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VI

0.2 Dimensiones de la gestión de activos unidos.

La gestión de activos es una visión holística que puede unir diferentes partes de una
organización para lograr objetivos estratégicos compartidos. PAS 55-1 identifica los
principios clave y los atributos de una gestión de activos exitosa (ver Figura 1). Estos
pueden ser Explicado de la siguiente manera:

• holístico: analizar el panorama completo, es decir, las implicaciones combinadas de la


gestión de todos los aspectos (esto incluye la combinación de diferentes tipos de activos,
ver la Figura 3, las interdependencias funcionales y las contribuciones de los activos dentro
de los sistemas de activos, ver Figura 4, y las diferentes fases del ciclo de vida de los activos
y las actividades correspondientes), en lugar de un enfoque compartimentado;

• sistemático: un enfoque metódico, que promueve decisiones y acciones coherentes,


repetibles y auditables;

• sistémico: tener en cuenta los activos en el contexto de su sistema de activos y optimizar


el valor de los sistemas de activos (incluido el rendimiento sostenible, los costos y los
riesgos) en lugar de optimizar los activos individuales de forma aislada;

• basado en el riesgo: enfocando los recursos y los gastos, y estableciendo prioridades,


apropiadas para los riesgos identificados (ver 4.4.7) y los costos / beneficios asociados;

• óptimo: establecer el compromiso de mejor valor (ver 4.3.3.2) entre factores en


competencia, como el rendimiento, costo y riesgo, asociados con los activos a lo largo de
sus ciclos de vida;

• sostenible: teniendo en cuenta las consecuencias a largo plazo de las actividades a corto
plazo para garantizar la provisión adecuada de los requisitos y obligaciones futuras (como
la sostenibilidad económica o ambiental, el rendimiento del sistema, la responsabilidad
social y otros objetivos a largo plazo);

• integrado: reconocer que las interdependencias y los efectos combinados son vitales
para el éxito. Esto requiere una combinación de los atributos anteriores, coordinados para
ofrecer un enfoque conjunto y un valor neto.

Figura 1 - Principios y atributos clave de la gestión de activos


X-XIII
El sistema de gestión de activos.
Un sistema integrado de gestión de activos es vital para las organizaciones que
dependen en gran medida de los activos físicos en la creación o entrega de sus
servicios o productos.
Hay diferentes niveles en los que se pueden identificar y administrar las unidades
de activos, que van desde elementos o componentes de equipos discretos a
sistemas funcionales, redes, sitios o carteras de proyectos complejos (consulte la
Figura 3). Muchas organizaciones identifican los activos "elementos significativos
de mantenimiento". No importa en qué nivel se identifique una unidad de activos,
siempre que:
• los objetivos y las prioridades estratégicas de la organización se reflejan
directamente en los planes de gestión de activos;
• Los costos, riesgos y rendimiento del ciclo de vida de los activos se consideran y
optimizan.
• sistemas de activos integrados y las contribuciones de valor se gestionan de
manera coordinada y coherente;
• todas las partes de la organización comprenden y utilizan la misma terminología
en relación con los activos.

Los sistemas de activos pueden tener un horizonte indefinido de uso requerido.


Las consideraciones de sostenibilidad deberían, por lo tanto, ser parte de la toma
de decisiones optimizada. Una organización más grande también puede tener una
cartera diversa de sistemas de activos, cada uno contribuyendo a los objetivos
generales de la organización.
La Figura 3 muestra ejemplos de prioridades que pueden ser evidentes en los
diferentes niveles de integración y administración de activos.

Cada vez más, las partes interesadas buscan garantías de que el sistema de
administración de activos brindará seguridad, continuidad del servicio y
desempeño financiero. Por lo tanto, para la mayoría de las organizaciones,
establecer, implementar y mantener un sistema formal de administración de
activos se está convirtiendo cada vez más en una necesidad, el PAS 55 puede
facilitar esto.

Un sistema de gestión de activos está diseñado principalmente para respaldar la


entrega de un plan estratégico de la organización. El plan estratégico de la
organización es el punto de partida para el desarrollo de la política, estrategia,
objetivos y planes de gestión de activos. El monitoreo de las características,
problemas, riesgos y oportunidades de los activos debe proporcionar la base
objetiva para ajustar y refinar las estrategias y planes realistas de gestión de
activos, a través de un proceso de mejora continua.

Los elementos operativos (la Figura 4 muestra dichos elementos típicos) y los
procesos de un sistema de gestión de activos deben desarrollarse para permitir
dicha conectividad, integración, optimización de valor total y mejora continua.

La documentación que describe cómo se gestionarán los activos físicos para


lograr el plan estratégico de la organización debe ser adecuadamente informativa.
La política de gestión de activos, en particular, exige la dirección, los principios y
los requisitos absolutos, y es un factor clave para el sistema de gestión de activos.

REQUERIMIENTOS PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

La organización deberá establecer, documentar, implementar, mantener y continuamente mejorar


un sistema de gestión de activos de acuerdo con los requerimientos de la PAS. Establecer implica
un nivel de permanencia y el sistema debería no ser considerado establecido hasta que todos los
elementos han sido demostrablemente implementados. Mantener implica que, una vez
establecidos, el sistema continúa operando apropiadamente, lo que requiere un esfuerzo activo por
parte de la organización. Muchos sistemas comienzan bien, pero se deterioran por falta de revisión
y mantenimiento.

Sistema de gestión de activos.

La organización debe establecer y mantener un sistema de administración de activos que cumpla


con todos los requisitos de PAS 55-1. Esto también debería ayudar a la organización a cumplir con
los requisitos legales, regulatorios, estatutarios y otros relacionados con la gestión de activos que le
sean aplicables. El nivel de detalle y la complejidad del sistema de gestión de activos, el alcance de
la documentación y los recursos que se le asignan dependen del tamaño de la organización y de la
naturaleza de sus actividades. Una organización tiene la libertad y la flexibilidad para definir los
límites del sistema de administración de activos e implementarlo a toda la organización, o sistemas
operativos específicos o unidades de la organización. Es necesario tener cuidado en seleccionar los
límites ya que se debe cubrir el total de activos críticos necesarios para lograr los objetivos
propuestos. Es probable que el sistema de gestión de activos de la organización se base en procesos
ya existentes y controlados dentro de sus sistemas de gestión de calidad, medioambiente, salud y
seguridad, etc. En este caso, se debe asegurar que los procesos trabajen juntos para formar un
sistema general efectivo.

Revisión contra PAS 55-1

El objetivo de una revisión debe ser considerar el plan estratégico de la organización respaldada y
reflejada en el diseño del sistema de gestión de activos. Una organización debe considerar, pero no
limitarse a, los siguientes elementos dentro de su revisión:

• el plan estratégico organizacional

• requisitos legales, reglamentarios y otros requisitos obligatorios

• identificación y evaluación de los riesgos de gestión de activos que enfrenta la organización

• prácticas, procesos y procedimientos de gestión de activos existentes

• el rendimiento de los activos y los sistemas de activos (incluida la idoneidad, la utilización, la


condición, la longevidad y los costos)

• retroalimentación de la investigación de incidentes anteriores, accidentes y emergencias

• Sistemas de gestión relevantes, competencias y recursos disponibles (internos y externos).

Política de gestión de activos.

La política de gestión de activos proporciona es una declaración de principios generales que la


empresa u organización se compromete a cumplir y provee el marco alrededor del cual se
desarrollan e implementan la estrategia, los objetivos y los planes de gestión de activos. La política
de gestión de activos debe redactarse de manera que sea coherente con el enfoque general de la
organización para la gestión de riesgos.

La alta dirección de la organización debe autorizar una política general de gestión de activos. La
política deberá:

a) derivarse de, y ser consistente con, el plan estratégico organizacional

b) ser apropiado a la naturaleza y escala de los activos y operaciones de la organización

c) ser coherentes con otras políticas organizacionales

d) ser coherente con el marco general de gestión de riesgos de la organización

e) proporcionar el marco que permita la producción y ejecución de la estrategia de gestión de


activos, objetivos y planes
f) incluir el compromiso de cumplir con la legislación vigente, los requisitos reglamentarios y legales
y con otros requisitos que la organización suscriba

g) establezca claramente los principios que se aplicarán, como el enfoque de la organización en


materia de salud y seguridad o desarrollo sostenible

h) incluir un compromiso de mejora continua en la gestión de activos y el rendimiento de la gestión


de activos

i) ser documentado, implementado y mantenido

j) comunicar a todas las partes interesadas relevantes, incluidos los proveedores de servicios
contratados, cuando exista el requisito de que estas personas conozcan sus obligaciones
relacionadas con la política de gestión de activos

k) revisarse periódicamente para garantizar que siga siendo relevante y coherente con el plan
estratégico de la organización.

Estrategia de gestión de activos, objetivos y planes.

4.3.1 Estrategia de gestión de activos.

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener una estrategia de gestión


de activos a largo plazo que deberá ser autorizada por la alta dirección.

La estrategia deberá:

a) derivarse de la política de gestión de activos y el plan estratégico de la organización y ser


coherente con ella

b) ser coherentes con otras políticas y estrategias organizacionales

c) identificar y considerar los requisitos de las partes interesadas relevantes

d) considerar los requisitos de gestión del ciclo de vida de los activos

e) tener en cuenta los riesgos relacionados con los activos, los aspectos críticos del sistema de
activos y activos

f) identificar la (s) función (es), desempeño y condición de los sistemas de activos existentes y activos
críticos

g) indicar la función o funciones futuras deseadas, el rendimiento y la condición de los sistemas de


activos nuevos y existentes y los activos críticos, en escalas de tiempo alineadas con las del plan
estratégico de la organización

h) establezca claramente el enfoque y los principales métodos por los cuales se administrarán los
activos y los sistemas de activos

i) proporcionar información y orientación suficientes para permitir la producción de objetivos


específicos de gestión de activos y planes de gestión de activos

j) incluir criterios para optimizar y priorizar los objetivos y planes de gestión de activos
k) ser comunicados a todas las partes interesadas relevantes, incluidos los proveedores de servicios
contratados, cuando exista el requisito de que estas personas conozcan sus obligaciones
relacionadas con la estrategia de gestión de activos

l) revisarse periódicamente para garantizar que siga siendo eficaz y coherente con la política de
gestión de activos y el plan estratégico organizativo y con otras políticas y estrategias organizativas.

