You are on page 1of 15

PLANEAMIENTO Y GERENCIA SOCIAL

BENITO MAMANI ABEL ZENIT

CONDORI CCAMA, ELMER 150850

VIII

1
INDICE
LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 3
1. Información de base de los casos de investigación: Antamina,
Buenaventura y mina las bambas. .................................................................. 3
2. Elaboración de una matriz de diagnóstico de comunicación estratégica
para cada caso ............................................................................................... 4
2.1. Administración estratégica .................................................................... 5
2.2. Relacionamientos con las poblaciones locales ..................................... 7
2.3. Estrategia de comunicación .................................................................. 7
3. Propuesta de lineamientos para una estrategia de comunicación orientada
a la gestión social en el sector minero ............................................................ 7
4. estrategias para el cambio y mejora comunitaria: una visión General ........ 8
4.1. ¿qué significa organizarse para lograr el cambio comunitario? ............ 8
4.2. ¿por qué participar en la organización comunitaria? .......................... 10
4.3. ¿cuáles son algunas estrategias efectivas para la organización
comunitaria? .............................................................................................. 10
4.4. ¿cómo provocar un cambio a través de la organización comunitaria? 12

2
LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
La comunicación y el relacionamiento con lo externo al proyecto, entendido como
todo aquel universo político, social, cultural y natural, son elementos
fundamentales para la configuración de relaciones de confianza, simétricas, así
como para la definición concertada e inclusiva de las estrategias de desarrollo
del entorno local, provincial o regional (según sea el caso) y evitar la ocurrencia
de conflictos abiertos.
En el contexto de las organizaciones o empresas, la comunicación estratégica
se define, según Tironi y Cavallo, como: la práctica o una herramienta que tiene
como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural,
social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de vista de
sus intereses u objetivos (2006: 33).
La táctica es la emisión de imágenes, símbolos y discursos que busquen crear
una reacción en el público objetivo, favorable a los intereses de las actividades
que realiza una organización para convertirlos en una ventaja competitiva.
«¿Qué esperamos que el público piense o haga al final de las acciones que
vamos a desarrollar?» (Solano, 2008: 38).
La utilidad de la estrategia de comunicación está orientada hacia la obtención de
otro tipo de capital: la «confianza», de gran interés para las empresas de la nueva
economía de mercado que aspiran armonizar los imperativos económicos (como
la obtención de utilidades) con el mantenimiento del equilibrio medioambiental y
social en el tiempo. Esto pasa por la definición de un determinado público
objetivo, localizado en el contexto directo y/o indirecto a las operaciones de la
mina, basados en tres grandes criterios: el conocimiento (lo que se quiere que
sepan), la actitud (lo que se desea consideren bueno o malo) y la práctica (lo que
se quiere que sepan hacer).
1. Información de base de los casos de investigación: Antamina,
Buenaventura y mina las bambas.
Los datos que se presentan para cada caso son producto de una revisión de la
información oficial de la empresa disponible en su página web, como los reportes
de sostenibilidad, memoria anual, información financiera, balances corporativos,
además de fuentes secundarias, libros, revistas, prensa, Internet, etcétera. Esta
información se complementó con entrevistas al personal de las empresas que
tuvieran relación directamente para los objetivos del trabajo. Se entrevistó a los
siguientes funcionarios y ejecutivos:
– Neyer Cerna, supervisor de medio ambiente de Antamina.
– Antonio Cornejo, gerente de Relaciones Comunitarias de Antamina.
– Carmela Fiori, encargada del área de comunicaciones de Antamina.
– Alejandro Hermoza, gerente de Relaciones Comunitarias de Buenaventura.

