ingin berhasil, harus melibatkan banyak orang di
semua tingkat pemerintahan, atau dalam institusi serta memerlukan masukan dari
semua orang. Dengan melibatkan lebih banyak orang pada berbagai tingkat, Anda akan
mendorong kerjasama tim dan rasa memiliki dalam institusi. Proses perencanaan
strategis harus melibatkan masyarakat dengan baik. Pada kenyataannya, institusi yang
berhasil mengimplementasikan perencanaan strategis adalah institusi yang
mengumpulkan masukan dari ‘pelanggan’ mereka. Forum publik, survei dan kelompok
kerja adalah beberapa cara untuk melibatkan masyarakat. Proses ini juga dapat
meningkatkan rasa kepemilikan masyarakat terhadap institusi.

Rencana strategis yang berkualitas tinggi tidak sekedar menuliskan visi di masa depan,
tetapi juga mampu menyiratkan manfaat yang kelak akan diperoleh. Pada aspek praktis
sehari-hari, struktur dari rencana strategis memiliki kemampuan untuk meningkatkan
efisiensi, efektivitas dan pengambilan keputusan. Lebih lanjut, sebuat rencana strategis yang
sukses yang telah disusun oleh berbagai pemangku kepentingan mampu mempersatukan
dan memperkuat suatu institusi untuk membuat perubahan yang berarti.

Di samping itu, rencana strategis adalah cerminan nyata dari semangat dan budaya
masyarakat. Tujuan dan sasaran yang Anda tertulis dalam rencana strategis mewakili banyak
orang: staf, pejabat setempat, penduduk tetap (termasuk pembayar pajak) dan penduduk
tidak tetap yang mungkin menggunakan pelayanan publik yang Anda selenggarakan.
Rencana strategis juga merupakan cerminan dari nilai-nilai yang ada di masyarakat serta
dapat memicu lahirnya kemitraan antara pemerintah dengan masyarakat. Singkatnya,
rencana strategis menjabarkan isu-isu yang dipandang penting bagi masyarakat dan
mendukung tercapainya harapan.

Pihak-pihak yang dapat dilibatkan / terlibat

Pada setiap tahapan proses, Anda sebaiknya melibatkan berbagai orang dan kelompok-
kelompok. Secara umum, semua masukan sangat diperlukan. Namun demikian, keterlibatan
beberapa individual akan terbatas dan/atau tidak konsisten (kadang ada, kadang tidak ada).
lalu hal penting yang harus dicatat adalah keterlibatan individual akan terbatas atau
sporadis/tersebar. Khususnya terkait kesiapansediaan, Anda perlu melibatkan aktor dari
tingkat atas lainnya di masa-masa awal penyusunan.

Untuk menjadi "siap" Anda harus membentuk "tim perencanaan strategis". Tim
perencanaan strategis adalah sekumpulan orang-orang dari pelaksanaan seluruh proyek dan
berfungsi sebagai pengusung suatu perencanaan. Anggota tim ini umumnya meliputi:
• Chief executive Officer (CEO)dan/atau badan legislatif (biasanya sebagai pemimpin
pengusung)
• Pejabat Biro Keuangan
• Anggota legislatif yang memiliki kepentingan
• Kepala Departemen/Dinas/Badan/Kantor terkait
• Beberapa stakeholder kunci (disarankan para pemangku kepentingan yang mungkin
mencakup: organisasi, kelompok-kelompok, pelanggan, vendor-vendor)

Inilah sebuah "tim" formal Anda. Beberapa pihak lain nantinya dapat dilibatkan dalam
proses perencanaan strategis dalam bentuk "kelompok kerja/Pokja", di mana kelompok
kerja akan memiliki keterlibatan yang sporadis di berbagai tahapan. Adanya Pokja ini sama
pentingnya dengan tim perencanaan strategis.

Kesiapan

Sebelum Anda mulai menyusun rencana strategis, sangat penting untuk menanyakan
beberapa pertanyaan penting yang akan membantu dalam menilai tingkat kesiapan
pemerintah daerah Anda.

Contoh indikator untuk menilai kesiapanl :
• Apakah ada dukungan di tingkat eksekutif?
• Apakah ada dukungan dewan perwakilan?
• Apakah institusi dalam posisi yang baik untuk melakukan perencanaan strategis, atau
apakah kita berada pada tingkat krisis?
• Apakah ada dukungan dari dalam institusi?
• Personal (dalam institusi) yang harus terlibat?
• Apakah kita punya cukup sumber daya personil, keuangan, waktu, teknologi, untuk
membuat rencana strategis yang solid?
• Apakah kita siap untuk mengikutsertakan publik?

10

Jika Anda dapat menjawab "ya" untuk semua pertanyaan awal ini, maka Anda siap untuk
pindah ke tahap berikutnya: menyusun rencana strategis. Tetapi bagaimana jika jawaban
Anda adalah tidak? Bagaimana jika terdapat beberapa kesenjangan atau ada rintangan lain?
Kemudian, bagaimana Anda siap untuk "lepas landas"?

Ketika tidak semua indikator kesiapan bisa terpenuhi, maka pertanyaan yang Anda perlu
jawab adalah: apakah ini saat yang tepat untuk perencanaan strategis? Sebagai contoh,
Anda mungkin memerlukan dukungan dari pemangku kebijakan di tingkat yang lebih tinggi.
Pengaruh pemimpin eksekutif, dalam hal ini gubernur, bupati dan/atau walikota sangat
besar dalam untuk dapat memulai proses perencanaan strategis. Untuk memperoleh
dukungan dari pemimpin eksekutif, Anda mungkin perlu memberikan informasi latar
belakang atau justifikasi yang selengkapnya kepada pemimpin eksekutif ataupun badan
legistatif. Hal ini memberi Anda kesempatan untuk meninjau ulang apakah Anda telah
memiliki latar belakang yang kuat dan tak bercelah. Untuk pertimbangan tambahan yang
harus ditangani, lihat Apendiks C.

Pertanyaan lainnya yang dapat mempengaruhi sejumlah indikator dalam checklist adalah
"Apakah Ada sumber daya yang cukup"? Apakah Anda memiliki cukup karyawan untuk
bekerja saat ini? Apakah karyawan Anda mampu untuk mengumpulkan data, menganalisis
dan mengubahnya menjadi informasi yang berarti, sementara mereka harus mampu
menjalankannya dalam tugas mereka sehari-hari? Apakah Anda sudah memfasilitasi mereka
dengan teknologi yang tepat untuk dapat menyelesaikan pekerjaan? Apakah Anda akan
memberikan kompensasi untuk waktu tambahan/jam kerja lembur? Selain itu, apakah Anda
memiliki sumber keuangan yang cukup untuk melakukannya? Berapa banyak tenaga yang
dipakai untuk melakukan semua ini? Apakah Anda dan seseorang yang memiliki jabatan di
atas Anda bersedia untuk menerima saran dari karyawan Anda? Dukungan dari karyawan
yang mengerjakan pekerjaan dengan tepat dan kritis sangatlah penting untuk mencapai
kesuksesan.
Anda juga perlu untuk membahas mengenai tingkat keterlibatan publik. Sebuah rencana
strategis yang baik tidak hanya sekadar mempertimbangkan kebutuhan pelanggan, rencana
strategis juga dapat "melibatkan" pelanggan. Sangatlah penting untuk menyadari bahwa
besarnya keterlibatan publik yang optimal ditentukan oleh ukuran/besaran proyek dan
jumlah kelompok konstituen yang terlibat. Misalnya, menerapkan rencana strategis pada
kota-kota besar, di mana awalnya mungkin tidak memerlukan biaya tinggi karena adanya
keterlibatan publik. Sebagai rencana strategis yang baru terbentuk, maka masukan dari
masyarakat umum akan menjadi sangat penting. Sebaliknya, usaha/proyek kecil, misalnya,
meningkatkan layanan perpustakaan umum, suatu saat mungkin membutuhkan
keterlibatan dari masyarakat. Setelah Anda menetapkan ukuran dan ruang lingkup proyek,
maka tingkat keterlibatan masyarakat dapat ditentukan.

Terakhir, dan yang paling penting, Anda perlu tahu di mana posisi institusi Anda sekarang.
Ini berarti bahwa jika Anda menjawab, "ya" untuk: "kondisi unit kita berada pada tingkat
krisis" maka perencanaan strategis tidak disarankan pada saat ini. Perencanaan strategis
dan manajemen krisis tidak harus dilakukan secara bersamaan. Bahkan, perencanaan
strategis selama masa krisis hanya dapat menimbulkan kesulitan yang sesungguhnya dan
membuat masalah baru mengenai tingkat organisasi, keuangan dan moral.

11

 “Tingkat Kesiapan “

1. Plot masing masing Belum Siap Siap
item untuk Untuk Strategi Untuk Strategi

menentukan tingkat Perencanaan Perencanaan
kesiapan

ITEM

:
Dukungan Eksekutif X

Sumber Daya Manusia X

Sumber Daya Finansial X

2. Semakin jauh ke
kanan, tingkat
kesiapan akan
semakin tinggi Kesiapan meningkat sepanjang digerakkan kearah kanan

Jika Anda tidak siap 100%, bagaimana Anda mempersiapkannya?

Jika, seperti yang disebutkan, berapa dari indikator kunci belum dipenuhi, bagaimana
supaya institusi Anda siap? Pertama, telaah-lah secara spesifik indikator mana yang
diragukan. Contohnya, apakah sudah ada dukungan dari pemangku kebijakan di tingkat
tinggi? Jika tidak, mengapa? Apakah Anda sudah melakukan segala sesuatu sehingga
akhirnya Anda mendapatkan kesiapan? Mungkin Anda membutuhkan penambahan data
dan pembenaran. Bagaimana jika sumber daya manusia tidak tersedia? Langkah berikutnya
adalah memeriksa apa yang dibutuhkan, apa yang tersedia dan mempertimbangan prioritas
masalah. Kemudian, membangun sebuah perencanaan sementara/tentatif dengan disertai
kerangka waktu yang membantu dalam penentuan kapan institusi Anda benar-benar siap.

Selanjutnya, perhatikan apakah ada atau tidak indikator yang belum tercapai yang saling
berhubungan. Inti dari perencanaan strategis adalah desain yang dirancang harus
mencerminkan apa yang terjadi di lapangan; memerlukan analisis situasi yang, menyeluruh
dan terintegrasi dari setiap faktor yang saling mempengaruhi. Amati kembali, apakah ada
atau tidak keterkaitan antara isu-isu tersebut. Sebagai contoh, mungkin Anda belum
mendapatkan dukungan dari pemimpin eksekutif karena sumber daya belum cukup. Atau,
mungkin sumber daya belum cukup karena keadaan ekonomi sedang lesu. Apakah ada
anggota pemerintah daerah yang baru yang kurang mendukung perencanaan strategis
tersebut, sehingga proses penyusunan perencanaan strategis terkendala? Mencari
12

keterkaitan, baik yang tersurat maupun tersirat, antara faktor internal dan eksternal
merupakan salah satu langkah yang perlu ditempuh supaya siap ‘lepas landas’..

Setelah Anda telah menentukan hambatan dan telah menanganinya, kemudian perkuat
kembali bukti-bukti sebagai justifikasi perlunya menyusun perencanaan strategis. Bawa
bukti-bukti tersebut kepada pemimpin eksekutif untuk mempermudah mulainya proses
perencanaan strategis.

Anda telah siap! Langkah apa yang perlu dilakukan berikutnya?
(Perhatian: hal-hal yang harus dihindari)

Berikut ini adalah hal-hal yang harus dihindari bila Anda memutuskan untuk menerapkan
perencanaan strategis:
√ Memulai pada masa krisis, atau dekat-krisis: Jika hal ini terjadi, tunggu sampai kondisi
membaik. Perbaiki masalah yang terjadi dan kemudian tinjau kembali isu-isu perencanaan
strategis untuk menghindari krisis di masa depan.

√Mulai tanpa dukungan dari lembaga eksekutif dan dewan perwakilan. Kurangnya
dukungan dari tingkat atas dapat mengakibatkan pelaksanaan rencana strategis yang tidak
berkelanjutan. Penelitian telah menunjukkan bahwa proyek-proyek yang didukung oleh
lembaga eksekutif memiliki tingkat keberhasilan jauh lebih tinggi.

√Bekerja tanpa sumber daya yang cukup: sumber daya manusia, keuangan, teknologi –
Rencana strategis adalah sesuatu yang besar, tetapi jika Anda tidak dapat mewujudkannya
berdasarkan satu atau lebih dari faktor-faktor ini, maka disarankan Anda menunggu
sampai Anda memiliki sumber daya yang diperlukan yang Anda rencanakan.