4.3.2 Objetivos de la gestión de activos.

La organización deberá establecer y mantener objetivos de gestión de activos, que deberán:

a) ser medible (es decir, cuantificado y / o capaz de demostrarse como logrado mediante una
evaluación objetiva)

b) derivarse de la estrategia de gestión de activos y ser coherente con ella

c) ser coherente con el compromiso de la organización con la mejora continua

d) ser comunicados a todas las partes interesadas relevantes, incluidos los proveedores de servicios
contratados, cuando exista el requisito de que estas personas conozcan sus obligaciones

e) ser revisado y actualizado periódicamente por la organización para asegurar que sigan siendo
relevantes y consistentes con la estrategia de administración de activos

f) considerar los requisitos legales, regulatorios, legales y de gestión de activos

g) tener en cuenta las expectativas de las partes interesadas relevantes y los requisitos financieros,
operativos y comerciales

h) tener en cuenta los riesgos relacionados con la gestión de activos

i) considerar oportunidades de mejora, incluidas las nuevas tecnologías y herramientas, técnicas y


prácticas de gestión de activos

4.3.3 Plan (es) de gestión de activos

La organización debe establecer, documentar y mantener uno o más planes de gestión de activos
para lograr la estrategia de gestión de activos y cumplir los objetivos de gestión de activos en las
siguientes actividades del ciclo de vida:

a) creación, adquisición o mejora de activos

b) utilización de activos

c) mantenimiento de activos

d) desmantelamiento y / o disposición de activos.

El desarrollo del plan o los planes de gestión de activos y las actividades del ciclo de vida incluirán la
consideración del impacto de las acciones en una fase del ciclo de vida sobre las actividades
necesarias en otras fases del ciclo de vida.
El plan o los planes de gestión de activos se optimizarán y las acciones se priorizarán. Los planes
múltiples (por ejemplo, que cubren una cartera de sistemas de activos o activos) deben optimizarse
y priorizarse conjuntamente, teniendo en cuenta el valor general, los requisitos de recursos, las
interdependencias, los riesgos y el impacto en el rendimiento.

El plan o los planes de gestión de activos incluirán la documentación de:

a) las tareas y actividades específicas (acciones) requeridas para optimizar los costos, riesgos y
desempeño de los activos y / o sistemas de activos;

b) las responsabilidades y autoridades designadas para la implementación de tales acciones y para


el logro de los objetivos de gestión de activos;

c) los medios y las escalas de tiempo mediante las cuales se deben lograr estas acciones.

El plan o los planes de gestión de activos se comunicarán a todas las partes interesadas pertinentes
al nivel de detalle adecuado a su participación o intereses comerciales en la entrega del plan. En el
desarrollo del plan o los planes de gestión de activos, la organización debe garantizar que los
arreglos, políticas funcionales, normas, procesos y / o procedimientos apropiados, habilitadores de
la gestión de activos y recursos estén disponibles para que sean eficientes y rentables.
Implementación del plan (s).

NOTA Es esencial que los planes sean realistas y puedan implementarse. El plan o los planes de
gestión de activos deben incluir acciones para mejorar el sistema de gestión de activos. El plan o
planes de gestión de activos serán revisados periódicamente por la organización para garantizar que
sigan siendo efectivos y coherentes con la estrategia y los objetivos de gestión de activos.

4.3.3.2 Optimización de la estrategia y planes de gestión de activos.

Una característica clave de una buena estrategia y planes de gestión de activos es la optimización
de costos, riesgos y rendimiento en plazos cortos y largos, frente a las expectativas en conflicto de
los interesados.

Los procesos de optimización son críticos, por lo tanto, para la calidad la efectividad y eficiencia de
la estrategia de administración de activos y de los planes de administración de activos.

Al optimizar su estrategia y planes de gestión de activos, las organizaciones deben considerar las
recomendaciones y la orientación que se proporcionan a continuación.

a) Las organizaciones deben adoptar métodos sólidos y auditables para la optimización, adecuados
a la criticidad y complejidad de las decisiones que se toman, y garantizar suposiciones coherentes
sobre la importancia de los factores contribuyentes.

b) La optimización implica procesos de:

• identificar todos los factores que pueden influir en la estrategia o decisión requerida

• determinación de su importancia (incluidas las interdependencias y los objetivos en conflicto)


• análisis de compensaciones, opciones de decisión alternativas y escenarios, incluida la sensibilidad
a la incertidumbre en los datos o supuestos

• selección del compromiso de mejor valor dentro de cualquier restricción u obligación no


negociable.

c) El compromiso de mejor valor debe considerarse como la estrategia o decisión que resulta en la
combinación más baja de costos, riesgos, pérdidas de rendimiento o servicio del ciclo de vida y otros
efectos negativos en los objetivos comerciales (como daños a la reputación o sostenibilidad). Este
criterio de optimización a veces se conoce como "Costo total de propiedad" o "Impacto comercial
total". Se debe tener cuidado para determinar la ponderación adecuada, la importancia o la
criticidad de los factores que contribuyen a este “costo” o “impacto” total, y para comunicar y
explicar los resultados de la optimización a las partes interesadas en términos de los compromisos
que necesariamente están involucrados. Las organizaciones deben tener cuidado, por ejemplo, para
evitar el lenguaje y los conceptos de "equilibrar" los costos y los riesgos: el punto de equilibrio (igual
importancia o impacto) no es lo mismo que la combinación óptima (costo o impacto combinado más
bajo).

d) Una organización debe desarrollar los criterios para la optimización y la priorización a partir de
los valores y objetivos estratégicos de la organización, a través de una determinación "de arriba
abajo" de criticidad y objetivos adecuadamente ponderados. Sin embargo, la evaluación práctica de
"qué vale la pena hacer, cuándo" debe desarrollarse a través de un enfoque "de abajo hacia arriba",
comenzando con la optimización de tareas o intervenciones específicas en activos discretos, y
desarrollando la coordinación óptima de todo el ciclo de vida actividades para un activo o sistema
de activos, y finalmente para la programación óptima de múltiples actividades en múltiples activos.
La Figura 5 muestra cómo estas tres áreas principales de optimización se aplican a una cartera de
activos. Estos representan la optimización de:

• intervenciones o acciones individuales sobre activos individuales (como "¿vale la pena esta tarea
de mantenimiento en este elemento de equipo y, en caso afirmativo, cuándo?");

• combinaciones de tareas en el mismo activo, o diferentes activos dentro de un sistema de activos:

- las diversas actividades del ciclo de vida del mismo activo, es decir, la mejor combinación de
inversión, utilización, mantenimiento y renovación. Por ejemplo, puede haber una interacción entre
el ciclo de limpieza óptimo para un intercambiador de calor y la vida económica de los tubos del
intercambiador de calor (debido al daño acumulativo causado por el proceso de limpieza);

- las actividades en varios componentes de un sistema de activos donde existen interdependencias,


tales como interfaces de tren-riel, sistemas de aire acondicionado o enfriamiento y los equipos /
instalaciones que están protegiendo.

• la entrega de programas de actividades, como la identificación de rutas críticas, la nivelación de


recursos y la agrupación de trabajo (por ejemplo, estrategias de parada, donde puede haber
beneficios para combinar tareas para compartir oportunidades de acceso u otros gastos generales).

e) El nivel de precisión, el método y los recursos aplicados para las optimizaciones deben ser
proporcionales a la criticidad y complejidad de los casos individuales. Los métodos de optimización
pueden ser cualitativos o pueden ser cuantitativos, en cuyo caso la optimización también debe
incluir el tratamiento matemático correcto de los elementos de confiabilidad y riesgo, y la
compensación entre factores en conflicto para identificar el compromiso de mejor valor.

4.3.4 Planificación de contingencias

La organización debe establecer, implementar y mantener plan (es) y / o procedimiento (s) para
identificar y responder a incidentes y situaciones de emergencia, y mantener la continuidad de las
actividades críticas de administración de activos. Al desarrollar su (s) plan (es) y procedimiento (s),
la organización debe considerar:

a) riesgos relacionados con los activos que, de realizarse, podrían dar lugar a incidentes o situaciones
de emergencia

b) interrupciones potenciales de sus actividades críticas de gestión de activos

c) las acciones más apropiadas para responder a un incidente o situación de emergencia y mitigar
las posibles consecuencias

d) la competencia y capacitación del personal requerido para responder a emergencias

e) las necesidades de las partes interesadas relevantes que pueden verse afectadas por incidentes
o situaciones de emergencia, o que se les puede requerir que apoyen a la organización para
responder a tales eventos. El (los) plan (es) y / o el (los) procedimiento (s) identificarán cómo la
organización responderá y manejará los incidentes y situaciones de emergencia, e incluirá
información sobre:

1) personal esencial, servicios de emergencia y agencias externas, incluidos los datos de contacto;

2) disposiciones para la comunicación interna y externa;

3) cómo la organización mantendrá o restaurará sus actividades críticas de gestión de activos en


caso de una interrupción;

4) la provisión de recursos y el mantenimiento de cualquier equipo, instalaciones o servicios que


puedan requerirse durante interrupciones, incidentes o situaciones de emergencia;

5) registro de información esencial durante la respuesta y gestión de incidentes y emergencias;

6) El proceso para volver a las operaciones normales.

La organización debe revisar, probar y, cuando se considere necesario, revisar periódicamente su


(s) plan (es) y / o procedimiento (s) para la preparación ante incidentes y emergencias y la respuesta
y continuidad de las actividades importantes de gestión de activos.

NOTA Es esencial que los planes de contingencia de la organización se revisen después de las
pruebas o la ocurrencia de incidentes, situaciones de emergencia o interrupciones.

4.3.4.1 General
La organización debe evaluar las necesidades de respuesta ante emergencias e incidentes, planificar
su cumplimiento, desarrollar procedimientos y procesos para enfrentarlos, evaluar sus respuestas
planificadas y buscar mejorar la efectividad de sus respuestas cuando sea necesario.

La organización debería, por ejemplo, considerar posibles emergencias derivadas de:

• falla significativa de activos críticos que resulte en la pérdida del servicio o suministro a los clientes
o que surja una condición peligrosa

• condiciones climáticas extremas, por ejemplo vientos fuertes, inundaciones, fuertes nevadas,
rayos

• liberación no planificada de líquidos o gases peligrosos

• explosión o incendio

• pérdida de la fuente de alimentación o sistemas de control

• una combinación de eventos o riesgos que pueden resultar en una situación de emergencia.

Muchas organizaciones encontrarán vínculos con el proceso de evaluación de riesgos y el uso de


actividades de identificación de riesgos que serán útiles para determinar qué incidentes y
emergencias considerar.

La organización debe desarrollar, identificar y proporcionar el equipo de emergencia adecuado, e


inspeccionar regularmente y, preferiblemente, probar su disponibilidad y rendimiento.

Los planes de contingencia deben abordar tanto las consecuencias inmediatas de los incidentes
como, cuando corresponda, los pasos hasta e incluyendo el restablecimiento de un suministro /
servicio estable y seguro para los clientes.

Los simulacros de práctica deben tener como objetivo probar la efectividad de las partes más críticas
del plan o los planes de emergencia y verificar que el proceso de planificación de emergencia esté
completo. Si bien los ejercicios de escritorio pueden ser útiles durante el proceso de planificación,
los ejercicios prácticos deben ser lo más realistas posible para que sean efectivos. Esto puede
requerir que se realicen simulaciones de incidentes a gran escala. Cuando sea apropiado y
practicable, se debe alentar la participación de servicios de emergencia externos en los simulacros
de práctica.

Los resultados de emergencias, incidentes y simulacros de práctica deben evaluarse y los cambios
que se identifiquen como necesarios deben implementarse. Los planes de contingencia deben ser
revisados regularmente por la organización, con una frecuencia determinada por la organización,
para asegurarse de que estén actualizados, es decir, abordar efectivamente los riesgos actuales para
la organización.

