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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA

EL CRECIMIENTO ECONOMICO DE INDUSTRIAS METALICAS UNIVERSAL

ANDREA SUSANA VALLEJO GARCÍA


SANDRA BIBIANA VALLEJO GARCÍA

UNIVERSIDAD POLITECNICO GRANCOLOMBIANO


ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO M22
Bogotá D.C.
2007

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PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA
EL CRECIMIENTO ECONOMICO DE INDUSTRIAS METALICAS UNIVERSAL

ANDREA SUSANA VALLEJO GARCÍA


SANDRA BIBIANA VALLEJO GARCÍA

Trabajo de grado para optar el título de Especialista en Gerencia

Director
MAURICIO RAMIREZ MALAVER

UNIVERSIDAD POLITECNICO GRANCOLOMBIANO


ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO M22
Bogotá D.C.
2007

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A Dios, a nuestros padres y a nuestros novios con todo nuestro amor

4
5
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

1. JUSTIFICACION …………………………………………………………. 9

2. PROBLEMA ………………………………………………………………. 10

3. OBJETIVOS …………………………………………………………… 11

3.1 OBJETIVO GENERAL …………………………………………… 11

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS …………………………………………… 11

4 ANALISIS INTERNO DE LA IMU …………………………………… 12

4.1 MISIÓN ………………………………………………………………………. 12

4.2 VISIÓN ………………………………………………………………….. 12

4.3 VALORES CORPORATIVOS …………………………………… 13

4.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS …………………………………… 13

5 METAS Y POLITICAS …………………………………………… 14

6 ARBOL DE COMPETENCIAS …………………………………… 15

7 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ……………………. 16

8 MATRIZ BCG …………………………………………………………… 17

9 MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN ……………………………. 19

10 MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN ……………………………. 20

10.1 DESCRIPCION DE CLIENTES ……………………………………. 21

6
11 ANALISIS DEL MICROENTORNO ……………………………………. 23

11.1 PROVEEDORES …………………………………………………… 24

11.2 CANALES DE DISTRIBUCION …………………………………… 24

11.3 CLIENTES …………………………………………………………… 25

12 ANALISIS SITUACIONAL …………………………………………… 26

12.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………… 28

12.2 RECURSOS …………………………………………………………… 30

12.3 RECURSOS OPERATIVOS …………………………………… 30

12.4 RECURSO HUMANO …………………………………………… 32

13 ANALISIS DEL MACROENTORNO ……………………………. 34

13.1 ECONOMIA …………………………………………………………… 34

13.2 TECNOLOGIA …………………………………………………… 36

13.3 GOBIERNO …………………………………………………………… 36

13.4 SOCIALES Y CULTURALES …………………………………… 37

13.5 ANÁLISIS DE PORTER …………………………………………… 38

13.5.1 BARRERAS DE ENTREDA …………………………………… 39

13.5.2 BARRERAS DE SALIDA …………………………………………… 39

13.5.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES …………………… 40

13.5.4 PODER DE LOS COMPRADORES ………………………….... 41

13.5.5 PODER DE LOS PROVEEDORES …………………………… 42

13.5.6 DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS ……………………. 43

13.5.7 RESUMEN DE ATRACTIVIDAD……………………………………. 43

14 ANALISIS DE LA COMPETENCIA ……………………………. 44


14.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ………………………….. 45

14.1.1 ANALISIS MATRIZ PERFIL COMPETITIVO ………………….. 45

14.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA ………………………………….. 46

14.1.3 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS

COMPETIDORES ………………………………………………….. 46

14.2 MATRIZ DE LA POSICION COMPETITIVA …………………… 48

15 ANALISIS DOFA ……………………………………………………. 50

15.1 DEBILIDADES …………………………………………………… 50

15.2 OPORTUNIDADES …………………………………………………… 50

15.3 FORTALEZAS …………………………………………………… 51

15.4 AMENAZAS …………………………………………………………… 51

15.5 MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y

EXTERNOS …………………………………………………………… 52

15.5.1 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS … 52

15.5.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS …… 53

15.6 ANÁLISIS ESTRATEGICO ………………………………….. 54

15.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y

ACCIÓN ………………………………………………………….. 55

15.8 FACTORES CLAVES DE ÉXITO ………………………….. 58

15.8.1 ANÁLISIS ESTRATEGICO …………………………………. 59

15.8.2 ANÁLISIS ESTRATEGICO …………………………………… 59

16 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA …………………………………… 61

17 ANALISIS FINANCIERO …………………………………………… 63

17.1 PRESUPUESTO DE VENTAS …………………………………… 63


2
17.2 PUNTO DE EQUILIBRIO …………………………………………… 67
17.3 ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS … 68
18 CONCLUSIONES …………………………………………………… 71

19 RECOMENDACIONES …………………………………………… 72

BIBLIOGRAFIA

3
GRAFICOS

Gráfico 1. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR BCG

Gráfico 2. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN

Gráfico 3. MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN

Gráfico 4 NUMERO DE VIVIENDAS LICENCIADAS E INICIADAS

Gráfica 5 AREA LICENCIADA E INICIDA PARA VIVIENDA

Gráfica 6. ORGANIGRAMA IMU

Gráfica 7. TIPO DE COMUNICACIÓN

Gráfico 8. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Gráfica 9. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

Gráfica 10. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

Gráfico 11. MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA

Grafico 12 MAPA ESTRATEGICO

4
TABLAS

Tabla 1. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE

Tabla 2. ACCIONES DE LOS STAKEHOLDERS Y SU IMPACTO EN LA

ORGANIZACIÓN

Tabla 3. ACTIVOS FIJOS

Tabla 4.RECURSOS HUMANOS

Tabla 5. ANALISI DEL MACROENTORNO

Tabla 6. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 7. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 8. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 9. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 10. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 11. FACTORES COMPETITIVOS

Tabla 12. ATRACTIVIDAD

Tabla 13. DEMANDA SELECTIVA

Tabla 14. ANALISIS VENTAJA COMPETITIVA

Tabla 15. MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS

Tabla 16. MATRIZ EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS

Tabla 18. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA

Tabla 19 FACTORES CLAVES DE EXITO

Tabla 20 PRODUCCIÓN ANUAL

Tabla 21 PRESUPUESTO DE INGRESOS


5
Tabla 22. PRESUPUESTO COSTOS DE PRODUCCIÓN

Tabla 23.ESTADO DE RESULTADOS P Y G.

6
INTRODUCCION

La escasa fabricación de piezas metálicas en Colombia en las décadas anteriores

a 1990, se debió a aspectos como el alto costo del acero en relación al concreto,

aunque a partir de los años 80’s el precio del acero empieza a mostrar un

crecimiento menor al del concreto. La construcción en acero muestra algunas

ventajas, por ejemplo, grandes luces, secciones menores en columnas, peso de la

estructura, velocidad de construcción, etc. Por otra parte, en Colombia, los

procesos constructivos en este tipo de construcción han mostrado una evolución

positiva durante la última década.

Industrias metálicas universal es una empresa con más de 15 años en el mercado

dedicada a la fabricación de estructuras y carpintería metálica para la

construcción. Surge como respuesta a las necesidades de calidad, tiempos cortos

de entrega y precios razonables dentro del mercado de la construcción metálica,

desde entonces ha combinado exitosamente la experiencia y el conocimiento para

atender las diferentes necesidades sus clientes.

Esta empresa en los últimos tres años se ha dedicado a proveer a constructoras

de vivienda en todo lo relacionado con la dotación metálica de las viviendas

(Puertas, Ventanas, Marco tapas, encerramiento etc.); ha tenido ciclos favorables


7
para su desarrollo y crecimiento, los cuales no han sido aprovechados para lograr

consolidarse en el mercado y obtener solidez financiera esta situación obedece a

que no ha tenido una estructura Administrativa ni financiera claramente definida. Y

hasta la actualidad la empresa no ha implementado ninguna estrategia específica

de mercadeo.

8
1. JUSTIFICACION

Industrias Metálicas Universal en el transcurso del tiempo no ha podido

consolidarse en el mercado, por las diferentes situaciones de inestabilidad del

sector, adicionalmente ha carecido de una proyección en el tiempo en que se ha

desarrollado con el fin de plantear objetivos financieros claros y concretos, esta

empresa en el desarrollo de su actividad reacciona reactiva y no proactivamente

ante las necesidades del mercado. IMU debe fortalecer su estructura

organizacional, y definir claramente una política financiera y desarrollar estrategias

de mercadeo y ventas.

9
2. PROBLEMA

Industrias Metálicas Universal es una empresa que lleva más de 15 años en el

mercado dedicada a la fabricación de estructuras y carpintería metálicas para la

construcción. Esta empresa ha tenido ciclos favorables para su desarrollo y

crecimiento, los cuales no han sido aprovechados para lograr consolidarse en el

mercado y obtener solidez financiera.

10
3. OBJETIVOS

Los objetivos de esta investigación son:

3.1 OBJETIVO GENERAL

Lograr una solidez administrativa y financiera de Industrias Metálicas Universal

posicionándose en el mercado de los proveedores de la construcción de vivienda.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diseñar una estrategia de mercadeo para posicionar la empresa en el

mercado.

Identificar el micro segmento objetivo.

Identificar las debilidades de IMU frente a la competencia y el mercado.

Determinar el core bussines IMU.

11
4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA INDUSTRIAS METALICAS

UNIVERSAL

4.1 MISIÓN

Ser una empresa que se destaque en el sector por la elaboración de productos

metálicos con altos niveles de calidad y excelente servicio, satisfaciendo

plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes, colaboradores y

propietario.

4.2 VISIÓN

Ser una empresa reconocida en los diferentes sectores, empresarial y

constructoras de vivienda en la ciudad de Bogotá y área metropolitana por su

calidad y excelente servicio al cliente.

Contando con tecnología avanzada, información actualizada, talento humano

altamente capacitado e infraestructura sólida para una administración eficiente y

eficaz.
12
4.3 VALORES CORPORATIVOS

EXPERIENCIA

Conocimiento del negocio por parte del dueño y el equipo de trabajo de la

empresa.

CUMPLIMIENTO

Identificación de las necesidades de los clientes, proveedores y empleados.

CALIDAD

Satisfacción y garantía de los compromisos adquiridos por la organización.

4.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Ser la solución integral en productos metálicos para la construcción de

vivienda.

Optimizar los recursos existentes para lograr una rentabilidad del 15%

anual.

Incrementar las ventas en un 20% con respecto al año 2006.

Lograr una excelente calidad de los productos a precios razonables

manteniendo la ventaja competitiva.

13
5. METAS Y POLITICAS

Construir relaciones duraderas con los clientes basadas en excelente servicio

y garantía de los productos.

Capacitación constante para el personal con el fin de identificar las tendencias

en el mercado.

Lograr que tres constructoras de Bogotá se integren a la empresa como clientes

en los próximos 3 años.

