AGRADECIMIENTOS

Nuestros sinceros agradecimientos están dirigidos a la Cooperativa Coogranada, por

asistirnos y facilitarnos la información para culminar este proyecto de investigación, al
gerente general, gerente administrativo y jefes de las áreas de riesgos, oficial de
cumplimiento y mercadeo y comunicaciones, por su tiempo, dedicación y sabios aportes a
este proyecto, por responder nuestras dudas e inquietudes frente a la elaboración del trabajo.

Por ultimo agradecer a mi equipo de trabajo colaborativo, por sus valiosos aportes y esfuerzo
colectivo para la realización del trabajo, ya que se generó un proceso de enseñanza y
aprendizaje en esta nueva etapa de formación virtual.

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Ante el crecimiento continuo de la Cooperativa San Pio X Coogranada y la apertura de

oficinas en diferentes ciudades y sitios del país, la administración se vuelve cada vez más
compleja y llena de retos y actividades. La Gerencia General, además de la toma de
decisiones propias de su cargo, también debía estar pendiente de los temas relacionados con
la promoción, difusión, mercado, servicio al cliente, el personal y la tecnología. Con los
estudios necesarios y las proyecciones de los años siguientes, la Gerencia General presenta
al Consejo de Administración, el proyecto de una nueva estructura con la implementación de
cuatro gerencias, más la dirección de la Fundación Social para realizar una división del
trabajo y un proceso de delegación de actividades, que aportan la eficiencia, el mejoramiento
del servicio y a seguir cuidando las relaciones con la base social en todas las oficinas y en
otras zonas de influencia. La estructura ejecutiva de la Cooperativa se configura en: Gerencia
de Servicios, Gerencia Administrativa, Gerencia de promoción de servicios y Gerencia de
Desarrollo. (Coogranada, 2010).

Coogranada busca constantemente cambios; esto quiere decir que debe estar actualizada y
siempre trabajando en conjunto con la innovación. Es por ello que cada proceso es de gran
importancia dentro de la organización. Pero a la vez, se debe reconocer que uno de los
mayores impactos es la integración de su personal, la administración del tiempo y el
liderazgo, ya que las personas lo consideran lo más relevante, para llevar el ritmo de cada
una de las áreas para alcanzar de manera conjunta la misión y visión de la organización
cumpliendo con sus valores y estrategias.
El aspecto más importante de la organización para que el entorno, el crecimiento y el
desarrollo de esta se logren como se ha hecho hasta el momento, son las habilidades
gerenciales y el tipo de liderazgo que se ha mantenido en la organización y que ha sido un
éxito en todos los proyectos que ha encaminado. La cultura de la empresa, los objetivos que
se persiguen o la personalidad de los empleados, entre otros factores, determinan qué estilo
de liderazgo encaja mejor con la compañía. Dentro de algunas organizaciones, incluso,
coexisten diferentes estilos de liderazgo según las tareas o los objetivos que se deben cumplir.
La estructura del líder que está al frente de una organización o de cierto grupo de personas
debe contener elementos, morales, intelectuales, sociales, culturales, sensitivos, de acción y
experiencia, de coordinación y control. Es fácil diferenciar que tipo de líder se pretende ser,
Pero es más importante saber, si el líder está liderando con poder o con autoridad es lo que
generalmente más importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder, no es posible lograr
los objetivos adecuadamente, pero si a este le agregamos autoridad entonces tendremos un
líder completo, sin necesidad de que a la fuerza disponga de su poder. Ante todo, el líder no
debe olvidar que la razón de ser de su grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las
necesidades de los demás.
El tipo de liderazgo del gerente general de la organización es racional dirige a sus empleados
a la consecución de objetivos y tareas, pues propone una relación de influencia entre líderes
y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos. El
liderazgo se genera con los vínculos de confianza y empatía en el equipo, siendo participativo
y buscando la retroalimentación permanente, estableciendo una política horizontal de trabajo
que permita el fácil acceso de todos, con base a la política de la empresa. Buscando la
eficiencia al momento de desempeñar sus labores.
Ante las destrezas plasmadas en la organización se genera la siguiente inquietud:

¿Cómo las habilidades gerenciales respecto a la administración del tiempo y el liderazgo

están impactando la eficiencia y la eficacia en la gestión del área de riesgos?

Objetivos específicos
1. Analizar las características de las habilidades gerenciales en la matriz del tiempo para
determinar qué actividades realiza el líder de acuerdo a cada cuadrante.
2. Identificar por medio de encuestas sobre administración del tiempo, cuales son los ladrones
del tiempo en el área de riesgos.
3. Indagar el tipo de liderazgo, los pilares y las consideraciones fundamentales del líder del
área.
4. Definir el tipo de las habilidades gerenciales que poseen los lideres para alcanzar las metas
propuestas de la organización.