√Mengharapkan perubahan instan: Jangan berasumsi bahwa rencana strategis akan serta
merta mengubah program yang mangkrak, atau melampaui – menjalankan program
penghangat atau mencoba menenangkan publik yang apatis. Meskipun perubahan adalah
hal positif, Anda harus yakin bahwa penetapan waktu Anda tepat. Apakah masyarakat
ingin berubah? Jika demikian, apa yang mereka inginkan? Kapan mereka
menginginkannya? Juga, pikirkan baik-baik reaksi dari staf Anda. Resistensi terhadap
perubahan adalah wajar adanya dan kesiapan mereka untuk melaksanakan hal baru akan
tercermin dalam proses.

√ Mulai proses penyusunan perencanaan strategis tanpa memahami faktor-faktor internal
dan eksternal yang mempengaruhi: Mengetahui apa yang terjadi di sekitar Anda adalah
sangat penting. Situasi dan isu-isu internal dan eksternal akan berdampak pada daerah
Anda, terlepas dari apakah ada atau tidaknya hal tersebut Anda harus berinisiasi memulai
sebuah rencana strategis. Oleh karena itu, penting untuk memiliki kesadaran pada isu-isu
dan elemen-elemen yang akan mempengaruhi bagaimana Anda melakukan pekerjaan.

√ Memiliki visi masa depan yang tidak jelas: Rencana strategis perlu menjadi fleksibel dan
udah beradaptasi. Tetapi bukan berarti tidak membutuhkan visi akhir yang jelas. Pihak-
pihak yang terkait perlu tahu mengapa dan untuk apa mereka berjuang.

13

√ Bekerja dengan pernyataan misi yang sudah lama atau tidak berlaku: Sebagaimana
waktu yang terus berubah, misi pun berubah. Bukan berarti bahwa alasan awal
pembentukan suatu institusi perlu diabaikan. Sebaliknya, menelaah ulang misi-misi yang
ada adalah cara terbaik untuk mengetahui apakah perlu ada beberapa revisi berdasarkan
pada isu-isu sosial, ekonomi yang terjadi atau bahkan teknologi terkini. Langkah ini juga
merupakan kesempatan untuk menghilangkan pernyataan-pernyataan yang sudah tidak
relevan.

√Tidak mengetahui apa yang pelanggan (masyarakat) Anda dan stakeholders inginkan:
Rencana strategis ini dirancang untuk melayani semua orang. Jika Anda tidak dapat
mengidentifikasi apa yang suatu kelompok inginkan, maka peluang Anda akan lebih
terbatas menghasilkan perubahan yang produktif dan mencapai kepuasan pelanggan.
Anda perlu turun ke lapangan untuk mengumpulkan masukan dari pelanggan dan
stakeholder (baik internal maupun eksternal) seperti apa keinginan dan kebutuhan orang-
orang itu.

√ Melakukan terlalu banyak hal secara sendiri / individual: Seperti yang telah disinggung
sebelumnya, perencanaan strategis adalah dari proses yang interaktif dan partisipatif.
Jangan ragu mendelegasikan tugas-tugas kepada anggota lainnya berdasarkan kekuatan
dan kepentingan mereka. Hanya karena Anda yang memulai proses, itu bukan berarti
bahwa Anda harus menanggung beban membuat keberlangsungan seluruh proyek dapat
berjalan. Juga ingat, semakin Anda melakukannya sendiri, akan memunculkan sisi yang
tidak direncanakan. Selain itu, terlalu banyak melakukan usaha secara individual, dapat
menyebabkan kebencian dan sikap apatis di antara anggota lainnya.

Jika beberapa variabel tersebut hadir, sangat disarankan bahwa Anda harus MENUNGGU
sampai masalah demi masalah dapat diselesaikan atau sampai tibanya waktu yang tepat.
Ingat, kesabaran adalah suatu kebajikan. Apa yang Anda lakukan sekarang akan memiliki
efek langsung pada apa yang terjadi kemudian. Pastikan bahwa Anda bekerja dalam kondisi
terbaik ketika Anda memutuskan untuk memulai perencanaan strategis.


Dasar Perencanaan Strategis

Apa itu Perencanaan Strategis ?

Perencanaan strategis adalah proses yang sistematis dimana Anda mengidentifikasi:
• Mengapa pemerintah daerah Anda terbentuk,
• Siapa yang dilayani,
• Manfaat apa yang akan diperoleh dari layanan yang disediakan, dan
• Visi yang dimiliki institusi Anda mengenai bagaimana kebutuhan masyarakat dapat
terlayani dengan baik.

Rencana strategis adalah hasil dari sebuah proses, dan berfungsi sebagai cetak biru untuk
menggambarkan bagaimana pemerintah daerah dapat mencapai visi yang ditetapkannya.

14

Elemen dasar Perencanaan Strategis:
Memahami elemen dasar perencanaan strategis merupakan hal yang diperlukan untuk
membantu Anda dalam memahami tentang perencanaan strategis secara menyeluruh, dan
untuk memastikan Anda memiliki kemampuan sukses untuk menggunakan proses dan
teknik yang dijelaskan dalam bab ini.
Ini penting bahwa setiap organisasi (termasuk pemerintah daerah) memiliki pengertian yang
jelas tentang mengapa organisasi itu ada, siapa pelanggannya, layanan apa yang diberikan
kepada mereka, dan mengetahui kebutuhan pelanggan yang dilayani. Dalam pemerintah
daerah hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa kebutuhan masyarakat dapat dilayani
dengan baik, dan bahwa pembangunan yang dilakukan pejabat pemerintah dapat sesuai
dengan cetak biru yang digambarkan sebelumnya dan memastikan penerapannya dapat
terjadi.

a. Misi
Misi adalah cara Anda berkomunikasi dengan pelanggan Anda (masyarakat yang
menikmati pelayanan yang tersedia) dan pemangku kepentingan lainnya (orang-orang
yang memiliki kepentingan tertentu) mengapa pemerintah setempat ada, bagaimana
manfaat dari adanya pemerintah setempat atau dampak apa yang diciptakan.

b. Visi
Dengan bekerja bersama dan mendengarkan masyarakat, pemerintahan Anda harus
dapat memahami enis layanan apa yang pelanggan (masyarakat) inginkan dari
pemerintah daerah dan isu-isu yang menjadi perhatian utama mereka. Pemerintahan
Anda harus merumuskan visi di masa depan yang responsif terhadap kebutuhan dan
konsentrasi mereka. Dengan kata lain, visi merupakan gambaran pemerintahan Anda di
masa mendatang yang Anda susun saat ini.

c. Tujuan
Tujuan adalah berorientasi pada hasil, penyataan utama dari kebijakan atau rencana
dan aspek-aspek tertentu yang mewakili visi.

d. Sasaran
Sasaran adalah produk, tindakan atau hal tertentu yang perlu dilaksanakan untuk
mencapai tujuan tertentu.

e. Strategi
Strategi adalah point-point/indikator kunci (tonggak pengukuran / milestones) dalam
pencapaian tujuan.

Hubungan antara elemen-elemen ini ditunjukkan secara ilustrasi pada Gambar 1
(ditampilkan pada halaman berikutnya)





15

Gambar 1. Elemen Dasar Perencanaan Strategis

Misi



Kebutuhan
Agenda Stakeholder (yang
masyarakat
Organisasi juga memiliki
kepentingan
Visi dalam rencana
strategis)

Tujuan
RENCANA STRATEGIS
Masyarakat
Sasaran

Pelayanan
kepada
masyarakat
Strategi

Sebagaimana yang Anda lihat, kebutuhan dan harapan masyarakat harus menjadi dasar dari
agenda organisasi. Elemen-elemen dasar dari perencanaan strategis (misi, visi, tujuan,
sasaran dan strategi) membentuk secara menyeluruh sebuah rencana strategis. Rencana
strategis ini adalah alat Anda untuk berkomunikasi dengan masyarakat. Pelaksanaannya
adalah bagaimana Anda menjamin visi Anda dapat tercapai. Umpan balik secara berkala dari
masyarakat sebagai pelanggan sangat dibutuhkan untuk menilai jika, kenyataannya,
pelayanan-pelayanan yang ada responsif terhadap kebutuhan dan harapan masyarakat.

16

Untuk mencapai tahapan akhir, Anda harus menjawab empat pertanyaan kunci:
1. Di mana posisi Kita sekarang?
2. Masa depan seperti apa yang Kita inginkan?
3. Bagaimana cara Kita mencapainya?
4. Bagaimana Kita menilai perkembangannya?

Empat pertanyaan ini di atas sangat penting karena menjadi landasan utama untuk
menentukan isi dari sebuah rencana strategis. Framework ini diletakkan dalam perjalanan
proses dan menjadi penjamin bahwa perkembangan Anda berada di jalur yang benar.

Dalam pertanyaan-pertanyaan tersebut, tersirat bahwa perencanaan strategis ini, mau tidak
mau, akan dilaksanakan oleh “kita.” Sebuah rencana strategis hanya akan menjadi kuat
apabila dapat mengadvokasi pihak-pihak lain. Rencana strategis yang sukses memiliki
manajemen pendukung yang kuat dan komitmen yang secara optimal diresapi oleh seluruh
anggota institusi.

Selanjutnya, karena keputusan dan idealism dalam suatu rencana mempengaruhi
pemerintah daerah, penting untuk pemangku kepentingan utama (yakni: lembaga eksekutif,
dewan perwakilan, dan kepala perangkat daerah / instutisi) menyetujui ide bahwa
perencanaan strategis ini akan diimplementasikan dalam jangka panjang. Apabila hal ini
terpenuhi, maka akan tercipta lingkungan yang kondusif untuk memulai proses.

Akhirnya, jangan melupakan “kita” yang terpenting: yaitu para wajib pajak. Karena
pemerintahan perlu memnuhi prinsip akuntabilitas terhadap apa yang dibelanjakan dan
dihasilkan, sangatlah penting bahwa suatu rencana strategis komprehensif, realistis dan
dapat dipertanggungjawabkan secara finansial.

17

Bagian II. Panduan Praktis Perencanaan Strategis

Getting organized

Tim Perencana Strategis

Setelah mengetahui tingkat kesiapan pemerintah di daerah Anda, langkah selanjutnya
adalah membentuk tim perencana strategis dan memutuskan untuk pihak atau kelompok
mana yang perlu dilibatkan. Sebagai ilustrasi, pejabat kunci yang seharusnya disertakan
yaitu:

− Gubernur, bupati/ walikota
− Sekretaris Daerah
− Dinas Kesehatan
− Dinas Pengelola Keuangan Daerah
− Badan Perencana Pembangunan Daerah
− Dinas lintas sektor terkait
− Staf kunci di masing-masing Dinas \ (Contoh: Manajer Program/Pelayanan, Sumber
Daya Manusia, Teknologi Informasi)
− Dewan Perwakilan Rakyat Daerah
− Pihak-Pihak Terkait (yang di sesuaikan)

Alat#1 “Tim” (Silahkan lihat lampiran B, yang memberikan petunjuk yang sangat berguna
dalam mengorganisasi dan mengatur sebuah tim)

Setelah tim perencana strategis dibuat, peserta dari level lainnya di hadirkan, baik secara
internal maupun eksternal, harus diikutsertakan sesuai kebutuhan. Seperti orang atau
kelompok yang termasuk:

− Staf lain di Dinas yang terkait (Pelaksana, analis, administratif)
− Pihak-pihak lain yang berpengaruh yang tidak bekerja secara langsung untuk Dinas
terkait, tetapi berperan penting
− Pihak-pihak terkait
− Penduduk/konsumen
− Kelompok-kelompok atau pihak lainnya atau partai-partai yang Anda anggap akan
meningkatkan proses perencanaan strategis di kabupaten/kota Anda

Upaya Mengorganisir Perencanaan

Ketika Anda sudah mengidentifikasi pihak-pihak yang ingin Anda sertakan, selanjutnya Anda
dapat menanyakan pertanyaan berikut:

− Berapa banyak anggota yang harus disertakan?
− Berapa banyak keikutsertaan publik yang kita inginkan?
− Apakah setiap orang menyadari bahwa ini adalah upaya jangka panjang?

18

Pelibatan berbagai pihak adalah bagian penting lain dari proses. Memang, ada kepercayaan
bahwa semakin banyak orang yang akan Anda libatkan maka akan semakin banyak
perbedaan pendapat dan keragu-raguanan yang akan Anda temui. Namun tidak demikian
halnya untuk perencanaan stategis, dimana pengalaman telah membuktikan bahwa semakin
banyak orang yang Anda sertakan, hasil akhir yang diperoleh akan semakin kaya dan
komprehensif. Kunci dari pelaksanaannya di sini adalah melibatkan pihak-pihak tertentu
untuk berkontribusi pada tahapan-tahapan yang berbeda. Pihak-pihak di tingkat atas
(eksekutif) perlu dilibatkan di awal. Selanjutnya, sertakan pihak-pihak pemangku
kepentingan terkait dan konsumen. Libatkan konsumen dengan mengadakan satu atau lebih
kelompok fokus atau survei kepuasan konsumen. Sertakan anggota pada satu atau lebih
kelompok kerja (Contoh: kelompok penilaian kinerja internal) dan kumpulkan masukan dari
mereka. Kemudian, masukkan setiap orang yang Anda pikir akan membuat proses dan
produk lebih disepakati, dan pada akhirnya, pastikan untuk menginformasikan media (Jika
mereka tidak diberitahu dan/atau tidak disertakan)

Proses perencanaan strategis

Kesepakatan pada Suatu Proses

Hal pertama yang harus dilakukan tim perencana strategis adalah menyepakati proses yang
akan ditempuh selama penyusunan dan pelaksanaan rencana strategis. Beberapa hal yang
perlu disepakati yakni: bagaimana proses pengambilan keputusan, seberapa jauh tingkat
keterlibatan masing-masing pihak, komunikasi dan tenggat waktu. Ini semua harus
ditentukan sebelum Anda menulis rencana stategis.