14
6. ARBOL DE COMPETENCIAS

Á R B O L D E C O M P E T E N CIAS

P R O D U C T O FI N A L

P o rt af oli o de p r o d u ct o s e n

e st ru ct u ras m et álic as

U N I D A D E S
E M P R E S A R IA L E S

(U E N )

Á re a Á re a C o m e rci al
Á re a O p e r ativ a
A d m i n ist rativ a

S E R V ICIO S
E S E N C IA LE S
P r o d u c ci ó n d e e st r u ct u r a s m et álica s
(C O R E
B U S I N E S S )

C O M P E T E N C IA S E x periencia k n o w ho w Inf rae st ru ct u r a

E S E N C IA LE S a d ecu a d a

15
7. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

IMU escucha e identifica las necesidades de sus clientes brindándoles orientación

y recomendando la mejor opción basados en su amplia experiencia. Los productos

que ofrece IMU son:

Puertas y portones

Ventanearía

Marco Tapas

Cerramientos

Barandas

Ductos

Persianas Metálicas

Andamios

Galpones

Tanques cilíndricos

16
8. MATRIZ BOSTON CONSULTING

Gráfico 1.

M A T RI Z DEL G RU PO CO N SU L T O R DE B O S T O N

PA RT I CIP ACI Ó N REL A T I V A E N EL ME RC A D O

1. 0 0. 9 0. 8 0. 7 0. 6 0. 5 0. 4 0. 3 0. 2 0. 1 0. 0

+20
Pu erta s y
P ort on es

M a r c ot a pa s

?
+10
C
R D
E
E D
C L B a ra n da s
E
I
M M
V
E
I E
E R 0
N
C
N T
T A
A
D
O S
O

-1 0

A n da mi os

R eja s

-20

La estrella en el cuadrante superior izquierdo corresponde a un producto con

buenas oportunidades en el mercado. Con una elevada demanda, las puertas son

el producto que más produce y genera las más alta rentabilidad de todos los

productos que fabrica.

17
Las vacas en el cuadrante inferior izquierdo generan para IMU elevados flujos de

efectivo, su producción es constante y genera una rentabilidad aceptable.

El hueso del cuadrante inferior derecho es un producto que requiere una alta

inversión y es muy competido, es ofrecido por los competidores a precios muy

bajos y adicionalmente las constructoras prefieren fabricarlos, su alquiler es muy

esporádico.

El interrogante el cuadrante superior derecho estos productos solo los demanda

para determinados proyectos de vivienda.

18
9. MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN

Gráfico 2.

Q U E

N e c e s i d a d e s s a tisf a c e
D O N D E

S a ti sf a c e N e c e si d a d e s e n Se guridad

B o g o t á y á r e a m e t r o p o li na t a
C o nfia nza

C a li d a d

F u n c i o na b ili d a d

V elocid a d de res p uesta

A Q UI E N C O M O

S a ti sf a c e N e c e si d a d e s
S a ti sf a c e N e c e si d a d e s
•C o n struc toras de vivie n d a
S o p o rtes l av ad e r o s Se mic o d os
p a r a e st r a t o 3, 4 y 5 e n

B o g o t á y el ár e a R ej as P u e rtas
m e t r o p o lit a n a. Portones Pis o Lu z
•Pe q u e ñ os c o m e rcia ntes
Pe rsi anas M e t. T a p a s M e t ál i c a s
d e la zo n a c e ntr o de

B o g otá d ue ñ o s de loc ales B aran d as esc. D u c tos c hi m e ne a


c o m e r ci al e s.

•P e r s o n a s n a t u r al e s
d u e ñ o s d e v iv i e n d a d e

e st r a t o 3 y 4

19
10. MATRIZ DE MICROSEGMENTACIÓN

Gráfico 3.
BOGOTÁ
AREA
M E T R O P O L IT A T E R M IN A D O
STR ATO 3 NA O B R A G R IS

S E C TO R D E LA
C O N S T R U C C IÓ N V IV IE N D A S BOGOTÁ
AREA
M E T R O P O L IT A T E R M IN A D O S
STR ATO 4 NA D E LU JO

BOGOTÁ
AREA
PERSONAS M E T R O P O L IT A T E R M IN A D O S
J U R ID IC A S STR ATO 5 NA D E LU JO

STR ATO 3

PEQUEÑOS ZON A C EN TR O
C O M E R C IA N T E S D E BOGOTÁ
STR ATO 4

STR ATO 3
PERSONAS DUEÑOS DE
N A TU R A LE S V IV IE N D A E M P LE A D O S
STR ATO 4

10.1 DESCRIPCION DE CLIENTES

En la siguiente tabla se realiza una descripción detallada del perfil de los tipos de

clientes que ha definido IMU de acuerdo a la micro segmentación del mercado.

20
DESCRIPCIÓN COMPORTAMIENTO FACTURACIÓN FRECUENCIA TIPO DE

DEL CLIENTE DE COMPRA PARETTO LOCALIZACIÓN millones DE COMPRA PRODUCTO

Elaboración de

productos para la

PERSONAS terminación de la

JURIDICAS vivienda, Fabricación Ventanas

Hombres e instalación en Puertas

> de 40 años cualquier punto de la Cajas de

Empleados ciudad protección

Ingenieros Calidad, De acuerdo para el

Civiles y cumplimiento y Bogotá con el status servicio de

Arquitectos experiencia. 70% Zona Norte $ 150 de la obra gas

PERSONAS Necesidad de Rejas

JURIDICAS seguridad, Puertas de

Hombres ; flexibilidad en la Bogotá 1 vez cada seguridad

Casados fabricación de los 20% Zona Centro $ 20 año Mantenimiento

21
> de 40 años productos.

Independientes Calidad,

Pequeños cumplimiento y

comerciantes experiencia.

Necesidad de

seguridad,

PERSONAS ; flexibilidad en la

NATURALES fabricación de los

Hombres o productos.

Mujeres Calidad, Rejas

Casados cumplimiento y Bogotá Puertas de

> de 30 años experiencia. Zona Sur 1 vez cada seguridad

Empleados 10% occidente $ 10 año Mantenimiento

22
11. ANALISIS DEL MICROENTORNO

Tabla 2.

A N Á L I SI S D E L M I C R O E N T O R N O

A C C IO N E S D E L O S ST A K E H O L D E R S Y S U I M PA C T O E N LA O R G A N IZ A C I Ó N

S T A K E H O L D E R S O P O R T U N I D A D E S ( +) A M E N A Z A S (-)

IN CR E M E N T O D E L O S P R E CI O S
PR OV E E D OR E S DE N O E X IS T E FIN A N CIA CI O N E N
LÁ MI N A S M E T A LI CA S Y DIV E RSI DA D DE MA TE RIA LES LA S C O MP R A S
HI E RR O OP OR T U N I DA D DE E N TR E GA

E FI CIE N CIA E N L O S R E S U L T A D O S
DE L PR O D U CT O

PR OV E E D OR E S DE A D Q U I S I CI O N DE MA Q UI N A RIA CA M B I OS TE CN OL O G I C OS
M A Q UI N A RIA PR OPIA

SE G U RI DA D Y A SES ORIA PA R A LOS


A RP T R A BA JA D OR E S

A SE S ORI A S PE R MA N E N TES E N
CA MA RA DE C O M E R CI O DE S A RR OLL O DE PY ME S

PR O GR A MA DE G E S TI ON DE CA LI DA D N O C U MP LIR CON T O D OS L OS
IC ON TE C E N LOS PR O D U CT OS R E Q UI SIT OS

FA CI LI D A D E N E L O T O R G A M I E N T O
E N TI DA DE S B A N CA R IA S D E C R E DI T O S A U ME N T O E N TA SA S DE IN TE R ES

A TRA V E S DE L TLC S E P U E DE N
D IS M I N U I R L O S P R E CI O S D E L A E L T L C P U E DE S E R N E G A TIV O
M A TE RIA PRI MA P OR E L A U ME N T O DE
G OB I ER N O BA N CA DE OP OR T U N I DA DE S C O M P E T E N CI A E N E L S E C T O R

C ON S TR U C T OR A S DE LA T E N D E CI A C R E CI E N T E E N LA A L T O IN DI C E D E N E G A C I O N DE
V IVIE N DA C ON S TR U C CI ON DE VIV IEN DA LI C E N CIA S P A R A C O N S T R U I R

C A P A CI T A CI Ó N E N LA S N U E V A S
E MP LE A D OS TE N DE N CIA S DE LA C O N S T R U C CI O N A L T A R O T A CI O N DE L P E RS ON A L

23
11.1 PROVEEDORES

El precio de la materia prima utilizada en el negocio tiene una tendencia creciente

y fluctuante durante el año, debido a las condiciones de producción del acero en

Colombia la oferta es muy baja para la demanda del país, en los momentos en

que hay grandes proyectos se escasea el acero y por esto es necesario realizar

importaciones lo cual incrementa su precio, la Compra de esta se hace de

acuerdo a la favorabilidad de los precios que ofrecen los proveedores, la compra

se hace siempre en efectivo ya que no se ha fidelizado con ningún proveedor.

El hecho de no tener una alianza o fidelizado con sus proveedores ha hecho que

pierda posibilidades como créditos, sostenibilidad de precios, ofertas e información

oportuna.

11.2 CANALES DE DISTRIBUCION

Los clientes de IMU son visitados por el Gerente quien ofrece sus productos de

manera directa, y manejando la negociación de acuerdo al cliente, la empresa ha

manejado aviso publicitario en paginas amarillas en los últimos 13 años; IMU

utiliza una red propia de comercialización, el medio que utiliza la empresa es la


24
referenciación de nuevos clientes, realmente no tiene definido un canal más

especifico para la consecución de clientes.

La competencia hoy en día ha estado a la vanguardia de los medios tecnológicos,

pautan tanto en medios convencionales, adicionalmente están en páginas

amarillas y poseen su propia página Web.

11.3 CLIENTES

Los clientes de la empresa son referidos por aquellas personas jurídicas o

naturales que en determinado momento compraron algún producto.

En este momento tiene contrato con dos constructoras dedicadas a la fabricación

de viviendas a las cuales provee de ventanas, puertas y cajas para el alojamiento

del registro de gas. Desde el punto de vista del sector de la construcción el

panorama es favorable para la empresa por la reactivación económica de este

sector. Además se evidencia la fidelización de estas constructoras con la empresa.

Hay ausencia de base de datos de los clientes con los cuales se ha trabajado

perdiendo la oportunidad de potencializarlos y mantenerlos.

25
12. ANALISIS SITUACIONAL

La empresa tiene oportunidad de lograr sus objetivos planteados puesto que el

sector de la construcción ha tenido un crecimiento favorable durante los dos

últimos años. El producto interno bruto del sector de la construcción totalizó en el

tercer trimestre de 2006 1.556.745 millones de pesos representado el 6.56 por

ciento del PIB total.

El PIB de la construcción creció el 18.96% por ciento del 2006 frente al 2005. De

igual forma, los subsectores de edificaciones y obras civiles registraron

incrementos del 22.62 por ciento y del 13.6 por ciento, respectivamente.

Las licencias de construcción aprobadas registraron un incremento del 38.14% por

ciento respecto al mismo periodo del 2005. Por su parte, el área nueva o iniciada

obtenida a partir del Censo de Edificaciones, aumentó el 18.52% por ciento.