COOPERATIVA COOGRANADA
Jefe área de Riesgos

1. Del 100% de sus horas de trabajo diarias que porcentaje calcula usted que invierte
resolviendo cosas urgentes.

R: El 60% del tiempo, lo invierto en solucionar sucesos que se deben resolver de inmediato.

2. Del 100% de sus horas de trabajo diarias/semana que porcentaje calcula usted dedica
a planear, establecer estrategias, prevenir, establecer relaciones.

R: El 30% del tiempo se destina a planear las actividades que se van a ejercer durante las
semanas siguientes, se elaboran cronogramas y planes de trabajo a lo largo del mes.

3. Del 100% de sus horas de trabajo diarias/semana que porcentaje calcula usted dedica
a reuniones, del total de esas horas cuantas considero productivas.

R: El 30% del tiempo de las horas de trabajo diarias/semana, son destinadas a asistir a
reuniones del área pertinentes a la programación de nuevos proyectos que estamos
ejecutando, asesorías y consultorías externas, considero que todas las horas son productivas,
ya que van encaminadas hacia el objetivo que quiere la organización.

4. Generalmente tiene que reprogramar sus actividades.

R: Si, porque la mayor parte del tiempo salen sucesos que se deben resolver inmediatamente,
por lo tanto se postergan actividades que estaban agendadas en el cronograma y se mueven
al día siguiente.

5. Ha tenido que delegar actividades

R: Si, porque el área de riesgos abarca muchas revisiones que se deben hacer a nivel macro
de la organización, por lo tanto se delegan algunas funciones y actividades a las auxiliares
del área.

6. ¿Ha dejado de hacer actividades por falta de tiempo, porque no ha delegado?

R: Si he dejado de hacer actividades, porque algunas de ellas solo las puedo desarrollar yo,
como jefe de área y no se pueden delegar a otras personas.

7. Considera que trabaja mucho pero no logra sus objetivos.

R: No, casi siempre se logran los objetivos, con apoyo de mi equipo de trabajo y cumpliendo
a cabalidad con las actividades urgentes de nuestro cronograma.

8. Del 100% de sus horas de trabajo diarias/semana que porcentaje calcula que pierde
por interrupciones.

R: El 20% del tiempo se pierde por reuniones imprevistas, llamadas para resolver alguna
duda de un proceso determinado y eventualmente visitas de asesores externos.

9. Del 100% de sus horas de trabajo diarias/semana que porcentaje calcula dedica al
correo electrónico.

R: El 20% del tiempo lo dedico a revisar el correo, siempre permanece activo, algunas
actividades dependen de los correos que me envían.

10. Se ha sentido desmotivado en su labor

R: En algunas ocasiones, cuando hay demasiadas tareas imprevistas por realizar y creemos
que no nos alcanza el tiempo para realizarlas.
11. En el cumplimiento de sus objetivos es normal que cambien sus asignaciones o
prioridades.

R: Por lo general no, tiene que ser que se presente algo muy urgente para entregar de
inmediato y por lo tanto se aplaza la actividad en la que estamos trabajando.

12. A la hora de revisar su gestión considera que alguno de los siguientes ladrones de
tiempo ha influido en su labor: Mala actitud, no delegar, descripción confusa del trabajo,
esperar respuestas de otros, socializar demasiado, falta de autoridad, no escuchar
recomendaciones, falta de equipos o maquinarias, reuniones innecesarias, el teléfono.

R: Algunos de estos factores aportan a nuestra actividad para el desarrollo de mi gestión, pero
en algunas ocasiones son factores que alteran el tiempo para cumplir nuestro cronograma y
por lo tanto son ladrones del tiempo y muchas veces pasa sin darnos cuenta.

13. Siente que tiene claridad con respecto a las actividades que debe desarrollar.

R: Si claro, para eso tenemos nuestro manual de funciones y responsabilidades en el cargo

que ejercitamos.

14. Sus objetivos son medibles y realistas.

R: Si, algunos puede ser medidos cuantitativamente y otros de manera cualitativa

dependiendo de la actividad que vamos a realizar, los objetivos realistas se dan cuando se
alcanzan las metas tras el empeño y el esmero del equipo de trabajo logrando llegar al
objetivo sin contratiempos.

15. Desarrolla varias tareas al mismo tiempo.

R: Algunas veces, siempre se trata de dar prioridad de las tareas a realizar según el
cronograma.
16. Mide lo que hace para poder mejorarlo.

