UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y GERENCIA GLOBAL

PRESENTADO

DIANA MILENA ROMERO MENDEZ

JEIMMY JHOANNA GARCIA
NINI JULIE TUTA FIRIGUA
BENJAMIN ANDRES CAÑADULDE AVENDAÑO
CARLOS ANDRES MARTÍNEZ SANTAMARÍA

PROFESORA

SANDRA XIMENA DÍAZ SÁNCHEZ

BOGOTÁ, D.C., 25 DE JULIO DE 2014

 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
1 CAPITULO 1: DISEÑO METOLOGICO
2 CAPITULO 2: ASPECTOS GENERALES DE LA COMPAÑIA
2.1 HISTORIA
2.2 GENERALIDADES DE LA COMPAÑIA
2.3 MISIÓN
2.4 VISIÓN
2.5 COMPETENCIAS CORPORATIVAS
2.6 PRESENCIA Y SEGMENTOS
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.8 SERVICIOS QUE PRESTA DG OUTSOURCING
2.9 MAPA DE PROCESOS
2.10 CLIENTES
2.11 UBICACIÒN Y TAMAÑO
3 CAPITULO 3: DIAGNOSTICO
3.1 DIAGNOSTICO EXTERNO
3.1.1 DIAGNOSTICO MACROENTORNO
3.1.2 DIAGNOSTICO MICROENTORNO
3.1.3 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
3.2 DIAGNOSTICO INTERNO
3.2.1 FORTALEZAS
3.2.2 DEBILIDADES
3.2.3 MATRIZ EFI
4 CAPITULO 3. FORMULACIÓN
4.1 MATRIZ DOFA
 4.1.1 ESTRATEGIAS FO
4.1.2 ESTRATEGIAS DO
4.1.3 ESTRATEGIAS FA

4.1.4ESTRATEGIAS DA

4.2 MAPA ESTRATEGICO

4.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES FINALES

5.1 RECOMENDACIONES
5.2 CONCLUSIONES FINALES
BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCIÓN

El presente análisis sobre la compañía DG Outsourcing S.A., se ha elaborado

con el objetivo de desarrollar el diagnostico de una empresa líder en el proceso
Businees Process Outsourcing “En adelante BPO”, en el sector de procesamiento de
cuentas médicas. La razón fundamental para seleccionar esta compañía era aplicar el
las herramientas metodológicas aprendidas en el curso en una compañía que a priori
no presenta problemas de sostenibiidad y crecimiento, y que por el contrario en el
concepto general de sus colaboradores tiene garantizada su liderazgo en el sector.

El primer capítulo presenta el resumen de las herramientas metodológicas

utilizadas para el diagnóstico estratégico y formulación, en aplicación de los conceptos
aprendidos en el curso de pensamiento estratégico y gerencia global. Cabe resaltar
que estas herramientas son relevantes para la formulación de estrategias que
garanticen el crecimiento y sostenibilidad de las compañías en una economía
globalizada.

En el segundo Capítulo se hace el resumen de la historia de la compañía y se

presentan los aspectos generales como estructura organizacional, proceso de negocio,
visión, misión y aspectos generales del servicio prestado. El capítulo tiene como objeto
contextualizar al lector para el entendimiento del diagnóstico de la compañía.

La Fase Diagnostica, que se describe en el tercer capítulo, incluye el Diagnóstico

Externo, detallando el Macroentorno y en el Microentorno que afectan de manera
significativa o no a la compañía, resultado de este trabajo se construirá el Matriz EFE,
en la cual se identifican las oportunidades y amenanzas a las cuales se enfrenta la
compañia. Posteriormente se presenta el análisis del Diagnostico Interno, identificando
las fortalezas y debilidades que posteriormente se verán plasmadas como de mayor
impacto en la matriz EFI.

La etapa de formulación retoma los aspectos de mayor impacto de la compañía

tanto de tipo interno como externo para construir la matriz DOFA, la cual a su vez, es la
herramienta para elaborar el mapa estratégico. Éste último presenta el resumen de las
estrategias planteadas como respuesta a las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas identificadas en el proceso de investigación. Estos aspectos se presentan en
el capítulo cuarto, el cual por ultimo incluye el cuadro de mando integral en el cual se
diseña la herramienta de control para garantizar el seguimiento de las actividades
necesarias para ejecutar las estrategias planteadas.
 1. CAPITULO PRIMERO - DISEÑO METODOLOGICO

A continuación se detalla el proceso metodológico utilizado al igual que las

herramientas para la construcción del diagnóstico y formulación de DG Outsourcing
S.A.:

Etapa de Diagnostico Externo

Variables: Economicas,
Modelo: Pestel y Cinco
Sociales, Politicas,
Fuerzas de POrter
Tecnologicas y Ambientales.
Herramientas: Matriz de
Tendencias y Análisis del Perfil Fuentes: Análisis del entorno.
Competitivo.

Etapa de Diagnóstico Interno

Variables: Capacidad Directiva,
Fuentes: Información Interna y su
Modelo: EFI Financiera, Recurso Humano,
correspondiente análisis
Tecnologica y Competitiva

Formulación
Herramientas: Matriz FODA, Mapa Estratético y Cuadro de
Modelo: Porter y Balance Score Card.
Mando Integral.

Fuente: Autor
 2. CAPITULO SEGUNDO – ASPECTOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA

A continuación, se presenta una breve descripción de la empresa DG OUTSOURCING,

su misión, visión, clientes y servicios que para facilitar la mejor comprensión de la
empresa que fue objeto de estudio.

2.1 HISTORIA
En 1997 una importante idea fue el motor de arranque para DG
OUTSOURCING, compañía dedicada a proveer soluciones integrales de negocio a
distintos sectores de la economía de nuestro país.

Desde sus inicios, DG se creó como una empresa capaz de establecer

metodologías eficientes para manejar los requerimientos de sus clientes a través de un
aliado que fuera idóneo al momento de ofrecer modelos estratégicos que ayudaran a
optimizar su negocio.

Actualmente DG cuenta con modernos centros de procesamiento de

documentos, dotados con software y hardware, así como soporte de
telecomunicaciones para procesamiento y administración de imágenes, con los más
altos estándares de seguridad, control y manejo de contingencias.

2.2 GENERALIDADES DE LA COMPAÑÍA

DG OUTSOURCING se caracteriza por tener un enfoque estratégico que

consiste en la Gestión del Procesamiento de Transacciones y Documentos enfocados
en Proceso Críticos, especialmente de Alto Volumen, aplicando Tecnología de punta y
con un Equipo Humano sobresaliente. DG OUTSOURCING atiende distintos sectores
de la economía del país y ha establecido metodologías, para gestionar cada uno de sus
procesos y así entregar productos que satisfagan las necesidades de cada uno de sus
clientes. En la actualidad desarrolla sus actividades en los campos de la Salud, las
Finanzas, las Pensiones y las Comunicaciones, siendo sus actividades principales el
campo de la Salud, a quien debe su Rentabilidad y el campo de las Finanzas a quien
debe su liquidez.
 2.3 MISIÓN

Gerenciar procesos transformando transacciones y documentos en bases de

datos inteligentes con lo último en tecnología y seguridad.