El área licenciada para vivienda presentó crecimiento del 11.20 por ciento. De

igual forma, el área nueva para vivienda del Censo de Edificaciones registró un

crecimiento del 8.86 por ciento. El valor de los créditos individuales (a precios

constantes de 1994) desembolsados para la compra de vivienda, aumentaron el

72.48 por ciento.

26
Gráfico 4

El área licenciada aprobada para vivienda de interés social, en el primer trimestre

de 2006, registró un incremento del 41.38 por ciento respecto al mismo trimestre

de 2005. De igual forma, el área nueva para vivienda VIS del Censo de

Edificaciones se incrementó en un 9,97 por ciento.

27
Gráfica 5

Con respecto a las estadísticas suministrados por el DANE se evidencia

claramente la oportunidad de mercado en el sector de la construcción de vivienda

en la cual Industrias Metálicas Universal puede entrar a conquistar con una

excelente estrategia y compromiso en la vinculación y fidelización de clientes del

sector.

12.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es una empresa fundada hace 15 años dirigida por un único dueño, quien se ha

encargado de las laborales administrativas, financieras, de producción y

mercadeo.

28
Gráfica 6.

ORGANIGRAMA IMU

De acuerdo con el volumen de producción se contrata personal a destajo,

situación por la cual los empleados no se encuentran comprometidos ni

identificados con la empresa, en consecuencia se evidencia desperdicio de

materia prima, mal uso de los recursos, verificaciones y rectificación de la

producción, perdida de maquinaria y ausencia sin justificación del personal.

Se ha detectado que la empresa no cuenta con personal calificado para algunas

labores lo que genera perdida de tiempo hora/hombre.

Igualmente el empleado es considerado como un factor muy importante dentro de

la empresa cumpliendo oportunamente con los pagos y motivándolos a través de

incentivos económicos.

29
12.2 RECURSOS

La empresa cuenta con equipo de oficina el cual esta siendo subutilizado ya que

no posee el software necesario para el funcionamiento, contable de facturación, de

clientes, no posee Internet. Lo que ha hecho menos competitiva la empresa

puesto no esta en línea con el desarrollo y crecimiento del sector perdiendo

oportunidades por la falta de información.

Inventario equipo de oficina:

Un (1) Computador marca DELL con sistema operativo Windows 2000.

Una (1) Impresora Marca Compaq.

Un (1) Telefax Panasonic.

12.3 RECURSOS OPERATIVOS

Cuenta con la suficiente y adecuada maquinaria para cumplir con la producción de

los clientes existentes, en ocasiones debe subcontratar alguna maquinaria con la

cual no cuenta, esta maquinaria es necesaria para los terminados de los productos

generando sobre costos de la producción los cuales no se contemplan en el precio

del producto ya que si se incluye estaría en desventaja frente al precio de la

competencia.

30
Tabla 3.

A C T IV O S F IJ O S

D e ta lle U n id a d e s V a lo r U n ita rio T o tal

e q u ip o d e s o ld a d u r a 5 $ 1 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

com presor 1 $ 4 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 4 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0

c is a lla d e m a n o 1 $ 1 .7 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 .7 0 0 .0 0 0 ,0 0

c is a lla g r a n d e 1 $ 9 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 9 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

tro n s a d o ra 2 $ 8 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 .6 0 0 .0 0 0 ,0 0

prensas de banco 3 $ 8 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 2 .4 0 0 .0 0 0 ,0 0

ta la d r o d e a r b o l 1 $ 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

c o lilla d o r a 1 $ 1 .8 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 .8 0 0 .0 0 0 ,0 0

e q u ip o d e o x ic o r te 1 $ 4 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 4 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

e s m e r il g r a n d e 1 $ 1 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 .5 0 0 .0 0 0 ,0 0

e s m e r il p e q u e ñ o 1 $ 3 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 3 0 0 .0 0 0 ,0 0

p u lid o r a s 3 $ 1 .1 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 3 .3 0 0 .0 0 0 ,0 0

ta ld r o s d e m a n o 4 $ 4 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 .6 0 0 .0 0 0 ,0 0

c a la d o r a 1 $ 1 6 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 6 0 .0 0 0 ,0 0

lija d o r a 1 $ 1 6 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 6 0 .0 0 0 ,0 0

m a n u a le s 1 $ 2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 2 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

$ 4 4 .0 2 0 .0 0 0 ,0 0

V e h ic u lo 1 $ 1 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 5 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

M o b ilia r io y e q u ip o a u x ilia r $ 1 0 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $ 1 0 .0 0 0 .0 0 0 ,0 0

T o tal 29 $ 5 9 .2 2 0 .0 0 0 ,0 0 $ 6 9 .0 2 0 .0 0 0 ,0 0

31
12.4 RECURSO HUMANO

Tabla 4.

P E R F IL

N o D E P E R F IL P E R F IL M O D A L ID A D D E E S C A LA B Á S IC O

C A R G O P E R S O N A S F U N C IO N E S P E R S O N A L A C A D E M IC O P E R F IL L A B O R A L C O N T R A T A C IÓ N S A L A R IA L $

* E x p e r ie n c ia d e 2 0 a ñ o s e n e l

s e c to r.

* A m p lio c o n o c im ie n t o e n

f a b r ic a c ió n d e e s t r u c t u r a s y

o r n a m e n t a c ió n e n g e n e r a l.

H o m b re * P o r t a f o lio d e c lie n t e s . B á s ic o +

E s t r a t é g ic o . C asado * H a b il id a d d e n e g o c i a c ió n . C o n t r a t o t é r m in o c o m is ió n $

G E R E N T E 1 V e n ta s . > 40 años. T é c n ic o . * A c t it u d d e s e r v ic io a l c lie n t e . in d e f in id o p o r lo g r o . 1 .5 0 0 .0 0 0

M u je r * C o n o c im ie n t o d e o f f ic e .

S o lt e r a * M a n e jo d e n ó m in a .

A S IS T E N T E > de 20 * M a n e jo d e p r o v e e d o r e s . C o n t r a t o t é r m in o

A D M IN IS T R A T IV O 1 A d m in is t r a t iv o . años T é c n ic o . * C o n o c im ie n t o s e n c o n t a b il id a d . in d e f in id o B á s ic o . $ 4 3 3 .7 0 0

* C o n o c im ie n t o t é c n ic o e n

H o m b re s o ld a d u r a .

C asado * C o n o c im ie n t o d e e m p a lm e d e

S O LD A D O R 3 O p e r a t iv o . > 30 años B a c h il le r p ie z a s d e o r n a m e n t a c ió n . C o n t r a t o a d e s t a jo B á s ic o . $ 8 0 0 .0 0 0

H o m b re

S o lt e r o

A Y U D A N TE 2 O p e r a t iv o . > 20 años B a c h il le r C o n t r a t o a d e s t a jo B á s ic o . $ 4 3 3 .7 0 0

32
P E R F IL

N o D E P E R F IL P E R F IL M O D A L ID A D D E E S C A LA B Á S IC O

C A R G O P E R S O N A S F U N C IO N E S P E R S O N A L A C A D E M IC O P E R F IL L A B O R A L C O N T R A T A C IÓ N S A L A R IA L $

* E x p e r ie n c ia d e 2 0 a ñ o s e n e l

s e c to r.

* A m p lio c o n o c im ie n t o e n

f a b r ic a c ió n d e e s t r u c t u r a s y

o r n a m e n t a c ió n e n g e n e r a l.

H o m b re * P o r t a f o lio d e c lie n t e s . B á s ic o +

E s t r a t é g ic o . C asado * H a b il id a d d e n e g o c i a c ió n . C o n t r a t o t é r m in o c o m is ió n $

G E R E N T E 1 V e n ta s . > 40 años. T é c n ic o . * A c t it u d d e s e r v ic io a l c lie n t e . in d e f in id o p o r lo g r o . 1 .5 0 0 .0 0 0

M u je r * C o n o c im ie n t o d e o f f ic e .

S o lt e r a * M a n e jo d e n ó m in a .

A S IS T E N T E > de 20 * M a n e jo d e p r o v e e d o r e s . C o n t r a t o t é r m in o

A D M IN IS T R A T IV O 1 A d m in is t r a t iv o . años T é c n ic o . * C o n o c im ie n t o s e n c o n t a b il id a d . in d e f in id o B á s ic o . $ 4 3 3 .7 0 0

* C o n o c im ie n t o t é c n ic o e n

H o m b re s o ld a d u r a .

C asado * C o n o c im ie n t o d e e m p a lm e d e

S O LD A D O R 3 O p e r a t iv o . > 30 años B a c h il le r p ie z a s d e o r n a m e n t a c ió n . C o n t r a t o a d e s t a jo B á s ic o . $ 8 0 0 .0 0 0

H o m b re

S o lt e r o

A Y U D A N TE 2 O p e r a t iv o . > 20 años B a c h il le r C o n t r a t o a d e s t a jo B á s ic o . $ 4 3 3 .7 0 0

33
13. ANALISIS DEL MACROENTORNO

Tabla 5.

A N Á L IS IS D E L M A C R O E N T O R N O

FU ER ZA S O P O R T U N ID A D A M EN A ZA S

E L T R A T A D O D E L IB R E C O M E R C IO

EN CU AN TO A LA APER TU R A DE

M A S O P O R T U N ID A D E S D E C O M P R A D E N U E V O S C O M P E T ID O R E S Y P R E C IO S

V IV IE N D A G R A C IA S A L O S C R É D IT O S D E E N IM P O R T A C IO N E S D E M A T E R IA

E C O N Ó M IC A C A J A S D E C O M P E N S A C IÓ N , S U B S ID IO S . P R IM A

IN C R E M E N T O D E L O S P R O Y E C T O S P A R A

L A V IV IE N D A L A M A Y O R IA D E P R O Y E C T O S S O N D E

S O C IA L L A C IU D A D E S T A U R B A N IZ A N D O S E . IN T E R E S S O C IA L V IS

A P O Y O D E L G O B IE R N O A T A R V É S D E L A R E S T R IC C IÓ N E N L A C O N C E S IÓ N D E

P O L ÍT IC A B A N C A D E O P O R T U IN ID A D P A R A P Y M E S L IC E N C IA S D E C O N S T R U C C IÓ N .

G E N E R A A L T A P R O D U C T IV ID A D Y ALTO S C O STO S D E

T E C N O L Ó G IC A M E J O R A L O S T IE M P O S D E E N T R E G A IM P L E M E N T A C IÓ N Y C O M P R A

13.1 ECONOMIA

Un buen número de empresas colombianas están aprovechando el tiempo y

preparándose para el cambio oceánico que vendrá con la caída de las barreras

comerciales que protegen el mercado colombiano. El cambio es inminente,

pues bien sea por medio del ALCA o de un Tratado de Libre Comercio con los

Estados Unidos, los aranceles que hoy protegen a muchos productos

colombianos (que pueden llegar al 30%), pueden reducirse a un mínimo.

34
En cuanto a los empresarios, el trabajo es muy exigente; se requiere un cambio

de mentalidad para que se anticipen e identifiquen las oportunidades. Esto

implica trabajar en el conocimiento de los nuevos mercados para identificar

nichos en donde puedan ser competitivos en un entorno de TLC.

