Gagasan VUCA diperkenalkan oleh US Army War College untuk menggambarkan dunia multilateral yang

lebih tidak stabil, tidak pasti, kompleks, dan ambigu, yang dihasilkan dari akhir Perang Dingin (Kinsinger

dan Walch, 2012). Kami bergerak dari dunia masalah, yang menuntut kecepatan, analisis dan

ketidakpastian untuk memecahkan, ke dunia dilema, yang menuntut kesabaran, membuat rasa dan

keterlibatan dengan ketidakpastian. 'VUCA' adalah Volatile, Uncertain, Complex, dan Ambigu adalah

karakteristik dilema strategis modern yang memerlukan orientasi dan seperangkat keterampilan yang

berbeda. Dilema rentang mendisiplinkan dan menggagalkan upaya untuk menciptakan solusi yang elegan

dan final. Menurut VUCA jika kita menunggu terlalu lama untuk sesaat, momen itu bisa berlalu tanpa

sepengetahuan kita. Ini adalah pengakuan bahwa ada banyak cara di luar pertarungan tangan di pasar

yang merampas pesaing dari keuntungannya. Akronim ini dibuat selama serangan teroris menara kembar

9/11 pada tahun 1990.VUCA kemudian diadopsi oleh para pemimpin bisnis strategis untuk

menggambarkan lingkungan bisnis yang kacau, bergolak, dan cepat berubah yang memilikimenjadi

"normal baru. Ada banyak atmosfer kacau seperti dalam krisis keuangan tahun 2008 banyak model bisnis

menjadi usang. VUCA dibandingkan dengan organisasi di seluruh dunia yang jatuh di lingkungan yang

bergejolak seperti yang dihadapi oleh militer. Bencana teknologi dan global dengan pertumbuhan dan

gangguan dalam bisnis dan ekonomi dunia.

Lenovo pembuat PC terbesar kedua telah mengambil model VUCA untuk pembentukan dan evolusi

sebagai perusahaan. Tujuh tahun yang lalu Lenovo Group mengakuisisi IBM bisnis komputer pribadi (PC).

Merger dua perusahaan besar di Timur dan Barat menyaksikan banyak kondisi rumit selama tahun-

tahunnya. Ada keragaman besar dalam struktur kedua perusahaan, IBM dengan warisan berusia 100

tahun memiliki lebih dari 250.000 karyawan dan Lenovo hanyalah perusahaan baru berusia lima tahun

hanya memiliki sepersepuluh dari IBM kekuatan staf. IBM dioperasikan dari kantor pusatnya di New York

tetapi para anggota Komite Eksekutif Lenovo berbasis di seluruh dunia. Bahasa dan budaya adalah faktor-

faktor lain yang harus diatasi; para eksekutif Lenovo tidak fasih berbahasa Inggris
Studi kami adalah masalah yang mengarah ke Dunia VUCA dan keterampilan yang dibutuhkan oleh para

pemimpin untuk memimpin dengan bekerja sebagai tim dan siap untuk bertindak dalam bisnis hari ini

seperti di lingkungan militer.

Kepemimpinan Tradisional

Dua puluh lima tahun yang lalu, Stogdill's Handbook of Leadership mengungkap masalah untuk

memahami kepemimpinan yang, jika ada, semakin memburuk selama bertahun-tahun: ada hampir

sebanyak definisi kepemimpinan karena ada orang yang berusaha mendefinisikannya. Yuki

mendefinisikan kepemimpinan sebagai 'sebagian besar teori dipenuhi kelemahan konseptual dan tidak

memiliki empiris yang kuat mendukung. Beberapa ribu studi empiris telah dilakukan tetapi sebagian besar

hasilnya kontradiktif dan tidak meyakinkan. 'The Myers-Briggs Type Indicator tetap menjadi pemimpin

yang signifikan dalam bidang ini, ada berbagai model kompetensi yang juga menjadi standar, misalnya

dalam Inisiatif Piagam Manajemen. Dan kecuali para pemimpin individu memang diberkati dengan

kualitas manusia super mereka harus mengakui bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah proses

kolektif bukan posisi individu yang dikutip Bryman (1992).