4.3.4.2 Plan (es) de contingencia

El (los) plan (es) de contingencia (s) deben describir las acciones a tomar cuando surgen situaciones
específicas de emergencia, y deben incluir lo siguiente:

• identificación de posibles incidentes y emergencias y combinaciones de incidentes y emergencias;


• Identificación de la persona a cargo durante la emergencia;

• detalles de las acciones que debe realizar el personal durante una emergencia, incluidas las
acciones que debe realizar el personal externo;

• responsabilidad, autoridad y deberes del personal con roles específicos durante la emergencia;

• Provisión de informes de seguridad y estado para el personal;

• provisión de asistencia social y socorro para el personal que probablemente estará involucrado
por períodos prolongados para atender la emergencia;

• procedimientos de evacuación;

• identificación y ubicación de cualquier material peligroso, y acción de emergencia requerida;

• interfaz con servicios de emergencia externos;

• comunicación con los órganos estatutarios, los vecinos y el público;

• protección de registros vitales y equipos;

• disponibilidad de la información necesaria durante la emergencia, por ejemplo, Planos de planos


de planta, datos de materiales peligrosos, procedimientos, instrucciones de trabajo y números de
teléfono de contacto. Se debe considerar la posibilidad de garantizar el acceso a la información
cuando los métodos normales de almacenamiento y recuperación de la información y los métodos
normales de comunicación pueden no ser completamente funcionales.

4.4 Habilitadores de gestión de activos y controles.

4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades.

La organización debe establecer y mantener una estructura organizativa de roles,


responsabilidades y autoridades, en consonancia con el logro de su política, estrategia,
objetivos y planes de gestión de activos. Estas funciones, responsabilidades y autoridades
se deben definir, documentar y comunicar a las personas relevantes.

NOTA es necesario establecer una estructura organizativa separada siempre que la


estructura de la organización sea consistente con el cumplimiento de los requisitos
establecidos en la Cláusula 4.

La alta dirección deberá proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y La


implementación del sistema de gestión de activos y la mejora continua de Su efectividad
por:
a) nombrar a un miembro de la alta gerencia que, independientemente de otras
responsabilidades, será responsable del diseño general, el mantenimiento, la
documentación, la revisión y el mejoramiento del sistema de gestión de activos de la
organización;

b) nombrar a los miembros de la gerencia cuya responsabilidad es garantizar que los


sistemas de activos y activos cumplan con los requisitos de la política, estrategia, objetivos
y planes de gestión de activos y que tengan la autoridad para lograrlo;

c) Identificar y monitorear los requisitos y expectativas de la organización.


las partes interesadas y tomar medidas correspondientes y oportunas, en la medida en que
tengan implicaciones para la administración de la organización de sus activos;

d) garantizar que la política y la estrategia de gestión de activos sean coherentes con la


plan estratégico organizacional;

e) considerando el impacto adverso que la política de gestión de activos, la estrategia de


gestión de activos, los objetivos de la gestión de activos y los planes de gestión de activos
podrían tener en otros aspectos de la organización. Por el contrario, considerar si los planes
generados desde otras partes de la organización pueden tener un efecto adverso en la
administración de activos;

f) Asegurar la viabilidad de la política de gestión de activos, gestión de activos.


estrategia, objetivos de gestión de activos y plan (es) de gestión de activos;

g) asegurar que los riesgos relacionados con los activos se identifiquen, evalúen y
controlen, y se incluyan en el marco general de gestión de riesgos de la organización;

h) asegurar la disponibilidad de recursos suficientes;

i) comunicar a todas las partes interesadas relevantes la importancia de cumplir con los
requisitos del sistema de gestión de activos con el fin de lograr su organización
del Plan estratégico.
Las organizaciones que buscan implementar los requisitos de PAS 55-1 sobre estructura,
autoridad y responsabilidades, deben considerar las recomendaciones y orientaciones.
proporcionado a continuación.

a) La implementación exitosa de la gestión de activos requiere el compromiso de la alta


dirección. La alta dirección debe asignar responsabilidades claras para la administración de
los sistemas de activos, incluida la responsabilidad apropiada de su desempeño (esto
puede ser financiero y no financiero) y la responsabilidad de las inversiones / gastos.
Aquellos individuos colocados en tales posiciones son a veces referidos como gestores de
activos. La alta dirección debe garantizar que aquellos con tales responsabilidades los
hayan aceptado y tengan la autoridad adecuada para llevarlos a cabo de manera efectiva.
La alta dirección también debe garantizar que aquellos a quienes se les asignen
responsabilidades sean competentes, tengan los recursos adecuados para cumplir con sus
obligaciones y la libertad operativa para optimizar el costo / efectividad de estos recursos,
En línea con la política de gestión de activos, estrategia y objetivos.

b) Deben definirse las responsabilidades y las autoridades de todas las personas que
desempeñan funciones que forman parte del sistema de gestión de activos. Tales
definiciones deberían, entre otras, desarrollarse para las siguientes personas:

• alta dirección;
• gestores de activos;
• ingenieros, diseñadores y técnicos especialistas;
• operadores de procesos;
• Personal de mantenimiento;
• inspectores;
• contratistas;

• los responsables de la capacitación en gestión de activos y la facilitación de los procesos


y técnicas de gestión de activos.

c) Las responsabilidades y autoridades de gestión de activos deben documentarse de forma


adecuada para la organización. Esto puede tomar una o más de las siguientes formas, o
una alternativa de la elección de la organización (ver 4.4.5):

• procedimientos de trabajo y descripciones de tareas;


• descripciones de trabajo;
• paquete de entrenamiento de inducción (ver 4.4.3).

Si la organización elige emitir descripciones de trabajo escritas que cubren otros aspectos
de los roles y responsabilidades de los empleados, entonces las responsabilidades de
gestión de activos deben incorporarse en esas descripciones de trabajo.

d) La estructura organizativa de los roles, responsabilidades y autoridades juega un papel


importante en la implementación exitosa de la gestión de activos. Debe evitarse una
estructura organizativa que cree funciones compartimentadas, responsabilidades y
medidas de desempeño. Los requisitos clave de la gestión de activos son un enfoque y
optimización del ciclo de vida, y estos son difíciles Lograr cuando las actividades se
consideran de forma aislada. Por ejemplo, el costo de toda la vida no se puede optimizar si
solo se consideran los gastos del proyecto sin tener en cuenta las implicaciones
subsiguientes de rendimiento / ingresos y cuidado de activos / mantenimiento. De manera
similar, los costos operativos no se pueden optimizar sin considerar el efecto sobre la
productividad y el riesgo.

La alta dirección debe esforzarse por crear una estructura organizativa de roles,
responsabilidades y autoridades que facilite la visibilidad y la comparación del rendimiento
o los ingresos relacionados con el activo / producto / servicio con el esfuerzo y los gastos
asociados. Hay ventajas y desventajas para cualquier estructura de roles dada,
Responsabilidades y autoridades. La naturaleza del negocio de la organización, y de hecho
su cultura, afectará la elección de la estructura a ser adoptada. Por ejemplo, algunas
organizaciones lo han logrado mediante la creación de centros de beneficio / inversión. y
otros a través de costos basados en la actividad, combinados con la asignación de ingresos
prorrateados / estimados y acuerdos de nivel de servicio interdepartamentales.

Tales acuerdos deberían prever:

• identificar fácilmente el valor del capital y los gastos relacionados con la operación y el
impacto del ciclo de vida (o a largo plazo) de cualquier cambio en el gasto;

• rendición de cuentas por el rendimiento de los activos y los gastos asociados;

• la evitación de medidas de desempeño departamentales conflictivas donde tales medidas


podrían resultar en la ganancia para un departamento en detrimento general de la
organización;

• evitar la dependencia de los presupuestos anuales / ciclos de financiamiento, lo que puede


obstaculizar la adopción de un enfoque de ciclo de vida;

• motivar a todo el equipo a buscar continuamente formas de optimizar el rendimiento, los


gastos y los niveles de riesgo retenido;

• la responsabilidad y la autoridad para implementar fácilmente los cambios que serían


beneficiosos para la organización.

e) Las estructuras organizativas deben comunicarse claramente a todos los empleados


relevantes, a través de un organigrama u otros medios, y mantenerse actualizadas.

f) Además de asignar la responsabilidad de garantizar que los activos y los sistemas de


activos entreguen los resultados requeridos, la alta gerencia debería asignar
responsabilidad por la gestión efectiva del sistema de gestión de activos de la organización
(procesos). Es poco probable que los activos se desempeñen satisfactoriamente a lo largo
del tiempo a menos que el sistema de administración de activos esté funcionando de
manera efectiva.

g) La alta dirección debe identificar los requisitos y expectativas de todas las partes
interesadas de la organización. Se debe considerar el empleo de técnicas, como el análisis
de las necesidades de las partes interesadas, las encuestas de empleados / clientes, los
buzones de sugerencias, los foros de discusión y la gestión de la demanda (ver 4.4.4).

h) La alta dirección suele estar en la mejor posición para garantizar que la gestión, la política
y la estrategia de los activos sean coherentes con el plan estratégico de la organización y
para identificar dónde un rendimiento deficiente de los activos podría poner en peligro el
logro del plan estratégico de la organización.

i) La alta dirección debe garantizar que se dispone de recursos adecuados para establecer
y mantener el sistema de gestión de activos, incluidos los equipos, los recursos humanos,
la experiencia y la capacitación. Los recursos pueden considerarse adecuados
si son suficientes para entregar el (los) plan (es) de administración de activos y las
actividades, incluida la medición del desempeño y el monitoreo. Para las organizaciones
con sistemas de gestión de activos establecidos, la adecuación de los recursos puede ser
al menos parcialmente
evaluado comparando el logro planificado de los objetivos de gestión de activos con los
resultados reales.

También se debe considerar si los recursos provistos fueron excesivos.

j) 4.3.3.1 (g) proporciona orientación y ejemplos del posible impacto adverso que los planes
de gestión de activos podrían tener en otras partes de la organización y, a la inversa, el
impacto que los planes generados en otras partes de la organización pueden tener en la
gestión de activos.

k) La alta dirección debe comunicar a la organización ya terceros relevantes la importancia


de cumplir con los requisitos de gestión de activos para lograr su plan estratégico
organizativo (ver 4.4.4).

l) La responsabilidad final de la identificación, evaluación y gestión de los riesgos recae en


la alta dirección. Por lo tanto, es esencial que estén satisfechos con los procedimientos y
actividades asociados, y que todos los interesados estén al tanto, y
Han tenido en cuenta, estos riesgos. La organización debe tener un registro de riesgos
organizacionales y es esencial que los riesgos significativos relacionados con los activos se
registren en este registro (ver 4.4.7). m) La alta dirección debe garantizar la viabilidad de la
estrategia de gestión de activos, objetivos, metas y planes. El acto de producirlos no es
garantía de que sean alcanzables. Por lo tanto, una evaluación de la estrategia de gestión
de activos, objetivos, metas y planes de la organización (mantenimiento y
obras de capital) deben llevarse a cabo, a intervalos determinados como apropiados por la
alta dirección (ver 4.6.5 y 4.7).