Así mismo, los empresarios del país tienen que participar activamente en

generar relaciones de negocios con los otros mercados. La preparación es una

obligación de todos, la PYME por ejemplo, corre riesgos si no acelera su

transformación. En un país en el que la pequeña y mediana empresa representa

más del 40% de la producción total y un 30% de las exportaciones no

tradicionales, es importante que se les preste especial atención para evitar

traumatismos.

El mayor beneficio que podría traer el TLC es un aumento significativo de la

inversión extranjera. Por esta razón se hace importante tener una entidad

promotora de inversión fuerte que tenga los recursos y el apoyo suficiente para

cumplir la que debe ser su misión principal: “venderle Colombia al mundo”.

En primer lugar, es crítico ayudar a las empresas competitivas en sus esfuerzos

por conseguir capital de tal forma que puedan invertir en aumentar su capacidad

de producción, en crear presencia comercial en Estados Unidos y en modernizar

sus tecnologías.

35
En segundo lugar, es necesario apoyar a sectores poco competitivos en sus

esfuerzos de reconversión, de lo contrario, se podría caer en una gran crisis en

los sectores de la pequeña y mediana empresa.

13.2 TECNOLOGIA

La empresa conoce de los avances en maquinaria y construcción, sin embargo no

posee los recursos suficientes para realizar inversión en capital de trabajo. Lo que

genera una ventaja comparativa a sus competidores.

13.3 GOBIERNO

El Gobierno actualmente tiene programas de incentivos para desarrollar proyectos

con las pequeñas y medianas empresas cuyo objetivo sea crecer, ampliar líneas

de productos, fomentar empleo a la población desplazada del país.

A nivel departamental la Cámara de Comercio de Bogotá tiene todo un programa

desde creación de empresa hasta el apoyo para el fortalecimiento de las mismas

esta empresa no esta enterada y por lo tanto no ha aprovechado para obtener

créditos e invertir en maquinaria y otros activos.

36
El Fondo Nacional de Garantías S.A. es la entidad a través de la cual el Gobierno

Nacional busca facilitar el acceso al crédito para las micro, pequeñas y medianas

empresas, mediante el otorgamiento de garantías.

El SENA desde el año 2002 con la expedición de la Ley de Reforma Laboral 789,

asumió la responsabilidad del Fondo Emprender que tiene como finalidad asignar

recursos económicos en calidad de capital semilla a iniciativas empresariales, que

provengan y que sean desarrolladas por aprendices o asociaciones entre

aprendices, practicantes, estudiantes universitarios y egresados, con el propósito

de generar empresa y empleo.

El SENA como entidad pública esta trabajando para fortalecer las capacidades de

mas instituciones en el país. Específicamente en el tema de emprendimiento, se

están transfiriendo las metodologías, programas y proyectos para que sean

replicadas con alta calidad al interior de éstas.

Se está trabajando en actividades tales como la formación de formadores, el

acompañamiento en el montaje de unidades de emprendimiento en las

Universidades, Apoyo en la realización de eventos (Conferencias, Ferias

Empresariales) y la presentación de Planes de Negocio al FONDO EMPRENDER.

13.4 SOCIALES Y CULTURALES

La actual situación de inseguridad y delincuencia común que vive la ciudad de

Bogota, hace que la sociedad tenga la necesidad de sentirse segura con la


37
adquisición de rejas, puertas y toda clase de elementos que brinden seguridad a

sus viviendas.

13.5 ANÁLISIS DE PORTER

La planificación de la estrategia corporativa de acuerdo con el enfoque propuesto

en 1980 por Michael Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and competitors. “existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento

de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco

fuerzas que rigen la competencia industrial”.

13.5.1 BARRERAS DE ENTREDA

Tabla 6.

F U E R Z A F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D

E c o n o m ía s d e es c a la P equ eñ a x G ra n d e
B E

A N D ife re n c ia c ió n d e p ro d u c t o E scasa x G ra n d e

R T
I d e n t ific a c ió n d e m a rc a B a ja x E lev a d a
R R

E A C o s t o d e c a m b io B a jo x E lev a d o

R D
A c c es o a c a n a les d e d is t rib u c ió n A m p lio x R es t rin g id o
A A
R eq u erim ien t o s d e c a p it a l B a jo s x E lev a d o s
S

A c c es o a t ec n o lo g ía a v a n z a d a A m p lio x R es t rin g id o

D
A c c es o a m a t eria s p rim a s A m p lio x R es t rin g id o
E

P ro t ec c ió n d el g o b iern o In ex is t en t e x E lev a d a

E fe c t o d e la e x p e rie n c ia N o im p o rt a n t e x M u y im p o rt a n t e

Al identificar los diferentes factores de las barreras de entrada consideramos que

la atractividad del sector es media teniendo en cuenta el inexistente

aprovechamiento de las economías de escala y la incipiente protección del


38
gobierno. De otra parte los nuevos competidores que ingresan al sector tienen

desventaja ya que es una industria que esta directamente relacionada con la

experiencia lo que hace menos atractivo el sector.

13.5.2 BARRERAS DE SALIDA

Tabla 7.

F U E R ZA F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D

B D S
E s p ec ia liz a c ió n d e a c t iv o s E lev a d a x B a ja
A E A

R L
C o s t o fijo d e s a lid a E lev a d o x B a jo
R I

E D In t errela c ió n es t ra t ég ic a E lev a d a x B a ja

R A
B a rrera s em o c io n a les E lev a d a s x B a ja s
A

S
R es t ric c io n es g u b ern a m en t a les y s o c ia l E lev a d a s x B a ja s

Después del análisis de los factores competitivos de las barreras de salida,

podemos considerar que la atractividad del sector es baja debido a la alta

especialización de activos, los altos costos de salida y las altas interrelaciones

estratégicas, que les permiten desarrollar el mercado a través de estrategias de

especialización y calidad de producto.

39
13.5.3 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Tabla 8.

F U E R Z A F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D

R E C N ú m ero d e c o m p et id o res ig u a lm en t e G ra n d e x P equ eñ o

I N O

V T M eq u ilib ra d o s

A R P
C rec im ien t o d e la in d u s t ria rela t iv o a L en to x R á p id o
L E E

I T
in d u s t ria d e…
D I

A D C o s t o fijo o d e a lm a c e n a je E lev a d o x B a jo

D O

R C a ra c t erís t ic a s d el p ro d u c t o G en éric o x P ro d u c t o ú n ic o

E
In c rem en t o s c a p a c id a d P equ eñ os x G ra n d es
S

D iv ers id a d d e c o m p et id o res E lev a d a x B a ja

C o m p ro m is o s es t ra t ég ic o s G ra n d es x P equ eñ os

De acuerdo con la calificación realizada, se puede deducir que la atractividad del

sector es poca, dado que de siete factores considerados, cinco de ellos

representan una alta rivalidad entre las empresas del sector de la construcción, lo

cual conduce a una baja atractividad.

Igualmente, esta competencia, tiene un comportamiento dinámico, ya que han

aparecido gran cantidad de empresas con diferentes características estructurales

y financieras.

40
13.5.4 PODER DE LOS COMPRADORES

Tabla 9.

F U E R ZA F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D

P C C a n t id a d d e c o m p ra d o res im p o rt a n t es P ocos x M u ch os

O O
D is p o n ib ilid a d s u s t it u t o s d e p ro d u c t o s
D M

E P d e la in d u s t ria M u ch os x P ocos

R R
C o s t o d e c a m b io d el c o m p ra d o r B a jo s x A lt o s
A

D D A m en a z a d e lo s c o m p ra d o res d e

E O
in t eg ra c ió n h a c ia a t rá s E lev a d a x B a ja
R

L E A m en a z a d e la in d u s t ria d e in t eg ra c ió n x

O S
h a c ia d ela n t e B a ja E lev a d a
S
C o n t rib u c ió n a la c a lid a d o a s erv ic io s x

d e c o m p ra d o res G ra n d e P equ eñ a

R en t a b ilid a d d e lo s c o m p ra d o res B a ja x E lev a d a

De acuerdo con la calificación de este factor se puede deducir que la atractividad

del sector es baja ya que hay cuatro factores competitivos que representan baja

atractividad y 2 factores de alta atractividad.

Dentro de este sector es muy difícil mantener los compradores siempre hay que

estar haciendo estrategias para mantenerlos fieles a la empresa, puesto que el

producto que se ofrece es genérico y puede ser sustituido fácilmente,

adicionalmente la tendencia es a desaparecer el uso de los materiales de hierro.

41
13.5.5 PODER DE LOS PROVEEDORES

Tabla 10.

F U E R Z A F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D

P P
C a n t id a d d e p ro v eed o res im p o rt a n t es P ocos x M u ch os
O R
D is p o n ib ilid a d d e s u s t it u t o s d e
D O

E V p ro d u c t o s d e p ro v eed o res B a ja x E lev a d a

R E
D ife re n c ia c ió n o c o s t o d e c a m b io d e
E

D D p ro d u c t o s d e p ro v eed o res E lev a d a x B a jo

E O
A m en a z a d e p ro v eed o res d e
R

L E in t eg ra c ió n h a c ia d ela n t e E lev a d a x B a ja

O S
A m en a z a d e la in d u s t ria d e
S
in t eg ra c ió n h a c ia a t rá s B a ja x E lev a d a

C o n t rib u c ió n d e p ro v eed o res a c a lid a d

o s erv ic io d e p ro d u c t o s d e la in d u s t ria E lev a d a x P equ eñ a

C o s t o t o t a l d e la in d u s t ria c o n t rib u id o F ra c c ió n F ra c c ió n

p o r p ro v eed o res g ra n d e x p equ eñ a

Im p o rt a n c ia d e la in d u s t ria / ren t a b ilid a d

d e lo s p ro v eed o res P equ eñ a x G ra n d e

Después del análisis de los factores competitivos del poder de los proveedores,

podemos considerar que la atractividad del sector es alta, teniendo en cuenta el

gran número de empresas que fabrican la materia prima requerida y la cantidad de

sustitutos que podemos utilizar para la fabricación de los productos.

Adicionalmente, no existe una amenaza evidente de integración vertical hacia

atrás ni hacia delante de la industria y los proveedores

42
13.5.6 DISPONIBILIDAD DE LOS SUSTITUTOS

Tabla 11.

FU ERZA F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S A T R A C T IV ID A D
D
D I S O
D isp o n ib ilid a d d e su stitu to s c e r c a n o s G ran d e x Pequ eña
I L U S

S I S
C o sto s d e c a m b io d e u su a r io s B a jo s x E le v a d o s
P D T

O A I A g r e siv id a d y r e n ta b ilid a d d e p r o d u c to r E le v a d a B a ja
N D T
d e su stitu to s x
I U

B T
P r e c io / V a lo r d e su stitu to s E le v a d o x B a jo

Después del análisis de los factores competitivos de la disponibilidad de sustitutos,

podemos percibir que la atractividad del sector es alta, considerando la tendencia

del sector de construcción hacia el uso de los materiales livianos y la existencia de

un gran mercado que pretenden satisfacer las necesidades.