3
– Lucio Ríos, ex vicepresidente y gerente general adjunto de las operaciones en
BHP Billinton Tintaya y ex integrante de la comisión de coordinación y
seguimiento de la Mesa de Diálogo de mina las bambas.
– Teresa Charca, directora del área de comunicaciones de mina las bambas.
También se entrevistó a representantes de la sociedad civil organizada, cuyos
objetivos están directamente vinculados con las actividades mineroextractivas y
cuya participación en procesos de diálogo entre empresas y poblaciones o
comunidades de la zona de influencia a sus operaciones ha sido trascendental
para el desenvolvimiento de sus relaciones. Fue así como se entrevistó a: Javier
Aroca Medina, coordinador regional del programa de industrias extractivas de
Oxfam América y a José de Echave Cáceres, de la ONGD CooperAcción (Acción
Solidaria para el Desarrollo). Finalmente, se organizaron otras dos entrevistas,
una dirigida a David Solano, profesor titular de la Universidad ESAN, y la otra al
licenciado Víctor Acevedo, de la Oficina de Gestión Social del Ministerio de
Energía y Minas (Minem).
Las entrevistas se estructuraron según una guía que tuvo dos enfoques: uno que
permitió mantener un diálogo abierto bajo diferentes criterios según el
entrevistado, y otro que permitió elaborar cuestionarios de preguntas para las
personas que se encontraban en provincias o de difícil acceso (véanse los
anexos 1 y 2). La guía de entrevista se dirigió a los siguientes grandes actores:
el Estado y sus dependencias, la sociedad civil, la comunidad y la empresa.
Lamentablemente, solo se pudo contar con entrevistados representantes de la
empresa y de la sociedad civil, y apenas una entrevista del Estado. Sin embargo,
se debe destacar que los representantes de la sociedad civil que fueron
entrevistados han desempeñado funciones ligadas a la Defensoría del Pueblo
(Javier Aroca), o han trabajado con las comunidades durante largo tiempo (José
de Echave y Javier Aroca) o han hecho serios trabajos de investigación en la
materia del presente trabajo (José de Echave).
2. Elaboración de una matriz de diagnóstico de comunicación estratégica
para cada caso
Se plantearon nueve variables para evaluar la estrategia de comunicación y
relacionamiento de los tres casos de estudio: Antamina, Buenaventura y Xstrata
Tintaya. Como se muestra en el cuadro 2.1, las variables se clasifican en tres
ámbitos: administración estratégica, relacionamiento con las poblaciones locales
y comunicación estratégica. Respecto a la administración estratégica se
proponen las siguientes variables: (1) estrategia empresarial, (2) productividad y
(3) capitales y accionariado. Referido al relacionamiento con las poblaciones
locales se plantean las siguientes variables: (4) monitoreo de grupos de interés
y (5) aporte de la minería. Finalmente, respecto a la comunicación estratégica se
definen las siguientes variables: (6) propósito de la estrategia de comunicación,
(7) herramientas, (8) estructura organizacional y (9) recursos humanos. La
información se sustenta en la información de línea base, recogida mediante
fuentes bibliográficas, electrónicas y encuestas abiertas.

4
2.1. Administración estratégica
Se considera importante la integración de la estrategia empresarial con los
fundamentos de la responsabilidad social empresarial, que estarían reflejados
en la misión y visión de la empresa. Por lo tanto, la primera variable —la
estrategia empresarial— tiene como indicador el grado de compromiso e
integración en las definiciones de misión y visión de la empresa con las políticas
de responsabilidad social empresarial, referidas a la estrategia de comunicación
y relacionamiento con los pobladores locales. Esta variable se mide en tres
niveles: alta, media y nula; será alta si en el concepto de la misión y visión de la
empresa se definen expresamente políticas de responsabilidad social, media si
se definen vagamente y nula si no son mencionadas.
En el sector extractivo como el minero se tiene un marcado interés por la
cantidad y calidad de mineral que se debe extraer para incrementar las
ganancias. Sin embargo, los conflictos socio-ambientales pueden limitar o
paralizar la producción, además de impedir la incorporación de nuevos proyectos
mineros en la zona. Por lo tanto, se considera que un aumento en la producción
respecto al año anterior para los últimos cinco años (medido como porcentaje)
se relaciona en primer lugar con el auge de los metales en el mercado
internacional, pero también con el adecuado manejo por parte de la empresa de
políticas de responsabilidad social empresarial, que como se mencionó
anteriormente se integran al planteamiento de la estrategia de comunicación de
la empresa. Además, el incremento para los últimos cinco años del número de
proyectos en otras zonas del país o la expansión de las operaciones en lugares
aledaños al proyecto principal pueden sugerir prácticas adecuadas de
comunicación y relacionamiento con los actores involucrados.
Cuadro 1. Variables e indicadores de la comunicación estratégica y
relacionamiento empresa minera-poblaciones locales