4.4.2 Externalización de actividades de gestión de activos.

Cuando una organización decide externalizar cualquier aspecto de la gestión de activos


que afecte a la conformidad con los requisitos de la Cláusula 4, la organización garantizará
el control sobre dichos aspectos. La organización debe determinar y documentar cómo
estas partes serán controladas e integradas en el sistema de gestión de activos de la
organización. La organización también deberá identificar y documentar:

a) los procesos y actividades que se subcontratarán (incluido el alcance y


límites de los procesos y actividades subcontratados y sus interfaces con los
procesos y actividades propios de la organización);

b) los procesos y el alcance para el intercambio de conocimientos e información entre la


organización y los proveedores de servicios contratados;

c) Autoridades y responsabilidades dentro de la organización para gestionar el outsourcing


Procesos y actividades.
Muchas organizaciones de gestión de activos han desarrollado estrategias de contratación
y alianzas en la cadena de suministro para proporcionarles servicios de gestión de activos.

Modelos de relaciones comerciales, tales como ingeniería, adquisiciones y construcción


(EPC), asociaciones público-privadas (PPP), iniciativas de financiamiento privado (PFI) y
Los contratos de construcción-operación-transferencia (BOT) han surgido para permitir
combinaciones de organizaciones para entregar inversiones de activos complejos y
administración de activos. programas Tales contratos pueden resultar en unala
organización externaliza efectivamente la mayoría de sus actividades de gestión de activos,
desde estrategias, objetivos y planes de gestión de activos hasta las actividades en los
planes de gestión de activos.

Un requisito de PAS 55-1 es garantizar que el riesgo, el valor y la sostenibilidad se gestionen


a través de límites contractuales, y que el propietario y el activo del activo El gerente retiene
los controles apropiados a través de los límites contractuales. Esto es particularmente
relevante cuando los servicios son proporcionados por organizaciones externas que no
tienen una participación a largo plazo en el éxito de la organización. Por esta razón, PAS
55-1 requiere una gobernabilidad demostrable con autoridades y responsabilidades
claramente establecidas. Muchas organizaciones logran esto formando relaciones de
alianza con sus proveedores, por lo que las recompensas y las penalidades se alinean con
el desempeño de los activos o sistemas de activos y con el logro de los objetivos de
administración de activos.

4.4.3 Formación, sensibilización y competencia.

La organización se asegurará de que cualquier persona (s) bajo su control directo que
realice actividades relacionadas con la gestión de activos tenga un nivel apropiado de
competencia en términos de educación, capacitación o experiencia.

NOTA Los niveles de competencia de gestión de activos apropiados se pueden determinar


mediante el uso de un marco de requisitos de competencia (consulte la Bibliografía para
ver ejemplos de marcos de requisitos de competencia relevantes).

Cuando se subcontratan las actividades de gestión de activos, la organización debe


garantizar que los proveedores de servicios contratados tengan acuerdos establecidos para
determinar y demostrar que su personal es competente. La organización debe desarrollar
planes para los recursos humanos necesarios para desarrollar e implementar su sistema
de gestión de activos. La organización debe identificar los requisitos de competencia para
estos recursos humanos y planificar la capacitación necesaria para que puedan alcanzar
dichas competencias. Organizará la provisión de esta capacitación y conservará los
registros asociados.

La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y / o procedimientos


para que las personas que trabajan bajo su control estén conscientes de:
a) los riesgos relacionados con la gestión de activos asociados con sus actividades de
trabajo y los beneficios de la gestión de activos del desempeño personal;

b) sus funciones y responsabilidades y la importancia de cumplir con el activo


política de gestión, proceso (s) y / o procedimiento (s) y plan (es);

c) las posibles consecuencias de la desviación de los procesos y / o procedimientos de


gestión de activos especificados

la organización externaliza efectivamente la mayoría de sus actividades de gestión de


activos, desde estrategias, objetivos y planes de gestión de activos hasta las actividades
en los planes de gestión de activos.

Un requisito de PAS 55-1 es garantizar que el riesgo, el valor y la sostenibilidad se gestionen


a través de límites contractuales, y que el propietario y el activo del activo El gerente retiene
los controles apropiados a través de los límites contractuales. Esto es particularmente
relevante cuando los servicios son proporcionados por organizaciones externas que no
tienen una participación a largo plazo en el éxito de la organización. Por esta razón, PAS
55-1 requiere una gobernabilidad demostrable con autoridades y responsabilidades
claramente establecidas. Muchas organizaciones logran esto formando relaciones de
alianza con sus proveedores, por lo que las recompensas y las penalidades se alinean con
el desempeño de los activos o sistemas de activos y con el logro de los objetivos de
administración de activos.

Cuando una organización elige externalizar cualquiera de los requisitos (o parte de los
requisitos) establecidos en PAS 55-1, se requiere que la organización asegure el control
sobre dichos procesos. Por ejemplo, a un proveedor de servicios contratado se le puede
requerir que desarrolle uno o más planes de administración de activos y también que los
implemente. En tal caso, la organización debe asegurarse de que los planes de gestión de
activos sean coherentes con su propia política, estrategia, objetivos y metas de gestión de
activos. Además, también debe garantizar que se cumplan todos los demás requisitos de
PAS 55-1, por ejemplo. ciclo de vida y consideraciones de sostenibilidad, implementación
controlada de los planes de gestión de activos, monitoreo del desempeño y mejora
continua.

Al determinar el alcance propuesto de la subcontratación, la organización debe asegurarse


de que los aspectos y requisitos relevantes de PAS 55-1 estén claramente identificados en
las especificaciones del contrato y que se comprendan en el proceso de licitación. Los roles,
la autoridad y las responsabilidades de todas las partes en el contrato deben estar
claramente establecidos y acordados. La externalización de las responsabilidades de
gestión de activos debe definirse en términos mensurables. Una organización puede
establecer que los términos y condiciones de los acuerdos contractuales existentes no
abordan adecuadamente los aspectos de PAS 55-1. La evaluación del riesgo derivado de
tales situaciones, y los pasos a seguir. requerido para controlar o mitigar dichos riesgos,
debe manejarse de acuerdo con 4.4.7.

4.4.3.1 General
Los requisitos de capacitación y competencia, los planes y los recursos deben coincidir con
los planes de gestión de activos, asegurando que se cuenta con los recursos humanos
necesarios para cumplir con los compromisos a corto, mediano y largo plazo del plan.
Además, las organizaciones deben considerar las siguientes recomendaciones y guías:

a) Las organizaciones deben tener procedimientos efectivos para asegurar la competencia


de los empleados para llevar a cabo sus funciones de gestión de activos designadas.

b) Los siguientes elementos deben incluirse en el proceso de capacitación, concientización


y competencia en gestión de activos:

• una identificación sistemática de la conciencia de gestión de activos y competencias


requerido en cada nivel y función dentro de la organización;

• arreglos para identificar y remediar cualquier déficit entre los niveles actuales y requeridos
de conocimiento y competencia de la administración de activos del empleado;

• provisión de cualquier entrenamiento identificado como necesario, de manera oportuna y


sistemática;

• evaluación de los empleados para garantizar que han adquirido y que mantienen el
conocimiento y la competencia de gestión de activos requeridos;

• mantenimiento de registros apropiados de la capacitación y competencia de los


empleados.

c) Se debe establecer y mantener un programa de concientización y capacitación en gestión


de activos (que puede formar parte de un programa más amplio de capacitación) para
abordar las siguientes áreas:

• proporcionar a los empleados un entendimiento de los acuerdos de gestión de activos de


la organización y los roles y responsabilidades específicas de los empleados en estos
acuerdos;

• garantizar la inducción sistemática de los empleados al ingresar a la organización, la


transferencia entre unidades de negocios o sitios, o cambiar puestos de trabajo o roles;

• proporcionar capacitación sobre los arreglos y riesgos locales de gestión de activos,


precauciones que deben tomarse y procedimientos a seguir (esta capacitación debe
proporcionarse antes de que comience el trabajo);

• proporcionar capacitación interna o externa específica para empleados con roles


específicos de gestión de activos, por ejemplo, gestión de riesgos, costes del ciclo de vida,
optimización, ingeniería de confiabilidad, mantenimiento, inspección, monitoreo de
condición, causa raíz
análisis;
• describir las funciones y responsabilidades (incluidas las responsabilidades legales
corporativas e individuales) de la alta gerencia para garantizar que el sistema de
administración de activos funcione para controlar los riesgos y reducir las pérdidas
potenciales para la organización a niveles tolerables;

• garantizar que se brinden programas de capacitación y concientización para contratistas


y trabajadores temporales que participan en las actividades de gestión de activos de la
organización;

• garantizar la provisión sistemática de actualización continua y entrenamiento de


actualización para todos los empleados de la organización.

d) Pertinentes a su rol, la organización debe establecer, implementar y mantener uno o


varios procesos y / o procedimientos para que las personas que trabajan bajo su control
conozcan:

• las consecuencias de riesgo (reales o potenciales) relacionadas con la gestión de activos


de sus actividades de trabajo, su comportamiento y los beneficios de la gestión de activos
de un mejor desempeño personal;

• sus funciones y responsabilidades e importancia para lograr la conformidad con la política


de gestión de activos y los procesos y / o procedimientos y los requisitos del sistema de
gestión de activos, incluida la preparación y respuesta ante emergencias
y los requisitos de planificación de contingencia (véase 4.3.4) y el impacto en otros procesos
de gestión;

• las consecuencias potenciales de la salida de los procesos y / o procedimientos


especificados.

e) Los procedimientos de capacitación deben tener en cuenta los diferentes niveles de:

• autoridad;
• responsabilidad;
• habilidad;
• habilidades de lenguaje y alfabetización;
• riesgo.

f) Se debe evaluar la efectividad de la capacitación y el nivel de competencia resultante.


Esto puede involucrar la evaluación como parte del ejercicio de entrenamiento, y / o
controles de campo apropiados para establecer si se ha alcanzado la competencia, o para
monitorear el impacto a mediano plazo de la capacitación impartida.

g) La organización debe consultar y solicitar retroalimentación con respecto a cualquier


déficit de capacitación, conocimiento y competencia de los empleados y contratistas para
facilitar mejoras continuas y garantizar que los requisitos futuros se identifiquen y cumplan.
4.4.3.2 Competencias en la gestión de activos

Las actividades y procesos dentro del sistema de gestión de activos requieren la integración
y alineación de muchos aspectos de una empresa, y dependen de una amplia variedad de
competencias individuales y corporativas. Una organización que depende en gran medida
del rendimiento de los activos físicos debe monitorear, desarrollar y mantener activamente
un equilibrio adecuado de estas competencias. En particular, el sistema de gestión de
activos debe proporcionar habilidades y competencias adecuadas en el desempeño de las
siguientes actividades y procesos clave (consulte la Bibliografía para ver ejemplos de
marcos de requisitos de competencia relevantes).

