Asignatura:

Procesos Industriales

Título del trabajo

Organizaciones estructuradas por procesos y por funciones.

Presenta
Ángela Patricia Villegas Zarate
ID: 576577

Docente
Ing. Alexander Tobar Martínez

Colombia, Guadalajara de Buga Octubre, 18 de 2018

1. DEFINA ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA POR
FUNCIONES? Y ¿CUALES SON SUS CARACTERISTICAS? (ELABORE UN
ESQUEMA GRAFICO).
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA POR FUNCIONES

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a

una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la organización
funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean
esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos
porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita
considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área
limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se
necesitan.
Características de la organización funcional:
 Autoridad funcional o dividida.
Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
 Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
 Línea directa de comunicación.
Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
 comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones.
Las decisiones se delegan a los órganos cargos especializados.
 énfasis en la especialización.
Especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional:
 Máxima especialización.
 Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional:
 Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la
imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple.
 La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en
la delimitación de las responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La
rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos
que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién
informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
Campo de aplicación de la organización funcional:
 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia
objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
  Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización
delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

Según Taylor:

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Organización Geográfica

La organización geográfica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en lo que
se refiere a ventas y distribución física. Es una organización estructurada verticalmente
en la que figura un director general de marketing, directores regionales de venta,
directores por ciudades, etc., hasta llegar escalonadamente a los vendedores. Esta
organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común
para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una
mayor área geográfica.

El alcance más corto de esta organización permite al director de cualquier nivel dedicar
más tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de ventas es
compleja, los vendedores tienen una elevada remuneración, y el impacto del desempeño
de los vendedores en el beneficio de la empresa es elevado.