Bagaimana visi, sasaran, tujuan dan rencana-rencana strategis harus diputuskan nantinya?
Akankah pihak eksekutif menentukan itu? Akankan peserta memutuskan? Juga, bagaimana
Anda akan mencapai konsensus ketika terjadi perbedaan pendapat? Akankan dilakukan
pemilihan? Jika begitu, bagaimana? Pemungutan suara? Musyawarah atau metode lain?

Akankan Anda membuat laporan berkala? Siapa yang akan menulisnya? Seberapa sering
laporan tersebut ditulis? Bagaimana Anda mengkomunikasikan kemajuan yang terjadi?
Akankah Anda memiliki kelompok kerja yang menyebarluaskan laporan kemajuan? Akankah
Anda akan menggunakan metode daring? Kapan pertemuan-pertemuan berikutnya akan
diselenggarakan? Kapan dan bagaimana Anda akan memonitor?

Akhirnya, bagaimana Anda akan mendiseminasikan laporan tersebut? Akankah Anda
membuat dan mengirim di surat kabar? Akankan Anda menggunakan media elektronik dan
cetak seperti di internet, surat kabar dan iklan layanan masyarakat?

Apakah ada seseorang atau tim khusus yang akan memantau media lokal? Siapa yang
berwenang memberi jawaban untuk pertanyaan tertentu: apakah lembaga eksekutif?
Ataukah kepala dinas?

Seperti yang kita lihat, rinci persiapan untuk menyusun rencana strategis, semakin sedikit
kebingungan yang Anda temui. Pen-detil-an merupakan aspek yang sering diabaikan, namun
dapat mensukseskan sebuah proyek. .

19



Proses yang Direkomendasikan

Ingat 4 pertanyaan kunci? Nah, sekarang saatnya untuk menjawabnya. Ketika melihat satu
persatu pertanyaan yang ada, Anda akan dihadapkan dengan serangkaian pertanyaan
lanjutan. Di samping itu, karena rencana strategis merupakan hal yang dapat disesuaikan,
Anda mungkin menemukan masalah tambahan yang spesifik bagi kabupaten/kota atau
institusi Anda yang relevan dengan lima pertanyaan tersebut. Pastikan bahwa semua
pertanyaan itu dilihat dan dianggap penting. Dibawah ini adalah pertanyaan-pertanyaan
awal, sebagimana yang disampaikan.

1. Dimana kita sekarang?

Dimana
kita
sekarang? Lakukan penelaahan situasi internal dan
eksternal untuk menentukan apakah kondisi saat
ini kondusif untuk mengembangkan rencana
strategis.

Penelaahan dapat dicapai dengan melakukan analisis yang menggambarkan kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) yang dapat mempengaruhi organisasi
Anda. Silakan lihat Tool # 6, Lampiran B, untuk detail lebih lanjut tentang Analisis SWOT.
Penilaian internal: menyelesaikan "analisis situasi lingkungan", hal ini akan sangat
membantu Anda dan institusi sehingga Anda memiliki gambaran yang akurat
tentang ketersediaan layanan yang ada saat ini dan untuk siapa layanan tersebut
ditujukan. Siapa saja pemangku kepentingan? Apa kebutuhan mereka? Apakah
komunikasi kita dengan mereka sudah adekuat? Bila Ya, apa tindak lanjutnya? Jika
tidak, bagaimana kita bisa meningkatkan keterlibatan mereka? Apakah ada
masukan atau pertimbangan tertentu dari mereka? Aspek-aspek yang perlu
dipertimbangkan untuk penilaian internal ditunjukkan pada Lampiran C.

Penilaian eksternal: Siapa pelanggan kita? Apa yang penting untuk pelanggan
kita? Apakah kita melayani kebutuhan mereka? Seberapa baik kita memberikan
pelayanan yang kita janjikan? Mandat pemerintah yang mana yang mengikat
kita? Bagaimana kita dapat melayani kebutuhan pelanggan kita dan tetap berada
dalam koridor keuangan, hukum dan pemerintah?

Misi dan nilai-nilai: Mengapa kita di sini? Sebuah pernyataan misi adalah
pernyataan yang menggambarkan kegiatan institusi dan untuk siapa institusi
memberikan pelayanan. Melekat dalam pernyataan misi adalah nilai-nilai
organisasi. Nilai menjelaskan apa yang penting dan menjadi acuan untuk semua
kegiatan. Ketika membangun sebuah rencana strategis, Anda harus yakin apa misi

20

 Anda secara keseluruhan, dan kemudian menggabungkan tujuan masa depan dan
tujuan yang terkait dan strategi.

2. Masa depan seperti apa yang kita inginkan?

MISI
Sasaran
Tindakan Visi Masa
"apa Monitor
Tujuan Strategi Perencaanan Depan
Dimana penyeraha "Apa yang
"Bagaiman "Kita ingin
kita "Apa hasil n (produk "Bagaimana kita lakukan
sekarang a kita berada
yang kita atau jasa) kita untuk
?
melakukan dimana
inginkan?" yang nya?" melakukannya mencapai
pada
disediakan? ?" tujuan"
" tahun X?"

NILAI-NILAI

Ini adalah titik di mana "visi," atau deskripsi dari "di mana kita ingin berada" yang dibuat.
Visi: Di mana Anda ingin institusi Anda berada di masa depan? Sebuah visi melihat pada
situasi saat ini dan menjelaskan harus seperti apa di kemudian hari. Hal ini umumnya
dipandang sebagai hasil dari pelaksanaan rencana strategis, tapi karena rencana strategis
yang baik bersifat siklik dan bukan linear, maka tidak ada titik akhir dari perencanaan
strategis. Dengan kata lain, visi dapat diibaratkan sebagai satu bab buku dengan kisah akhir
yang terbuka untuk banyak alternatif, bukan tertutup.

Visi akan membantu Anda menentukan tujuan Anda. Dengan mengetahui di mana Anda ingin
berada pada periode waktu tertentu, Anda akan lebih mampu merancang bagaimana untuk
mencapai visi masa depan.
Target: Tujuan adalah hasil secara umum dari apa yang ingin Anda capai.

Sasaran: setelah tujuan ditetapkan, produk dan pelayanan khusus apa yang akan dihasilkan?

Strategi: target khusus perlu dispesifikasikan dan diterjemahkan ke dalam data yang dapat
diukur (lihat tabel di bawah). Pertanyaannya sekarang adalah: dimana kita ingin berada di

21

akhir per empat tahun? Di akhir tahun anggaran? Dalam dua tahun? Lima tahun?
Selanjutnya, apa yang ingin kita capai dalam jangka waktu tersebut?

Hubungan antara tujuan, sasaran dan strategi digambarkan dalam contoh berikut:

TUJUAN
Untuk membuat layanan kota lebih banyak tersedia untuk masyarakat

SASARAN STRATEGI
Memperluas tempat parkir kota Meningkatkan jumlah tempat-tempat parkir
30 kali lipat di akhir perempat tahun.

Ingat: kapasitas visi, tujuan dan sasaran rencana strategi bisa saja terlalu berlebihan di awal.
Seperti yang akan Anda lihat, realisasi akan menurunkannya di masa yang akan datang.


3. Bagaimana kita mencapainya?

MISI
Sasaran
Tindakan Visi Masa
"apa Monitor
Tujuan Strategi Perencaanan Depan
Dimana penyeraha "Apa yang
"Bagaiman "Kita ingin
kita "Apa hasil n (produk "Bagaimana kita lakukan
sekarang a kita berada
yang kita atau jasa) kita untuk
?
melakukan dimana
inginkan?" yang nya?" melakukannya mencapai
pada
disediakan? ?" tujuan"
" tahun X?"

NILAI-NILAI


Berikan semua ide dalam tabel dan berdayakan tim Anda untuk bekerja bersama dan
merancang rencana aksi. Juga, untuk mendapatkan rencana aksi yang tepat, kelompok kerja
Anda harus terlibat dalam teknik membangun konsensus dan prioritas. Peralatan ini
dijelaskan lebih lanjut dalam Lampiran B.

Rencana aksi: Pada saat tujuan telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah
menentukan bagaimana Anda akan mencapai tujuantersebut. Dalam tahap ini,
rencana kerja yang rinci, lengkap dengan strategi jangka pendek dan jangka panjang
22

 untuk mengetahuidimana Anda sekarang hingga kemana Anda inginkan, adalah
tujuan Anda.
Sementara membuat tindakan rencana, Anda akan perlu melihat apa yang terjadi di
sekitar Anda, baik pada tingkat internal dan eksternal. Ini adalah kebiasaan yang baik
untuk memahami, karena seluruh proses, Anda akan menilai lingkungan internal dan
eksternal dan melihat bagaimana mereka cocok ke dalam rencana Anda secara
keseluruhan. Sekali lagi, Anda harus bertanya pada diri sendiri, Apakah kebutuhan
konsumen dan stakeholder? Apakah rencana aksi akan memenuhi satu dan
kumpulan kebutuhan mereka? Apakah hambatan untuk mencapai tujuan kita?
Apakah ada dukungan di level atas untuk rencana aksi? Jika demikian, apakah kita
memiliki sumber daya untuk melaksanakan rencana aksi? Apakah ada hambatan
legal atau isu-isu yang harus diatasi? Departemen atau program yang berisiko? Apa
tantangan khusus yang akan kotamadya, departemen, unit atau program hadapi?

Akhirnya, pertanyaan yang paling penting pada tahap ini adalah: bagaimana akan
kita mencapai dari A ke B, dan kemudian ke C, D dan E, dan sebagainya? Bagaimana
kita akan berurusan dengan potensi jebakan dan halangan? Protokol apa yang
digunakan jika ada sesuatu yang keliru? Anggota tim perencanaan strategis manakah
yang perlu diberitahu terlebih dahulu? Apakah semua orang mengerti tentang jalur
komunikasi? Ini adalah kondisi dimana pembuatan konsensus dan prioritas menjadi
pusat perhatian. Semua pertanyaan ini harus diatasi dan dijawab sebelum rencana
strategis disusun.

Setelah isu-isu dan pertanyaan tersebut tertangani, maka tiba saatnya dimana semua
peserta berkumpul untuk mengembangkan dan mengadopsi rencana strategis. Setelah ini
terwujud, maka Anda siap untuk memulai pelaksanaan.

23

4. Bagaimana Kita menilai perkembangannya

MISI
Sasaran
Tindakan Visi Masa
"apa Monitor
Tujuan Strategi Perencaanan Depan
Dimana penyerahan "Apa yang
"Bagaimana "Kita ingin
kita "Apa hasil (produk "Bagaimana kita lakukan
sekarang kita berada
yang kita atau jasa) kita untuk
?
melakukann dimana
inginkan?" yang ya?" melakukannya mencapai
pada
disediakan? ?" tujuan"
" tahun X?"

NILAI-NILAI



Setelah pelaksanaan dimulai, Anda perlu pengawasan rutin dan konsisten. Ini bukan
undangan untuk micromanage atau untuk memaksakan perubahan. Tapi mencari masukan
dari konsumen dan stakeholder lain dan melihat apakah hasil yang diharapkan telah
tercapai.

Pemantauan dan pelacakan : seperti yang telah disebutkan, rencana strategis adalah
dokumen yang berkembang, sedangkan nilai-nilai inti dan tujuan tetap tidak
berubah, rencana membawa desain tersebut untuk hidup memerlukan pengawasan
rutin. Dengan memantau kemajuan Anda secara berkala, Andamemberikan
kesempatan rencana Anda untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan,
sekaligus mempertahankan visi dan nilai-nilai inti.

Seberapa sering Anda harus memantau? Karena rencana strategis dibuat untuk
menyesuaikan dengan organisasi Anda, waktu yang dibutuhkan bervariasi. Namun
aturan praktis yang baik adalah untuk melacak kemajuan Anda. Tentu saja, Anda
bebas untuk mengubah aturan ini, menurunkan atau meningkatkan jumlah waktu
pemantauan Anda. Beberapa ahli bahkan menganjurkan bulanan tergantung pada
bagaimana waktu Anda. Namun, Anda perlu menyadari bahwa terlalu banyak
pemantauan bisa sama berbahayanya dengan terlalu sedikit. Dalam upaya Anda
mengamati kemajuan Anda, pastikan untuk tidak melakukan micromanage.