4.4.4 Comunicación, participación y consulta.

La organización debe garantizar que la información pertinente sobre la gestión de activos


se comunique de manera efectiva hacia y desde los empleados y otras partes interesadas,
incluidos los proveedores de servicios contratados.

La organización debe garantizar consultas con las partes interesadas que sean relevantes
y apropiadas para su participación en:

a) el desarrollo de la estrategia de gestión de activos, objetivos y plan (es);

b) el desarrollo de políticas funcionales, estándares de ingeniería, procesos y / o


procedimiento (s);

c) evaluaciones de riesgo y determinación de controles;

d) investigación del incidente;

e) La mejora continua del sistema de gestión de activos.

Los ejemplos de los que pueden estar interesados o afectados por el sistema de gestión de
activos de una organización incluyen clientes, propietarios de organizaciones o inversores,
empleados de todos los niveles de la organización, proveedores y proveedores de servicios
contratados, sociedad local, servicios de emergencia, aseguradores, gobierno o regulador
Organismos, inspectores externos o auditores.

El uso apropiado de la consulta y la participación puede ser una ayuda poderosa para el
desarrollo de la fuerza laboral, promover el trabajo en equipo, la responsabilidad individual
y colectiva y la responsabilidad, y ayudar a crear una cultura organizacional de mejora
continua.

Ejemplos de mecanismos de buenas prácticas en consulta y comunicación con empleados


y contratistas incluyen:

• Inclusión de temas de gestión de activos en:


- Gestión formal y reuniones de empleados y consultas;
- Sesiones informativas para empleados contratistas y otras partes interesadas.

• iniciativas para fomentar las consultas de gestión de activos de los empleados, actividades
de revisión y mejora, incluido el desarrollo y / o modificación de:

- plan (es) de gestión de activos;


- políticas funcionales;
- normas;
- Proceso (s) y / o procedimiento (s).

• participación de los empleados en la identificación, evaluación y control de riesgos;

• participación de los empleados en la investigación de incidentes;

• canales formales e informales de retroalimentación a la administración, a través de


mecanismos que incluyen buzones de sugerencias, "líneas directas" de teléfono y visitas
de administración;

• uso de sistemas de intranet organizacionales para la difusión oportuna de la información


pertinente;

• sistemas de gestión del conocimiento;


• tableros de anuncios que contienen datos de rendimiento de gestión de activos y otra
información pertinente de gestión de activos;

• boletín de gestión de activos.

Cuando sea apropiado, las organizaciones deben comunicarse de manera efectiva y


proactiva con sus clientes. Ejemplos de buenas prácticas en consulta y comunicación con
los clientes incluyen:

• boletines informativos;

• Comunicados de prensa;

• sitios web informativos;

• encuestas de clientes;

• Asesoramiento de gestión de la demanda a los clientes.

• investigación para establecer la disposición de los clientes a pagar por un nivel específico
de servicio;

• Cartas de clientes y esquemas de compensación publicados;


• suministro de información pública donde las actividades de gestión de activos se llevan a
cabo en áreas de acceso público, por ejemplo, obras viales, obras de construcción;

• centros de atención al cliente, mensajes, anuncios, etc., en particular cuando se ha


producido una pérdida del servicio.

La organización debe documentar y promover la manera en que consulta y comunica la


información pertinente de gestión de activos hacia y desde sus empleados, contratistas,
clientes y otras partes interesadas.

4.4.5 Documentación del sistema de gestión de activos.

La organización debe establecer, implementar y mantener documentación actualizada para


garantizar que su sistema de gestión de activos pueda ser adecuadamente comprendido,
comunicado y operado. La documentación del sistema de gestión de activos incluirá:

a) una descripción de los principales elementos del sistema de gestión de activos y sus
interacción y dirección a documentos relacionados;

b) la política de gestión de activos, estrategia y objetivos;

c) documentos, incluidos los registros, requeridos por la Cláusula 4 de esta especificación.

La organización debe establecer procedimientos documentados y / o criterios operativos si


su ausencia podría llevar al fracaso en el cumplimiento de su política de gestión de activos,
estrategia de gestión de activos, objetivos de gestión de activos o controlar los riesgos de
gestión de activos identificados.

NOTA 1 La política de gestión de activos, la estrategia y otros elementos del sistema de


gestión de activos no tienen que producirse como documentos separados.

NOTA 2 Es importante que la documentación sea proporcional al nivel de complejidad y los


riesgos que se están gestionando. También debe ser apropiado para el nivel en el que se
utilizará la documentación y se mantendrá en el mínimo requerido para la eficacia y la
eficiencia.

Las organizaciones que buscan implementar los requisitos de PAS 55-1 en la


documentación del sistema de gestión de activos, deben considerar las recomendaciones
y la orientación que se proporcionan a continuación.

a) La documentación permite la comunicación de la intención y la consistencia de la acción.


La organización debe contar con suficiente documentación actualizada para garantizar que
su sistema de administración de activos pueda entenderse de manera adecuada y de
manera efectiva y efectiva.
trabajó eficientemente para No es un requisito implementar documentos específicos para
la gestión de activos, siempre que la documentación y los procesos existentes cumplan con
los requisitos de PAS 55-1. Como regla general, la documentación solo debe crearse
cuando agrega valor.

La extensión de la documentación del sistema de administración de activos puede diferir de


una organización a otra debido a:

• el tamaño de la organización y el tipo de actividades;

• la complejidad de los procesos y sus interacciones;

• la competencia del personal;

• la medida en que es necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de


gestión de activos.

b) La organización debe revisar sus necesidades de documentación antes de desarrollar


cualquier documentación nueva para controlar sus actividades de administración de activos.
En la práctica, las organizaciones a menudo cuentan con documentación en los niveles
operativos dentro de las funciones o departamentos, pero la coordinación y alineación de
las actividades puede no estar bien controlada, en particular cuando estos documentos se
han originado en diferentes negocios.
Arroyos o incluso diferentes organizaciones.

Además, a veces se requiere un número limitado de documentos nuevos para gestionar la


mejora continua y la coordinación del sistema de gestión de activos con los procedimientos
operativos.

c) No hay ningún requisito para desarrollar documentación en un formato particular para


cumplir con el PAS 55-1. No es necesario crear un manual de administración de activos
discretos para describir el alcance del sistema de administración de activos, sus elementos
principales y su interacción. La organización debe decidir qué forma satisface mejor sus
necesidades comerciales. Para muchas organizaciones, una política de gestión de activos
y una estrategia de gestión de activos separadas, junto con un documento que describe el
alcance, las responsabilidades clave y la documentación operativa del sistema de gestión
de activos, proporcionan valor y mejoran la alineación organizativa. Este enfoque puede ser
particularmente conveniente y efectivo si una organización ya tiene un
Sistema de gestión implementado, con el fin de describir las interrelaciones entre el sistema
existente y los requisitos de PAS 55-1.

d) Hay relativamente pocos elementos del sistema de gestión de activos para los cuales el
PAS 55-1 específicamente requiere evidencia documental explícita. Éstas incluyen:

• una política de gestión de activos;


• una estrategia de gestión de activos;
• plan (es) de gestión de activos;
• roles, responsabilidades y autoridades;
• cómo las partes subcontratadas del sistema de gestión se controlarán e integrarán en el
sistema de gestión de activos de las organizaciones (ver 4.4.2);
• registros (ver 4.6.6).

e) PAS 55-1 requiere que una organización establezca y mantenga documentación


adicional si su ausencia podría llevar a la falla de:

• lograr su política de gestión de activos, estrategia de gestión de activos, objetivos de


gestión de activos;

• controlar los riesgos de gestión de activos identificados;

• implementar de manera eficiente y rentable su (s) plan (es) de gestión de activos.

En otras palabras, el grado de documentación debe considerar la posible necesidad y el


uso; no es suficiente adoptar una política de estandarización en la que se aplique el mismo
nivel de detalle en todas las circunstancias. La organización debe considerar "¿qué pasaría
si?" Al determinar el nivel de cobertura documental que sea apropiado en cada área o
actividad.

f) Cada organización debe determinar el alcance de la documentación requerida y los


medios a utilizar. Además de los identificados en la letra d) anterior, PAS 55-1 hace
referencia a un número limitado de tipos de documentación que pueden utilizarse dentro de
un sistema de gestión de activos. Estos incluyen políticas funcionales, estrategias,
procedimientos, estándares y criterios operativos. Las organizaciones también pueden
utilizar tipos de documentación tales como especificaciones técnicas, instrucciones
técnicas, trabajo
Instrucciones o notas de orientación para controlar las actividades de gestión de activos.

g) Las políticas funcionales de gestión de activos, que respaldan la política general de


gestión de activos, proporcionan un marco para el control de actividades específicas
relacionadas con la gestión de activos (como inversión de capital, compras, operaciones,
servicio al cliente, mantenimiento, contratación, seguridad y gestión ambiental - ver 4.4.5 i).

h) Las políticas funcionales brindan claridad a la fuerza laboral sobre lo que se espera de
ellas y los límites para cualquier desviación permisible. Ayudan a los gerentes a
implementar los objetivos y planes de administración de activos establecidos, y también
deben restringirlos dentro de límites cuidadosamente definidos. Al formular políticas
funcionales, se debe tener cuidado de no entrar en conflicto con otras políticas similares o
restringir a los gerentes en la medida en que no puedan tomar las medidas adecuadas para
la gestión óptima del ciclo de vida de los activos. Del mismo modo, las políticas funcionales
deben ser apropiadas a la criticidad y
Valor de los activos y actividades a los que se aplican.

i) Las organizaciones pueden tener una serie de políticas funcionales de gestión de activos,
estrategias funcionales y planes funcionales. Típicamente estos pueden incluir:
• Contabilidad de activos y costos de actividad;
• Monitoreo de mantenimiento, inspección, condición y desempeño;
• operación o utilización de activos;
• planificación y presupuesto;
• inversión de capital y costos del ciclo de vida;
• planificación de contingencias y emergencias;
• gestión de datos, información y conocimiento;
• gestión de la demanda y política de expectativas del cliente;
• eficiencia energética y aspectos ambientales, por ejemplo, Recursos renovables, reciclaje,
gestión de residuos, pureza del aire, higiene;
• recursos humanos, desarrollo de habilidades y competencias;
• Gestión de la innovación y el cambio;
• modificaciones de activos, reposición, disposición, reciclaje;
• evaluación y gestión de riesgos;
• seguridad, salud y gestión ambiental;
• Repuestos, materiales y compras;
• Gestión de contratistas y proveedores;
• Interfaz con los organismos reguladores.

j) Según el criterio de documentación en e) anterior, uno de los requisitos de documentación


más importantes puede ser que una organización establezca procedimientos
documentados. El término "procedimiento" se usa a menudo en los estándares del sistema
de gestión y puede haber confusión en cuanto a qué es un procedimiento y cómo se
relaciona con un proceso. En términos simples, un proceso es una actividad, y un
procedimiento es la formalización del proceso, que indica cómo se debe realizar el proceso
(ver PAS 99). Un procedimiento puede estar documentado, pero no tiene que serlo (vea
PAS 55-1, 3.27).

k) Corresponde a una organización determinar si necesita documentar un procedimiento


para brindar seguridad como se describe en el apartado e) anterior. Ejemplos de
procedimientos documentados que una organización decide que necesita establecer para
controlar su activo Las actividades de manejo pueden incluir procedimientos para:

• diseño, adquisición, construcción, instalación y puesta en marcha de nuevos equipos;


• Revisión, aprobación y control de contratos.
• Operación de planta y equipo;
• actividades de reparación, mantenimiento e inspección;
• Calibración y mantenimiento de herramientas y equipos de prueba.
• renovación, restauración, modificación y eliminación de equipos;
• Gestión de recambios.