5
6
2.2. Relacionamientos con las poblaciones locales

La primera variable en este ámbito definida como monitoreo de grupos de interés


pretende resaltar el conocimiento del escenario social para crear un espacio de
diálogo no existente o fortalecer alguno ya en funcionamiento (Caravedo y
Moreno, 2007). Por lo tanto, se considera que conocer a fondo la cultura y
necesidades de las poblaciones locales del entorno de las empresas es
fundamental, al igual que otros grupos de interés involucrados en el proceso
(como las ONGD y el Estado). Esto se traduce en el indicador identificación de
los grupos de interés, específicamente si existe un mapeo de stakeholders y si
este es eficiente, adecuado o incompleto. Además, se considera otro indicador
relevante: el número de conflictos socio-ambientales, medido como la proporción
de variación de los últimos cinco años según los informes de la Defensoría del
Pueblo. También se evalúa el tipo y fluidez de la comunicación con los grupos
de interés mediante el registro de reuniones, actas, correspondencias, mesas de
diálogo, negociaciones, etcétera. Esta información se resume en una escala de
medición de alto, medio o bajo, acorde con el número de comunicaciones
durante los últimos dos años a las que se tuvo acceso por diferentes vías. Por
último, se considera como indicador al acceso de información para el desarrollo
de capacidades.
2.3. Estrategia de comunicación

Se considera que los objetivos, mensajes y herramientas deben estar


diseñados bajo un propósito claro y coherente que incluya las expectativas de
largo y mediano plazo de la empresa (visión y misión). Por lo tanto, se toma en
cuenta como la variable más importante la existencia de un plan estratégico de
comunicación. Solo si la empresa presenta una concepción clara con metas y
objetivos precisos sustentados en una metodología de mediano y largo plazo,
se podrá afirmar que la empresa presenta un plan estratégico de comunicación.
Otra variable son las herramientas de comunicación, medidas como el tipo de
ellas y la correspondencia entre estas y el mensaje. Respecto al tipo de
herramienta se consideran como medios masivos la radio y la televisión,
medios semimasivos las comunicaciones impresas y medios personales, las
conversaciones con los pobladores locales.

La correspondencia entre la herramienta y el mensaje es muy importante para


evaluar su eficacia, porque este indicador se mide como el proceso de
retroalimentación que las empresas realizan para evaluar la llegada,
comprensión e interiorización del mensaje como son las encuestas, entrevistas,
etcétera, evaluado como una correspondencia alta, media o nula.
3. Propuesta de lineamientos para una estrategia de comunicación
orientada a la gestión social en el sector minero

7
Sobre la base del análisis realizado de los casos se proponen lineamientos que
permitan a las empresas incorporar procedimientos y tácticas de comunicación
estratégica como elementos para la prevención de los conflictos socio-
ambientales ligados a la actividad minera, que faciliten la sostenibilidad de las
operaciones a través de la integración de los intereses de los diferentes actores
involucrados.