Apa yang harus Anda pantau?

24

 Sasaran-sasaran yang dapat diukur (misalnya "peningkatan jumlah buku-buku baru
di perpustakaan sebesar 10% di kuartal ini") cukup mudah untuk memantau. Anda
hanya perlu melihat perubahan yang terjadi dan membandingkannya dengan status
Anda saat ini. Kemudian, Anda dapat menilai dan meprediksi apakah tujuan di
kuartal berikutnya akan tercapai. Sebagai contoh: apakah pasokan buku meningkat
10 persen? Jika demikian, apakah Anda pada target untuk kuartal berikutnya? Jika
tidak, apa alasan mengapa pasokan tidak meningkat? Apa yang dapat dilakukan
untuk mengatasi tantangan ini? Adakah alasan untuk tidak memenuhi tujuan dalam
atau di luar kendali kita? Haruskah kita menilai kembali apa tujuannya?

Rencana Anda mungkin juga akan mengandung maksud dan tujuan yang tidak dapat
diukur dalam jumlah. Sebagai contoh, kualitas produk atau layanan yang lebih sulit
untuk diukur ketika nilai numerik tertentu tidak dapat ditetapkan. Jadi, bagaimana
Anda memonitor? Ada cara untuk mengukur kemajuan tanpa bergantung hanya
pada angka. Misalnya, survei atau wawancara merupakan indikator yang baik dari
seberapa baik rencana aksi Anda bekerja. Umpan balik konsumen sangat berharga
ketika mencoba untuk menentukan tingkat kualitas. Atau, Anda mungkin ingin
mengadakan pertemuan terbuka khusus, atau bahkan mengatasi rencana Anda pada
pertemuan dengan kepala daerah yang dijadwalkan secara rutin. Atau, Anda dan staf
Anda dapat mengadakan diskusi informal dengan konsumen tentang bagaimana
rencana aksi berkembang. Kedua langkah tersebut akan menjaring lebih banyak
tanggapan, serta potensi solusi yang hanya dapat meningkatkan keberhasilan Anda.

Berapa biaya yang dibutuhkan? Setiap jenis pengukuran formal akan selalu mengedepankan
harga. Baik itu dalam bentuk waktu staf dan sumber daya untuk analisis, keuangan untuk
mengelola dan kompilasi hasil survei atau bahkan di lembur untuk staf dalam berpartisipasi
apabila ada pertemuan di luar jam kerja, pemantauan tidak gratis. Namun, kata-kata
penting di sini adalah "mengedepankan". Jika Anda menghabiskan uang pada tahap awal
dan memaksimalkan investasi Anda dengan serius mempertimbangkan dan menyelidiki cara
yang efektif untuk menerapkan temuan Anda, maka upaya tidak akan sia-sia dalam jangka
panjang. Hasil jangka panjang juga berarti bahwa Anda harus memantau biaya jangka
pendek.

Melaporkan temuan Anda: keterbukaan di semua lini (internal dan eksternal) sangat
penting. Dengan membuka jalur komunikasi tidak hanya di antara anggota tim,
tetapi juga dengan masyarakat dan media, Anda akan menciptakan aura
kepercayaan dan niat baik. Karena rencana strategi merupakan rencana milik publik,
sehingga akan lebih bermanfaat jika memanfaatkan rencana ini sebagai inisiator
dialog antara Anda dengan publik. Selain itu, jangan ragu untuk bersikap proaktif
dalam pelaporan Anda. Memberitahu media bagaimana Anda berkembang dengan
baik dan tahapan mana yang Anda harapkan untuk dicapai.

Pertahankan kepercayaan yang telah Anda buat bersama rekan sejawat, anggota
tim, masyarakat dan media dengan mengatasi tantangan-tantangan yang Anda
hadapi secara terbuka dan jujur. Terkadang, terdapat sebuah penghalang yang
datang pada hasil akhir ketika kita mencoba mengambil peluang untuk melakukan
inovasi, kreativitas, dan memunculkan beberapa alternatif solusi yang tepat.

25


Manfaat lain dalam melakukan pelaporan dari hasil temuan adalah hal tersebut
akan masukan sehingga memungkinkan untuk perbaikan, jika dibutuhkan.
Monitoring dan pengecekan secara konsisten adalah salah satu teknik proaktif lain
yang akan meringankan beban ketika Anda dipaksa untuk mengambil keputusan
dalam sebuah keadaan yang reaktif. Pastinya, rencana strategis tidak dapat
mengantisipasi semua ketidakpastian, tetapi perbaikan secara periodik dan
penyesuaian dapat menjadi langkah antisipasi yang baik untuk pelaksanaan
selanjutnya.

Monitoring secara teratur adalah kunci untuk dapat memastikan kesuksesan rencana
strategis Anda. Seiring dengan langkah secara bertahap, pastikan bahwa seluruh misi Anda
sesuai dengan perjalanan yang ditempuh.

Ketika tujuan dan sasaran Anda
TIDAK

TIDAK merefleksikan misi

organisasi, maka Anda harus

melakukan penilaian kembali

MISI
Tujuan Sasaran Strategi Action Plan Monitor Future
Dimana Vision
kita “Apa hasil “Apa hal “Bagaimana “Bagaimana “Bagaimana
sekarang yang kita (jasa/produk) kita ingin cara kita kita “Dimana
? inginkan? yang ingin menyelesaik melakukanny melakukan? kita ingin
” kita annya ?” a ?” Apakah kita berada pada
sampaikan/se telah tahun-X?”
diakan? mencapai
tujuan?

NILAI
YA

Jika Anda menjawab YA, dan hampir semuanya

seperti itu, maka Anda berada dalam kemajuan 26
yang jelas dalam mencapai tujuan akhir.
 Misi: premis utama dalam setiap langkah yang diambil adalah apakah perencanaan
yang Anda buat dapat dipatuhi oleh lingkungan di sekitar Anda sebagai nilai utama
atau tidak. Jika iya, maka Anda dapat memprosesnya untuk
diimplementasikansecara aman. Jika tidak, maka jadikan tantangan ini sebagai
peluang untuk melakukan penaksiran diawal pada tujuan, sasaran dan strategi.
Apakah cukup realistis? Apakah hal tersebut sesuai dengan kebutuhan konsumen
dan tetap menjaga keutuhan misi? Jika hal tersebut bukan menjadi jawaban saat ini
bagi keinginan dan ekspektasi publik, maka mungkin Anda harus memeriksa
kembali misi Anda. Apakah misi Anda telah merubah hasil akhir sari waktu ke
waktu? Apakah misi Anda perlu ditinjau kembali untuk dapat mengakomodasi
dengan lebih baik peningkatan kompleksitas dari pelayanan pemerintah?

Hal terakhir yaitu pastikan bahwa apapun yang akan Anda implementasikan sesuai dengan
parameter Undang-Undang. Bappeda dan tim anggaran daerah haruslah menjadi anggota
aktif utama dari tim perencanaan strategis. Seiring dengan perencanaan yang sedang
berjalan, penting untuk dilakukan bahwa mereka melakukan review pada semua materi aksi
tentatif untuk memastikan pemenuhan terhadap Undang-Undang.

27

 Perencanaan Strategis Anda : Produk Akhir

Definisikan kembali, perbaiki, atau TID AK

ubah rencana aksi (actions plan), jika
dibutuhkan

MISI

Diman
Tujuan Sasaran Strategi Action Plan Monitor Future
a kita Vision
sekara “Apa hasil “Apa hal “Bagaimana “Bagaimana “Bagaimana
?
ng yang kita (jasa/produk) kita ingin cara kita kita “Dimana
inginkan? yang ingin menyelesaik melakukann melakukan? kita ingin
” kita annya ?” ya ?” Apakah kita berada pada
sampaikan/se telah tahun-X?”
diakan? mencapai
tujuan?

NILAI
YA

Definisikan kembali, , perbaiki, atau ubah

rencana aksi (actions plan), jika
dibutuhkan

Evaluasi kembali prenecanaan strategis saat ini di setiap tahun

28



Menggabungkan Semua Menjadi Satu : Sebuah Rancangan Strategis
Kita telah membahas banyak unsur yang membentuk rencana strategis. Langkah selanjutnya
adalah menyatukan unsur-unsur tersebut. Seperti tahap awal, tahap ini dimulai dengan
serangkaian pertanyaan:

• Untuk siapa (pihak mana di institusi) perencanaan strategis ini dirancang?
• Bagaiamana kita akan mengaturnya?
• Apa yang akan menjadi strategi komunikasi kita?

Siapa, atau pada tahap ini adalah organisasi, untuk siapa?
Departemen, unit atau program manakah yang akan tertulis dalam rencana strategi? atau,
akankah perencanaan tersebut menjadi upaya besar bagi pemerintah kota yang mencakup
setiap departement? Harus jelas siapa khalayak yang dimaksud.

Bagaimana Kita akan mengaturnya?
Hal ini akan kembali ke dasar. Memeriksa kembali komponen dasar (misi, visi, tujuan, objek
dan strategi) dan menempatkan pemikiran itu di atas kertas

Misi : mengulangi misi Anda; apakah sesuai saat ini dan dapat diterapkan?
Visi : apa visi utama untuk departement, unit, program atau kota Anda? Apa yang ingin
Anda capai?
Tujuan : tujuan apa yang akan membantu dalam mencapai visi?
Sasaran: apakah keinginan pelanggan sudah sesuai tujuan dan harapan?
Strategi: apakah target sudah spesifik dan realistis?

Untuk semua elemen yang disebutkan di atas, pastikan bahwa Anda sudah mengumpulkan
dan semua pihak terkait sudah dimasukkan (lembaga eksekutif, sekretaris daerah, kepala
dinas, staf dinas, penduduk dan lain sebagainya).

Akan m enjadi seperti apa strategi komunikasinya?
Bagaimana kita akan memastikan para pemangku kepentingan (termasuk konsumen)
memahami apa yang menjadi rencana strategi? Saat membuat rencana strategis, sangat
penting untuk menetapkan protokol komunikasi dengan jelas dan adil. Pertama, Anda perlu
menyiapkan jalur komunikasi yang jelas dan pasti, memastikan konsumen dan para
pemangku kepentingan menyadari prosesnya.

Mengembangkan Unsur-unsur dari Rencana Strategis

Misi dan visi merupakan dua istilah berbeda yang telah kita gunakan pada seluruh bab.
Namun, pada saat Anda mencapai tahap ini, adalah penting bahwa Anda mengenali
perbedaan utama antara keduanya.

29

Misi adalah tujuan dari adanya institusi Anda. Misi harus dapat menjawab pertanyaan
‘mengapa institusi Anda ada’ dan ‘siapa yang dilayani oleh insitutisi Anda’. Misi akan tetap
ada selama institusi tersebut ada. Pernyataan visi, sebaliknya, memiliki ‘masa berlaku’ dan
pada dasarnya merupakan suatu gambaran verbal tentang apa yang ingin organisasi Anda
capai kedepannya. Visi ini dilahirkan dari misi. Silahkan merujuk pada “Sampel Elemen Kunci
Rencana Strategis” (halaman 3-6) untuk contoh ke duanya.

Pernyataan M isi
Sebuah pernyataan misi menyatakan secara jelas apa yang dilakukan oleh institusi Anda,
layanan dan program apa yang ditawarkan, mengapa anda menyediakan layanan tersebut,
dan untuk siapa. Misi merupakan suatu pernyataan komprehensif yang mengartikulasikan
tujuan dengan jelas. Secara umum, pernyataan misi sudah ada sebelum institusi beroperasi.
Meski begitu, perubahan waktu seringkali mengharuskan sebuah misi yang sudah ada untuk
diulas kembali. Pengalaman lain menunjukkan bahwa, misi perlu diperkuat, ditambah atau
diklarifikasi supaya tetap dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan pemangku
kepentingan, sekaligus tetap mengikuti dengan desain aslinya.

Pernyataan misi merupakan landasan dari rencana strategis. Oleh karena itu, penting
unutuk memastikan memastikan bahwa misi yang disusun kuat, mengikuti perubahan tren
serta disepakati bersama sebelum melangkah pada tahap selanjutnya.

Bagaimana Anda memutuskan apakah pernyataan misi Anda memenuhi kriteria tersebut?
Cara termudah untuk memastikannya yaitu melakukan pertemuan dengan tim perencanaan
strategis dan sebagai satu kelompok, untuk menentukan apakah pernyataan misi Anda
dapat lulus pada tes berikut ini:

PERNYATAAN MISI YA TIDAK

Apakah misi itu jelas menyatakan apa kegiatan dan program

utama Anda?
Apakah misi itu menjawab pertanyaan “siapa kita, apa yang
kita lakukan, dengan siapa (atau untuk siapa) kita bekerja,
dan mengapa hal itu menjadi penting?”
Adakah alasan utama yang menjelaskan keberadaan misi
tersebut dengan jelas?