13.5.7 RESUMEN DE ATRACTIVIDAD

Tabla 12.

A T R A C T IV ID A D

F A C T O R E S C O M P E T IT IV O S F U E R Z A B A J A M E D IA A L T A

B A R R E R A S D E E N T R A D A M E D IA 0 5 0 4 1

B A R R E R A S D E S A L ID A B A JA 0 1 1 2 1

R IV A L ID A D C O M P E T ID O R E S B A JA 0 2 0 5 0

P O D E R C O M P R A D O R E S B A JA 0 2 0 4 1

P O D E R P R O V E E D O R E S B A JA 1 2 0 4 1

D IS P O N IB IL ID A D S U S T IT U T O S A LTA 2 1 0 0 1

E V A L U A C IÓ N G E N E R A L 3 13 1 19 5

43
14. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

La competencia directa de IMU son las pequeñas empresas instaladas en la zona

centro de Bogotá Calle 12 con Cra 17 las cuales son un conglomerado de

locales dedicados a la fabricación de estructuras metálicas. Estas microempresas

compiten en el mercado con precios bajos y políticas de ventas flexibles.

Para realizar el análisis de la competencia solo tendremos en cuenta el

comportamiento del mercado en los productos en que IMU compite realmente, es

decir puertas, rejas, barandas y tapas, con factores de éxito que para IMU son

claves para entrar en el mercado.

T IP O D E C O M U N IC A C IO N

10%

20% 40%

30%

P a g in a s a m a r illa s . c o m M e r c a d e o d ir e c t o

P a g in a s a m a r illa s t r a d ic io n a le s P á g in a w e b

Gráfica 7.

Fuente: Páginas Amarillas Publicar S.A.

44
Frente a la competencia IMU se diferencia en garantizar su trabajo utilizando la

materia prima de acuerdo a las especificaciones técnicas cotizadas y ofrecidas ya

que su competencia utiliza materia prima de bajo precio y calidad.

IMU es reconocido frente a su competencia como una microempresa de trabajo

preciso y con excelentes acabados y calidad.

14.1 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

14.1.1 ANALISIS MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

VENTAJAS COMPETITIVAS

Cumplimiento: IMU se ha caracterizado en el mercado por su cumplimiento y

tiempos de entrega.

Garantía: IMU ofrece productos de excelente calidad los cuales son duraderos y

por ende puede brindar garantía y este se puede volver un factor diferenciador.

45
DESVENTAJAS COMPETITIVAS

Precio: Los precios que maneja IMU son promedio, ya que por ser una empresa

pequeña no puede manejar una política de precios bajos, teniendo en cuenta la

calidad de la materia prima que utiliza.

Modalidad de pago: IMU solo recibe efectivo y cheque puesto que estas son las

mismas modalidades de pago que maneja con sus proveedores.

14.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Cumplimiento: Fortalecer los tiempos de entrega a través de las siguientes

actividades, mantener stock de materia prima y Contar con el personal suficiente

para la ejecución de los trabajos.

Garantía: Se puede ofrecer en todos los casos utilizando los materiales de

acuerdo con las especificaciones técnicas y de igual manera realizar un

seguimiento posventa cada seis meses.

14.1.3 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES

46
ID E N TI FIC A CI Ó N D E L A S ES T R A T E G Í A S D E L O S
C O M P E TI D O R E S
Gráfico 8.

LI D E R A Z G O D E I n d . M e t á lic a s M o s q u e r a

B A J O C O S T O I n d . M e t á lic a s L u i s A lf o ns o C o r t e s

I n d . M e t á lic a s E f r aí n A r a n d a

A M P LI A C u ev as co nstruccio nes

DI F E R E N CI A CI Ó N Ufrabe

I n d . M e t á lic a s U ni v e r s al
NI C H O D E
M E R C A D O Y C u ev as Co nstruccio nes

DI F E R E N CI A CI Ó N
Ind. Arq ui m etal

Gráfica 9.

I DE N TI FI C A CI Ó N DE L A S E S T R A T E G I A S
D E L OS C O M P E TI D O R E S

Ufr a b e
AL TA C u ev as Co nstruccio nes

Ind. Arq ui m etal


DE
D L
EL

I n d. M e t á li c a s M o s q u e r a

I n d. M e t á li c a s L u i s A lf o n s o
P R O M E D I O
C or t es
I n d. M e t á li c a s U n i v e r s a l
I n d. M e t á li c a s E f r a í n
ONN

Aran da
AC
C II A C II O
O
T O
NC
CT
EN
UC
RE
D U

N O
ER
OD
FE

D IF ER E NC IA D O
RO
D II F
PR
D
P

P E N ET R A CI O N P R O ME DI O P R E MI U N

ES T R A T E GI A D E P R E CI O

47
Gráfica 10.
ID E N TI FIC A CI Ó N D E L A S ES T R A T E G I A S D E L O S C O M P E TI D O R E S

In d u stria s
A r qu i m etal
DE

P U N T A
T E C N O L O G I A

I n d. M e t á li c a s M o s q u e r a
C u ev a s c o n str u c ci o n es
I n d. M e t á li c a s L u i s A lf o n s o
M E DI A Ufr a b e
C or t es
I n d. M e t á li c a s E f r a í n I n d. M e t á li c a s
Aran da U n iv er sal

IN C IPIE N T E

A C E P T A BL E B U E N A EX C E LE N T E

C A LI D A D D E L S E R V I CI O

14.2 MATRIZ DE LA POSICION COMPETITIVA


M a t ri z d e P o sici ó n C o m p e titi v a
Gráfico 11.

LI D E R R E T A D O R

C u e vas U fra be
c onst ruccio nes

S E G U I D O R N I C H O

In d . M e t á li ca s U n i v e r s a l
In d . M e t á li ca s L u i s A l f o n s o C o r t e s
In d . A r q u i m e t al
In d . M e t á li ca s Ef r a í n A r a n d a

In d . M e t á li ca s M o s q u e r a

48
El líder del mercado es Cuevas constructores esta empresa lleva 15 años en el

mercado maneja un volumen alto de clientes, ofrece precios bajos con alta

tecnología que se ve reflejada en la calidad de sus productos, están ubicados en

la ciudad de Bogotá.

Las empresas seguidoras son Ind. Metálicas Luis Alfonso Cortes, Ind. Metálicas

Efraín Aranda e Ind. Metálicas Mosquera estas empresas llevan en el mercado en

promedio 12 años manejan precios bajos con una tecnología promedio y buen

servicio al cliente.

El nicho esta representado por Industrias Metálicas Universal y Arquimetal las

cuales intentan ampliar su lista de clientes ofreciendo sus servicios a un

determinado grupo objetivo.

IMU es una empresa que pretende identificar y direccionar sus esfuerzos hacia un

nicho de mercado ofreciendo un precio promedio pero diferenciándose por su

servicio y calidad.

49
15. ANALISIS DOFA

15.1 DEBILIDADES

No cuenta con una estructura organizacional claramente definida

Deficiente administración

Personal poco calificado

Tecnología incipiente

No cuenta con los equipos de oficina suficientes.

Ausencia base de datos de los clientes.

Falta de capital para inversión en maquinaria.

Carece material de merchandasing para ofrecer los productos.

Contratación de personal a destajo.

15.2 OPORTUNIDADES

Reactivación del sector de la construcción.

Incentivos y facilidades de crédito que ofrece el Gobierno para las pymes.

Medios virtuales para ofrecer sus productos.

La alianza estratégica con personas que inyecten capital a la empresa.

Inseguridad de la ciudad.

Oportunidades de compra de vivienda gracias a los créditos de cajas de

compensación, subsidios.

50
La compra de maquinaría genera alta productividad y mejora los tiempos de

entrega.

15.3 FORTALEZAS

Reconocida por su calidad y cumplimiento

Experiencia en el sector

Estabilidad económica

No tiene endeudamiento a largo plazo

Excelente servicio al cliente.

Oportunidad en la entrega de los productos.

Calidad en sus productos

15.4 AMENAZAS

Tendencia creciente del precio de la materia prima.

Los bajos precios que ofrece la competencia.

el tratado de libre comercio en cuanto a la apertura a nuevos competidores

la mayoría de proyectos son de interés social VIS

Restricción en la concesión de licencias de construcción.

Altos costos de implementación y compra de maquinaría y equipo.

51
15.5 MATRIZ DE LA EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS Y

EXTERNOS

El objetivo de esta matriz es identificar cuales son los factores que mas influyen

positiva o negativamente en la empresa, y partiendo de esos factores

determinaremos estrategias de mercadeo.

15.5.1 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS

Tabla 15.

F A C T O R IN T E R N O C LA V E

D E B IL ID A D E S P O N D C L A S IF TO TA L

N o cu e n ta co n u n a e s tru ctu ra

o rg a n iz a c io n a l c la ra m e n te d e fin id a 7% 3 0 ,2 1

D e fic ie n te a d m in is tra c ió n 7% 3 0 ,2 1

P e rs o n a l p o c o c a lific a d o 7% 2 0 ,1 4

T e c n o lo g ía in c ip ie n te 7% 2 0 ,1 4

N o c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a

s u fic ie n te s . 5% 1 0 ,0 5

A u s e n c ia b a s e d e d a to s d e lo s c lie n te s . 7% 2 0 ,1 4

F a lta d e c a p ita l p a ra in v e rs ió n e n

m á q u in a ria . 7% 3 0 ,2 1

N o h a y m a te ria l d e m e rc h a n d a s in g p a ra

o fre c e r lo s p ro d u c to s . 5% 1 0 ,0 5

C o n tra ta c io n d e p e rs o n a l a d e s ta jo . 7% 3 0 ,2 1

F O R T A L E Z A S

R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y c u m p lim ie n to 8% 3 0 ,2 4

E x p e rie n c ia e n e l s e c to r 7% 2 0 ,1 4

E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a 7% 1 0 ,0 7

N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la rg o p la z o 5% 1 0 ,0 5

E x c e le n te s e rv ic io a l c lie n te . 7% 3 0 ,2 1

O p o rtu n id a d e n la e n tre g a d e lo s p ro d u c to s . 7% 2 0 ,1 4

100% C R I 2 ,2 1

52
15.5.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

Tabla 16.