4. estrategias para el cambio y mejora comunitaria: una visión General


En la Caja de Herramientas Comunitarias, nuestros autores hablan siempre
sobre los diferentes caminos para mejorar nuestras comunidades y sobre cómo
realizar todas las tareas, grandes y pequeñas, que hacen que una organización
funcione y lo haga bien. Sin embargo, hablando en términos generales, ¿cómo
funciona todo esto?, ¿cuáles son las estrategias determinantes que funcionan
para mejorar nuestras comunidades?, ¿por qué algunas organizaciones a nivel
comunitario decaen, mientras que otras llegan lejos y florecen?
A lo largo de toda la Caja de Herramientas ofrecemos sugerencias de lo que
consideramos son métodos “apropiados” para enfocar el trabajo comunitario.
Algunas de estas sugerencias son explícitas, Otras ideas—nuestra convicción
acerca de la igualdad de todos los seres humanos, por ejemplo, o de la
importancia del esfuerzo de la gente para mejorar sus comunidades – no son
temas de secciones específicas, sino el fundamento de lo que hacemos. Estos
valores e ideas son la base de todo nuestro trabajo en la Caja de Herramientas
Comunitarias.
Una de estas ideas es la organización comunitaria – la noción de que la gente
puede y debe reunirse para hablar sobre lo que es importante, y después trabajar
juntos para obtener el cambio en sus comunidades. Como esta idea es un hilo
conductor presente en el tejido de nuestro trabajo, nos gustaría usar este capítulo
para hacerlo explícito y explorarlo con mayor profundidad.
Así, en las próximas páginas (y en las próximas secciones) haremos justamente
esto. En el resto de esta sección, daremos una visión general de la organización
comunitaria – qué es y cómo se hace. También daremos explicaciones breves
de las diferentes maneras de apreciar la organización comunitaria. A pesar de
que las estrategias que discutiremos tienen mucho en común, tal vez ayude
separar y comparar los diferentes enfoques para poder analizar nuestro trabajo
más claramente.
4.1. ¿qué significa organizarse para lograr el cambio comunitario?
La organización comunitaria es el proceso por el cual la gente se agrupa para
identificar problemas o metas comunes, para movilizar recursos y, de otras
formas, desarrollar e implementar estrategias para alcanzar los objetivos que
quiere lograr.
Como se puede ver, es una gran idea – es una manera de ver el trabajo que
hacemos. Es por ello que incluye muchas de las otras ideas mencionadas en la

8
Caja de Herramientas. Por ejemplo, una organización comunitaria efectiva
generalmente incluirá:
Obtener un conocimiento de la comunidad. El primer paso clave es identificar la
comunidad y qué es lo más importante para sus residentes.
Generar y usar el poder. Hay varios tipos de poder y, dependiendo de la
naturaleza de la organización y sus metas a largo plazo, la organización tendrá
(o necesitará) diferentes tipos de poder. Los diferentes tipos de poder incluyen:
Poder político o legislativo – por ejemplo, la organización podría trabajar para
aprobar leyes que dificulten que los jóvenes puedan adquirir alcohol o tabaco.
Poder del consumidor – la iniciativa podría organizar un boicoteo contra una
organización cuyas políticas sean cuestionables para la salud ambiental.
Poder normativo jurídico -- la iniciativa puede llevar a los tribunales a un
propietario que no acate la ley.
Poder disociador – los empleados de una organización podrían hacer una huelga
para demandar mejores condiciones de trabajo.
Describir el asunto. Un aspecto crucial para organizar efectivamente es ser claro
en lo que la gente considera importante y lo que se piensa que debe hacerse al
respecto.
Planificar acciones con un propósito. Planificar acciones es fundamental para la
organización comunitaria.
Hacer que otros participen activamente. La organización comunitaria da
resultados en parte porque la fortaleza que existe está en la mayoría. La idea de
que “no podemos hacerlo solos, juntos podemos lograr todo” es el pilar de una
organización comunitaria.
Generar y utilizar otros recursos. Siendo que la participación de muchos es el
cimiento del esfuerzo de la organización comunitaria, es necesario también que
un grupo obtenga otros recursos. Estos recursos pueden incluir dinero en
efectivo, donaciones y otras formas de apoyo.
Comunicarse con la comunidad. Hay muchas maneras de transmitir un mensaje
efectivamente y hacerle saber a toda la comunidad lo que se está haciendo, por
qué se está haciendo y por qué todos deberían participar.
Un punto importante que debemos recordar es que la organización comunitaria
es fundamentalmente un proceso de base. No se trata de un “experto” externo
que diga a la comunidad en qué aspectos debe trabajar. Más bien, se trata de
que los miembros de la comunidad participen en algo y utilicen esa energía para
crear el cambio. En suma, se trata de empoderar a la gente para que mejore su
vida, de la manera más efectiva, cualquiera que ésta sea.
Una lección fundamental para el organizador comunitario es que no se organiza
a la gente para que haga algo que uno cree necesario; por el contrario, se trata