2.4 VISIÓN

Ser líder en Latinoamérica al 2015 en la gestión del procesamiento de

transacciones y documentos.

2.5 COMPETENCIAS CORPORATIVAS

 Aprendizaje continuo: capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento

propio y de los demás, utilizando diversas tecnologías, herramientas y
medios más adecuados.
 Ejecución: capacidad para obrar con firmeza y constancia en la
consecución de proyectos y objetivos de alto desempeño, agregando
valor a la compañía.
 Flexibilidad y manejo del cambio: capacidad para identificar y comprender
rápidamente los cambios en el entorno de la organización.
 Innovación y creatividad: capacidad para idear soluciones nuevas y
diferentes, y resolver problemas o situaciones requeridas en la compañía.
 Trabajo en equipo: capacidad para colaborar con los demás, formar parte
de un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito
de alcanzar la estrategia organizacional.
 Pasión por el cliente: capacidad para actuar con sensibilidad ante las
necesidades de los clientes.
 Presentación Corporativa
iQ, Asesor Integral y Operador de Información

Segmentos y presencia de iQ
1.6 SEGMENTOS Y PRESENCIA
iQ atiende distintos sectores de la economía del país y ha establecido metodologías
para gestionaratiende
DG OUTSOURCING cada uno dedistintos
sus procesos y sectores
así entregar productos
de la que satisfagan
economía las del país y ha
necesidades de cada uno de sus clientes.
establecido metodologías para gestionar cada uno de sus procesos y así entregar
productos que satisfagan las necesidades de cada uno de sus clientes.

Gestión centros Gestión de Gestión de

Canje y Visación Salud
de Procesos Información Contact Center

Canje Gestión de Ingresos Indexación Masiva Cobranzas Cuentas Medicas

Visación Gestión Eje Previsional Vinculación y Apertura Servicio al Cliente Recobros

Cámara Compensación Carpeta Virtual Verificación Telefónica Historia Clínica Virtual

Gestión Integral de
Fabrica de Crédito Gestión a Empleadores la atención

Reembolsos y reclamaciones

Gestión de información
de recursos públicos

Presentación Corporativa 8
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A continuación, se muestra como está estructurada DG OUTSOURCING1:

1
Fuente: Información suministrada por la compañía.
 2.8 SERVICIOS QUE PRESTA DG OUTSOURCING

En DG diseñaron e implementaron soluciones inteligentes y a la medida para

entidades que pertenecen principalmente a los sectores, financiero, salud y
telecomunicaciones, a través de la prestación de servicios especializados de gestión y
administración de procesos que requieren integrar múltiples jugadores, que contienen
grandes volúmenes de transacciones e involucran el manejo de información sensible.

También han incorporado en cada una de sus soluciones, lo que se considera

una combinación perfecta entre tecnología de punta, información inteligente y una
selección acertada de talento humano, lo cual le permite forjar relaciones a largo plazo
con cada uno de sus clientes y encontrar en ellos mejores formas de hacer las cosas.
 2.9 MAPA DE PROCESO

Este es el mapa de proceso del servicio objeto de estudio.

2.10 CLIENTES

La empresa cuenta con reconocidos clientes como Bancolombia, Davivienda,

BBVA, Mundial de Seguros, Nueva Eps, Coomeva, Tigo entre otros, los cuales se
encuentran en el target objetivo de la compañía según las políticas que son tener
presencia en el sector financiero, telecomunicaciones y salud.

2.11 UBICACIÓN Y TAMAÑO.

DG OUTSOURCING actualmente se encuentra ubicada en ocho ciudades

principales. La mayoría del equipo humano de trabajo se encuentra concentrado en la
ciudad de Bogotá. Adicionalmente tiene presencia en Barranquilla, Bucaramanga, Cali,
Cartagena, Manizales, Medellín, Pereira.
 3. CAPITULO TERCERO - DIAGNOSTICO

En este capítulo se presenta el diagnostico de DG Outsourcing, el primer análisis

realizado corresponde a las tendencias del macro entornó, el cual incluye la
presentación de las situaciones del entorno político, económico, social, tecnológico y
ambiental. Es claro que una economía cada vez más globalizada el análisis de los
factores externos es primordial para un proceso de planeación estratégica.

3.1 Diagnóstico Externo

3.1.1 Diagnóstico Macro entornó

Tendencia política y legal: constantes cambios en el marco regulatorio del

sistema de salud.

Los cambios en la reforma de salud que se adelanta el ministerio en Colombia,

donde el estado se en encarga de centralizar el recaudo por pagos de las personas
independientes y jurídicas; se reglamenta las afiliaciones obligatorias a todas las
personas independientes. Vigilan parte de la contratación y el funcionamiento de las
EPS para mitigar las irregularidades y el mal servicio prestado por entidades privadas.

Los puntos anteriores tienen efecto en el aumento del cubrimiento que debe
tener las EPS. De la reforma actual solo han pasado pocos puntos y se esperan
nuevos cambios entre esos cambios se incluye el manejo seguro y confiable de la
información.

La salud en este país se divide en cuatro formulas según las muestra el grafico.
 Fuente: http://www.minsalud.gov.co/Paginas/Reforma-a-la-salud-contenido.aspx

Tendencia económica: El crecimiento sostenido de la economía

colombiana y aumento en los indicadores de empleo.

De acuerdo a reportes del DANE Colombia creció en el 2013 el 4.3%, ocupando

el segundo puesto en crecimiento en Latinoamérica, además de acuerdo a cifras
gubernamentales la economía creció en promedio en los últimos tres años al 4.9%. Los
mayores crecimientos se presentaron en los sectores de construcción, 9,8 por ciento;
servicios sociales, comunales y personales 5,3 por ciento y sector agropecuario 5,2 por
ciento entre otros.2

En Colombia en los últimos meses la tasa de desempleo ha disminuido, según

el reporte del DANE en agosto se redujo 0.4 puntos porcentuales al pasar en 2014 a
8.9% cuando en el mismo mes de 2013 se ubicó en 9.3%.

Según informa el DANE3, el número de personas ocupadas en el total nacional

fue 21,5 millones de personas, con un aumento de 1,9% respecto al mismo período del
año anterior. Las ramas de actividad económica que concentraron el mayor número de
ocupados fueron: comercio, restaurantes y hoteles; servicios comunales, sociales y

2 Fuente: Diario el espectador. Articulo Colombia segundo país con mayor crecimiento de Latinoamérica. 2014
3
Fuente www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_ago_14
personales y agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca. Estas tres ramas
abarcaron 64,0% de la población ocupada.

Tendencia económica: incrementos en la tasa de cambio

En el primer mes del 2014, el precio del dólar en Colombia subió 94,3 pesos, y
hoy se negocia en 2.021 pesos, niveles que no se veían desde mayo del 2010.