Apakah misi itu cukup luas untuk mengakomodasi saat ini?

Dapatkah misi tersebut bertahan dalam administrasi?

Apakah misi tersebut mudah dipahami setiap orang ketika

dia membacanya?
Dapatkah kita membenarkan uang yang kita keluarkan untuk

30

 pelaksanaan misi?

Jika terdapat salah satu jawaban “tidak”, maka pertanyaan tersebut membutuhkan
penyelidikan lebih lanjut. Sederhananya, semakin banyak pengecekan pada kolom “ya”,
semakin solid rencana strategis yang dihasilkan.

Pernyataan visi mengambil sedikit pernyataan dari misi. Sebuah visi menjelaskan bahwa
Anda dan rekan Anda ingin menjadi organisasi Anda (Program, Departemen, Unit dan
Kotamadya) berakhir pada periode waktu tertentu. Hal ini membangun identitas organisasi
dan mengambil unsur-unsur organisasi yang unik dan bertetapan dengan misi, serta
merancang gambaran jangka panjang yang diinginkan dimasa depan. Serupa dengan tes
pernyataan misi, akan sangat membantu jika tim perencanaan strategis melihat bahwa
kriteria berikut yang digunakan untuk memutuskan apa yang harus dimasukkan ke dalam
pernyataan visi:
Pernyataan Visi Ya Tidak
Apakah pernyataan visi memberikan gambaran yang jelas tentang masa
depan organisasi?

Apakah pernyataan visi bersifat menantang dan menginspirasi?

Apakah pernyataan visi dapat dipercaya?

Akankah dalam mencapai visi dapat memberikan kontibusi positif misi

secara keseluruhan?

Tujuan
Tujuan institusi tercipta seiring dengan adanya pernyataan visi. Tujuan tersebut merupakan
hasil yang diinginkan memenuhi misi organisasi dan juga berkontribusi untuk mencapai visi.
Tujuan juga harus realitis dan berorientasi pada hasil. Meski begitu, ada beberapa
perbedaan ketika dihadapkan pada beberapa tujuan yang berbeda.

Tujuan dapat dibagi menjadi kategori eksternal dan internal. Seringkali kedua tujuan ini
tumpang tindih, namun yang penting untuk dicatat bahwa kedua tujuan ini dapat diarahkan
sesuai dengan masyarakat atau pembuat keputusan. Tujuan harus dapat diukur. Artinya,
Anda harus dapat mengukur hasil yang diinginkan dari tujuan Anda. Periode waktu untuk
tujuan lebih pendek dibandingkan dengan misi (tidak pernah berakhir) dan visi (periode
waktu yang ditentukan) karena keduanya berjalan beriringan sepanjang proses mencapai
tujuan akhir. Dapatkah Anda menempatkan sebuah rentang waktu pada target seperti:
"Tingkatkan pelayanan kota"? Iya. Karena visi adalah langkah terakhir, dan kerangka waktu
visi ditentukan sebelumnya, target dapat ditempatkan dalam jangka waktu tertentu. Dengan
mencapai visi utama, Anda telah mencapai target Anda untuk "meningkatkan layanan kota."

31

 Tujuan Ya Tidak
Apakah tujuan mendukung misi?

Apakah tujuan konsisten dengan para pelaku legislative?

Apakah tujuan merupakan hasil yang dapat diukur?

Apakah tujuan memberikan arah pada tindakan dan hasil?

Apakah tujuan ini menantang, tetapi realistis?

Adakah setidaknya satu tujuan utama untuk setiap program dan

subprogram yang dapat Anda kelola dengan layak?
Apakah tujuan mencerminkan prioritas organisasi (baik pada legislatif
maupun administratif)?
Apakah tujuan penting untuk manajemen, pembuat kebijakan dan
konsumen?

Akankah tujuan mencerminkan anggaran program?

Akankah orang lain dapat memamahami maksud dari tujuan program ini?

Sasaran
Sasaran merupakan refleksi yang lebih detil dari tujuan. Sasaran menetapkan dan mengukur
secara spesifik suatu produk layanan sehingga target dapat tercapai. Jika kemajuan program
tidak dapat diukur dalam angka (persentase, angka absolut, dll) maka sasaran perlu
diperbaiki sehingga memenuhi kriteria. Setiap tujuan harus memiliki setidaknya satu
sasaran, juga setiap orang atau beberapa orang yang bertanggung jawab untuk memenuhi
tujuan itu. Secara harfiah sasaran akan membantu untuk mencapai visi utama. Seperti
komponen lainnya, sasaran juga harus dipertimbangkan sebelum pelaksanaan

Sasaran Ya Tidak

Apakah sasaran mencerminkan pencapaian yang diinginkan?

Apakah suatu kemajuan dapat diukur?

Apakah sasaran yang menantang, namun realistis dan dapat dicapai dalam
jangka waktu yang telah ditentukan?

32

 Apakah sumber daya yang ada cukup untuk memenuhi sasaran?

Apakah sasaran ini dilakukan untuk menuju hasil?

Adakah jangka waktu yang terkait dengan sasaran?

Apakah sasaran dilakukan untuk pencapaian tujuan?

Adakah setidaknya satu sasaran untuk setiap tujuan?

Strategi
Strategi adalah serangkaian tahapan yang digunakan untuk mengimplementasikan sasaran
Anda. Strategi memerlukan evaluasi biaya dan manfaat, konsekuensi dari masing-masing
pendekatan, dan tindakan yang tepat. Begitu Anda telah menentukan strategi Anda, maka
akan lebih mudah untuk mengembangkan permintaan terhadap alokasi sumber daya.

Strategi mengarahkan pada perumusan rencana aksi (serangkaian tahapan), seperti yang
Andatahu, yaitu berkontribusi pada visi utama. Ketika mengembangkan strategi, Anda harus
mencatat apakah mereka berfokus pada konsumen, efektif biayanya dan realistis atau tidak.
Salah satu manfaat yang terkait dengan strategi adalah bahwa mereka dapat diasah atau
kembali bekerja sebagai pelaksana rencana strategis. Terkadang tren ekonomi atau
peristiwa terkini/isu-isu di luar kendali Anda akan mempengaruhi rencana Anda. Dalam
rangka untuk mengkompensasi, Anda mungkin harus merevisi berbagai strategi.

Akhirnya, strategi harus memperhitungkan dampak yang akan mempengaruhi rencana
keseluruhan. Apa yang akan menjadi dampak dari strategi Anda pada hasil yang diinginkan?
Apakah institusi berwenang untuk mengambil tindakan untuk melaksanakan, memodifikasi
atau mengubah strategi? Apa konsekuensi yang dapat muncul dari setiap strategi? Siapa
yang bertanggung jawab untuk implementasidan pengawasan dari setiap strategi?

Strategi Ya Tidak
Apakah strategi dirancang dalam jangka waktu tertentu?
Apakah strategi dipecah menjadi langkah-langkah spesifik (memiliki
operasional, prosedur dan termasuk dalam proses)?
Melakukan strategi mengandung hal detail untuk melacak tahapan?
Apakah strategi membantu mencapai tujuan?
Apakah ada sumber daya yang cukup untuk melaksanakan strategi?
Apakah strategi berhubungan dengan visi utama?
Apa ada seseorang yang ditugaskan untuk setiap strategi?

Kami menyertakan contoh (lihat Lampiran E) yang dapat Anda gunakan untuk me-review
yang Anda lakukan..

33

Petunjuk Praktis untuk Implementasi
Setelah memahami bagaimana proses perencanaan strategis, pertanyaannya adalah, bagian
mana dari pemerintah daerah Anda yang perlu menerapkan perencanaan strategis? Untuk
pemerintah daerah yang baru dalam hal perencanaan strategis, dianjurkan bahwa Anda
memulai dari hal yang kecil.

Terapkan perencanaan strategis ke bagian tertentu dari institusi Anda (departemen, unit
atau program). Perencanaan strategis memerlukan komitmen waktu dan mungkin tidak
semua staf Anda merasa dapat berkomitmen untuk ini. Oleh karena itu, memulai pada skala
yang kecil dapat membuat prosesnya lebih mudah diakses dan dikelola. Juga, untuk pemula
dalam perencanaan strategis, program yang lebih kecil memiliki kesempatan lebih besar
untuk berhasil; hal ini dapat menimbulkan kepercayaan diri. Dengan melaksanakan dalam
skala kecil, akan menjadi lebih mudah untuk mengelola jika sesuatu tidak berjalan sesuai
rencana. Keberhasilan Anda dan tim dalam menyusun rencana strategis berskala kecil yang
pasti akan memberikan kontribusi ketika Anda menerapkan ini pada skala yang lebih besar.

Setelah Anda menguasai proses perencanaan strategis skala kecil, Anda akan dapat
menerapkan teknik ini ke tempat yang lebih besar seperti seluruh institusi atau kotamadya.
Prinsipnya tetap sama. Yang berbeda adalah bahwa sekarang Anda akan akan berurusan
dengan lebih banyak departemen atau pihak. Misalnya, Anda harus tetap mengingat bahwa,
meskipun instutisi Anda secara keseluruhan memiliki satu misi, akan ada jumlah misi yang
lebih spesifik dalam setiap departemen atau unit. Seperti dengan departemen atau rencana
strategis program, misi ini tidak dapat diabaikan. Kunci sukses di tingkat ini akan
mencurahkan lebih banyak waktu dan energi pada awal tahapan. Berikut adalah beberapa
tips yang dapat membuat proses perencanaan strategis yang lebih besar lebih mudah:

• Pejabat tingkat atas harus antusias dan berkomitmen seperti Anda.
• Pastikan bahwa indikator-indikator kesiapan telah terpenuhi.
• Pastikan bahwa visi dan misi pemerintah setempat sesuai dan harmonis.
• Pastikan bahwa visi dan misi masing-masing departemen konsisten dengan visi dan
misi pemerintah setempat.
• Pastikan bahwa Anda memiliki sumber daya untuk melakukan hal ini.
• Jangan takut untuk mengambil lebih banyak waktu pada masa persiapan; ini akan
terbayar ketika anda mulai melakukan rencana strategis yang sebenarnya.

Ukuran dan ruang lingkup dari rencana strategis, sepenuhnya tergantung dari Anda dan
rekan Anda. Anda tahu lebih baik daripada siapa pun apa sumber daya yang anda miliki atau
bisa memperkirakan kemampuan staf. Anda harus membuat keputusan akhir Anda
berdasarkan kondisi di sekitar institusi Anda. Pastikan bahwa terlepas dari mana Anda
memutuskan untuk memulai, Anda memberikan diri Anda cukup waktu untuk melaksanakan
tahap persiapan secara detil. Silahkan lihat Lampiran D untuk daftar yang detail setiap
langkah dari proses perencanaan strategis.

34

Dasar yang Dilakukan Tetap Sama!

Terlepas dari ukuran usaha (departemen vs dinas vs seluruh pemerintah daerah), prinsip-
prinsip dan teknik yang digunakan tetap sama. Misi dan visi Anda harus jelas, dilengkapi
dengan tujuan dan sasaran yang pasti, dan manajemen pendukung.

Semua alat dan proses yang terdapat dalam bab ini berlaku untuk rencana strategis apapun.
Apa yang akan berubah, bagaimanapun, adalah pihak yang harus dilibatkan, komitmen
sumber daya dan mungkin kerangka waktu. Sebuah proyek yang lebih kecil akan,
membutuhkan lebih sedikit waktu awal dibandingkan proyek yang lebih besar. Ini bukan
untuk menunjukkan bahwa proyek yang lebih kecil akan lebih mudah. Pesan di sini adalah
untuk membagikan cukup waktu untuk pekerjaan awal Anda berdasarkan ruang lingkup
proyek.

Alat organisasi, seperti brainstorming, diagram afinitas dan analisis SWOT, juga akan bekerja
pada setiap tingkat. Ini adalah dasar-dasar yang dirancang untuk membantu
kelompokterkecil hingga kelompok terbesar. Karena Anda memiliki kontrol terhadap ukuran
kelompok kerja dan pertemuan, misalnya, Anda mungkin juga menentukan bagaimana Anda
akan menggunakan alat ini dengan cara terbaik.Mungkin Anda memerlukan fasilitator
tambahan untuk pertemuan yang lebih besar. Atau, Anda mungkin harus untuk
mengadakan pertemuan di perpustakaan kota bukan ruang konferensi kecil. Sekali lagi,
rincian ini hanya memerlukan perencanaan yang bijaksana (Tools dibahas lebih lanjut dalam
Lampiran B).