9
de descubrir qué es importante para ellos y de ayudarles a alcanzar esos
objetivos.
La organización comunitaria, bien hecha, provoca un cambio en la distribución
del poder: se crea una base de poder entre un amplio grupo de gente. Muchas
veces, la organización comunitaria se lleva a cabo con aquellos a los que
tradicionalmente se les ha negado una voz o cuyas necesidades han sido
ignoradas - los pobres, los sin techo, ciertas minorías, etc.
4.2. ¿por qué participar en la organización comunitaria?
Organizar a los miembros de una comunidad – cualquiera que sea la meta –
tiene beneficios generales que ocurrirán si el trabajo está bien hecho. Éstos
incluyen:
Un mayor potencial para que ocurran los cambios que se quieren ver. La voz
colectiva de mucha gente que trabaja en conjunto en un problema es mucho más
fuerte que una voz individual.
Empoderamiento. Hacer que la gente participe (especialmente aquellos que
tradicionalmente no han tenido mucho poder) en mejorar las condiciones que
definen sus vidas puede incrementar el sentido de autoestima de la gente y de
sus capacidades, ayudándoles a llevar vidas más satisfactorias.
Mayor independencia entre los miembros de la comunidad. Organizar a la gente
para originar un cambio ayuda a mantener un nivel alto de control sobre su propio
destino. En última instancia, esto reduce la cantidad de ayuda externa que se
necesitará.
Apoyo social cada vez mayor. Al integrar diversos grupos de gente que trabajan
por un bien común, se tiene la oportunidad de conversar y aprender con otros, a
quienes de otro modo no se hubiera conocido. Tanto en lo profesional como en
lo social, la organización comunitaria ofrece a la gente una gran oportunidad de
crecimiento y esparcimiento.
Mayor igualdad en la sociedad. Cuando la gente gana cierto control sobre las
fuerzas que definen sus vidas, el equilibrio de fuerzas en la comunidad cambia,
extendiéndose de forma más amplia y distribuyéndose de forma más equitativa.
Esto, a su vez, cambia positivamente la situación de las personas con menor
poder, contribuyendo así a una sociedad más justa.
4.3. ¿cuáles son algunas estrategias efectivas para la organización
comunitaria?
Hay muchas y distintas maneras para que una comunidad dé lugar a los cambios
que desea lograr. En la Caja de Herramientas Comunitarias, las que más nos
interesan son aquéllas en las que la gente se reúne para mejorar la vida en sus
comunidades. Esto ocurre de diferentes formas y por distintos motivos. Así,
puede haber maneras ligeramente diferentes de ver el proceso de organización.
Las cuatro maneras que siguen se analizarán con más detalle en las secciones
subsiguientes de este capítulo.