Kepemimpinan Kontigensi

Kontingensi dan pendekatan situasional didasarkan pada filosofi bahwa para pemimpin harus bertindak

sesuai tuntutan situasi.The ‘people or production’ karya Grid Kepemimpinan Blake dan Mouton (1949)

yang menyarankan bahwa adalah mungkin untuk memiliki perhatian yang tinggi untuk orang dan

produksi. Teori Kepemimpinan Situasi Hempill Hersey dan Blanchard, Blake, dan Mouton (1964)

menambahkan dimensi ketiga pada perhitungan - kematangan pengikut. Ini sendiri dibagi ke dalam

pekerjaan dan aspek psikologis dan gaya yang paling tepat untuk pemimpin untuk mengadopsi dapat

ditriangulasi terhadap langkah-langkah untuk tugas dan hubungan. Jadi, sebagai contoh, tenaga kerja

yang kurang terampil dan tidak berkomitmen perlu 'diberitahu' dengan tepat apa yang harus dilakukan,

sedangkan tugas itu dapat dengan aman 'didelegasikan' kepada kelompok pengikut yang berpengalaman
dan berkomitmen. Sayangnya, pragmatisme intuitif dari pendekatan ini tetap tidak didukung oleh tinjauan

empiris, Hersey dan Blanchard (1982). Model kontingensi terakhir dari catatan adalah model Path-Goal,

Evans, (1970) dirubah oleh dan Dressler (1974) Dalam teori harapan, ini menunjukkan Orang-orang

beroperasi pada dasar perhitungan rasional dari upaya kinerja untuk hasil, dan bahwa para pemimpin

harus melacak dan mendukung pendekatan yang sama ini dengan hasil pengikut mereka. Dua elemen

penting dari keputusan pemimpin, kualitasnya dan tingkat penerimaan bawahan, lebih ditentukan oleh

situasi dan pengikut daripada oleh karakteristik pemimpin- Vroom dan Yetton (1973). Kepemimpinan

Transformasional oleh Bass (1985) di sisi lain, menegaskan bahwa para pemimpin dapat mengubah

pengikut dengan membujuk mereka untuk mengesampingkan keinginan individu mereka untuk

kebutuhan kolektif. Menurut Bass (1990) ini tidak berarti bahwa konteks dan budaya tidak penting,

sebaliknya, bukti menunjukkan bahwa mereka sangat penting. Namun, masalahnya tetap dalam

menetapkan secara tepat apa konteks dan budaya. Elgie (1995) mengemukakan bahwa meskipun sifat-

sifatnya dan gaya pemimpin membuat beberapa perbedaan, namun perbedaan-perbedaan ini dibatasi

oleh, dan dilaksanakan melalui, struktur institusional di mana mereka beroperasi. Jackson dan Delehanty

(1995), menceritakan kembali dongeng Cina Kaisar Liu Bang adalah instruktif: itu menyamakan

kepemimpinan dengan roda. Itu kekuatan roda tidak terletak di jari-jari - bahan yang 'memimpin' roda

(Cina) - tetapi di ruang antara jari-jari - 'tak terlihat' massa - karena jika keseimbangan antara

berbicara dan ruang salah, roda tidak akan berfungsi dengan baik.

 Budaya organisasi berkorelasi positif dengan perilaku kepemimpinan.

 Faktor-faktor mengganggu yang dihadapi perusahaan mengarah pada pergeseran dalam manajemen bakat
seperti manajemen perencanaan dan peramalan
 Pendekatan untuk mengembangkan bakat kepemimpinan yang mampu berkembang selama waktu VUCA
dan bagaimana Pemimpin berpikir sebagai pelatih untuk tetap seimbang, terpusat dan terlibat dalam kondisi
VUCA.
kami menganalisis bahwa penggambaran saat ini Budaya Kepemimpinan sangat berbeda dari Budaya yang

diinginkan / optimal. Budaya kepemimpinan saat ini sedikit lebih Reaktif daripada Kreatif (budaya 45

persen secara keseluruhan, tepat di bawah norma untuk budaya kepemimpinan diukur dengan penilaian

ini), sementara budaya yang optimal digambarkan sebagai sangat Kreatif (hampir 10 persen, budaya

berkinerja tinggi). Jelas tim manajemen senior ini mengatakan bahwa agar bisnis mereka berkembang,

mereka perlu melakukan perubahan signifikan dalam cara mereka memimpin bisnis - dari Reaktif hingga

Kreatif