Tantangan dan Solusi

Selalu ada beberapa tantangan yang terlibat dalam upaya tersebut. Berikut ini adalah
beberapa tantangan yang lebih umum dan solusi yang memungkinkan :


Tantangan: Mencapai konsensus


Solusi: Mendapatkan persetujuan semua orang mungkin sulit saat ini, tetapi tentu saja tidak
mustahil. Kompromi adalah kata kunci. Karena konsensus sama vitalnya dengankomponen
alat lainnya, sangat penting bahwa Anda mencapai tingkat kompromi yang
mempertahankan misi, visi dan tujuan, tetapi juga mengintegrasikan ide-ide kelompok.
Banyak alat organisasi menjadi sarana yang tepat untuk mencapai konsensus dan ekuitas.
Brainstorming, diagram afinitas, survei, prioritas, analisis SWOT dan dialog mendalam yang
menjanjikan solusi untuk bekerja menuju kejelasan apapun. Silahkan lihat Tools # 4 di
Lampiran B.


Tantangan: Bekerja dengan serikat

Solusi: Serikat kerja, seperti pihak lain yang berkepentingan, merupakan pemangku
kepentingan. Termasuk perwakilan serikat dalam proses dan pertimbangan pandangan
mereka. Bekerja secara legal dan dalam parameter kontrak seharusnya tidak menimbulkan
masalah jika Anda memiliki rancangan rencana strategis yang baik.

35


Tantangan: Ini hanyalah bentuk lain dari manajemen

Solusi: berbagai jenis manajemen datang dan pergi. "Management by Objectives" (MBO),
"Zero-Based Budgeting "(ZBB) dan sejumlah teknik manajemen lainnya telah dialihkan atau
dihentikant. Namun, perencanaan strategis, pada pembuatannya, dirancang untuk jangka
panjang. Keputusan yang Anda buat hari ini secara langsung mempengaruhi hasil esok dan
hari setelah itu. Sebaliknya, jenis lain memiliki rentang hidup yang pendek dan tergantikan
oleh tren lain. Ingat juga bahwa ketika Anda menggunakan strategis perencanaan, Anda dan
rekan Anda memiliki pengaruh yang cukup besar membentuk arah pemerintahan daerah di
tahun-tahun mendatang.

Tantangan: Kita sudah mencoba bertahun-tahun yang lalu dan tidak berhasil!


Solusi: Waktu terus berjalan. Orang berubah. Sikap berubah. Dan yang paling penting,
lingkungan internal dan eksternal berubah. Anda perlu melihat semua faktor ini dalam
konteks sejarah dan memahami mengapa perencanaan strategis tidak kondusif untuk Anda
operasi pada saat itu. Apakah ada sumber daya yang terbatas? Apakah ada cukup staf?
Apakah teknologi terlalu sederhana? Terlalu rumit? Apa kepentingan konsumen Anda?
Apakah konsumen cukup terlibat dalam proses? Apa iklim ekonomilokal dan nasional? Lihat
cara pandang realistis berikut-dan faktor spesifik lainnya-yang Anda pikir mungkin sudah
terlibat-dan melihat bagaimana mereka telah berubah. Berikutnya, lihat bagaimana
perubahan ini telah mempengaruhi wilayah Anda. Waktu adalah segalanya. Mungkin waktu
tidak optimal sebelumnya. Apakah benar sekarang? Gunakan checklist sebelumnya,
bandingkan "kemarin" dan "sekarang" untuk membuat suara dan keputusan yang jujur.

Pemantauan melalui Pengukuran Kinerja

Seperti disebutkan, rencana strategis yang sukses tidak statis. Perlu dimonitor
secarakonsisten untuk memastikan bahwa tujuan dan target terpenuhi dan misi dan visi asli
masih saling berkaitan. "Pengukuran Kinerja" adalah istilah digunakan untuk
menggambarkan bagian dari proses. Pengukuran kinerja hanya satu alat yang digunakan
untuk menilai bagaimana kemajuan tahap pelaksanaan dan hasil.

Apa yang harus dievaluasi dan diukur?

Sebagai aturan dasar, Anda harus secara teratur meninjau item tindakan Anda. Lihatlah
apakah langkah-langkah dalam rencana implementasi Anda mengalami kemajuan sesuai
jadwal, jika langkah tesebutada dalam anggaran (jika berlaku) dan jika langkah tersebut
mendukungg Anda mencapai tujuan dan target sebagaimanaAnda bekerja mencapai visi
utama Anda. Jika salah satu dari pertanyaan-pertanyaan ini tidak bisaterjawab di afirmatif,
ambillah kesempatan ini untuk mengenal kembali masalah dan lihat bagaimana Anda dan
tim dapat memperbaiki masalah tersebut.

36

Jika rencana aksi Anda tampaknya sejalan dengan tujuan dan sasaran Anda, tapi hasilyang
Anda inginkan tidak tercapai, maka Anda mungkin ingin meninjau tujuan dan target Anda.
Dalam beberapa kasus, masalah belum tentu bagaimana menuju ke sana, tapi apa yang
Anda coba lakukan untuk sampai ke tempat yang tepat. Tanyakan apakah tujuan, sasaran
dan strategi perlu revisi. Seringkali, dokumen-dokumen tersebut memerlukan sekedar
klarifikasi bahasa untuk dapat lebih diterima oleh pihak-pihak lain.

Ketika Anda menghadapi hambatan yang mungkin memperlambat atau menghambat
kemajuan, bekerjalah mundur dan lihat kembali setiap langkah. Mulailah dengan visi utama
("di mana yang kita inginkan?") kemudian meninjau setiap langkah sebelumnya dalam
upaya untuk mendiagnosa dan menentukan masalah. Sudahkah misi Anda tetap utuh?
Apakah tujuan dan sasaran konsisten dengan visi Anda secara keseluruhan? Apakah
perencanaan tindakan layak? Dimana Anda sekarang?

Seberapa sering seharusnya Anda melakukan evaluasi/ pengukuran?

Frekuensi akan bervariasi sesuai dengan tujuan. Namun, Anda harus memutuskan setelah
berapa kali dalam setahun Anda akan mengukur hasil, serta orang/ orang-orang
bertanggung jawabuntuk tugas ini. Hal Ini harus diputuskan pada tahap persiapan (sebelum
rencana strategis ditulis) dan ditaati pada seluruh proses.

Sebuah praktek yang baik mengenai pengukuran adalah untuk melakukan evaluasi triwulan
dan tahunan. Anda mungkin ingin melihat kinerja lebih dari empat kali dalam setahun,
tergantung pada keadaan eksternal (misalnya penurunan atau kenaikan kondisi ekonomi)
atau peristiwa internal (misalnya perubahan kepemimpinan) dan tidak masalah. Namun,
tahan diri untuk memantau terlalu banyak. Dengan "terlalu banyak," kita berarti lebih dari
sekali dalam seperempat tahun. Evaluasi yang berlebihan dapat dengan mudah
mengubahke micromanagement dan dapat memiliki efek buruk pada orang-orang yang
mengelolaproyek, yang pada gilirannya, akan melemahkan rencana strategis Anda.

Evaluasi tahunan merupakan komponen penting dari proses perencanaan strategis. Jika
rencana Anda berakhir pada penutupan tahun, maka tinjauan tahunan memungkinkan Anda
untuk menentukanapakah Anda telah mencapai tujuan Anda. Jika rencana Anda adalah
multi-tahunan (dan kemungkinan besar seperti ini), evaluasi tahunan merupakan
kesempatan yang baik untuk melihat tidak hanya jika Anda telah mencapaitujuan jangka
pendekAnda, tetapi juga untuk membuat beberapa koreksi untuk tahun berikutnya.

Siapa yang seharusnya melakukan evaluasi/ pengukuran?

Hal terbaik adalah jika pihak ketiga tidak berhubungan dengan aktivitas, tugas atau
mengukur kinerja pelayanandan membantu menetapkan tujuan. Sebuah monitor netral
memastikan kejujuran dan "fresh set of eyes“ yang mungkin dapat menawarkan kritik
konstruktif dan/atau dukungan. Meskipun Anda mungkin jugatermasuk orang yang terlibat
langsung dalam proyek, integritas inisiatif ini dikelola dengan memanfaatkan jasa orang
yang tidak kuat terikat padanya.

37

Salah satu perangkap potensial yang terkait dengan pengukuran kinerja adalah bahwa orang
secara langsung dipengaruhi oleh rencana strategis yang mungkin tergoda untuk
meremehkan target. Dengan demikian, ketika tiba saatnya untuk mengukur, target tersebut
tampaknya telah terlampaui. Tidak hanya melakukan hasil palsu yang berdampak pada
tujuan masa depan, tetapi mereka juga berkontribusi padaerosi kepercayaan publik. Salah
satu alasan penting dalam melaksanakan rencana strategis adalah untuk
menunjukkanwarga secara persis bagaimana sumber daya berharga mereka sedang
dialokasikan. Singkatnya, ketika tujuantidak memiliki substansi, maka kontrak tersirat bahwa
pemerintah melayani konstituennya dengan baik dari kemampuannya menjadi rusak. Oleh
karena itu, disarankan untuk memilikipihak yang netral untuk terlibat dalam penetapan
tujuan dan pada fase evaluasi.

Bagaimana mengukurnya?

Mengubah informasi menjadi data kuantitatif adalah esensi dari pengukuran kinerja. Untuk
menggambarkan, mari kita kembali ke rencana strategis dan pengawasan kemajuan Unit
Keselamatan Masyarakat Townville pada kuartal pertama tahun ini (1 Januari-31Maret). Ini
adalah tahap pertama dari rencana strategis mereka:

TUJUAN SASARAN STRATEGI

1. Membuat wadah untuk Membangun komunitas memulai cakupan Foot

sukarelawan untuk Watch Foot Patrol Patrol di 60% dari kabupaten
memberikan keselamatan pada akhir tahun tertentu
warga lainnya
2. Menawarkan layanan Menghentikan layanan yang Melakukan survei pelanggan
responsif terhadap kurang memiliki nilai dengan dan menerapkan setidaknya
kebutuhan warga layanan yang lebih bernilai satu layanan baru pada akhir
kuartal 2 berdasarkan survei
pelanggan

3. Meningkatkan kesadaran Meningkatkan visibilitas unit Menerbitkan buletin

warga terhadap Satuan diantara para warga tahunan dan surat untuk
Keamanan Masyarakat penduduk pada akhir kuartal
2

Seperti yang Anda lihat, setiap tujuan telah diterjemahkan ke dalam strategi yang terukur.
Padatahap monitoring, tugas di tangan adalah untuk melihat seberapa dekat hasilnya dalam
kaitannya dengan strategi dan kerangka waktu mereka. Pada akhirnya, Anda ingin
mengambil hasil Andayang diantisipasi dan membandingkannya dengan yang sebenarnya.
Hal ini juga membantu untuk menambahkan kolom "Corrective Action" sehingga Anda
dapat melakukan taktik baru untuk menyelesaikan strategi Anda. Juga sebuahkategori alam
ini dapat berfungsi sebagai pembangun moral. Hal itu menyatakan bahwa Anda belum
diberikan harapan pada proyek, bukan, Anda dan rekan Anda hanya perlu mengambil
pendekatan yang baru atau lebih intens. Sebagai contoh:

38

 STRATEGI ESTIMASI SEBENARNYA TERCAPAI? TINDAKAN
PERBAIKAN
Memulai Cakupan yang Memiliki cukup Tidak Meningkatkan
cakupan Foot direncanakan rekrutan rekrutmen
Patrol di 60% yakni pada
Untuk mencakup
dari kabupaten
Kabupaten A, B Kabupaten A
dengan akhir TA
dan C
Dan B

Mengadakan Membuat survei Survei Ya Tak satu pun

survey pelanggan pelanggan yang
konsumen dibutuhkan
Untuk Dibuat pada
mengukur 1/27;
tingkat
Disebarkan pada
Kesadaran; 2/7;
menyebarkan
Hasil sedang
Survei; memiliki
Disusun dan
daftar awal atas
Daftar awal
Kebutuhan
sedang ditulis
pelanggan
Buat Edisi # 1 Membuat dan Surveydibuat Tidak Mengikuti
buletin dua kali menyebarkan dan dengan survey
setahun dan melaluitelepon
Survei untuk disebarluaskan, dan menyusun
surat
mengukur
Tetapi hanya hasil
Untuk tingkat
10% dari
penduduk pada
Kesadaran;
akhir kuartal 2 Warga yang
menyusun
menanggapi
Hasil dan
rancangan
Buletin pada
4/15

Beberapa Saran

Kesabaran
Kesabaran adalah hal yang utama dalam proses ini. Seperti yang dapat Anda lihat pada
contoh di atas, tidak semua strategi akan terpenuhi 100 persen. Hal ini bukan berarti bahwa
yang telah Anda lakukan salah. Ini hanya berarti bahwa Anda mungkin harus menyesuaikan

39

strategi Anda. Penyesuaian strategi tersebut mungkin membutuhkan waktu lebih untuk
diselesaikan.