Esta situación, que por un lado se convierte en un alivio para el sector productivo, en
particular para los exportadores que recibirán más pesos por cada dólar que vendan,
tiene un impacto en los consumidores.

Si bien hay estudios del Banco de la República que concluyen que la transmisión
de la devaluación a los precios toma alrededor de tres meses, en la práctica, los
alimentos, electrodomésticos, automóviles y demás artículos de consumo importados, e
incluso la gasolina, suben en el corto plazo.

Mientras que algunos miembros del Banco de la República han señalado en esta
coyuntura que aún hay margen para que la divisa suba sin que se vea afectada la
inflación, analistas consultados dicen que la pregunta es si lo que está sucediendo con
el dólar es una tendencia o una reacción temporal.

El presidente del centro de estudios Anif, Sergio Clavijo, considera que aún es
prematuro pensar que la devaluación podría encarecer los precios de los productos
importados, “porque no estamos hablando de devaluaciones anuales que vayan a
superar el 5 o 6 por ciento”.4

Tendencia Social: Poco Interés En Formación Técnica en Auditoría Médica

Los jóvenes no se especializan y se preparan para esta carrera por que no son muy
conocidas dentro del sector de la educación y existe un paradigma que su enfoque es
relacionado con la medicina, en Colombia solo hay cursos y diplomados pero como no
tal una carrera que ayude a fortalecer este campo con más especialistas, el ministerio
de educación impulsa la formación de los jóvenes con incentivos a los mejores puntajes
del Icfes también promueven préstamos para carreras universitarias y el SENA una de
las instituciones con carreras técnicas y tecnológicas promueven formación .

“Colombia tiene a su vez la tercera fuerza laboral de la región (22,65 millones) después
de Brasil y México, la segunda en lengua hispana, lo que le permite visualizar
oportunidades de generación de riqueza en su capacidad de sustituir competitivamente
trabajo de valor de economías desarrolladas. Validaremos inicialmente la capacidad del
sector de tercerización global como generador de ingresos para la economía y de
mejoramiento de la calidad de vida de sus nacionales.”5

Según estudio anterior aunque se tiene el capital humano para trabajar no existen
personas especializadas.

Tendencia Tecnológica: Avances en la Tecnología de Reconocimiento de

Caracteres.

Con la apertura económica de Colombia y la negociación de los países con

tratado de libre comercio se facilita ser competitivo en el mercado a nivel de
tecnología que acelerando la producción del trabajo eficiente.

4 Articulo: Repunte del dólar empieza a sentirse en algunos bienes de Portafolio. 2014
5
Estudio de caracterización BPO, ITO, KPO PTP-IDC, 2013C Colombia. Página 15.
Las empresas implementan departamentos tecnológicos que desarrollen programas
según sus necesidades y ser más eficientes ante la competencia

“Este crecimiento de la participación de la región del 3,8% al 4,34% de los servicios

prestados a nivel global por empresas TIC es responsabilidad principalmente de
algunos jugadores de la región según se presenta en la siguiente tabla, donde
Colombia hace presencia de manera activa en este mercado y es el tercer jugador en
esta zona del globo. Esto invita al país a expandir su portafolio de servicios y
apalancarse cada vez más en su fortaleza competitiva en servicios, propios de las
empresas TIC, sumadas a las fortalezas desarrolladas por el sector BPO, ITO y KPO
en estos últimos años.”6

Según la información, Colombia se caracteriza por aumentar los servicios de

BPO, KPO e ITO, compitiendo con países como Brasil y México que se llevan la
mayoría de participación en el mercado. A nivel mundial la tecnología está liderando ya
que reduce costos operación en las empresas Colombia promueve el avance en este
tema capacitando a los niños en temprana edad. Tendencia Tecnológica: Empresa
Digital

6
Estudio de caracterización BPO, ITO, KPO PTP-IDC, 2013C Colombia. Página 7.
 La compañía se basa en la automatización de procesos, el reconocimiento inteligente
de caracteres (ICR-OCR), el uso de esta tecnología tiene como objetivo hacer más
eficiente la operación y prestar un mejor servicio a los clientes.

La automatización de procesos brinda la posibilidad de realizar más rápido la

operación, el reconocimiento inteligente de caracteres (ICR-OCR) disminuye errores en
actividades críticas de la misma, tales como la digitación y cargue de datos en las
bases de datos corporativas7.

Tendencia Ambiental: Desarrollo de sistemas de gestión ambiental

A medida que el impacto del cambio climático se hace mayor y más frecuente,
crece la preocupación de los mercados y el público en general para que las compañías
tomen acciones y también crece la expectativa para que los gobiernos desarrollen
nuevas políticas y provean medidas de mercado para generar reducciones
significativas en las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).

A nivel global la regulación ambiental para el sector es escasa y está orientada

al desarrollo de sistemas de gestión ambiental bajo la normatividad internacional que
es de carácter voluntario y promueve el desarrollo de sistemas de gestión ambiental y
de auditoria independientes8.

1. Normatividad internacional.

2. ISO 14001: requisitos para establecer un sistema de gestión ambiental

3. ISO 14064-1: medición de huella de carbono.

4. GHG protocol: estándares de contabilización y reporte.

5. GRI: Global Reporting Iniciative

A continuación presentamos la matriz de análisis de tendencias con la

priorización respectiva:

7
Información tomada http://dialogoti.intel.com/es/curso/empresa-digital en la cual se incluye el autor del mismo.

8
Estudio de caracterización BPO, ITO, KPO PTP-IDC, 2013C Colombia. Página 31
|
MATRIZ ANALISIS TENDENCIAS (PRIORIZACION POR IMPACTO)

IMPACTO
ALTO
BAJO MEDIO
ALTO
TENDENCIAS Descripción de la Tendencia del Sector
1 3 5

POLITICAS & LEGALES Constantes cambios en el marco regulatorio del sistema de

x
salud.

El crecimiento sostenido de la economía colombiana y X

ECONOMICAS aumento en los indicadores de empleo
Incrementos en la tasa de cambio X
SOCIALES Poco interés en formación técnica en auditoria medica x
TECNOLOGICAS Avances en la tecnología de reconocimiento de caracteres. x
A nivel global la regulación ambiental para el sector es
escasa y está orientada al desarrollo de sistemas de
gestión ambiental bajo la normatividad internacional que
ECOLOGICAS x
es de carácter voluntario y promueve el desarrollo de
sistemas de gestión ambiental y de auditoria
independientes.

3.1.2 Diagnóstico del Micro entornó

DG Outsourcing S.A. que cuenta con un posicionamiento importante en el sector
de procesamiento de cuentas médicas, entre sus clientes se destaca Nueva EPS y
COOMEVA. Un aspecto que le otorga una ventaja competitiva es contar con tecnología
de reconocimiento de caracteres que le permite generar un nivel de análisis de la
información procesada que la competencia no puede ofrecer.