Ventajas

 Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado

geográfico.
  Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen muy bien
las características y los clientes de la zona.
 Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo.
 Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
 Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
 Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes
generales de nivele superiores.
 la empresa puede responder a los cambios del entorno de forma inmediata, ya
que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo por las
peculiaridades intrínsecas de la propia organización.
Desventajas
 Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las
oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir.
 Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la
compañía en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada
libertad estratégica.
 Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.
 Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel
de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en
relación con los costos.
Organización por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. Las compañías orientadas hacia las ventas. Pueden ser
organizaciones por cliente en modelo típico incluye las grandes definiciones en clientes
minoristas y mayorista tradicionalmente. En algunas compañías siguen estas
definiciones: ventas al consumidor y ventas a la industria. La organización al cliente se
usa en el sistema de mercadotecnia.
Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los vendedores
se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer mucho
mejor las necesidades y deseos de ellos y están mejor preparados para poner en práctica
actividades promocionales y aplicar las técnicas de marketing.
Ventajas
 Como cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su favor que
se identifica rápido y bien con el negocio del comprador.
 Permite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y
potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle.
 Es más oportuno para enfrentar la competencia y actuar rápidamente en los
habituales cambios del mercado.
 Permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing de su
entidad y, sobre todo, introducirse fácilmente en el mercado potencial.
Desventajas
 Que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio,
ocasionando mayores gastos.
Según muchos estudios, es más rentable mantener los actuales clientes que buscar
nuevos. Es por esto que las compañías están estableciendo relaciones a largo plazo con
sus clientes como estrategia para aumentar la rentabilidad.
En este sentido, muchas compañías han hecho del cliente el factor determinante de sus
estrategias comerciales. Ya no se trata sólo de desarrollar productos sino, además, de
adaptarlos a las necesidades reales del cliente.
Organización Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la
matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al
cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe
de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados
que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y
proyectos.
Condiciones
 Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
 Se necesita contar con buen capital.
 Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de
la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Ventajas
 La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
 Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una
jerarquía muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonomía en la
organización.
  Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
 Los miembros tienden a motivarse más.
 Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
 Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
 Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
 Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.
Desventajas
 No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.
 Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.
 El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
 Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.
 Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
 No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
 Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
  Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Conclusion
La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los
valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con las
observaciones. Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por
ejemplo, no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia
significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con
independencia de los recursos que se consuman para ello.
Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo
tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier
evaluación de sus organizaciones. No deben cumplir metas de producción con
independencia de los recursos que consuman (la meta será, en todo caso, producir lo
máximo posible con los mínimos recursos).
2. DEFINA ¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN PROCESOS? Y
¿CUALES SON SUS CARACTERISTICAS? (ELABORE UN ESQUEMA
GRAFICO).
Organización por procesos
La administración, organización o Gestión por procesos es un prototipo o modelo de
estructura administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades,
desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de las
organizaciones. Consiste en administrar las funciones permanentes de la empresa como
eslabones de una cadena y no como departamentos aislados unos de otros. El resultado
es una estructura horizontal, en lugar de la estructura vertical creada por la cadena de
mando. La horizontalización reformula el modo de administrar las funciones, dirigidas
hacia la atención de las necesidades de los clientes.
Importancia de la Organización por procesos
Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión
basada en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando
nació como evolución del aseguramiento de la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se
trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la
atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al
adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de
departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de cada
proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.
Aplicaciones de las Organizaciones por procesos
Los procesos organizacionales son secuencias de actividades que transforman insumos
en productos o resultados. El principal proceso es el productivo, que transforma
materias primas y componentes en productos terminados. Este proceso es sólo parte de
un proceso mayor, llamado cadena de abastecimiento, que comienza con el desarrollo
de proveedores y termina cuando el producto o servicio llega al cliente. La cadena de
abastecimiento es un proceso que involucra muchas funciones organizacionales, las
cuales son desempeñadas por distintos departamentos: compras, administración de la
calidad, producción, marketing, distribución y servicio al cliente, entre otras.
 La organización por procesos es apropiada cuando la empresa pretende que
todas esas funciones trabajen de manera coordinada, por medio de la
comunicación entre todos los departamentos involucrados, a fin de aumentar la
eficiencia a lo largo de todo el proceso.
 La necesidad de una relación estrecha entre fuentes de abastecimiento, mercados
y clientes es un factor determinante de la adopción del modelo de la
 organización por procesos. Para hacer llegar regularmente al supermercado un
tubo de dentífrico dentro de un empaque que el cliente desea, es preciso una
relación muy estrecha entre todos los eslabones de la cadena de abastecimiento.
 Algunos procesos involucran casi siempre muchas funciones y departamentos,
como es el caso de la cadena de abastecimiento. Otros procesos se desarrollan
dentro de uno o pocos departamentos o implican pocas funciones. Es el caso de
la contratación de personas, en el que participa casi de manera exclusiva el
departamento de recursos humanos. Sin embargo, el proceso de contratación de
personas y otros semejantes pueden administrarse como procesos
multidisciplinarios, que involucran a personas de diferentes departamentos.
Caracteristicas de la Organización por procesos
La principal característica de la organización por procesos es la coordinación de las
funciones o departamentos por medio de una estructura horizontal. Un equipo
administra en su totalidad las funciones o departamentos involucrados en un proceso.
Las empresas horizontales, u horizontalizadas, son las que adoptan ese modelo.
 En una estructura horizontalizada, los departamentos no se destruyen. El cambio
consiste en implantar una forma distinta de administrarlos. La cadena clásica de
mando se sustituye por equipos formados con personas de diferentes
departamentos.
 Los procesos se administran mediante equipos interdisciplinarios autodirigidos,
los cuales asumen responsabilidades con respecto a los objetivos mensurables de
desempeño. Cada grupo se convierte en el dueño de un proceso. Los
representantes de los clientes y los proveedores pueden participar como
miembros de equipos internos.
 El principal indicador de desempeño de un equipo de proceso es la satisfacción
del cliente. Además de incrementar la productividad a través de la reducción de
costos internos innecesarios, reducción de tiempos de ciclo, mejorar la calidad y
el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte agradable.
 Una organización que pretende adoptar el modelo de gestión horizontal debe
ofrecer todos los datos a sus empleados y capacitarlos para que hagan sus
propios análisis y tomen sus propias decisiones.
3. ¿Cuál ES LA DIFERENCIA ENTRE LAS DOS?
FUNCIONAL POR PROCESOS
Estructura de la empresa por areas Estructura de la empresa por procesos.
funcionales. flujo del trabajo horizontal.
Flujo del trabajo vertical. Puestos de trabajo multifuncioanles.
Puestos de trabajo por funciones. Integracion del conocimiento en grupos
autonomos.
Orientada hacia “adentro” Orientada hacia el cliente
Procesos complejos y de poco valor Procesos de ciclo corto y alto valor
agregado. agregado.