R: Si, se mide a través de las tareas ejecutadas que se encuentran en el cronograma.

17. Utiliza herramientas tecnológicas para mejorar su desempeño.

R: Generalmente dependo de eso, de plataformas integradas al sistema para ayudar a la

gestión del trabajo del área.

Grupos:
Clima organizacional: El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando el
Clima Organizacional.
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva debe sentirse bien consigo
mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio de que "la gente
feliz entrega mejores resultado”. El clima organizacional que existe en la Cooperativa es un
clima muy familiar, agradable y placentero, donde los empleados llevan una buena relación
con los jefes de área y los gerentes de la organización, existe un espacio ameno donde se
comparten experiencias y aprendizajes día a día. Los beneficios de un Clima Organizacional
Sano son:
 Satisfacción
 Adaptación
 Afiliación
 Actitudes laborales positivas
 Conductas constructivas
 Ideas creativas para la mejora
 Alta productividad
 Logro de resultados
 Baja rotación
El tipo de clima que existe en la Cooperativa es de tipo participativo donde los os jefes tienen
plena confianza en sus trabajadores. Las tomas de decisiones están repartidas en cada uno de
los niveles de la empresa. La comunicación es de forma lateral.
La motivación se basa en la participación y por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, además por los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados lo que permite
alcanzar los fines y los objetivos de la organización, bajo la forma de planeación estratégica.

Tomado de: Dimensiones de clima organizacional https://twitter.com/Trensas

_/status/701850266677747713.

Coaching: Se trata de un proceso de aprendizaje colectivo en el contexto de una visión

compartida, el cual tiene como objetivo transformar a las organizaciones a través de sus
empleados para conseguir que expandan su potencial y obtener los resultados deseados por
la cooperativa. En otras palabras, se trata de observar a una organización en funcionamiento
en la que un conjunto de personas trabajan juntas y donde se dan diferentes tipos de
interacciones. (Alegret, 2015).
Este tipo de coaching ayuda a los directivos de las compañías a ver más allá de lo que
conocen. De hecho, para conseguir que sus estrategias empresariales funcionen, es
fundamental que conozcan a sus empleados y que se apoyen en ellos. De esta manera, pueden
reflexionar de forma consecuente, cambiar hábitos negativos y reforzar su papel de líder. El
coach les proporciona la información y el entrenamiento adecuados para que puedan
desarrollar cada competencia.
En la Cooperativa Coogranada hay pocos coaching los cuales se encargan de aportar
capacitación y formación a los líderes de los procesos y ayudan a la expansión de la
organización a nivel nacional, algunos de las actividades fomentan los coaching en la
organización son:
 Capacitar a los directivos para que identifiquen los talentos de sus empleados y les
asignen tareas que puedan ejecutar con excelencia.
 Creación de estrategias conjuntas para alcanzar un objetivo en común.
 Lograr equipos de trabajo efectivos.
 Fomentar competencias de trabajo efectivas.
 Ampliar la comunicación dentro de las diferentes áreas de la organización.
 Permite a la gente encontrar sentido y valor en su función, y trabajar motivada y con
responsabilidad.
 Contribuye a clarificar los objetivos de la organización y planificar estratégicamente
las metas.

Innovación:
Sistemas de información: los cuales constituyen para mejorar la organización y el espacio en
la estructura de las mismas, la Cooperativa Coogranada se hace un gran esfuerzo por contar
con los sistemas de información que mitiguen los riesgos al menor porcentaje posible, y que
se cuenten con las herramientas necesarias para llevar a cabo el objeto social de la
organización, se cuenta con los siguientes sistemas:
 SGF: Sistema de información financiera
 WORKMANAGER: Software de gestión documental
 VIGÍA: Software para monitorear las transacciones de los asociados
 SOLUFTAUDI: Sistema que permite la implementación de auditorías internas.
 CRM: Gestión de relaciones con clientes, ingreso de prospectos.
 ERP: Sistemas de planificación de recursos empresariales
 SPE: Sistema de planeación estratégica.
 CIFIN y DATACREDITO: Centrales de riesgo que recopila información de la forma
como las personas y las compañías han cumplido con sus obligaciones con entidades
financieras, cooperativas o con almacenes y empresas del sector real.
 GLPI: Es una solución libre de gestión de servicios de tecnología de la información,
un sistema de seguimiento de incidencias y de soluciones de los problemas
tecnológicos de la organización.

Simuladores gerenciales

Referencias
Administración de Talento Humano. Galeon.com hispavista. Disponible en:
http://talentohumanosena.galeon.com/
https://retos-directivos.eae.es/las-claves-del-coaching-organizacional/