Se destacan las siguientes conductas y factores claves de éxito, identificados

durante la fase de diagnóstico:

Conductas Factor Clave de Éxito

DG outsourcing ofrece además del servicio Análisis de la información procesada
de digitalización, el proceso de
clasificación de documentos de la cuenta
médica y revisión del proceso de captura
de los datos de la misma.

DG outsourcing es la única
compañía que ofrece el proceso de
 Conductas Factor Clave de Éxito
homologación de medicamentos, insumos
y procesos medicos del Mapipos (manual
de insumos, autorizaciones, medicamentos
y procesos medicos estipulado por el
Ministerio de Salud).

DG tiene exclusividad en tecnologia de

reconocimiento de caracteres.
Todos los clientes requieren que las Capacidad adaptación
empresas tengan capacidad de adaptación
a sus procesos operativos internos.
Todos los clientes solicitan experiencia en Experiencia en procesamiento de cuentas
el procesamiento de cuentas médicas para medicas
otorgar los contratos.

DG outsourcing es la unica compañía que

ofrece el proceso de homologación de
medicamentos, insumos y procesos
médicos del Mapipos (manual de insumos,
autorizaciones, medicamentos y procesos
médicos estipulado por el Ministerio de
Salud).
Todos los clientes solicitan que se cuente Modelo de seguridad de la Información
un sistema de seguridad en la información,
que garantice la confidencialidad e
integridad de la información
Todos los clientes valoran prontitud en las Respuesta inmediata de solicitudes quejas
respuestas a sus requerimientos y quejas. y reclamos

Aunque la competencia garantiza trazabilidad del proceso y proceso eficiente de

digitalización, DG es la única compañía que tiene la capacidad tecnológica de analizar
de manera eficiente la información de cuentas médicas. Los competidores cuentan con
infraestructura adecuada para procesar y almacenar pero prestan el servicio de análisis
de la información de forma precisa y rapidez. Estas situaciones se pueden observar en
la matriz de intensidad de la competencia.

MATRIZ ANALISIS COMPETITIVO

IMPACTO DE LA CONDUCTA EN RELACIÓN

CON EL PODER QUE LE OTORGA A LA FUERZA
FUERZAS BAJO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO ALTO
(DETERMINACIÓN BAJO ALTO
DE ACTORES DEL
MICROENTORNO) DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS
1 2 3 4 5

DG outsourcing ofrece además del servicio de digitalización, x

el proceso de clasificación de documentos de la cuenta
médica y revisión del proceso de captura de los datos de la
misma.
DG outsourcing es la única compañía que ofrece el proceso x
de homologación de medicamentos, insumos y procesos
INTENSIDAD médicos del Mapipos (manual de insumos, autorizaciones,
COMPETENCIA medicamentos y procesos médicos estipulado por el
(PODER DE LA Ministerio de Salud).
COMPETENCIA) DG tiene exclusividad en tecnología de reconocimiento de x
caracteres.
Todos los competidores del sector cuentan con x
infraestructura física adecuada para la custodia de
información.
Assenda cuenta con respaldo económico que le permite x
realizar grandes inversiones en el desarrollo de tecnología.

Los clientes como Nueva EPS dado su tamaño en el sector de las EPS, cuenta
con poder de negociación de las tarifas del servicio de procesamiento de cuentas
médicas.

Los clientes requieren para la contratación del servicio que la compañía de BPO
tenga experiencia comprobada en el procesamiento de cuentas médicas,
adicionalmente requieren que la compañía cuenta con una capacidad de adaptación a
los proceso internos, es decir desde la recepción de la cuenta hasta su entrega al área
correspondiente en el cliente.

Dada la importancia de la importancia de la información que se maneja los

clientes requieren modelos de seguridad de la información por parte de sus
proveedores que garanticen la integridad y confidencialidad de la información,
valorando si el modelo implementado se basa en el estándar ISO 27000. Por último, es
importante para los clientes dentro del proceso de adaptación y procesamiento que sus
requerimientos sean atendidos prontamente, por lo que se requieren que las áreas
operativas y comerciales mantengan atento seguimiento de los requerimientos y quejas
del cliente y de los cronogramas de desarrollo planteados.

A continuación se presenta la matriz del poder del comprador:

MATRIZ ANALISIS COMPETITIVO

IMPACTO DE LA CONDUCTA EN RELACIÓN

CON EL PODER QUE LE OTORGA A LA
FUERZA
FUERZAS BAJO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO
(DETERMINACIÓN BAJO ALTO ALTO
DE ACTORES DEL
DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS
MICROENTORNO) 1 2 3 4 5

La nueva EPS tiene poder de negociación en la fijación del precio x

porque de las EPS que tercerizan el servicio es la que cuenta con el
mayor número de afiliados.

Todos los clientes tienen pocas alternativas para sustituir el proceso. x

Todos los clientes valoran prontitud en las respuestas a sus x

requerimientos y quejas.
PODER DEL Todos los clientes solicitan que se cuente un sistema de seguridad en x
COMPRADOR la información, que garantice la confidencialidad e integridad de la
información

Todos los clientes solicitan experiencia en el procesamiento de cuentas x

médicas para otorgar los contratos.
Todos los clientes requieren que las empresas tengan capacidad de x
adaptación a sus procesos operativos internos.
Todos los clientes solicitan certificaciones de calidad x

La compañía cuenta con tecnología de punta tanto para el proceso de

digitalización como para el análisis de la información. El mantenimiento de los equipos
resulta ser una labor altamente especializada y con escaso soporte técnico en el país,
es por esa razón que no es sencillo contratar proveedores para el mantenimiento, sin
embargo, dada la especialización y costo de la tecnología tampoco es sencillo para el
proveedor encontrar clientes.

Otro aspecto importante son los proveedores de infraestructura de

almacenamiento remoto de información donde se requieren niveles de servicio en
comunicación, infraestructura, seguridad, respaldo geográfico, etc. Estos servicios son
ofrecidos por varios proveedores con lo cual no resulta ser un servicio difícil de
contratar.

El resultado de esta fuerza se presenta a continuación:

MATRIZ ANALISIS COMPETITIVO

IMPACTO DE LA CONDUCTA EN
RELACIÓN CON EL PODER QUE LE
OTORGA A LA FUERZA
FUERZAS BAJO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO
(DETERMINACIÓN BAJO ALTO ALTO
DE ACTORES DEL
MICROENTORNO) DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS
1 2 3 4 5

IBML proveedor del mantenimiento de escáneres presta un servicio x

especializado en el sector que dificulta encontrar proveedores sustitos lo
PODER DEL cual le otorga poder de negociación en las tarifas.
PROVEEDOR
Los proveedores de hardware generan modernas plataformas tecnológicas x
que soportan el almacenamiento de la información.