Poin penting yang harus diingat adalah ketika pertama kali sebuah proses baru dilakukan,
implementasi akan berjalan lebih lambat. Setiap orang berusaha keras dengan “learning
curve”, sehingga dapat dimengerti langkah pertama membutuhkan lebih banyak waktu.
Semakin Anda berpengalaman dalam rencana strategi, proses akan berjalan lebih halus dan
efisien. Adalah penting bahwa Anda tidak menyerah pada diri sendiri karena tidak mencapai
kesempurnaan di saat pertama.

Miliki Ekspektasi Realistis

Seperti sudah disebutkan, implementasi sebuah rencana strategi bukanlah hal paling mudah
bagi sebuah kelompok baru untuk dilakukan. Sementara banyak teori mungkin tampak
intuitif, eksekusi bagi sebagian besar orang sedikit lebih sulit. Koordinasi, pembuatan
kesepakatan, dan semua elemen lain yang berkaitan dengan implementasi rencana strategi
membutuhkan waktu dan banyak usaha. Oleh karena itu, pastikan untuk menetapkan
ekspektasi yang realistis. Anda, juga, memerlukan beberapa keberhasilan dan menetapkan
tujuan sebagai resep untuk kekecewaan.

Untuk informasi lebih lanjut terkait pengukuran kinerja, silahkan kunjungi websie Urban
Institute di www.urban.org/research , website International City and County Manager di
www.icma.org/performance atau website Government Accounting Standards Board di
www.gasb.org
Kesimpulan

Seperti yang dapat Anda lihat, proses rencana strategi adalah sebuah alat perencanaan yang
melingkar, bukan linear. Proses ini melampaui perkembangan sebab-dan-akibat yang
tradisional dan justru membutuhkan pandangan terkait pada keadaan yang lebih besar.
Dengan melakukan pendekatan holistik untuk menyelesaikan masalah, mencapai tujuan
Anda menjadi lebih mungkin dan lebih bertahan lama.

Target besar dalam rencana strategi adalah ketika kebutuhan komunitas Anda dan visi masa
depan dipertemukan dalam sebuah jalan yang tidak hanya efisien, tapi juga adil. Dengan
menginvestasikan waktu dan sumber daya saat ini, Anda dan rekan Anda memastikan
bahwa visi ini adalah sebuah kenyataan di masa yang akan datang.

40

LAMPIRAN A


Definisi

Pelanggan: orang, internal atau eksternal organisasi, yang menerima atau menggunakan
produk organisasi. Pelanggan juga dapat diartikan siapapun yang berkepentingan dan
dilayani oleh organisasi.

Analisis Lingkungan: Analisis unsur-unsur kunci eksternal atau kekuatan yang
mempengaruhi kondisi fungsi institusi.

Fasilitator: Orang yang membuat diskusi mengalir selama pertemuan. Seorang fasilitator
tidak boleh mengekspresikan pendapat pribadi, tetapi memastikan bahwa setiap pandangan
dan opini peserta didengar dan dipertimbangkan.

Tujuan: Berorientasi pada hasil dari kebijakan atau niat dan mewakili aspek visi.

Misi: Pernyataan yang menguraikan tujuan organisasi. Pernyataan yang menjelaskan usaha
organisasi yang harus dilakukan dan untuk siapa usaha itu dilakukan. Ini adalah cara untuk
berkomunikasi dengan pelanggan (masyarakat yang diberi pelayanan) dan pemangku
kepentingan lainnya (pihakyang berkepentingan) mengapa pemerintah lokal harus
ada,bagaimana manfaat atau dampak mereka.

Sasaran:Produk atau jasa yang diperlukan untuk mencapai tujuan tertentu.

Institusi: Pemerintah daerah atau bagian fungsional (departemen, program, unit) dimana
inisiasi perencanaan strategis dapatdiberlakukan.

Pengukuran kinerja (Performance measure):Alat yang digunakan untuk menilai pekerjaan
yang dilakukan dan hasil yang dicapai.

Pemangku kepentingan (Stakeholder):Organisasi, kelompok atau individu yang memiliki
kepentingan ataumengharapkan tingkat kinerja atau kepatuhan dari organisasi. Stakeholder
tidak harus menggunakan produk atau menerima jasa dari sebuah program. Pelanggan
adalah salah satu kelompok pemangku kepentingan.

Perencanaan strategis: Proses sistematis yang berlangsung terus menerus yang
membutuhkanpendekatan masa depan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi.

Rencana strategis: Cetak biru yang berorientasi pada hasil, terdiri dari tujuan, sasaran dan
strategi untuk mencapai visi yang diinginkan.

Strategi: langkah kunci (tonggak) dalam mencapai tujuan.

41

Analisis SWOT : suatu akronim yang menunjukkan kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu organisasi. Analisis
SWOT merupakan bagian dari penilaian internal/eksternal suatu organisasi yang dilakukan
untuk menganalisa dan mengevaluasi kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-
faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang mempengaruhi organisasi tersebut.

Tim : sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan atau sasaran
tertentu. Tim bekerja dibawah suatu kondisi yang lebih spesifik dan memiliki karakteristik
seperti berikut:

Komitmen bersama untuk tujuan tertentu;
Misi, tujuan, dan sasaran yang spesifik;
Bekerja dengan prinsip menghormati orang lain beserta ide-idenya;
Bersedia untuk memberikan dan menerima kritik yang membangun;
Komitmen untuk bekerja bersama-sama dengan menggunakan proses dan teknik
yang dimilki oleh tim tersebut.

Visi: suatu gambaran yang dikerjakan pada saat ini yang dapat memberikan gambaran
pemerintah daerah di masa depan akan menjadi seperti apa.

42

LAMPIRAN B
TOOLS sebagai Alat Bantu
Kita semua tahu mempunyai tools yang tepat bisa membuat atau memberhentikan suatu
rancangan. Begitu juga dengan manajemen strategis. Berikut ini adalah tools atau
komponen yang penting dalam penyusunan manajemen strategis :
Tool #1 :Tim
Kerja tim adalah komponen yang paling kritis dalam manajemen strategis, terutama dalam
organisasi dan dalam manajemen tim perencanaan strategis. Berdasarkan ide yang paling
serius (seperti sebuah departemen dibandingkan dengan seluruh kotamadya), Anda bisa
dengan bebas untuk memberikan gagasan pada kelompok kerja untuk mebantu dalam
pencapaian sasaran. Adalah hal penting untuk mengenali bahwa pengaturan tim
perencanaan strategis adalah kerangka dari keseluruhan proses.
Tim dibandingkan dengan grup/kelompok. Sebuah tim terdiri atas kelompok dimana
orang bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan bersama atau sasaran. Tim
menjalankan lebih kepada kondisi spesifik/khusus dan mempunyai ciri khas sebagai
berikut :

Komitmen bersama untuk mencapai tujuan bersama

•
Misi spesifik/khusu, tujuan dan sasaran
•
Menjalankan pekerjaan berdasarkan peraturan seperti patuh terhadap yang lain dan
•
terhadap ide-ide mereka
• Kesediaan untuk memberikan dan menerima kritikan yang membangun
• Komitmen untuk bekerja bersama dengan menggunakan proses dan teknik yang ada
didalam grup/kelompok

Sebaliknya sebuah grup/kelompok tidak mempunyai ciri khas seperti diatas. Sebuah
grup/kelompok adalah kumpulan yang mempunyai keterbatasan dalam tujuan, teapi sebuat
tim mebuat grup/kelompok saling berhubungan dan efektif.

Tim Perencanaan Strategis: Dalam proses perencanaan strategis, kamu
membutuhkan kreativitas sebuat tim yang akan memimpin keseluruhan upaya yang
dilakukan. Biasanya dilakukan Direktur Eksekutuf (CEO), atau sponsor dati sebuah
tim. CEO melihat perjuangan untuk mencapai tujuan itulah yang menyebabkan atau
yang mendasari mereka dalam melakukan seluruh kegiatan. Anggota tim selanjutnya
, adalah seorang yang memprakarsai upaya yang dilakukan, sebagai contoh kepala
bagian keuangan akan mengikutinya. Anggota lainnya pada awalnya mungkin terdiri
dari : memrintah anggota dewan pengurus, kunci lain adalah bagaian kepegawaian
dan kunci lain adalah stakeholder. Dari sebuah tim kelompok kerja berasal.

43

 Struktur Tim
Sponsor
(CEO, Manager)

Pimpinan
(Key department official-CFO,Dept.head,
Board/council member)

Anggota-Anggota
(governing board members, key department staff)

Kelompok kerja: Sebuah kelompok kerja terdiri dari sejumlah orang yang bekerja
bersama-sama untuk memenuhi tujuan tertentu. Misalnya, satu kelompok kerja
memiliki tanggung jawab untuk mengumpulkan data, sementara kelompok kerja lain
melakukan survei ke pelanggan. Kelompok kerja tidak hanya membantu mengatur
berbagai tugas yang harus dilakukan dan memastikan perkembangan, tetapi mereka
juga memberikan kesempatan tim perencanaan strategis untuk berkonsentrasi pada
"gambar besar."
Proses keseluruhan akan berjalan lebih lancar jika Anda meluangkan waktu untuk membuat
tim khusus dan kelompok kerja dengan tujuan yang sama.
Tool#2: Brainstorming
Brainstorming adalah sebuah proses yang memungkinkan setiap saran maupun ide untuk
didengar dan dipertimbangkan. Sesi brainstorming baik dilakukan dengan jangka waktu yang
telah disepakati, yang membutuhkan seorang fasilitator (pemimpin), papan tulis, flipchart
atau bahkan potongan kertas dimana tiap ide ditempel di dinding sehingga semua ide dapat
tertampung. Selama mengumpulkan ide-ide, fasilitator harus mencatat setiap saran dari
setiap anggota. Setelah sesi brainstorming selesai, fasilitator yang merupakan orang yang
mengatur aturan-aturan dasar dan membantu kelompok kerja agar mencapai tujuan,
panduan seluruh kelompok untuk hati-hati mempertimbangkan setiap gagasan. Kunci
sukses sesi brainstorming adalah dengan mendorong setiap anggota untuk berpartisipasi,
menciptakan suasana yang aman, bebas dari negatif, di mana setiap anggota memiliki
kesempatan untuk berkontribusi. Seorang pemimpin harus mampu untuk mencegah
persaingan diantara anggota, selain itu mendorong anggota untuk mengambil peran
kepemimpinan informal. Pada umumnya brainstorming mampu membangkitkan ide-ide
kreatif dan inovatif, serta membantu menyatukan kelompok dengan bersama-sama
mencapai tujuan.
Tool#3 : Diagram Afinitas
Diagram Afinitas adalah salah satu alat organisasi yang memungkinkan setiap orang untuk
memberikan berbagai ide dan kemudian diklasifikasikan berdasarkan kelompoknya. Alat ini
membutuhkan satu langkah lebih lanjut dari brainstorming dan mengklasifikasikan mereka
ke dalam kategori yang sama. Kemudian, tim mampu menganggap mereka sebagai
penghubung satu sama lain sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.

44

Untuk membuat sebuah diagram afinitas, anda memerlukan lembaran-lembaran kertas
yang dapat ditempelkan pada permukaan (misalnya catatan "Post-It") dan daerah luas,
seperti dinding atau papan, untuk menempelkan kertas tersebut. Tujuannya adalah untuk
menyajikan pertanyaan yang relevan dan kemudian diperoleh hasil brainstorming
kelompok. Buatlah agar masing-masing peserta merangkum ide-ide mereka, kemudian
mentransfer setiap ide dengan menggunakan kata-kata kunci dan frase pada setiap catatan.
Aturannya adalah: satu catatan per ide, kemudian setiap orang menempelkan catatan di
dinding. Manfaatnya adalah agar setiap anggota tim mempostingnya pada dua sisi area
permukaan. Pertama, mobilitas adalah cara yang baik untuk menyelesaikan rapat. Tidak
hanya menstimulasi ulang seseorang, tetapi juga memungkinkan adanya interaksi informal.
Juga, memberikan kesempatan seseorang untuk melihat apa yang telah ditulis teman-teman
mereka dan sebagai hasilnya, dapat memicu ide-ide tambahan. Kedua, mempertahankan
lingkungan "aman" yang sangat penting untuk keberhasilan brainstorming. Bagi mereka
yang lebih nyaman dengan yang ditulis bukan kata-kata yang diucapkan, komponen tekstual
dari diagram afinitas memungkinkan suara-suara yang lebih tenang untuk didengar dan juga
mempertahankan tingkat kepercayaan.

Secara visual, diagram afinitas akan berlanjut seperti ini:

Langkah 1: Hadirkan pertanyaan/situasi dan galilah ide-ide. Upayakan anggota kelompok
menulis ide-ide dengan menggunakan kata-kata kunci dan frase di atas sebuah kertas
catatan dan tempelkan ke dinding.

Pertanyaan/situasi

Ide 3
Ide 1

Ide 4
Ide 2

Ide 5
Ide 6 Ide 7

45

Langkah 2: Mengurutkan gagasan dalam kategori yang sama.