FUNCIONAL. POR PROCESOS.

CENTRADO EN
ORGANIZACIÓN.
Los empleados son el problema.
Empleados.
Hacer mi trabajo.
Comprender mi trabajo.
Evaluar a los individuos.
Cambiar a la persona.
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso.
empleado.
Motivar a las personas.
Controlar a las personas.
No confiar en nadie.
¿Quién cometio el error?
Corregir errores.
Orientado a la linea de fondo.
LA CENTRADO EN EL PROCESO.
El procesos es el problema.
Personas.
Ayudar a que se hagan las cosas.
Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso.
Evaluar el proceso.
Cambiar el proceso.
Eliminar barreras.
Desarrollo de las personas.
Todos estamos en esto conjuntamente.
¿Qué permitio que el error se cometiera?
Reducir la variacion.
Orientado al cliente.

4. EXPLIQUE POR QUE A LAS ORGANIZACIONES ESTRUCTURADAS POR

FUNCIONES SE LES DIFICULTA ENFOCARSE EN LOS PROCESOS
CLAVE?
Porque son relativamente autónomos y poseen un enfoque interno más que externo, lo
cual propicia que el departamento realice muy bien su trabajo específico, pero esto no
necesariamente significa que los miembros del departamento se percaten de la forma en
que sus actividades repercuten en la organización en su conjunto. Con frecuencia son
incapaces de ver la relación entre lo que lo hacen cotidianamente y la misión y los
objetivos conjuntos de la organización, lo que la puede llevar a ser una organización
subóptima debido a que no existirá una alineación entre ellos, es decir, que si en un
extremo del proceso se realiza un esfuerzo, el otro debe responder en consecuencia.
Una estructura de departamentos funcionales constituye una barrera para el libre flujo
de la información de un área a otra de la organización. A pesar de que los directivos de
una organización estructurada por funciones nunca prohíben que los empleados trabajen
en conjunto y compartan información, la propia naturaleza de una organización de este
tipo con las líneas departamentales claramente definidas, impide o retrasa el flujo de
información. Los obstáculos generados por los límites entre las funciones bloquean la
retroalimentación entre los departamentos. Con frecuencia, es difícil para los miembros
de una organización obtener información acerca del producto o de la información que
pasaron a otro departamento. Una estructura por funciones propicia que los
departamentos de una organización se consideren como islas que funcionan de manera
independiente una de otra o en ocasiones incluso a pesar de las demás.
5. ¿Qué BENEFICIOS OFRECE PARA UNA EMPRESA LA ORIENTACION
POR PROCESOS?
 Vision Global
La visión por procesos facilita tener una visión global que dota a la organización
de una mayor flexibildiad y puede animar a hacer nuevas inversiones más
fácilmente, pues la empresa está orientada a un objetivo muy claro, así como
hacerlo de un modo innovador, siempre dentro de un riesgo controlado.
 Mayor eficiencia
La gestión por procesos permite establecer objetivos y subsanar problemas tanto
a nivel de proceso individual como de macroproceso o conjunto de procesos.
Además, esa visión de conjunto en pos de una meta o metas concretas ayuda a
mejorar la eficiencia, a identificar aquellos puntos en los que falla el proceso y
también consigue motivar a los trabajadores en distintos aspectos, fomentando la
productividad y el talento creativo.
  Más flexibilidad
A diferencia de las empresas que se organizan de forma tradicional, siguiendo
un organigrama, la gestión por procesos se orienta a la satisfacción del cliente y
al logro de los objetivos siguiendo la estrategia general de la empresa. Ello
obliga a que el personal y los directivos estén muy involucrados, y precisamente
por esta razón será también más fácil y rápido optimizar la gestión y hacerlo con
una mayor flexibilidad, tanto a nivel individual como global.

6. Empresa Estructurada por Funciones.

Empresa con enfoque de gestion por procesos.

 BIBLIOGRAFIA
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