El Ministerio de la Seguridad Social y el FOSYGA, son los entes que regulan el

sector de la salud en especial el tema del procesamiento y gestión de cuentas médicas.
Es por esa razón que los lineamientos de estos entes tienen impacto en los
requerimientos de los clientes. A continuación presentamos la matriz donde se
presente el análisis de esta fuerza:

MATRIZ ANALISIS COMPETITIVO

IMPACTO DE LA CONDUCTA EN RELACIÓN CON EL
PODER QUE LE OTORGA A LA FUERZA
FUERZAS BAJO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO
(DETERMINACIÓN DE BAJO ALTO ALTO
DESCRIPCIÓN DE CONDUCTAS
ACTORES DEL 1 2 3 4 5
MICROENTORNO)
ENTRADA A NUEVAS El ministerio de salud regula las condiciones x
EMPRESAS (PARTES para el proceso de recobros al FOSYGA y
INTERESADAS) reconocimiento de cuentas médicas.

Actualmente nuestro proveedor IBM se encuentra desarrollando una aplicación

con la clínica Palermo que tiene como objetivo integrar los procesos de facturación,
historias clínicas, admisiones entre otros. Este aplicativo podría llegar a convertirse en
un producto sustituto dado que integraría la información facilitando su procesamiento.
 Lo anterior se refleja en la siguiente matriz donde se analiza y evalúa la fuerza
de la entrada de nuevas empresas al sector:

A continuación se presenta la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) que describe

los factores claves de éxito para participar en el sector de procesamiento de cuentas
médicas, en el cual se observa una brecha importante entre la competencia y DG
Outsourcing.

MATRIZ DE
PERFIL
COMPETITIVO
(MPC)

CALIFICACION
FACTOR PONDERACION ASSENDA GRUPO DJ
ROMERO OUTSOURCING
CLAVE DE EXITO DEL FACTOR CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE

(A) (A*1) (A*2) (A*3)

Análisis de la información 0,2
procesada 1 0,2 1 0,2 10 2

Capacidad adaptación 0,2

6 1,2 6 1,2 9 1,8

Experiencia en procesamiento de 0,175

cuentas medicas 6 1,05 6 1,05 9 1,575

Infraestructura para el 0,05

almacenamiento de la información 5 0,25 5 0,25 5 0,25

Certificación de calidad 0,05

5 0,25 5 0,25 5 0,25

Respuesta inmediata de solicitudes

quejas y reclamos 0,15 4 0,60 4 0,6 3 0,45

Modelo de seguridad de la 0,175

Información 7 1,23 6 1,05 9 1,575

TOTALES 1 4,775 4,6 7,9

Esta matriz presenta los factores claves para competir en el mercado de BPO de
cuentas médicas. A cada factor se le otorga un factor de ponderación de acuerdo a su
importancia. Posteriormente y de acuerdo al análisis interno y de la competencia se
realiza una calificación que tiene como objetivo establecer en una escala de uno a diez
que tan desarrollado tiene el factor cada compañía. Luego se pondera el resultado para
establecer el perfil competitivo de cada compañía. Como se dijo anteriormente el
resultado de esta matriz nos indica que DG es el líder del sector y que la competencia
no representa en el corto plazo, una amenaza para la compañía.

3.1.3 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Gracias a que cuenta con una excelente tecnología de punta, DG

OUTSOURCING tiene más probabilidades de expandirse en el sector de cuentas
medicas y conseguir más clientes en las principales ciudades del país. Así mismo,
genera mayor confiabilidad en sus procesos, ya que ninguno de sus competidores
cuenta con el software que permite reconocer ciertos caracteres incluidos en las
cuentas y formularios médicos para poder entregar resultados más completos y
detallados, con información más relevante para la toma de decisiones o estudio, según
la necesidad que tenga el cliente.

Una de las cosas que afecta a DG OUTSOURCING es la variación en la tasa de

cambio, ya que la mayoría del hardware que utilizan para el procesamiento de las
imágenes es importado. El mantenimiento o compra de este hardware genera una gran
inversión, la cual se debe soportar mediante planes de financiamiento en moneda
extranjera, lo que conlleva a una serie de pagos e intereses muy volátil para la
empresa.

Teniendo en cuenta que para DG OUTSOURCING es muy importante contar

con el mejor personal del sector, se evidencia que no se cuenta con una educación
especializada que genere mayor atracción para las personas que decidan trabajar en el
área de cuentas medicas. Debido a esto, es muy complicado disponer con una mayor
cantidad de personal para todos los contratos con los que cuenta la empresa.
 VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE Valor Clasificación
PONDERADO

OPORTUNIDADES (A) (B) (A*B)

Crecimiento sostenido en la economía implica generación de empleo, así mismo incremento en 0,15 3 0,45
la afiliación a las entidades de salud aumentando los requerimientos de información por parte
de los clientes

A medida que incrementa la cantidad de la información a procesar y los requerimientos de la 0,15 4 0,6
misma, se evidencia mayor demanda en los servicios solicitados por los clientes.

Avances en la tecnología de reconocimiento de caracteres genera mayor precisión en el 0,25 4 1

procesamiento de la información y por ende reducción de costos.

La competencia de DG Outsourcing cuenta con bajos niveles de tecnología lo cual hace que sus 0,15 4 0,6
procesos sean menos eficientes.
La competencia de DG Outsourcing tiene baja capacidad de adaptación a los procesos 0,15 3 0,45
operativos de los clientes
La competencia de DG Outsourcing dada la forma de realizar sus procesos no ofrece a los 0,15 4 0,6
clientes el valor agregado de análisis de la información al digitalizar la documentación.

SUBTOTAL 1 22 3,7

AMENAZAS
El aumento de la tasa de cambio incrementa los costos de adquisición y mantenimiento de 0,3 4 1,2
hardware.

Los diferentes cambios normativos que se han evidenciado los últimos años en el sector de la 0,2 2 0,4
salud han hecho que cambie el mismo esquema de las entidades prestadoras de servicio y
hacen que el proceso ofrecido se vea afectado dadas las exigencias de los clientes.

Dada la poca oferta de formación técnica en auditoria médica se dificultan los procesos de 0,3 4 1,2
selección requeridos con el ingreso de nuevos clientes.

Assenda cuenta con un respaldo que le permite realizar grandes inversiones para el desarrollo 0,2 2 0,4
de tecnología que podría reducir la brecha existente en relación al valor agregado que genera la
compañía

SUBTOTAL 1 12 3,2

TOTALES

3.2 DIAGNOSTICO INTERNO

3.2.1FORTALEZAS

Capacidad Directiva
 Capacidad gerencial por los directivos para el fortalecimiento de la línea de
negocio. Se evidencia en la gestión y acompañamiento realizado para el
mantenimiento de los clientes de la línea de negocio y la dirección y oportuna
retroalimentación para la vinculación de los nuevos clientes. Se considera una fortaleza
ya que con la capacidad gerencial ve reflejada la estabilidad de los clientes actuales y
el ingreso de clientes con un peso importante en el sector como Coomeva EPS y
Sanitas EPS.

Capacidad Financiera
Buenos indicadores de capital de trabajo y endeudamiento. Indican el
rendimiento de la compañía durante los últimos años, adicional a esto de acuerdo a las
proyecciones de ingresos se estima un buen EBIDTA para el futuro. Estos
rendimientos, están de acuerdo a los objetivos propuestos por el área. Este ítem está
ubicado como cómo una fortaleza debido al cumplimiento evidenciado mensualmente y
los resultados esperados por los directivos de la empresa.