FA C TO R E X TE R N O C LA V E

O P O R T U N ID A D E S P O N D C L A S IF TO TA L

R e a c tiv a c io n d e l s e c to r d e la c o n s tru c c io n . 15% 4 0 ,6

I n c e n tiv o s y fa c ilid a d e s d e c re d ito q u e

o fre c e e l G o b ie rn o p a ra la s p y m e s . 8% 4 0 ,3 2

M e d io s v irtu a le s p a ra o fre c e r s u s

p ro d u cto s . 7% 2 0 ,1 4

L a a lia n z a e s tra te g ic a c o n p e rs o n a s q u e

in y e c te n c a p ita l a la e m p re s a . 10% 3 0 ,3

I n s e g u rid a d d e la c iu d a d . 3% 1 0 ,0 3

O p o rtu n id a d e s d e c o m p ra d e v iv ie n d a

g ra c ia s a lo s c ré d ito s d e c a ja s d e

c o m p e n s a c ió n , s u b s id io s . 5% 1 0 ,0 5

L a c o m p ra d e m á q u in a ria g e n e ra a lta

p ro d u c tiv id a d y m e jo ra lo s tie m p o s d e

e n tre g a . 7% 3 0 ,2 1

A M E N A Z A S

T e n d e n c ia c re c ie n te d e l p re c io d e la m a te ria

p rim a . 10% 4 0 ,4

L o s b a jo s p re c io s q u e o fre c e la

c o m p e te n c ia . 7% 3 0 ,2 1

e l tra ta d o d e lib re c o m e rc io e n c u a n to a la

a p e rtu ra d e n u e v o s c o m p e tid o re s 6% 1 0 ,0 6

la m a y o ria d e p ro y e c to s s o n d e in te re s

s o c ia l V I S 6% 1 0 ,0 6

R e s tric c ió n e n la c o n c e s ió n d e lic e n c ia s d e

c o n s tru c c ió n . 6% 3 0 ,1 8

A lto s c o s to s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p ra

d e m á q u in a ria y e q u ip o . 10% 2 0 ,2

100% E E 2 ,7 6

53
15.6 ANÁLISIS ESTRATEGICO

D E B IL ID A D E S FO R TA LE ZA S

N o c u e n ta c o n u n a e s tru c tu ra

o r g a n iz a c io n a l c la r a m e n te d e fin id a . R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y c u m p lim ie n to .

D e fic ie n te a d m in is tr a c ió n . E x p e r ie n c ia e n e l s e c to r .

P e r s o n a l p o c o c a lific a d o .

T e c n o lo g ía in c ip ie n te . E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a .

N o c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a

s u fic ie n te s . E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te .
A N A L IS IS D O F A
A u s e n c ia b a s e d e d a to s d e lo s c lie n te s . N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la z o .

F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r s ió n e n

IN D U S T R IA S M E T A L IC A S U N IV E R S A L m á q u in a r ia . E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te .

C a r e c e d e m a te r ia l d e m e r c h a n d a s in g

p a r a o fr e c e r lo s p r o d u c to s . O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s .

C o n tr a ta c ió n d e p e r s o n a l a d e s ta jo .

O P O R T U N ID A D E S E S T R A T E G IA S (D O ) E S T R A T E G IA S (F O )

R e a c tiv a c ió n d e l s e c to r d e la c o n s tr u c c io n .

In c e n tiv o s y fa c ilid a d e s d e c r e d ito q u e o fr e c e E la b o r a r b a s e d e d a to s c o n c lie n te s

e l G o b ie r n o p a r a la s p y m e s . a c tu a le s y p o te n c ia le s . E l b u e n m a n e jo d e la s r e la c io n e s p ú b lic a s y e l

M e d io s v ir tu a le s p a r a o fr e c e r s u s p r o d u c to s . b u e n d e s e m p e ñ o d e la fu e r z a d e v e n ta s s e

L a a lia n z a e s tr a té g ic a c o n p e r s o n a s q u e p r e s e n ta r á n c o m o n u e v a s a lte r n a tiv a s c o n e l

in y e c te n c a p ita l a la e m p r e s a . m e r c a d o p o te n c ia l o fr e c ie n d o u n p o r ta fo lio

In s e g u r id a d d e la c iu d a d . C a p a c ita r la fu e r z a d e v e n ta s e n e l a c tu a liz a d o lig a d o a la c a lid a d , s e r v ic io y

C o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s c r é d ito s d e p o r ta fo lio d e p r o d u c to s p a r a la s g a ra n tía q u e o fre c e IM U .

c a ja s d e c o m p e n s a c ió n , s u b s id io s . c o n s tru c to ra s .

L a c o m p r a d e m a q u in a r ia g e n e r a a lta

p r o d u c tiv id a d y m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a . D is e ñ a r m a te r ia l P O P .

A M E N A ZA S E S T R A T E G IA S (D A ) E S T R A T E G IA S (F A )

T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia D is e ñ a r la p a g in a w e b d e la e m p r e s a q u e H a c e r p r e s e n c ia e n fe r ia s y e v e n to s d e l

p r im a . in c lu y a p o r ta fo lio d e p r o d u c to s y s e c to r.

L o s b a jo s p r e c io s q u e o fr e c e la c o m p e te n c ia . e x p e r ie n c ia .

e l tr a ta d o d e lib r e c o m e r c io e n c u a n to a la D e s tin a r p r e s u p u e s to p a r a lo s g a s to s d e

a p e r tu r a d e n u e v o s c o m p e tid o r e s Im p le m e n ta r c a m p a ñ a d e r e fe r id o s r e p r e s e n ta c ió n .

la m a y o r ia d e p r o y e c to s s o n d e in te r e s s o c ia l F o r ta le c e r e l r e c u r s o fin a n c ie r o a tr a v é s

V IS d e u n a a lia n z a e s tr a té g ic a .

R e s tr ic c ió n e n la c o n c e s ió n d e lic e n c ia s d e In c e n tiv a r la fu e r z a d e v e n ta s p o r e l

c o n s tr u c c ió n . c u m p lim ie n to d e la s m e ta s .

A lto s c o s to s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e

m a q u in a r ia y e q u ip o .

54
15.7 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA EVALUACIÓN Y ACCIÓN

P O S IC IO N E S T R A T E G IC A IN T E R N A P O S IC IO N E S T R A T E G IC A E X T E R N A

F O R T A L E Z A F IN A N C IE R A F F E S T A B IL ID A D D E L M E D IO A M B IE N T E E A

T a s a d e R e to r n o d e la In v e r s ió n 3 C a m b io s T e c n o lo g ic o s -4

A p a la n c a m ie n to 2 V a r ia b ilid a d d e la d e m a n d a -3

L iq u id e z 3 R a n g o d e p r e c io s e n p r o d u c to s y s e r v ic io s -3

C a p ita l d e tr a b a jo 3 B a rre ra s p a ra e n tra r a l m e rc a d o -3

F lu jo d e C a ja 2 P r e s ió n c o m p e titiv a -3

R ie s g o d e n e g o c io 3

2 ,6 7 -3 ,2

V E N T A J A C O M P E T IT IV A V C F O R T A L E Z A S D E L A IN D U S T R IA F I

P a r tic ip a c ió n e n e l m e r c a d o -2 P o te n c ia l d e c r e c im ie n to 4

C a lid a d d e l p r o d u c to -4 E s ta b ilid a d fin a n c ie r a 3

L e a lta d d e l c o n s u m id o r -2 C o n o c im ie n to s te c n o ló g ic o s 2

C o n o c im ie n to s te c n o ló g ic o s -2 F a c ilid a d d e e n tr a d a a l n e g o c io 3

C o n tr o l d e p r o v e e d o r e s y d is tr ib u id o r e s -2

-2 ,4 0 3 ,0 0

E je x :p V C + p F I= 0 ,6 0

E je y :p F F + p E A = - 0 ,5 3

FF
6
co nservad or
5
4
3
2
1

0
V C FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6

E A

55
V A R IA B LE S A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V W X Y Z AA T o ta l

1 A E s t r u c t u r a o r g a n iz a c io n a l n o d e fin id a 5 5 0 1 1 0 0 5 0 0 3 0 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28

2 B D e fic ie n t e a d m in is t r a c ió n 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 0 0 4 4 0 0 1 0 0 0 0 0 0 75

4 C P e r s o n a l p o c o c a lific a d o 3 5 0 0 0 0 0 5 3 3 1 0 5 5 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 31
Tabla 19
5 D T e c n o lo g ía in c ip ie n te 1 5 5 3 3 5 0 0 3 0 3 5 4 5 4 4 4 4 0 0 5 0 5 4 0 0 4 76

6 E N o c u e n t a c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a s u fic ie n t e s . 1 5 3 5 3 5 0 0 1 0 3 5 3 5 0 4 4 0 0 0 4 0 5 4 0 0 4 64

7 F A u se n c ia b a se d e d a to s d e lo s c lie n te s. 1 5 5 5 5 5 3 0 0 0 0 0 5 1 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40

8 G F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r sió n e n m á q u in a r ia . 1 5 1 5 5 5 0 0 1 3 0 3 5 5 5 1 5 0 0 0 0 5 0 4 4 0 5 68

9 H N o h a y m a te r ia l d e m e r c h a n d a sin g . 1 3 1 0 0 5 0 0 3 3 1 0 5 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28

10 I C o n tr a ta c io n d e p e r so n a l a d e sta jo . 5 5 5 1 0 0 0 0 5 5 5 1 5 5 5 0 3 0 0 0 3 0 3 3 0 4 3 66

11 J R e c o n o c id a p o r su c a lid a d y c u m p lim ie n to 3 3 3 5 3 0 4 5 3 5 3 0 5 5 0 0 4 4 0 0 4 0 5 4 0 4 0 72

12 K E x p e r ie n c ia e n e l se c to r 1 1 3 3 0 0 0 3 0 5 1 0 5 3 0 5 4 5 1 0 0 0 0 3 0 0 0 43

13 L E sta b ilid a d e c o n ó m ic a 3 3 3 3 3 0 5 3 5 3 5 5 0 3 5 5 1 5 0 0 5 5 3 4 0 4 5 86

14 M N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la zo 1 1 1 5 5 1 5 1 3 0 4 0 1 1 4 0 3 0 0 4 3 0 0 0 0 0 5 48

15 N E x c e le n te se r v ic io a l c lie n te . 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 1 0 5 0 0 3 0 0 0 4 0 1 4 0 0 0 67

16 Ñ O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s. 5 5 5 3 3 0 1 0 3 3 3 0 0 1 0 0 1 0 0 0 4 0 0 4 0 0 0 41

17 O IRnecaecnt ti vi va oc si oyn f ad ceill isde ac dt oe rs d e lcar ec do int so t rq uu cec oi of rne. c e e l 0 0 0 1 1 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 4 0 3 0 5 0 0 0 0 5 5 0 30

18 P G o b ie r n o p a r a la s p y m e s. 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 3 5 0 0 5 0 0 0 0 3 0 0 4 0 0 5 30

19 Q M l ei adni oz as ev si rt tr ua ta el eg si c pa acr oa no pf r ee rc seor nsaus s qpureo idnuycetcot se.n c a p i t a l a


A 0 0 0 3 5 0 5 1 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 23

20 R la e m p r e sa . 3 3 3 3 3 0 5 0 1 3 1 5 5 3 1 3 3 0 0 3 3 0 0 4 0 0 3 58

21 S In se g u r id a d d e la c iu d a d . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 8

O p o r tu n id a d e s d e c o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s
22
T c r é d ito s d e c a ja s d e c o m p e n sa c ió n , su b sid io s. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 5 0 5 0 15

L a c o m p r a d e m á q u in a r ia g e n e r a a lta p r o d u c tiv id a d y
23
U m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a . 0 0 1 5 0 0 5 0 0 0 0 5 5 3 3 0 5 0 3 0 0 0 0 4 0 0 4 43

24 V T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia p r im a . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 0 0 0 17