10
Organización para el desarrollo local. Conocida también como desarrollo
comunitario, el desarrollo local se centra en la creación de lazos comunitarios
por medio de mejorar el proceso mediante el cual se obtienen las cosas. Por
ejemplo, se enfatiza la idea de la capacidad comunitaria – la habilidad de la
comunidad para resolver sus propios problemas al aprender técnicas tales como
la facilitación de grupo y el razonamiento crítico, los cuales son cruciales para el
trabajo comunitario – y de trabajar para lograr relaciones armoniosas entre la
gente de diferentes razas, etnias y clases sociales. Se centra en lo que opina y
siente la gente. La idea de “ayudar a la gente a ayudarse a sí misma” es clave
para este concepto. Algunas organizaciones como el Cuerpo de Paz y Vista son
buenos ejemplos de lo que queremos decir con el desarrollo de una localidad.
Planificación social o cambio de políticas. Mientras que el desarrollo de una
localidad se enfoca principalmente en el proceso de trabajar en conjunto, la
planificación social se enfoca en obtener resultados. Es decir, en resolver
problemas sociales específicos, como la falta de viviendas adecuadas o un
índice de criminalidad muy alto. Ofrecer bienes y servicios y evitar la duplicación
de dichos servicios son objetivos importantes para este tipo de organización. A
menudo es creada por funcionarios comunitarios o planificadores, o surge como
resultado de programas estatales o federales.
Debido a que es generada principalmente por estadísticas y otro tipo de datos,
la planificación social puede ser considerada más “científica” que el desarrollo
local. Por ejemplo, un organizador puede indicar que “Los registros del
departamento de salud muestran que solamente 65% de los niños que entran al
jardín de niños tienen todas las vacunas; necesitamos un proyecto que asegure
que nuestros niños reciban las vacunas que protegerán su salud”
El uso de “expertos” podría considerarse una parte necesaria de este enfoque
por la importancia que se les da a las estadísticas y a otros tipos de información.
Esto aplica más en este tipo de organización que en cualquier otra que
analizaremos más adelante.
Cuando la gente piensa en organización comunitaria, la idea que emerge es a
menudo la del tercer tipo de organización, Organizar para la acción social o
apoyo de sistemas. Cuando pensamos en las manifestaciones en el Sur de los
Estados Unidos en los años 60 o en los activistas del SIDA mostrando simulacros
de “muertes” en frente de la Casa Blanca en los años 80; esto es a lo que nos
referimos. La organización de acción social es muy contenciosa y el concepto de
justicia social es el ideal dominante.
En la organización de acción social, los miembros de un cierto grupo—a menudo
los discriminados o que pertenecen a un nivel económico bajo y por lo tanto
tienen poca voz como individuos – se agrupan para demandar a la comunidad
en general mayores recursos o un trato equitativo.
Finalmente, el uso de coaliciones es muy popular y puede ser un método efectivo
de organizar una comunidad para ocasionar un cambio. Las coaliciones son
grupos amplios que reúnen gente y organizaciones de entre toda la comunidad,

11
incluyendo muchos grupos que normalmente no trabajan en conjunto. Por
ejemplo, una coalición para incrementar la concienciación del SIDA en la
comunidad, podría reunir a funcionarios del departamento de salud,
representantes de comunidades religiosas, gente joven, líderes de negocios y
miembros de la comunidad GLBT (gay, lesbianas, bisexuales y transexuales) --
grupos que en ciertas ocasiones no coinciden en ninguna parte.
El poder de una coalición deriva de la idea del poder de la mayoría – reunir gente
heterogénea otorga el poder necesario para efectuar los cambios que se desean.
Cuando se observan estas cuatro estrategias para la organización comunitaria,
queda muy en claro que estos enfoques no son completamente distintos entre
sí. Un grupo que está más interesado en el proceso de desarrollo local obtendrá
en todo caso los resultados que desea y podría utilizar tácticas de acción social
más enérgicas para lograr esos resultados. Y desde luego, una coalición puede
decidir utilizar cualquiera (o muy probablemente todas) de las otras tres tácticas
en algún momento de su vida como coalición.
Sin embargo, nuestra esperanza es que al separar estas ideas – aunque esta
separación sea algo teórica—podamos ayudar a los organizadores a pensar
sistemáticamente en los fines deseados y los métodos que los llevarán a
obtenerlos, así como a organizar el trabajo de acuerdo a sus valores
4.4. ¿cómo provocar un cambio a través de la organización comunitaria?
La organización comunitaria puede hacerse de diferentes maneras; cómo lo
haga una iniciativa particular dependerá de dónde esté trabajando y cuáles sean
sus objetivos específicos. Se pueden encontrar más consejos prácticos de “cómo
hacerlo” en cada una de las secciones de estrategia específica que siguen a
ésta.
No obstante, algunas de las ideas básicas son prácticamente las mismas, sin
importar cuáles sean los objetivos finales. Lo que sigue entonces, es
simplemente una visión general para que se pueda comenzar a considerar lo
básico.
Ante todo, y obviamente, se necesita que la gente quiera participar en los
esfuerzos de la comunidad. Esta es la parte más importante de la organización
comunitaria. Se puede lograr de diferentes maneras – desde conversaciones
informales e ir de puerta en puerta hasta usar métodos más formales de
reclutamiento.
Llamar a la puerta es una táctica clásica de organización comunitaria que los
activistas comunitarios utilizan habitualmente. Ir de puerta en puerta en el área
de interés con una presentación breve como la siguiente, puede lograr despertar
el interés inicial.