Respaldo financiero de los accionistas en especial del grupo Sanford. El modelo

implantado por Sanford, de enfocar sus negocios a inversiones en sectores promisorios
a mediano y largo plazo ha hecho que sus intereses sean puestos en DG Outsourcing
que es una empresa del sector de BPO el cual cumple con las características del
modelo de Sanford. Este grupo a respaldado a DG en los costos de entrada de los
nuevos clientes y en fortalecimiento económico y financiero.

Capacidad de Talento Humano

Estrictos procesos de selección para el ingreso de personal en la compañía. Es
la misión que tiene el área para realizar los ingresos de personal calificado para los
nuevos cargos, cargos poco recurrentes y los remplazos de vacaciones. Buscan que
las personas cumplan con los perfiles requeridos para cada área o proceso. Aunque el
tiempo del proceso en ocasiones es extenso, siempre se cumple con las
especificaciones estipuladas en los requerimientos de personal.

Capacidad Tecnológica
 Estabilidad de las plataformas de procesamiento de información. Su principal
objetivo es que las plataformas de procesamiento de la información sean mejoradas
constantemente para mitigar el deterioro, la perdida de información o incumplimiento
en los servicios contractuales con los clientes. Se realizan mantenimientos,
seguimiento y revisión por parte del área encargada. Se considera una fortaleza puesto
que son el eje central de los procesos operativos y no presentan inconvenientes y se
evidencia en la credibilidad y confianza por parte de los clientes al entregar sus
procesos para que DG se los procese.

Capacidad Competitiva

DG tiene exclusividad en tecnología de reconocimiento de caracteres lo cual le

permite ser la única compañía que analiza información de cuentas médicas y/o
recobros y no solo digitalización de documentos. Los software utilizados para el
reconocimiento de los caracteres son desarrollados por un grupo de ingenieros
específicos en el área, dedicados al 100% en el proceso de creación aplicativos que se
adapten a las necesidades de los diferentes clientes. Las software permiten que los
escáner o lectos capturen la información de los documentos digitalizados
trasmitiéndolos de forma directa o módulos de gestión brindado un valor agregado en el
mercado como la disminución de costos en la digitación de la información. Se
considera como una de las mayores fortalezas puesto que es atractiva para los clientes
en la disminución de tiempo de proceso y la maximización de los resultados.

Experiencia en el procesamiento y análisis de cuentas médicas. Gestión de

procesos de facturas por paciente, diferentes tipos de contratación de los clientes,
manejo de herramientas de facturación complejas, lectura y homologación de manuales
tarifarios son algunos de los procesos que realiza DG que le permite ser el outsourcing
más experimentado en la línea de salud. La experiencia la ha adquirido con el
procesamiento de cuentas de clientes como la Nueva EPS, Fosyga y la Unidad de
trámites del Ministerio de Salud.

DG cuenta con un modelo robusto de seguridad de la información que garantiza

la confidencialidad e integridad de la misma. El modelo de negocio de la compañía es
soportado en la confidencialidad de los datos debido a la información que se maneja
por tanto la seguridad de la información es importante al momento de ofrecer un
servicio, la empresa cuenta con solidez en este aspecto debido a que es tenido en
cuenta como un diferenciador o valor agregado que se le ofrece al cliente.

3.2.2 DEBILIDADES

Capacidad Directiva
No existe sinergia entre las áreas el trabajo que muestre un proceso de ejecución
planificado. El involucramiento entre áreas en la compañía es bajo, esto debido a que
no se realizan integraciones que permita conocer al personal de la compañía lo que
facilita el flujo de la información.

Capacidad Financiera
Baja rotación de cartera con un pronto pago a proveedores lo cual afecta la liquidez de
la compañía. El cumplimiento a los proveedores es estricto debido a los servicios
prestados por ellos.

Capacidad de Talento Humano

Existe dependencia de funcionarios que concentran el conocimiento técnico y operativo
de la compañía. La selección de personal especializado en el procesamiento de
cuentas médicas se ve debilitado puesto que los aspirantes a los cargos no cuentan
con la experiencia en el área y no se muestran interesados en capacitarse para suplir
las vacantes que ofrece DG en la línea de negocio de salud.

El modelo de capacitación es deficiente. Es llevado a cabo por medio de auxilios

educativos o asistencia a seminarios, sin embargo se da en un mayor grado para las
personas de niveles jerárquicos altos. A los cargos operativos se les realizan
capacitaciones básicas acerca de la institucionalidad pero no de los procesos al
ingresar a la compañía.

Alta rotación de personal. En la gestión realizada por parte del área de bienestar se ha
trabajado en la fidelización de los empleados con programas de salud, refrigerios entre
otros, pero esto no ha logrado el impacto esperado y se ve reflejado en la renuncia de
los colaboradores cuando ofertan vacantes en los diferentes outsourcing.
 Capacidad Tecnológica
Debilidad en los esquemas de transmisión de información por la utilización de archivos
planos. Omisión a los controles y buenas prácticas del manejo de la información en el
momento de la transmisión de los archivos planos ya que si no cumplen con las
estructuras establecidas causa un reproceso del módulo donde se procese la
información.

Capacidad Competitiva
Fallas en los procesos dada la alta rotación del personal. La falta de personal
capacitado en el proceso hace que se evidencien fallas en el proceso una de estas
fallas es la ausencia de conocimiento de los controles de manejo de documentos
físicos, que es indispensable en el inicio de proceso de todos los clientes.

Demora en respuesta a los requerimientos de los clientes. Debido a la flexibilidad

ofrecida por DG a los clientes en el momento de la contratación del servicio, se
necesita el desarrollo de aplicativos que cumplan al 100% con los ADS pactados; para
cumplir con estos, es necesario realizar pruebas repetitivas, corregir e implementar y
realizar modelos de work flow que permitan sacar los aplicativos en funcionamiento
total a producción. No se ha medido un tiempo específico para cada aplicativo y
generalmente los proyectos salen a producción dos meses después del tiempo inicial
pactado.