4.4.6 Gestión de la información

La organización debe diseñar, implementar y mantener un sistema (s) para administrar la


información de administración de activos. Los empleados y otras partes interesadas,
incluidos los proveedores de servicios contratados, tendrán acceso a la información
relevante para sus actividades o responsabilidades de gestión de activos. Cuando existan
sistemas de información de gestión de activos separados, la organización debe asegurarse
de que la información proporcionada por estos sistemas sea coherente.

La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos para controlar


toda la información requerida por la Cláusula 4 de esta especificación. Estos procedimientos
garantizarán:

a) la idoneidad de la información es aprobada por personal autorizado antes de su uso;

b) se mantiene la información y se asegura su adecuación mediante revisiones y revisiones


periódicas, incluido el control de la versión cuando sea apropiado;

c) asignación de roles, responsabilidades y autoridades apropiadas con respecto al origen,


generación, captura, mantenimiento, garantía, transmisión, derechos de acceso, retención,
archivo y disposición de elementos de información;

d) la información obsoleta se elimina rápidamente de todos los puntos de emisión y de uso,


o se asegura de otro modo contra el uso involuntario;

e) se identifica la información de archivo retenida con fines legales o de preservación del


conocimiento;

f) la información es segura y, si se encuentra en formato electrónico, está respaldada y


puede recuperarse.

La buena gestión de activos requiere información significativa, de calidad, oportuna sobre


activos y gestión de activos. La información de gestión de activos es esencial para lograr
un sistema de gestión de activos eficaz y eficiente y para la mejora continua de ese sistema.
La información de gestión de activos incluye registros de activos,

Dibujos, contratos, licencias, documentos legales, reglamentarios y legales, políticas,


normas, notas de orientación, instrucciones técnicas, procedimientos, criterios operativos,
rendimiento de activos y datos de condición, conocimiento tácito y todo tipo de registros de
gestión de activos. Más información sobre la documentación se identifica en 4.4.5 y
registros en 4.6.6.

Las organizaciones que buscan implementar los requisitos de PAS 55-1 en la gestión de la
información deben considerar las siguientes recomendaciones y orientaciones:

a) Las organizaciones deben identificar la información esencial para cumplir con los
requisitos de PAS 55-1. Una organización debe considerar el nivel de precisión e integridad
de los diferentes elementos de información que son necesarios para respaldar el
cumplimiento de su estrategia, objetivos y plan de gestión de activos.

La información de gestión de activos debe ser capaz de permitir a una organización:


• optimizar su estrategia de gestión de activos y optimizar / priorizar sus planes de gestión
de activos;

• evaluar los beneficios financieros de las actividades de mejora planificadas;


• determinar el impacto operativo y financiero de la falta de disponibilidad o falla de los
activos;
• hacer comparaciones de costos de ciclo de vida de inversiones de capital alternativas;
• identificar el vencimiento del período de garantía y la garantía;
• determinar el final de la vida económica de los activos / sistemas de activos, por ejemplo,
el momento en que el gasto relacionado con el activo excede los ingresos asociados;
• determinar el costo de actividades específicas (costo basado en la actividad), por ejemplo,
el costo total de mantener un activo (s) / sistema de activos específico;
• obtener / calcular valores de reposición de activos;
• realizar un análisis financiero de los ingresos y gastos planificados;
• obtener / calcular el impacto financiero y de recursos de la desviación de los planes que
podría resultar en un cambio en la disponibilidad o el rendimiento de los activos (por
ejemplo, cuál es el impacto financiero de diferir el mantenimiento de un generador
específico por seis meses);
• evaluar su desempeño financiero general;
• llevar a cabo la identificación, evaluación y control continuos de los riesgos relacionados
con los activos;
• Cumplir con las obligaciones legales y reglamentarias.

b) Normalmente, la información de activos debe asignarse al nivel de componente más bajo


de un activo o sistema de activos que requiera acciones discretas de reemplazo o
mantenimiento. Por ejemplo, si la estrategia de mantenimiento de la organización siempre
fuera a ejecutar una bomba en particular y luego reemplazarla, no tendría mucho sentido
registrar la información.
(y procedimientos) para reemplazar el sello de la bomba componente. El nivel normal de
detalle requerido, por lo tanto, se encuentra en el nivel de la unidad que se puede mantener
(a veces, esto se conoce como un "Elemento de mantenimiento significativo").

Sin embargo, la información atribuida a un detalle más bajo del componente puede valer la
pena para la identificación de los modos de falla y el diagnóstico de las causas de falla.

La organización debe comparar el costo de establecer, recopilar y mantener información de


activos con el valor derivado de analizarla y utilizarla, es decir, su importancia crítica para
las decisiones comerciales y la granularidad, la precisión o el nivel de detalle que se
necesita. Si no se consideran adecuadamente estos compromisos, se pueden producir
sistemas de información pobremente poblados e inconsistentes y una calidad de la
información degradada. Esta calidad degradada puede dañar la credibilidad de la
información proporcionada y también puede ocasionar costos innecesarios.

Al establecer su (s) sistema (s) de gestión de información de activos, la organización debe


considerar la identificación y definición de los elementos de información que se
administrarán durante el ciclo de vida de los activos, y por un período definido más allá de
la disposición de los activos,
de acuerdo con los requisitos de la organización, incluidos los requisitos legales,
reglamentarios, legales y de gestión de activos que le sean aplicables.

Ejemplos de información a considerar incluyen los siguientes:

• descripciones de los activos, sus funciones y el sistema de activos que sirven;


• números de identificación de activos únicos;
• ubicaciones de los activos, posiblemente utilizando referencias espaciales o sistemas de
información geográfica;
• la criticidad de los activos para la organización;
• detalles de la demarcación de propiedad y mantenimiento donde los activos se
interconectan a través de un sistema o red de activos;
• datos de ingeniería, parámetros de diseño y dibujos de ingeniería;
• detalles de dependencias de activos e interdependencias;
• datos del proveedor (detalles de la organización que suministró el activo);
• fechas y datos de puesta en servicio;
• la condición y el deber de los activos;
• objetivos o estándares de condición y desempeño;
• Indicadores clave de rendimiento;
• normas, procesos y procedimientos relacionados con los activos;

• planificación de acceso y horarios de trabajo;

• detalles de las tareas a realizar;

• instrucciones de trabajo junto con diagramas y requisitos de informes, obligaciones legales


y consideraciones de seguridad / medioambientales;

• evaluaciones de riesgos de tareas y medidas de control;

• los criterios de no conformidad y las acciones a tomar;

• cuándo se mantuvieron / inspeccionaron los activos por última vez y cuándo se deben
realizar estas tareas;

• lista de tareas vencidas / pendientes;

• registro histórico de las tareas de mantenimiento planificadas y no planificadas realizadas,

• detalles de las fallas históricas de los activos, causas y consecuencias (si se conocen);

• datos operativos que incluyen características de rendimiento y límites de diseño;

• detalles de los planes de emergencia, incluidas las responsabilidades y los datos de


contacto;
• Identidades y niveles de repuestos retenidos, intercambiabilidad, especificaciones y
almacenamiento.
ubicaciones;

• datos financieros que incluyen, cuando esté disponible, el costo de las tareas de
mantenimiento históricas y planificadas, los costos de operación, el impacto del tiempo de
inactividad, el valor actual de reemplazo de activos, el costo de compra original;

• Información contractual relacionada con el activo.

Los sistemas para gestionar la información de activos pueden utilizar una gama y
combinación de medios y tecnologías. Los sistemas deben permitir a una organización
identificar, recopilar, retener, transformar y difundir su información de gestión de activos.
Estos sistemas
puede ir desde sistemas sencillos basados en papel hasta sofisticadas soluciones
electrónicas. Corresponde a una organización decidir qué tipos de sistemas satisfacen
mejor sus necesidades para aplicaciones particulares. Los ejemplos más sofisticados
pueden integrar muchos de los siguientes componentes:

• registros de activos;
• sistemas de gestión documental;
• sistemas de planificación y programación de trabajos / programas;
• sistemas de gestión de materiales;
• sistemas de inventario de repuestos;
• sistemas de compra;
• sistemas de apoyo a la decisión, por ej. optimización de mantenimiento, planificación de
gastos de capital, modelos de costos de vida entera, etc .;
• sistemas de utilización de activos;
• sistemas de informes de rendimiento;
• sistemas de información geográfica (GIS) y herramientas de análisis espacial (para el
análisis de datos GIS);
• sistemas de posesión de activos / cierre / planificación de interrupciones;
• SCADA (Control de Supervisión y Adquisición de Datos).
Sistemas);
• sistemas de monitoreo de condición;
• sistemas de automatización;
• sistemas de gestión del conocimiento;
• Ubicación del personal, sistemas de programación y envío.

c) No es necesario que una organización establezca internamente un sistema completo de


información de gestión de activos. Los componentes o sistemas de componentes que
forman todo el sistema de gestión de activos pueden ser suministrados por otros. Sin
embargo, es esencial que todos los sistemas de componentes, independientemente de la
fuente, sean compatibles con todo el sistema y que la información proporcionada por estos
sistemas de componentes sea consistente y
Contiene referencias cruzadas adecuadas para permitir el análisis de sistemas cruzados.
d) Los sistemas para gestionar la información de gestión de activos deben diseñarse de
modo que los datos y la información estén fácilmente accesibles y estén disponibles para
todo el personal relevante en condiciones rutinarias y no rutinarias, incluidas las
emergencias. Por ejemplo, este
debe asegurar que los planos de ingeniería de planta actualizados, las hojas de datos de
materiales peligrosos, los procedimientos y las instrucciones estén disponibles para los
operadores de procesos, y todos los que puedan necesitarlos en una emergencia.

Toda la información, incluida la documentación, requerida para la operación del sistema de


administración de activos y el desempeño de las actividades de administración de activos
de la organización debe ser controlada. Para lograr esto, una organización debe establecer,
y cuando proceda, documento, disposiciones y / o procesos para abordar:

• asignación de roles, responsabilidades y autoridades para la creación, generación,


captura, mantenimiento, retención, transmisión, acceso, garantía, archivo y disposición de
elementos de información;

• definición del contenido, significado, formatos y medio para la representación, retención,


transmisión y recuperación de cada elemento de información;

• requisitos para el mantenimiento de la información, incluidas las actividades de control y


aseguramiento de versiones;

• requisitos para la generación, captura o importación de los elementos de información


identificados;

• Requisitos para el almacenamiento de elementos de información.