25 W eL lo tsr ab taaj do so pd ree lc iibo rse qcuo emo ef r ce ic oe el an cc ouma np teot ea nl ca i a p. e r t u r a d e 0 0 0 0 5 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 4 16

26 X n u e v o s c o m p e tid o r e s 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 3 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14

27 Y lRa ems t ar yi cocriióa nd ee np lrao cy oe nc tcoess isóo nn dd ee liinc et enrceisa s odcei a l V I S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

28 Z c o n str u c c ió n . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 8

A lto s c o sto s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e
29
AA m á q u in a r ia y e q u ip o . 0 0 0 3 0 0 5 0 0 0 0 0 3 0 0 0 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 21

39 57 54 63 52 29 67 26 37 40 45 49 45 63 55 44 37 46 28 4 17 45 15 27 59 9 22 42

1116

P R O M E D IO 40 1116

D E P E N D E N C IA : 36

M O TR IC ID A D 47

56
Grafico 12

57
15.8 FACTORES CLAVES DE EXITO

Tabla 19

F A C T O R E S C L A V E S M O T R IC ID A D D E P E N D E N C IA P R O M E D IO R A N K IN G

T e c n o lo g ía in c ip ie n te 76 63 6 ,2 % 1

F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r sió n e n m á q u in a r ia . 68 67 6 ,0 % 2


E sta b ilid a d e c o n ó m ic a 86 49 6 ,0 % 3

D e fic ie n t e a d m in is t r a c ió n 75 57 5 ,9 % 4

E x c e le n te se r v ic io a l c lie n te . 67 63 5 ,8 % 5
N o c u e n t a c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a s u fic ie n t e s . 64 52 5 ,2 % 6

R e c o n o c id a p o r su c a lid a d y c u m p lim ie n to 72 40 5 ,0 % 7

C o n tr a ta c io n d e p e r so n a l a d e sta jo . 66 37 4 ,6 % 8

O p o r tu n id a d e n la e n tr e g a d e lo s p r o d u c to s. 41 55 4 ,3 % 9

N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la zo 48 45 4 ,2 % 10

E x p e r ie n c ia e n e l se c to r 43 45 3 ,9 % 11

L a c o m p r a d e m á q u in a r ia g e n e r a a lta p r o d u c tiv id a d y

m e jo r a lo s tie m p o s d e e n tr e g a . 43 45 3 ,9 % 12

A lia n za e str a te g ic a c o n p e r so n a s q u e in y e c te n c a p ita l a la

em p resa. 58 28 3 ,9 % 13

P e r s o n a l p o c o c a lific a d o 31 54 3 ,8 % 14

R e a c tiv a c io n d e l se c to r d e la c o n str u c c io n . 30 44 3 ,3 % 15

e l tr a ta d o d e lib r e c o m e r c io e n c u a n to a la a p e r tu r a d e

n u e v o s c o m p e tid o r e s 14 59 3 ,3 % 16

A u se n c ia b a se d e d a to s d e lo s c lie n te s. 40 29 3 ,1 % 17
M e d io s v ir t u a le s p a r a o fr e c e r s u s p r o d u c t o s . 23 46 3 ,1 % 18

E s t r u c t u r a o r g a n iz a c io n a l n o d e fin id a 28 39 3 ,0 % 19

In c e n t iv o s y fa c ilid a d e s d e c r e d it o q u e o fr e c e e l G o b ie r n o

p a r a la s p y m e s. 30 37 3 ,0 % 20

A lto s c o sto s d e im p le m e n ta c ió n y c o m p r a d e m á q u in a r ia y

e q u ip o . 21 42 2 ,8 % 21

N o h a y m a te r ia l d e m e r c h a n d a sin g . 28 26 2 ,4 % 22

L o s b a jo s p r e c io s q u e o fr e c e la c o m p e t e n c ia . 16 27 1 ,9 % 23

O p o r tu n id a d e s d e c o m p r a d e v iv ie n d a g r a c ia s a lo s

c r é d ito s d e c a ja s d e c o m p e n sa c ió n , su b sid io s. 15 17 1 ,4 % 24

T e n d e n c ia c r e c ie n te d e l p r e c io d e la m a te r ia p r im a . 17 15 1 ,4 % 25

R e str ic c ió n e n la c o n c e sió n d e lic e n c ia s d e c o n str u c c ió n . 8 22 1 ,3 % 26

In se g u r id a d d e la c iu d a d . 8 4 0 ,5 % 27

la m a y o r ia d e p r o y e c to s so n d e in te r e s so c ia l V IS 0 9 0 ,4 % 28

T O T A L E S 1116 1116 10 0 %

58
15.8.1 ANÁLISIS ESTRATEGICO

V A RI A B L A E S D E E N L A C E P R O M E DI O R A N KI N G

T e c n o l o g í a i n ci p i e n t e 6, 2 % 1

F a l t a d e c a pi t a l p a r a i n v e r si ó n e n m a q u i n a ri a . 6, 0 % 2

E st a bi li d a d ec o n ó m i ca 6, 0 % 3

D e f i ci e n t e a d m i n i st r a ci ó n 5,9% 4

E x c e l e n t e s e r v i ci o a l cl i e n t e . 5,8 % 5

N o c u e n t a c o n l o s e q u i p o s d e of i ci n a
s u f i ci e n t e s . 5,2% 6

R e c o n o ci d a p o r s u c a l i d a d y c u m p l i m i e n t o 5,0 % 7

C o n t r a t a ci ó n d e p e r s o n a l a d e s t a j o . 4, 6 % 8

N o ti e n e e n d e u d a m i e nt o a l a r g o pl a z o 4, 2 % 10

15.8.2 ANÁLISIS ESTRATEGICO

CONTRATACION A DESTAJO Es importante revisar el sistema de contratación

del personal con el fin de crear sentido de pertenecía con la organización y de esta

manera mejorar los resultados.

RECONOCIDO POR SU CALIDAD Y CUMPLIMIENTO Esta variable implica estar

a la altura de los estándares de competitividad en cuanto a la velocidad de

respuesta, la compañía tiene una ventaja competitiva en ello.

59
ESTABILIDAD ECONOMICA la empresa ha podido mantenerse sin necesidad de

recurrir a un endeudamiento a largo plazo lo que le genera tranquilidad y confianza.

TECNOLOGIA INCIPIENTE: Es importante que la compañía considere invertir en

tecnología ya que genera servicios con altos estándares de calidad y mejora

procesos en pro al cliente.

ENDEUDAMIENTO A LARGO PLAZO Es importante el impacto de esta variable

en la compañía puesto que de ella depende la actualización en tecnología y

maquinaria.

DEFICIENTE ADMINISTRACION Es una variable que impacta a la organización

ya que de ella depende las grandes decisiones, la organización y planeación de

todo el negocio.

SERVICIO AL CLIENTE Impacta de gran manera para el proceso de compra

respecto a la etapa de postventa donde se pueden desarrollar ventajas.

60
16. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

P E N E T R A C IO N D E M E R C A D O D E S A R R O LLO D E M E R C A D O

U n id a d E s t ra t e g ic a A n a lis is d e C lie n t e s D is e ñ o d e p la n

F A C T O R E S C L A V E S D E É X IT O C C o m u n ic a c ió n d e N e g o c io A c t u a le s g e s t ió n c lie n t e s

F . IN T E R N O S P A P TA P A P TA P A P TA P A P TA

T e c n o lo g ía in c ip ie n te 3 2 6 0 0 1 3 2 6

F a lta d e c a p ita l p a r a in v e r s ió n e n

m á q u in a r ia . 4 0 0 0 0 0 0 2 8

E s ta b ilid a d e c o n ó m ic a 3 3 9 2 6 1 3 4 12

D e fic ie n te a d m in is tr a c ió n 4 2 8 4 16 2 8 4 16

E x c e le n te s e r v ic io a l c lie n te . 4 4 16 4 16 2 8 4 16

C o n tr a ta c io n d e p e r s o n a l a d e s ta jo . 2 3 6 4 8 1 2 2 4

N o tie n e e n d e u d a m ie n to a la r g o p la z o 1 0 0 0 0 0 0 0 0

N o c u e n ta c o n lo s e q u ip o s d e o fic in a

s u fic ie n te s . 3 4 12 1 3 2 6 2 6

F. E X TE R N O 0 0
R e c o n o c id a p o r s u c a lid a d y

c u m p lim ie n to 4 4 16 3 12 2 8 4 16

TO TA LE S 73 61 38 84

134 122

Con la formulación estratégica se determina el curso de acción que permitirá

alcanzar los objetivos planteados, con la siguiente formulación se concluye que

con base en el análisis situacional, el análisis DOFA, el análisis de la competencia,

se determina que las mejores alternativas estratégicas par IMU son las estrategias

de penetración de mercado y desarrollo de mercado.

Con la estrategia de desarrollo de mercado lo que se pretende es organizar e

identificar los clientes del mercado tanto los cautivos, los de la competencia, los

insatisfechos con el fin de identificar cuales son los factores determinantes de

compra en cada uno de ellos y que es lo que mas les interesa del producto, de

esta manera poder desarrollar una gestión clara y definida para cada uno de ellos.

61
Con la estrategia de penetración de mercado se logrará obtener una mayor cuota

de mercado (35%) a través del diseño de una pagina Web, conformación de una

fuerza de ventas capacitada,, con ello se pretende mejorar la relación con los

clientes actuales y lograr mayores ventas, de igual manera se pretende abrirse a

nuevos prospectos que aun no se han logrado contactar por falta de una área

comercial.

62
17. ANALISIS FINANCIERO

Teniendo en cuenta la tendencia del sector de la construcción la cual es creciente

y la meta de crecimiento que tiene IMU para los próximos años, el objetivo nuestro

es establecer los resultados financieras si se pone en marcha el plan de marketing

sugerido.

17.1 PRESUPUESTO DE VENTAS

De acuerdo con los resultados del análisis situacional y con las políticas de la

empresa, se elabora el presupuesto de ventas para los años 2008 y 2009 con el

plan de marketing.