3.2.3 MATRIZ EFI

La matriz EFI nos sirve para construir estrategias con las fortalezas y debilidades
más importantes de las áreas funcionales de una empresa, compañía, sector o un
negocio; en este caso DG Outsourcing. A continuación se encontrará una descripción
de las fortalezas y debilidades encontradas en el análisis:

En la matriz EFI, se encuentra un resumen de las fortalezas y debilidades

principales de las áreas funcionales de la compañía y que proporcionan la base para
identificar y evaluar las relaciones entre las áreas, donde la clasificación debe darse
como una debilidad importante
 MATRIZ EVALUACION EFI

EVALUACION

FACTORES VALOR
FACTORES INTERNOS CLAVE Valor Clasificación
INTERNOS PONDERADO

FORTALEZAS (A) (B) (A*B)

CAPACIDAD Capacidad gerencial por los directivos para el fortalecimiento de la línea de 0,1 3 0,3
DIRECTIVA negocio
CAPACIDAD Buenos indicadores de capital de trabajo y endeudamiento. 0,1 4 0,4
FINANCIERA
Respaldo financiero de los accionistas en especial del grupo Sanford. 0,1 4 0,4

CAPACIDAD Estrictos procesos de selección para el ingreso de personal en la compañía 0,1 3 0,3
TALENTO
HUMANO
CAPACIDAD Estabilidad de las plataformas de procesamiento de información. 0,1 3 0,3
TECNOLOGICA
DG tiene Exclusividad en tecnología de reconocimiento de caracteres lo 0,125 4 0,5
cual le permite ser la única compañía que analiza información de cuentas
médicas y/o recobros y no solo digitalización de documentos.
Experiencia en el procesamiento y análisis de cuentas medicas 0,125 3 0,375
CAPACIDAD
COMPETITIVA DG cuenta con un modelo robusto de seguridad de la información que 0,125 4 0,5
garantiza la confidencialidad e integridad de la misma

Alta capacidad de adaptación tecnológica y operativa con los clientes. 0,125 4 0,5

SUBTOTAL 1 32 3,575

DEBILIDADES

CAPACIDAD No existe sinergia entre las áreas el trabajo que muestre un proceso de 0,1 2 0,2
DIRECTIVA ejecución planificado.
CAPACIDAD Baja rotación de cartera con un pronto pago a proveedores lo cual afecta la 0,05 1 0,05
FINANCIERA liquidez de la compañía
Existe dependencia de funcionarios que concentran el conocimiento 0,15 2 0,3
CAPACIDAD técnico y operativo de la compañía.
TALENTO El modelo de capacitación es deficiente. 0,15 2 0,3
HUMANO
Alta rotación de personal. 0,15 2 0,3

CAPACIDAD Debilidad en los esquemas de transmisión de información por la utilización 0,1 2 0,2
TECNOLOGICA de archivos planos.
CAPACIDAD Fallas en los procesos dada la alta rotacion del personal 0,15 2 0,3
COMPETITIVA
Demora en respuesta a los requerimientos de los clientes 0,15 2 0,3

1 15 1,95
SUBTOTAL

TOTALES

(Clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación =2), una fortaleza menor (clasificación =3) o una fortaleza
importante (clasificación =4).
 4. CAPITULO 4. FORMULACIÓN

Este capítulo contiene la identificación del problema, en donde se seleccionó una

de las causas que se evidenciaron con sus respectivos efectos; de igual manera, a
partir de lo anterior, se proponen unas estrategias planteadas a partir de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, que obtuvieron mayor puntaje por su nivel de
importancia y que permiten la solución del problema planteado.

4.1. MATRIZ DOFA

Es un análisis fruto de las Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades

identificadas en la organización, que permiten desarrollar estrategias.

La presentación de este análisis de divide en 4 a partes en donde permite

identificar las estrategias según el tipo de cuadrante:

Estrategias FO: Son aquellas que se desarrollan a partir de las fortalezas y

oportunidades encontradas y su principal función es el aprovechamiento de estas
últimas.
Estrategias DO: Son aquellas que surgen del cruce entre las debilidades y
oportunidades, consisten en el aprovechamiento de las oportunidades para disminuir
las debilidades internas de la organización

Estrategias FA: Surgen a partir de las fortalezas y amenas, y consiste en el uso

de las primeras para evitar las amenas a la organización

Estrategias DA: Surgen a partir de las debilidades con amenazas, reduciendo al

máximo las internas para que no afecten las externas o amenazas a la organización
 4.1.1. Estrategias FO

OPORTUNIDADES
O. 1 A medida que incrementa la cantidad de la información a
procesar y los requerimientos de la misma, se evidencia mayor
demanda en los servicios solicitados por los clientes.

O.2 La competencia de DG Outsourcing cuenta con bajos niveles

de tecnología lo cual hace que sus procesos sean menos
eficientes.

O.3 La competencia de DG Outsourcing dada la forma de realizar

sus procesos no ofrece a los clientes el valor agregado de análisis
de la información al digitalizar la documentación.

F.1 Dj tiene Exclusividad en tecnología de

reconocimiento de caracteres lo cual le
permite ser la única compañía que analiza
información de cuentas medicas y/o recobros
y no solo digitalización de documentos.
FORTALEZAS

.
F2 O3 Desarrollo de nuevos servicios
F1 O1 Conformar un grupo de investigación de mercados
F. 2 Dj cuenta con un modelo robusto de
F3 O1 Diseñar plan para internalización de la línea de auditoría
seguridad de la información que garantiza la
de cuentas médicas en Latinoamérica.
confidencialidad e integridad de la misma

F. 3 Alta capacidad de adaptación

tecnológica y operativa con los clientes.
 4.1.2. Estrategias DO

OPORTUNIDADES
O. 1 A medida que incrementa la cantidad de la
información a procesar y los requerimientos de la
misma, se evidencia mayor demanda en los
servicios solicitados por los clientes.
O.2 La competencia de Dj Outsourcing cuenta con
bajos niveles de tecnología lo cual hace que sus
procesos sean menos eficientes.
O.3 La competencia de Dj Outsourcing dada la
forma de realizar sus procesos no ofrece a los
clientes el valor agregado de análisis de la
información al digitalizar la documentación.

D. 1 Existe dependencia de
funcionarios que concentran el
conocimiento técnico y operativo
de la compañía. D2 O3 Plan de incentivos por cumplimiento de
D. 2 El modelo de capacitación es programas de capacitación
DEBILIDADES

D3 O2 Programa de incentivos por productividad.

deficiente.
D1 O3 Programa rotación de funciones para cargos
D. 3Alta rotación de personal. críticos.
D 4 O3 Desarrollo de un sistema de atención de
Fallas en los procesos dada la alta clientes - SAC.
rotacion del personal
D. 4Demora en respuesta a los
requerimientos de los clientes
 4.1.3. Estrategias FA

AMENAZAS
A. 1 El aumento de la tasa de cambio incrementa
los costos de adquisición y mantenimiento de
hardware.

A.2 Dada la poca oferta de formacion tecnica en

auditoria medica se dificultan los procesos de
selección requeridos con el ingreso de nuevos
clientes.

F.1 Dj tiene Exclusividad en

tecnologia de reconocimiento de
caracteres lo cual le permite ser la
unica compañía que analiza
información de cuentas medicas
y/o recobros y no solo
FORTALEZAS

digitalización de documentos. F1 A2 Creación de universidad empresarial.

F4 A1 Implementación de un sistema de
F. 2 Dj cuenta con un modelo administración de riesgo de mercado y
robusto de seguridad de la diversificación de portafolio.
informacion que garantiza la
confidencialidad e integridad de la
misma
F. 3 Alta capacidad de adapación
tecnologica y operativa con los
clientes.
 4.1.3. Estrategias DA

AMENAZAS
A. 1 El aumento de la tasa de cambio incrementa
los costos de adquisición y mantenimiento de
hardware.