De acuerdo a los requisitos de integridad, seguridad y confidencialidad;

• recuperación y distribución de información a las partes designadas según lo exijan los


calendarios acordados o las circunstancias definidas;

• requisitos para el archivo de la información designada, por ejemplo, con el fin de conservar
los registros de auditoría y la preservación del conocimiento;

• los requisitos para la eliminación de información obsoleta, no confiable o no deseada de


acuerdo con los requisitos de la organización y los requisitos de seguridad y privacidad;

e) La organización también debe establecer, implementar y mantener uno o varios procesos


y / o procedimientos para la retención, gestión y eliminación de registros.
Los registros deben almacenarse en un lugar seguro, fácilmente recuperable y protegido
contra el deterioro.

Los registros de gestión de activos críticos deben protegerse de posibles incendios y otros
daños o pérdidas, según corresponda, o según lo exija la ley. También se debe considerar
las cuestiones relacionadas con la posesión y el uso de registros electrónicos, por ejemplo.
Restricciones legales, obsolescencia de los medios de almacenamiento, controles de
acceso.

Gestión de riesgos
Proceso (s) de gestión de riesgos.
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y / o
procedimientos documentados para la identificación y evaluación continuas de los
riesgos relacionados con los activos y relacionados con la gestión de activos, y la
identificación e implementación de las medidas de control necesarias a lo largo de
los ciclos de vida de los activos
La gestión de riesgos es una base importante para la gestión proactiva de activos.
Su propósito general es comprender la causa, el efecto y la probabilidad de que
ocurran eventos adversos. Esto se logra mediante:
• identificar los riesgos potenciales asociados con los activos y riesgos asociados
sobre la base de los controles de riesgo existentes o propuestos;
• determinar si estos riesgos son tolerables;
• determinar si se requieren análisis adicionales para establecer si los riesgos son
o no tolerables;
• diseñar controles de riesgo cuando se considere necesario o deseable.

La gestión de riesgos es parte integral de todos los procesos de gestión de


activos. Sin embargo, existe la necesidad específica de contar con procesos para
identificar y monitorear los riesgos, vinculados a los mecanismos de control para
controlarlos, mitigarlos o registrarlos.
PAS 55-1 reconoce la necesidad de integrar la gestión de riesgos en todo el
sistema de gestión de activos
Metodología de gestión de riesgos
La metodología de la organización para la gestión de riesgos deberá:
a) ser proporcional al nivel de riesgo considerado;
b) definirse con respecto a su alcance, naturaleza y tiempo para garantizar que
sea proactivo en lugar de reactivo;
c) incluir, cuando sea apropiado, la evaluación de cómo los riesgos cambian o
pueden cambiar con el tiempo y el uso;
d) prever la clasificación de riesgos y la identificación de aquellos riesgos que
deben evitarse, eliminarse o controlarse por los planes y objetivos de gestión de
activos.
e) ser coherente con la experiencia operativa de la organización y las capacidades
de las medidas de control de riesgos empleadas;
f) prever el monitoreo de las acciones requeridas para asegurar tanto la
efectividad como la puntualidad de su implementación
Pasos del proceso
Los requisitos de la metodología de PAS 55-1
• clasifique los activos y defina el alcance: prepare una lista de los sistemas de
activos y sus activos constituyentes, y recopile información sobre ellos
• identificar riesgos creíbles: crear una tabla de eventos potenciales y sus causas;
• identificar los controles de riesgo que existen
• determinar el nivel de riesgo: estimar la probabilidad y las consecuencias para
cada evento potencial
• determine la tolerabilidad de los riesgos: decida si los controles planificados o
existentes son suficientes para mantener los riesgos bajo control
La gestión de riesgos de los activos físicos se hace largo de todo el ciclo de vida
de los activos. Por ejemplo, el proceso de diseño debe incluir la identificación y
gestión de riesgos a lo largo de la vida útil del activo, teniendo en cuenta las
condiciones operativas y la criticidad de la utilización del activo.
Al determinar los controles de riesgos, o al considerar cambios en los controles
existentes, se debe considerar la posibilidad de reducir los riesgos:
1) eliminación;
2) sustitución;
3) controles físicos;
4) señalización / avisos y / o controles administrativos / procesales.

Registros de riesgos
Los registros de riesgos son un mecanismo común y eficaz para registrar y
gestionar los riesgos dentro de la organización. A nivel corporativo, esto puede
incluir una lista de riesgos significativos definidos en términos de probabilidad y
consecuencia, junto con la mitigación existente, las acciones planificadas y las
responsabilidades. El seguimiento y la gestión de este registro de riesgos incluyen
la revisión de la administración superior. El proceso de mantenimiento,
actualización y auditoría del registro de riesgos es uno de los procesos clave de
gestión de activos, y debe incluirse en la estrategia de gestión de activos.
Gestión de los riesgos relacionados con los activos
La gestión de los riesgos de los activos debe llevarse a cabo utilizando procesos
que sean consistentes con cualquier registro de riesgos corporativos, permitiendo
que los riesgos relacionados con los activos se escalen al registro de riesgos
corporativos cuando sean de suficiente magnitud. Es una práctica más habitual
centrarse principalmente en los riesgos significativos, con un menor grado de
informes y control requerido para las áreas de menor riesgo. Sin embargo, muchos
riesgos pequeños y similares se pueden combinar para representar
preocupaciones sistémicas significativas.
La naturaleza de los riesgos relacionados con los activos es que también es
probable que varíen en el tiempo, como resultado de muchos factores, incluida la
degradación de los activos.

Crítica del activo


El concepto de criticidad del activo es una manifestación particular de la gestión de
riesgos: este es el reconocimiento de que los activos y los sistemas de activos
tienen una importancia (valor) diferente, o representan diferentes vulnerabilidades,
para la organización. La criticidad también puede considerar el valor del capital
activo, el rendimiento o la eficiencia, la flexibilidad y otras características que
reflejan los objetivos y valores de la organización.
Se debe tener cuidado en la definición y determinación de la criticidad de los
activos que incluye elementos de riesgo. En algunos casos, cuando los riesgos
representan una probabilidad muy baja, eventos de consecuencias muy altas.
Identificación y evaluación de riesgos.
La identificación y evaluación de riesgos debe considerar la probabilidad de
eventos creíbles y sus consecuencias, y debe cubrir como mínimo:
a) riesgos de fallas físicas, como fallas funcionales, daños incidentales, daños
maliciosos o acciones terroristas;
b) riesgos operativos, incluido el control del activo, los factores humanos y todas
las demás actividades que afectan su rendimiento, condición o seguridad;
c) eventos ambientales naturales (tormentas, inundaciones, etc., incluidos los
efectos probables del cambio climático);
d) factores fuera del control de la organización, como fallas en los materiales y
servicios provistos externamente;
e) los riesgos de las partes interesadas, como el incumplimiento de los requisitos
de desempeño regulatorio o los riesgos para la reputación de la organización;
f) Riesgos asociados con las diferentes fases del ciclo de vida de los activos
El riesgo se define como el producto de la probabilidad y la consecuencia. La
identificación y evaluación de riesgos debe reconocer e incluir la consideración de
estos dos factores. La complejidad del modelado y los controles de riesgo deben
ser acordes con la naturaleza y la magnitud de los riesgos que se están
manejando.
Las técnicas para identificar, cuantificar y gestionar los riesgos relacionados con
los activos, con diferentes niveles de complejidad, existen en diferentes sectores
empresariales. Algunos de estos se identifican a continuación y las referencias a
métodos y técnicas más generales se proporcionan en AIRMIC, ALARM, IRM.
Identificación de riesgo:
• Análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas);
• Análisis BPEST (empresarial, político, económico, social, tecnológico);
• PESTLE (político, económico, social, técnico, legal, ambiental);
• HAZOP (Estudios de Riesgos y Operatividad);
• Talleres de evaluación de riesgos;
• Benchmarking de la industria;
• Investigación del incidente;
• Auditoría e inspección. Análisis de riesgo
• Análisis de amenazas;
• Modo de falla y análisis de efecto (FMEA);
• Modo de falla y análisis de criticidad de efectos (FMECA);
• Análisis de causa raíz (RCA);
• Análisis del árbol de eventos (ETA);
• Análisis del árbol de fallas (FTA);
• Deterioro, dependencia o modelado del rendimiento del sistema. Selección de
controles
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM);
• Inspección Basada en Riesgos (RBI);
• Función de protección del instrumento (IPF).

En particular, hay una serie de metodologías basadas en la confiabilidad y el


riesgo para determinar las estrategias adecuadas de inspección y mantenimiento,
y la optimización de costo / riesgo de dichas estrategias.
Uso y mantenimiento de la información de riesgo de activos.
La organización se asegurará de que los resultados de las evaluaciones de riesgo
y los efectos de las medidas de control de riesgo sean considerados y, según
corresponda, proporcionen información sobre:
a) la estrategia de gestión de activos;
b) los objetivos de gestión de activos;
c) el plan o los planes de gestión de activos;
d) la identificación de recursos adecuados, incluidos los niveles de personal;
e) la identificación de las necesidades de capacitación y competencia
f) la determinación de los controles para las actividades del ciclo de vida de los
activos y la implementación del plan o los planes de gestión de activos
g) el marco general de gestión de riesgos de la organización. La organización
debe mantener actualizados los resultados de la identificación de riesgos,
evaluaciones de riesgos y controles determinados, y documentarlos cuando no
hacerlo podría afectar el cumplimiento de los objetivos de gestión de activos y la
estrategia de gestión de activos.
Los riesgos deben identificarse y gestionarse como parte de todas las actividades
de gestión de activos, considerando los riesgos a lo largo del ciclo de vida de los
activos. Por ejemplo, el proceso de diseño debe incluir la identificación de riesgos
durante la fase de operación y mantenimiento del activo, incluyendo su eventual
desmantelamiento y disposición y teniendo en cuenta las condiciones operativas y
la criticidad del activo.
Requisitos legales y otros
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y / o
procedimientos para identificar y acceder a los requisitos legales, regulatorios,
legales y de otra índole aplicables a la gestión de activos.
La organización se asegurará de que las obligaciones legales y otras obligaciones
o los requisitos externos sean identificados e incorporados en los elementos
correspondientes de su sistema de gestión de activos. La organización mantendrá
esta información actualizada.
La organización debe comunicar información sobre requisitos legales y de otro
tipo a todas las partes interesadas relevantes.
Las organizaciones que buscan implementar los requisitos de PAS 55-1 sobre el
cumplimiento de los requisitos legales y otros, deben considerar las siguientes
recomendaciones y guías:
a) La organización debe conocer y comprender cómo sus actividades se ven o
serán afectadas por los requisitos legales y de otra índole, y comunicar esta
información al personal pertinente.
b) La organización debe operar un sistema a través del cual pueda identificar la
legislación, los estatutos y las regulaciones aplicables a sus actividades, y
mediante el cual pueda monitorear los próximos cambios en dicha legislación.

c) Las organizaciones deben buscar los medios más apropiados para acceder a
la información, incluidos los medios que soportan la información (por ejemplo,
papel, disco de almacenamiento óptico, intranet, Internet).

d) Otros requisitos de gestión de activos podrían, por ejemplo, incluir los


requisitos de la empresa matriz, la orientación de los organismos reguladores, la
orientación de la industria y las asociaciones comerciales, los requisitos del
fabricante o cualquier otra norma relacionada con la gestión de activos que la
organización suscriba o que se considere necesaria para la Implementación
efectiva del sistema de gestión de activos.