Tabla 20

1. PRODUCCIÓN ANUAL

PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN 2007 2008 2009

PRODUCTO 1 38 57 76

PRODUCTO 2 96 142 188

PRODUCTO 3 373 550 727

63
PRODUCTO 4 736 193 1450

PRODUCTO 5 70 90 110

PRODUCTO 6 - 0 0

PRODUCTO 7 268 402 536

PRODUCTO 8 60 72 84

PRODUCTO 9 37 55 75

PRODUCTO 10 44 66 88

PRODUCTO 11 - 0 0

PRODUCTO 12 45 141 187

PRODUCTO 13 30 40 50

TOTAL UNIDADES

PRODUCIDAS 1.797 1.808 3.571

64
Tabla 21

PRESUPUESTO DE INGRESOS

INGRESO TOTAL INGRESO TOTAL INGRESO TOTAL

PRODUCTO VENTAS 2007 VENTAS 2008 VENTAS 2009

PRODUCTO 1 $ 4.430.800 $ 6.646.200 $ 9.393.296

PRODUCTO 2 $ 38.668.800 $ 57.197.600 $ 80.269.984

PRODUCTO 3 $ 173.571.820 $ 255.937.000 $ 358.600.311

PRODUCTO 4 $ 31.050.368 $ 8.142.284 $ 64.842.956

PRODUCTO 5 $ 10.981.600 $ 14.119.200 $ 18.292.208

PRODUCTO 6 $ - $ - $ -

PRODUCTO 7 $ 7.954.240 $ 11.931.360 $ 16.862.989

PRODUCTO 8 $ 17.808.000 $ 21.369.600 $ 26.427.072

PRODUCTO 9 $ 11.569.900 $ 17.198.500 $ 24.859.650

PRODUCTO

10 $ 130.592 $ 195.888 $ 276.855

PRODUCTO

11 $ - $ - $ -

PRODUCTO

12 $ 3.434.400 $ 10.761.120 $ 15.128.150

PRODUCTO

13 $ 4.706.400 $ 6.275.200 $ 8.314.640

TOTAL $ 304.306.920 $ 409.773.952 $ 623.268.111

65
Tabla 22

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN

MILES DE $ CONSTANTES

CONCEPTO/ AÑO

Volumen de producción

anual 2007 2008 2009

Costos variables

Materia Prima $ 167.368.806 $ 225.375.674 $ 342.797.461

Mano de obra directa $ 2.467.400 $ 2.615.444 $ 2.772.371

Electricidad $ 1.200.000 $ 1.272.000 $ 1.348.320

Total Costos variables $ 171.036.206 $ 229.263.118 $ 346.918.152

Costos Fijos
depreciación maquinaria y
equipo $ 4.402.000 $ 4.402.000 $ 4.402.000
depreciación vehículo $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000
Mobiliario y equipo auxiliar $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
Seguros $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00
Administración proyecto $ 500.000,00 $ 500.000,00 $ 500.000,00
Mantenimiento vehículo y
Transporte $ 5.856.000 $ 6.207.360 $ 6.579.802
Agua $ 480.000 $ 508.800 $ 539.328
Arriendo $ 5.400.000 $ 5.724.000 $ 6.067.440
Total Costos Fijos $ 20.688.000 $ 21.392.160 $ 22.138.570
Total costos de producción $ 191.724.206 $ 250.655.278 $ 369.056.721
Total costos sin
depreciación y
amortización $ 184.322.206 $ 243.253.278 $ 361.654.721

66
17.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


DETALLE 2007 2008 2009
Unidades
producidas y
vendidas 1.797,00 1.808,00 3.571,00
Ingresos $ 304.306.920,00 $ 409.773.952,00 $ 623.268.111,04
(-) Costos
Costos variables $ 171.036.206,00 $ 229.263.117,60 $ 346.918.151,71
Costos Fijos
Costos Fijos de
producción $ 20.688.000,00 $ 21.392.160,00 $ 22.138.569,60
Costos Fijos de
administración y
ventas $ 3.380.000,00 $ 3.552.800,00 $ 3.735.968,00
Total Costos
Fijos $ 24.068.000,00 $ 24.944.960,00 $ 25.874.537,60
Total costos $ 195.104.206,00 $ 254.208.077,60 $ 372.792.689,31

PUNTO DE EQUILIBRIO DE LOS INGRESOS

COSTO FIJO TOTAL / (1- COSTO VARIABLE / VENTAS)

AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009


$ 54.956.252,06 $ 56.627.043,33 $ 58.356.347,20

67
PUNTO DE EQUILIBRIO DE LAS UNIDADES

COSTO FIJO TOTAL / (PRECIO UNITARIO / COSTO UNIT)

AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

396,05 289,91 368,89

17.3 ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Se demuestran de manera específica los ingresos por ventas y los costos y gastos

asignados en los que incurre IMU para su desempeño. En la siguiente tabla se

muestra el comportamiento de IMU en los próximos años aplicando el plan de

marketing.

Tabla 23

ESTADO DE RESULTADOS DE PERDIDAS Y GANANCIAS

2007 2008 2009

VENTAS 304.306.920 409.773.952 623.268.111

Menos: Costo de Ventas 191.724.206 250.655.278 369.056.721

Igual : Utilidad Bruta 112.582.714 159.118.674 254.211.390

menos: Gastos Administracion 3.380.000 3.552.800 3.735.968

menos: Gastos de ventas 33.550.000 20.000.000 15.000.000

Igual : Utilidad Operacional 75.652.714 135.565.874 235.475.422

68
mas : Otros Ingresos 0 0 0

menos: otros Egresos 0 0 0

Igual : Utilidad Antes Impuestos 75.652.714 135.565.874 235.475.422

menos: imporenta (38,5%) 26.478.450 47.448.056 82.416.398

Igual : Utilidad de Ejercicio 49.174.264 88.117.818 153.059.024

menos : Reserva Legal (10%) 4.917.426 8.811.782 15.305.902

Igual : Utilidad Neta 44.256.838 79.306.037 137.753.122

69
D IR E C C IO N A M IE N T O R E C U R S O S

E S T R A T E G IC O E S T R A T E G IA S T A R E A S H U M A N O IN S U M O C O S T O T IE M P O R E SP O N SA B L E IN D IC A D O R

D e fin ic ió n d e l c o n c e p t o d e l

n eg o c io

D e fin ic ió n y d is e ñ o E la b o ra r la m is ió n , v is ió n ,

I d e n t ific a r la s d ire c t ric e s d e la d e la im a g en p o lít ic a y v a lo res c o rp o ra t iv o s . G eren te C o n o c im ien t o d el

em p res a c o rp o ra t iv a D iv u lg a c ió n . A s es o res $ 1 .0 0 0 .0 0 0 7 d ía s G eren te p ers o n a l

L e v a n t a r la in fo rm a c ió n d e la s E x cel y ba se d e G eren te

v en ta s d esd e el a ñ o 20 0 5. A u x ilia r A d m . d a tos a ctu a l $ 1 0 0 .0 0 0 3 d ía s C o m erc ia l ba se d e d a tos

E x cel y ba se d e

G eren t e C o m erc ia l d a tos a ctu a l G eren te

D e fin ir e l g ru p o o b je t iv o . A s es o res In tern et 5 d ía s C o m erc ia l I n fo rm e F in a l

I d e n t ific a r lo s c o m p ra d o re s G eren t e C o m erc ia l E x cel y ba se d e G eren te

p o t en c ia les . A s es o res d a tos a ctu a l 5 d ía s C o m erc ia l I n fo rm e F in a l

I d e n t ific a r lo s c lie n t e s d e la G eren t e C o m erc ia l E x cel y ba se d e G eren te

c o m p et en c ia . A s es o res d a tos a ctu a l 5 d ía s C o m erc ia l I n fo rm e F in a l

A n á lis is d e c lien t es G eren t e C o m erc ia l E x cel y ba se d e G eren te

a c tu a les D e fin ic ió n d e c lie n t e s p a re t t o . A s es o res d a tos a ctu a l $ 3 .0 0 0 .0 0 0 5 d ía s C o m erc ia l I n fo rm e F in a l

E la b o ra r b a s e d e d a to s c o n E x cel y ba se d e G eren te

c lien t es a c t u a les y p o t en c ia les . A u x ilia r A d m . d a tos a ctu a l $ 2 5 0 .0 0 0 5 d ía s C o m erc ia l ba se d e d a tos

C a p a c it a r la fu e rz a d e v e n t a s e S o fw a re C u m p lim ien t o d e la

im p lem en t a c ió n G eren t e C o m erc ia l P o w er P o in t $ 6 .0 0 0 .0 0 0 5 d ía s G eren te M eta d e v en ta s

I d e n t ific a c ió n y g e s t ió n d e D is eñ a r u n p la n d e D es t in a r p res u p u es t o p a ra lo s N ú m ero d e rec o m p ra

c lien t es g es t ió n d e c lien t es g a s t o s d e rep res en t a c ió n . G eren te rec . F in a n c iero $ 6 .0 0 0 .0 0 0 1 d ía G eren te d el c lien t e

C o m p ra r b a s e d e d a to s d el ta rg et G eren te V in c u la c ió n d e

en la c a m a ra d e c o m erc io . G eren t e C o m erc ia l rec . F in a n c iero $ 6 0 0 .0 0 0 2 d ía s C o m erc ia l c lien t es

G eren te G eren te C o n s ec u c ió n d e

D is eñ o e im p res ió n d el b ro c h u re. G eren t e C o m erc ia l rec . F in a n c iero $ 3 .0 0 0 .0 0 0 1 5 d ía s C o m erc ia l c lien t es

A u x ilia r A d m . G eren te N ú m ero d e rec o m p ra

C o rreo d irec t o a c lien t es rec . F in a n c iero $ 3 .0 0 0 .0 0 0 P erm a n en te C o m erc ia l d el c lien t e

G eren te

H a c e r p re s e n c ia e n fe ria s y G eren t e C o m erc ia l C o m erc ia l In c rem en tro d e

ev en tos d el sector F u erz a d e v en ta s rec . F in a n c iero $ 8 .0 0 0 .0 0 0 3 v eces a l a ñ o F u erz a d e v en t a s c lien t es

D is eñ o d e la p a g in a w eb d e la

em p res a e im p lem en t a c ió n . A sesor rec . F in a n c iero $ 2 .0 0 0 .0 0 0 1 5 d ía s G eren te N u m ero d e c o n ta c to s

70
G eren te

G eren t e C o m erc ia l t e le fo n o C o m erc ia l c a n t id a d d e N u ev o s

D is e ñ a r la C a m p a ñ a d e re fe rid o s F u erz a d e v en ta s M a t eria l im p res o $ 3 0 0 .0 0 0 m en s u a l F u erz a d e v en t a s c lien t es


18. CONCLUSIONES

Se puede concluir que el sector en el cual desarrolla la actividad Industrias

Metálicas Universal ha tenido un crecimiento positivo durante los últimos dos años

lo cual es un factor determinante para que la empresa pueda lograr su objetivo de

crecimiento.

Considerando las estrategias utilizadas por los competidores, es necesario que

IMU tome una posición agresiva frente al mercado con el fin de cumplir con los

objetivos de crecimiento y rentabilidad.

IMU debe continuar con la constante actualización en las nuevas tendencias de

soldadura y ornamentación para la construcción.

71
19. RECOMENDACIONES

Industrias Metálicas Universal es una empresa que tiene gran posibilidad de

crecimiento en el sector de la construcción, por lo tanto recomendamos:

1. Alinear los objetivos hacia las directrices de la empresa.

2. Invertir en tecnología y maquinaria con el fin de ser mas eficientes y

aumentar su capacidad de producción.

3. Fortalecer la fuerza de ventas con el fin de dar a conocer la empresa y su

portafolio de productos, enfocándose en el sector de la construcción de

vivienda.

4. Realizar una campaña de comunicación a través del voz a voz, campaña de

referidos, material de merchandasig.

5. Hacer presencia en ferias y eventos relacionados con la construcción.

6. Es necesario tener en cuenta la respuesta de la competencia después de

puesta en marcha de este plan de marketing y realizar un balance de

resultados a los cuatro meses, para observar como se comporta y

reacciona el mercado.

72