A.2 Dada la poca oferta de formación técnica en

auditoria medica se dificultan los procesos de
selección requeridos con el ingreso de nuevos
clientes.
D. 1 Existe dependencia de
funcionarios que concentran el
conocimiento tecnico y operativo
de la compañía.
D. 2 El modelo de capacitación es
DEBILIDADES

deficiente.
D1 A2 Desarrollo de modelo de capacitación trading
D. 3Alta rotación de personal. and layout
Fallas en los procesos dada la alta
rotación del personal
D. 4Demora en respuesta a los
requerimientos de los clientes
 4.2. MAPA ESTRATEGICO

Para incrementar la utilidad de la compañía se debe obtener la retención de los

clientes mediante la disminución de los tiempos de respuesta a los requerimientos y
disminución de los errores operativos.

A continuación se anexa el Plan estratégico:

Mapa Estratégico

Reduccion de
FINANZAS Incremento de la utilidad
costos
v
v
v

CLIENTES Retencion de clientes.

Apropiacion del Implementacion del

PROCESOS Menor rotación de
conocimiento de los Sistema de
INTERNOS personal
procesos Administración de
Riesgo de Mercado

APRENDIZAJE Plan de incentivos por cumplimiento de Metodologia para administracion de

programas de capacitacion Programa rotacion de funciones para
ORGANIZACIONAL cargos criticos. riesgo de mercado a traves de la
creacion del departamento

Programa de incentivos por Creación de universidad empresarial

productividad.

Desarrollo de modelo de capacitacion

trading and layout
 4.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EFECTO CAUSA

INDICADOR INDICADORES INICIATIVA INICIATIVA

OBJETIVOS UNIDAD META PLAZO ESTRATEGICA
DE RESULTADOS DE ACTUACION ESTRATEGICA (Acciones) (Responsables)

PERSPECTIVA
RENTABILIDAD
INCREMENTO DE LA
UTILIDAD / VENTA % >20% 31-dic * ESTADO DE RESULTADOS
UTILIDAD
Financiera

VARIACION % QUEJAS
* ENCUESTA DE SATISFACCION DEL
RETENCION DE QUEJAS PRESENTADAS- QUEJAS PRESENTADAS SERVICIO
Clientes % >90% 31-dic
CLIENTES * INFORME DE ATENCION A
AÑO 1 AÑO 0 QUEJAS Y RECLAMOS

QUEJAS AÑO 0

% CONTRATACION
ELABORACION DE ENCUESTAS PARA
EVALUACION DE SATISFACCION DEL
INGRESO PERSONAL TRABAJADOR
ACTIVIDADES DE INTEGRACION DE
Procesos MENOR ROTACION DE TOTAL PERSONAL ACTIVO LOS EMPLEADOS DEPARTAMENTO
% <5% MENSUAL *CONTRATOS FIRMADOS
Internos PERSONAL GESTION HUMANA
CONCURSO POR AREAS POR
% RETIROS TRABAJO EN EQUIPO
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE
RETIROS BIENESTAR LABORAL

TOTAL PERSONAL ACTIVO EVALUACION CLIMA ORGANIZACIONAL

PREPARACION LOGISTICA DE LA
CAPACITACION

ADQUISISCION DE PREMIOS PARA

PLAN DE INCENTIVOS % ASISTENCIA * LISTAS DE ASISTENCIA A LAS INCENTIVOS EN CAPACITACIONES
POR CUMPLIMIENTO DE CAPACITACIONES
% 95% MENSUAL
PROGRAMAS DE PERSONAS CAPACITADAS / TOTAL PERSONAS * PROGRAMA DE
PREPARACION DE MATERIAL DE
CAPACITACION CITADAS A CAPACITACION CAPACITACIONES
AOPYO PARA CAPACITACION
*DEPARTAMENTO
ELABORACION DE CRONOGRAMA GESTION HUMANA
Organizacional PARA CAPACITACIONES
*LIDERES DE
ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO PROCESOS
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
EFECTIVIDAD EN PROCEDIMIENTO
PROGRAMA DE
* TIEMPOS DE EJECUCION DE APLICACIÓN DE EVALUACIONES DE
INCENTIVOS POR % <1 MENSUAL
TIEMPO DE EJECUCION DEL PROCESO / TIEMPO PROCESOS DESEMPEÑO
PRODUCTIVIDAD
ESTANDAR ESTABLECIDO

INFORME DEL TRABAJADOR DE

TIEMPO EMPLEADO POR PROCESO
 4 CAPITULO 5 - RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES FINALES

5.1 RECOMENDACIONES

De acuerdo al análisis realizado a continuación presentamos algunas

recomendaciones a la compañía.
1. Establecer un sistema de administración del riesgo de mercado que permita
gestionar los riesgos de los cambios en la tasa de cambio.
2. Promover el modelo de capacitación en el trabajo permitiendo que el
conocimiento no se concentre en algunos funcionarios.
3. Promover a nivel empresarial la formación de talento humano especializado en
cuentas médicas.
4. Promover la productividad de los funcionarios mediante sistemas de
compensación.
5. Incentivar al personal a participar activamente en las capacitaciones técnicas y
de procesos diseñadas por la compañía.
 4.3 CONCLUSIONES

Una vez realizado el análisis concluimos que el diagnostico financiero presenta

una herramienta primordial para garantizar el crecimiento y sostenibilidad de las
compañías. Es fundamental que la alta dirección de las compañías dentro de su
proceso de gestión desarrollo procesos sistémicos de planeación estratégica que le
permita a pesar de ser la empresa líder en sector identificar oportunidades o amenazas
en el entorno. Igualmente la evaluación interna le permite identificar las debilidades en
los diferentes niveles de la organización y las fortalezas que la compañía a desarrollado
en su trayectoria como resultado de la gestión administrativa, financiera, operativa,
comercial y tecnológica.

En el caso de DG Outsourcing se identificaron deficiencias internas

principalmente en sus procesos de capacitación, eficiencia operativa y respuesta a los
requerimientos de los clientes, que requieren acciones en los procesos de aprendizaje
de la compañía. Otro aspecto, a explorar es la apertura de nuevos mercados dado que
como se observó en el presente informe la compañía líder se debe establecer una
estrategia de diversificación de mercados.
 BIBLIOGRAFIA

Wheelen, T., Hunger J., (2013). Administración Estratégica y política de negocios. 13ª ed. – Pearson
Educación de Colombia Ltda., 2013.

Programa de transformación Productiva. 2013 - Estudio de caracterización BPO, ITO, KPO PTP-IDC,
2013C Colombia

http://dialogoti.intel.com/es/curso/empresa-digital en la cual se incluye el autor del mismo.

Diario el espectador. Articulo Colombia segundo país con mayor crecimiento de Latinoamérica. 2014

www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_ago_14

Portafolio. 2014 “Repunte del dólar empieza a sentirse en algunos bienes.