Gestión del cambio


Cuando se revisan los acuerdos existentes, o se introducen nuevos acuerdos que
podrían tener un impacto en las actividades de gestión de activos, la organización
debe evaluar los riesgos asociados antes de que se implementen los acuerdos.
Los arreglos nuevos o revisados a ser considerados incluirán:
a) estructura organizativa revisada, roles o responsabilidades;
b) política revisada de gestión de activos, estrategia, objetivos o planes;
c) proceso (s) o procedimiento (s) revisado (s) para las actividades de gestión de
activos;
d) la introducción de nuevos activos, sistemas de activos o tecnología;
e) La introducción de nuevos contratistas o proveedores. La organización debe
garantizar que los riesgos se gestionan
La organización debe garantizar que se realicen evaluaciones de riesgo para
cualquier cambio significativo en los elementos del sistema de gestión de activos.
Garantizar que existen acuerdos vigentes que garantizan que la evaluación de
riesgos se realice cuando, por ejemplo, se produzcan los siguientes cambios:
• Estructura organizativa revisada, roles o responsabilidades;
• Revisión de la política de gestión de activos, estrategia, objetivos o planes;
• Proceso (s) y / o procedimiento (s) revisado (s) para las actividades de control;
• La introducción de nuevos activos, sistemas de activos o tecnología;
• La introducción de nuevos contratistas o proveedores.

Implementación de plan (es) de gestión de activos.


Actividades del ciclo de vida
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y / o
procedimientos para la implementación de su (s) plan (es) de gestión de activos y
el control de las actividades a lo largo de todo el ciclo de vida, incluyendo:
a) creación, adquisición o mejora de activos;
b) utilización de activos;
c) mantenimiento de activos;
d) desmantelamiento y / o disposición de activos.
El requisito de documentación para controlar estas actividades del ciclo de vida de
los activos debe estar de acuerdo con 4.4.5.
Los procesos y / o procedimientos para la implementación de los planes de
gestión de activos y para el control de las actividades del ciclo de vida deberán:
i) Será suficiente para garantizar que las operaciones y actividades se realicen en
condiciones específicas; ii) ser coherente con la política de gestión de activos, la
estrategia de gestión de activos y los objetivos de gestión de activos;
iii) garantizar que los costos, los riesgos y el rendimiento del sistema de activos se
controlan a lo largo de las fases del ciclo de vida de los activos.
La organización se asegurará de que los acuerdos planificados, las políticas
funcionales, las normas, los procesos y los procedimientos, los habilitadores de la
gestión de activos y los recursos se utilicen para la implementación eficiente y
rentable de los planes de gestión de activos.
La organización debe establecer y mantener acuerdos para garantizar el control
efectivo de todas las actividades requeridas para cumplir con la política, estrategia,
objetivos y planes de administración de activos, el control de sus riesgos
relacionados con los activos y la conformidad con los requisitos legales, legales y
otros requisitos de administración de activos. .
Implementando el (los) plan (es) de gestión de activos.

Los planes de gestión de activos deben abordar todas las fases del ciclo de vida y
todos los tipos de activos. La estructura y composición de los planes, y la
implementación de esos planes, también variarán según los requisitos de la
organización y la industria. La siguiente guía debe considerarse a la luz de cada
una de las fases del ciclo de vida.
a) El plan o los planes de gestión de activos deben indicar quién es responsable
de la entrega efectiva, eficiente y conforme de los planes. Esta responsabilidad
incluye garantizar que los recursos necesarios estén disponibles para entregar los
planes a tiempo, dentro del presupuesto asignado y que la entrega de los planes
cumpla con todos los requisitos legislativos y reglamentarios aplicables, políticas,
normas y procesos. y / o procedimiento (s)
b) Las entregas, y los procedimientos para gestionar las variaciones en la entrega
del plan, deben ser acordados y comprendidos por todas las partes.
c) Los departamentos de entrega internos, los socios de la cadena de suministro y
otros proveedores subcontratados deben recibir incentivos consistentes con la
entrega del plan y las medidas de desempeño clave de la organización.
d) Los sistemas de información deben proporcionar información adecuada para
permitir la entrega eficiente y económica del plan o los planes de gestión de
activos
e) Los procesos de garantía de calidad deben estar alineados con la entrega del
plan, asegurando que todos los aspectos de las actividades de gestión de activos
se ajusten a las normas, especificaciones y otros requisitos relevantes
f) La entrega del plan debe incluir la programación y la gestión de los recursos y
garantizar que haya disponible suficiente material, personal adecuadamente
calificado, equipo de acceso, etc.
g) La entrega del plan debe alinearse con las restricciones y los objetivos
comerciales más amplios. Específicamente, los planes y los cronogramas deben
alinearse con los objetivos operacionales, asegurando que el trabajo sea
priorizado
h) El monitoreo del progreso del plan debe ser continuo, con un intercambio
regular de información, incluidas las predicciones a futuro
i) Deben existir procedimientos de escalamiento claros que permitan acordar la
gestión de las variaciones en la entrega del plan.
j) La entrega del plan debe incorporar la actualización de la información de activos
y registros, y el registro de la condición y el gasto real contra activos para permitir
la mejora continua.

Control operacional de los procesos de gestión de activos.

Además de la entrega de los planes de administración de activos, PAS 55-1


requiere que las organizaciones mantengan y mejoren los procesos que
administran todas las fases de la vida de los sistemas de activos. Esto incluye
crear / adquirir, utilizar, mantener, desmantelar / eliminar activos. Estas actividades
deben controlarse de acuerdo con los requisitos de la estrategia de administración
de activos y deben tener límites claros, interfaces efectivas y coordinación con las
actividades asociadas.
Las organizaciones pueden tener una serie de políticas funcionales de gestión de
activos. Las políticas funcionales proporcionan un marco para el control de
actividades específicas relacionadas con la gestión de activos (como inversión de
capital, operación, mantenimiento, gestión de materiales o logística de transporte).
Las estrategias de mantenimiento serán proactivas y basadas en el riesgo,
teniendo en cuenta la criticidad y la condición de los activos.

Creación, adquisición o mejora de activos.


Agregar, o mejorar los activos, los sistemas de activos o la cartera de activos son
actividades críticas, a menudo de alto costo, con consecuencias a largo plazo e
incertidumbres sobre su utilización, desempeño, costos y riesgos futuros. Por lo
tanto, los procedimientos y controles operativos para la adquisición, creación o
modificación de activos deben coincidir con los procesos de planificación y
programación para garantizar que los criterios de diseño requeridos se cumplan a
un costo óptimo del ciclo de vida.
La gestión de proyectos importantes o programas de construcción puede tomar
muchas formas, y algunas organizaciones prefieren estrategias donde los
proveedores de servicios contratados tienen la responsabilidad de diseño,
ingeniería, adquisiciones y construcción
Existen requisitos legales, de salud, seguridad y cumplimiento ambiental
establecidos para la construcción, además de cualquier requisito específico de
gestión de activos.
En la etapa temprana del ciclo de vida (crear / adquirir activos) es de particular
importancia garantizar que los nuevos activos cumplan con los requisitos de
garantía de calidad y se entreguen en buen estado operativo a los responsables
de la operación futura de los activos.
Utilización de activos
Durante la utilización de los activos, se debe considerar cómo se definen,
documentan y comunican los criterios operativos, así como cómo se controlan
y monitorean. Es importante que los parámetros y controles operativos se
consideren y gestionen junto con los arreglos de mantenimiento
Mantenimiento de activos
Los controles para el mantenimiento de los activos deben ser coherentes con
el cumplimiento de la política de gestión de activos, la estrategia de gestión de
activos y los objetivos de la gestión de activos, y tener en cuenta los
parámetros operativos de los activos. Se debe tener en cuenta los mecanismos
de control para garantizar que:
• El personal es competente en el punto de trabajo;
• Se entienden los parámetros de operación;
• Se mantienen los registros apropiados.
En las actividades de mantenimiento la organización debe garantizar que
dichos sistemas se seleccionen, implementen y utilicen de manera adecuada y
efectiva para la coordinación y gestión de diferentes tipos de actividades de
mantenimiento
El control de las actividades de mantenimiento también debe reflejar la
criticidad y la urgencia de las tareas, la naturaleza dinámica del trabajo basado
en la condición, oportunidades de agrupación de trabajo y restricciones de
recursos.
Desmantelamiento y / o disposición de activos.
Desde la perspectiva de la gestión de activos, la clausura también debe incluir
la consideración de la gestión a largo plazo de activos similares, y la retención
controlada si es apropiado. También es esencial que los registros y la
información de los activos se actualicen correctamente
Otros controles operativos
La siguiente lista proporciona ejemplos de la gama de controles operativos que
la organización podría emplear para administrar sus activos.
a) Control de riesgos importados.
• Evaluación y aprobación del diseño de una nueva planta o equipo;
• Procedimientos que garanticen la disponibilidad de documentación para la
manipulación, operación y mantenimiento seguros de maquinaria, equipos,
materiales o sustancias nuevos;
• Procedimientos para la revisión, aprobación y control de contratos.
b) Controles sobre tareas específicas.
• Predeterminación y aprobación de los métodos de trabajo;
• Precalificación de personal para tareas críticas / peligrosas;
c) Controles sobre la gestión de la vida útil de plantas y equipos.
• Procedimientos de evaluación y aprobación en las distintas etapas del ciclo
de vida de los activos, por ejemplo, creación / adquisición, utilización,
mantenimiento y desmantelamiento / disposición;
• Procedimientos para la operación de planta y equipo;
• Procedimientos para las actividades de reparación, mantenimiento e
inspección;
• Procedimientos para la calibración y mantenimiento de herramientas y
equipos de prueba;
• Mantenimiento, inspección y prueba de sistemas de protección y equipos de
emergencia, tales como:
- protección y protección física;
- sistemas de cierre;
- equipos de detección y extinción de incendios;
- Dispositivos de vigilancia esenciales.
Herramientas, instalaciones y equipos.
La organización debe garantizar que las herramientas, instalaciones y equipos
se mantengan y, cuando corresponda, se calibren. La organización debe
establecer y mantener procesos y procedimientos para controlar estas
actividades de mantenimiento y calibración, donde tales herramientas,
instalaciones y equipos son esenciales para:
a) la implementación de su (s) plan (es) de gestión de activos;
b) lograr la (s) función (es) requerida (s) y el desempeño de sus activos o
sistemas de activos;
c) El monitoreo y medición de desempeño y / o condición.

Como parte de los procesos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, se define una


amplia variedad de parámetros durante el desarrollo de políticas, procesos,
estándares y planes.