Pertanyaan/situasi

Ide pokok/ringkasan Ide pokok/ringkasan

kelompok 2 Ide pokok/ringkasan
kelompok 1 kelompok 3
Ide 1
Ide 3
Ide 4

Ide 2

Ide 5 Ide 6
Ide 7

Langkah 3: Mencapai konsensus untuk menentukan ide pokok atau ringkasan untuk masing-
masing kelompok, membuat setiap kolom yang lebih tepat. Kemudian menghubungkan
setiap kelompok. Produk akhir akan terlihat seperti ini:

Setiap peserta dapat melihat bagaimana ide-ide mereka berkontribusi pada hasil akhir.
Diagram Affinity membantu kelompok untuk fokus, mencapai kesamaan dan membangun
komitmen untuk pencapaian hasil.

46

Alat # 4: Konsensus
Mencapai kesepakatan, atau konsensus, di antara berbagai anggota kelompok, pada saat ini,
menjadi sebuah tantangan, tapi pasti bisa dilakukan. Landasan konsensus adalah komitmen
bersama untuk tujuan yang akan dicapai dan kemauan untuk berkompromi untuk mencapai
kesepakatan atau consensus tersebut. Namun, kompromi tidak berarti bahwa misi, visi dan
tujuan yang diabaikan. Ketika anda mencapai konsensus, anda mengintegrasikan banyak ide
yang mungkin menjadi sesuatu atau keputusan yang anda dapat dijalankan. Setelah
konsensus tercapai, anda harus mendukung posisi atau keputusan yang dihasilkan secara
bersama, walaupun itu bukan apa yang anda inginkan. Sangat penting bahwa anda harus
memiliki konsensus untuk setiap langkah, atau anda akan berisiko merusak integritas dari
rencana strategis jika tidak memiliki konsesus.
Alat # 5: Prioritas
Karena seluruh proses ini sangat terorganisir, anda dan tim anda harus dapat mengurutkan
ide-ide berdasarkan mana yang lebih penting, ketepatan waktu dan penerapan untuk
tujuan. Kriteria peringkat adalah teknik yang sangat umum yang membantu orang lain
setuju pada setiap pertimbangan mana yang paling penting untuk mencapai tujuan.
Mencapai kesamaan ini juga penting karena setiap peserta memiliki proses perencanaan
dengan persepsi atau pandangan yang berbeda. Cukup sering, hasil yang diinginkan adalah
sama, tetapi cara pandang satu-orang berbeda dari yang lain. Oleh karena itu, dengan
membuat prioritas dengan menggunakan kriteria tertentu (misalnya "biaya yang paling
efektif," "tingkat kepuasan pelanggan," dll) memungkinkan setiap orang untuk berada pada
pandangan yang sama dan mendorong konsensus.
Alat # 6: Analisis SWOT
Alat lain yang diperlukan untuk melaksanakan rencana strategis adalah analisis swot. Dalam
analisis swot, anda melakukan penilaian internal dan eksternal dan melihat kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman pada organisasi anda. Hal ini bermanfaat karena
berfungsi sebagai alat ukur kesiapan lain yang memungkinkan anda untuk berhati-hati
mengkaji bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi organisasi anda
dan layanannya. Sebuah analisis swot juga dapat menawarkan wawasan yang sangat
penting tentang kemungkinan hasil dari rencana aksi tertentu dan juga dapat memicu dialog
yang produktif.
Apa yang seharusnya anda cari? Dalam analisis swot, perhatikan setiap pola, trend atau
tindakan yang sering berulang. Kemudian, mencari dari beberapa insiden yang tidak seperti
biasa. Kedua model insiden dapat memperlihatkan petunjuk tentang apa perilaku yang khas
dan tidak dan bagaimana rencana yang diusulkan dapat mempengaruhi mereka.

47

Apakah yang dianggap dengan kekuatan dan kelemahan?
Kekuatan adalah sumber daya atau bakat yang dapat membantu wilayah Anda
dalam mencapai visi Anda. Misalnya, kemampuan staf dapat menjadi kekuatan.

Kelemahan adalah kekurangan sumber daya atau bakat yang menghambat dalam
mencapai visi Anda, seperti sistem komunikasi yang tidak baik.

Apakah yang dianggap peluang dan ancaman?
Peluang adalah situasi yang dapat memiliki efek positif pada organisasi Anda.
Sumber dana atau adanya dukungan dari luar organisasi dapat dianggap sebagai
sebuah peluang.

Ancaman adalah kebalikan dari peluang. Ancaman terdiri dari faktor-faktor yang
dapat memberi dampak negatif pada pemerintah setempat. Misalnya mandat, dapat
menjadi ancaman bagi organisasi yang ada.

Mengapa hal ini menjadi penting? Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman adalah
penting karena semuanya, baik secara kolektif atau tersendiri, akan memberi pengaruh yang
signifikan terhadap rencana strategis. Semakin Anda dapat mengidentifikasinya, maka akan
semakin baik rencana strategis Anda.

48

LAMPIRAN C

Pertimbangan untuk Penilaian internal

Budaya Organisasi:

• Bagaimana merangkul orang-orang untuk bersedia melakukan perubahan?
• Apa model manajemen yang dominan?
• Apa jenis proses pengambilan keputusan yang menonjol?
• Bagaimana informasi dikomunikasikan?

Orang-Orang:

• Berapa banyak orang dalam organisasi?
• Berapa nilai pergantian (turnover rate)?
• Apa tingkat kepuasan kerja karyawan?
• Apa tingkat keterampilan yang ada?
• Apakah staf diberi kesempatan untuk perbaikan diri dan belajar?

Struktur Organisasi:

• Bagaimana struktur formal? Top-down? Bottom-up?
• Bagaimana struktur informal?
• Berapa banyak masukan yang staf non-manajemen miliki?

Proses Organisasi:

• Bagaimana pekerjaan didelegasikan?
• Bagaimana struktur pelaporannya?
• Apa jenis kebijakan wilayah khusus yang dipraktekkan?
• Apa negara atau federal diamanatkan kebijakan berdampak pada pemerintah setempat?

Pendanaan:

• Bagaimana tingkat ketersediaan dana?
• Bagaimana karyawan diberi kompensasi untuk jam kerja tambahan?
• Apakah ada cukup dana untuk mempekerjakan staf tambahan?

Teknologi:

• Apa jenis teknologi yang tersedia?
• Apakah orang dilatih untuk menggunakan teknologi?
• persentase layanan apa yang dilakukan dengan teknologi?
• Apakah ada rencana untuk meng-upgrade teknologi?

49

LAMPIRAN D

Checklist


Tahap awal 1 (penguatan pondasi)

 Dukungan eksekutif
 Dukungan dewan
 Pelaksana (departemen, unit, program, kotamadya)
 Analisa lingkungan saat ini (internal dan eksternal)
 Pengembangan pernyataan misi (jika sesuai)
 Penentuan visi jangka panjang
 Pastikan visi yang sejalan dengan misi
 Sumber daya
° Keuangan
° Teknologi
° Personil
° Waktu
 Apakah semua orang penting terlibat (kepala departemen, staf kunci, dan sebagainya)?

Tahap awal 2 (Persiapan pertemuan putaran pertama)

 Apakah orang penting telah ditambahkan (staf, warga, media, dan sebagainya)?
 Pertemuan awal?
 Tentukan agenda
 Fasilitator (s)
 Tentukan format (bagaimana pertemuan akan dilakukan, kali breakout, dan sebagainya)
 Pilih alat organisasi

Tahap awal 3 (Persiapan untuk menyusun rencana strategis)

 Artikulasikanformat ke grup
 Tegaskan misi dan visi
 Buat tim
 Informasikan kepada kelompok tentang protokol komunikasi
 Lakukan sesi brainstorming dan manfaatkan alat analisis
 Tetapkan tujuan, sasaran dan strategi
 Brainstorm ide rencana aksi
 Tetapkan pertemuan berikutnya

50

Membangun Rencana Stategis
□ Mengulangi misi, visi, tujuan, sasaran dan strategi (ubah, bila perlu)
□ Meninjau ulang rencana aksi yang muncul pada sesi brainstorming
□ Menentukan rencana aksi ( melalui konsensus)
□ Memastikan bahwa rencana aksi selaras dengan misi dan nilai (values)
□ Menulis rencana strategis
□ Mengatur interval waktu untuk monitoring secara berkala

Monitoring dan Tracking Rencana Strategis
□ Mengevaluasi kemajuan rencana aksi. Apakah selaras dan mendukung misi dan visi
utama? (ubah, bila perlu)
□ Mengumpulkan kembali tim untuk mengoreksi
□ Menginformasikan kepada komite dan anggota tim mengenai adanya koreksi
□ Melaporkan hasil temuan kepada eksekutif dan pejabat yang mengatur
□ Memberitahu masyarakat dan media melalui pertemuan, selebaran atau
pemberitahuan elektronik
□ Mengatur pertemuan tambahan untuk melihat isu-isu masa depan, kejadian yang
dianggap penting
□ Melihat kemajuan jangka pendek dan jangka panjang-bulan berikutnya, tahun
berikutnya, beberapa tahun kedepan, dan ubah rencana strategis kalau dirasa sesuai.

51

LAMPIRAN E

Misi, Nilai & Visi

Pernyataan Misi (Mengapa kita ada di sini) :

Nilai (Apa yang penting bagi kita) :
1. …………………………………………………………………………………


2. …………………………………………………………………………………


3. …………………………………………………………………………………


4. …………………………………………………………………………………


5. …………………………………………………………………………………

Visi (Dimana kita ingin berada di masamendatang)

52



Potret Lingkungan: Internal

Isu-isu yang terjadi di dalam organisasi :

1. ________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________
9. ________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________

53

 Pemindaian Lingkungan: Eksternal

Masalah masalah yang terjadi di luar organisasi:

1. .................................................................................................................................
2. .................................................................................................................................
3. .................................................................................................................................
4. .................................................................................................................................
5. .................................................................................................................................
6. .................................................................................................................................
7. .................................................................................................................................
8. .................................................................................................................................
9. .................................................................................................................................
10. .................................................................................................................................

54

Mengidentifikasi Stakeholder

Stakeholder Internal Stakeholder Luar
(siapa yang terlibat disini) (siapa yang terlibat dari luar)

55
























Mengidentifikasi Pelanggan

Pelanggan internal Pelanggan eksternal
(Siapa yang terlibat dari dalam)

56



Tujuan dan Dampak Pelanggan dan Stakehoder

TUJUAN:

Siapa yang mempengaruhi tujuan? Efek positif atau negatif?

57






















Rencana Aksi: Untuk Mencapai Tujuan Tertentu

Item Tindakan:
...............................................................
...............................................................
...............................................................

Kapan kita ingin mencapai hal ini? ...................................................................................

58

Siapa yang harus terlibat? ...................................................................................................
Berapa biaya diantisipasi? ..................................................................................................
Apakah ada hambatan potensial?Jika ada, bagaimana cara mengatasinya
.............................................................................................................................................
Hal ini mempengaruhi departemen lain, unit atau program? Jika demikian, bagaimana?
.............................................................................................................................................
Bagaimana dampak ini pada klien dan stakeholder?..........................................................
Apakah kita memiliki persetujuan eksekutif?....................................................................
Apakah rencana aksi memenuhi standar hukum? ...............................................................
Apakah item tindakan ini dan rencana mendukung misi dan nilai-nilai
kita?.............................................................................................................................................

LAMPIRAN F

Referensi

Monograf

Bryson, John M. and Farnum K. Alston, Creating and Implementing Your Strategic Plan.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996.

Hatry, Harry P. Performance Measurement: Getting Results. The Urban Institute
Press, Washington, 1999.

State of Iowa, Guide for State Agency Strategic Planning, 1999 (web reference listed

59

 below). State of Virginia, Guide to Virginia’s Performance Budgeting Process (web
reference listed below).

Wells, Denise L. and Linda M. Doherty, Ph.D., The Strategic Planning Session. U.S.
Department of the Navy, Total Quality Leadership Offi ce.

Articles
Bryant, Scott. “Strategic Management: Developing and Realizing a Strategic Vision,”
Public Management, October 1997, 28-32.

Websites

New York State Offi ce of the State Comptroller (www.osc.state.ny.us)

State of Iowa (http://www.dom.state.ia.us/planning_performance/fi
les/aga/2007/Agency_Strategic_Planning_Guidebook_2007.pdf

State of Texas (www.sao.state.tx.us)

State of Virginia (http://www.vita.virginia.gov/EAD/default.aspx?id=11300)

International City and County Managers Association (www.imca.org)

The Urban Institute (www.urban.org)

The Government Accounting Standards Board (www.gasb.org)

Miscellaneous

To see an example of an organization’s mission and values statements, please visit
the New York State Department of Transportation’s information page Located at:
(https://www.dot.ny.gov/about-nysdot/mission)

For an example of “Core Values,” please reference the Federal Bureau of Investigation’s
website (www.fbi.gov).

60