Es necesario ser cuidadoso con esto. Puede que algunos miembros del grupo
no les guste ir de puerta en puerta para difundir información. Puede que no estén

12
convencidos de la seguridad del vecindario que estén visitando. También podría
ser ilegal que la organización se comunique con miembros de la comunidad con
visitas de este tipo. Por lo tanto, ¡antes de comenzar su campaña, verifique si
sus miembros se sienten cómodos con esta idea y examine las leyes locales
para asegurarse que una campaña de puerta en puerta es segura y legal!
Luego, de los comentarios y sugerencias que usted escuche de los miembros de
la comunidad, se necesita identificar los temas que parecen ser de mayor
preocupación. Tres preguntas son especialmente importantes de considerar
cuando se decide tratar un problema.
¿Es lo suficientemente importante como para que la gente quiera tomar acción
al respecto?
¿Es específico? Por ejemplo, la violencia puede ser un problema – ¿pero qué
clase de violencia es la que le preocupa a la gente?, ¿la violencia doméstica?,
¿la violencia en escuelas? ¿los atracos cuando oscurece?
¿Puede hacerse algo para incidir sobre el problema en un periodo de tiempo
razonable? Tal vez no se pueda hacer mucho localmente para cambiar el efecto
invernadero global, pero se puede hacer mucho para fomentar la conservación
de energía y el uso de técnicas de construcción y fuentes de energía respetuosos
del medio ambiente.
Entonces, las personas que deseen hacer algo sobre el problema deben
redefinirlo como una meta. Esto le da a la gente algo positivo para esforzarse por
conseguir y los anima a crear una comunidad en vez de simplemente eliminar
algo molesto o peligroso. No solamente hace que trabajar en el tema sea más
atractivo, sino que también prepara a la gente para continuar el proceso de
creación de una comunidad en el futuro.
Esto también permite identificar el tema convirtiéndolo en algo claramente
alcanzable. Supongamos que el tema identificado por la comunidad es el tráfico.
Es bullicioso, causa contaminación, y en los últimos diez años, ha aumentado al
punto que lo que tomaba 10 minutos para llegar ahora toma 45 minutos en la
hora pico. ¿Cuál sería una meta clara para enfocar este tema?
Hay numerosas posibilidades. Mejorar y expandir el transporte público sería una
posibilidad sobre la cual la iniciativa comunitaria podría tener cierta influencia. La
designación de vías para bicicletas y la construcción de vías fuera de las calles
sería otra. Cada una de estas posibilidades representa una meta clara y
alcanzable que no solamente representa el éxito de la organización comunitaria
sino que también puede inspirar a la gente a participar en la próxima campaña,
la cual podría ser una meta más ambiciosa.

Desarrollar la estrategia es el próximo paso en la organización comunitaria. Cuál


será esta estrategia depende mucho del tipo de organización que se está
llevando a cabo. De cualquier modo, en todos los tipos de organización, los

13
miembros del grupo querrán reunirse y elaborar respuestas consensuadas para
las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las metas a corto y a largo plazo?
¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización?
¿A quiénes les interesa el problema?
¿Quiénes son los aliados?
¿Quién tiene el poder para darle a la iniciativa lo que desea?
¿Cómo lograr que el trabajo sea agradable para que los miembros comunitarios
participen?
Es importante establecer la organización de una manera lógica. A la gente le
gusta considerarse gente razonable. Por lo tanto, los organizadores deben
desarrollar una estrategia de tal manera que cada intensificación de una
actividad tenga sentido; así, ni los miembros del grupo ni la comunidad en
general perciben lo que se está haciendo como reaccionario o exagerado.
Un pequeño pueblo al este de Kansas se organizó para protestar por la
construcción de un camino que atravesaba unos pantanos bajo protección
ambiental y considerados espiritualmente sagrados por los indios nativo
americanos. Dos organizaciones del pueblo comenzaron a escribir cartas a
funcionarios del gobierno local pidiendo que el camino se construyera alrededor
de los pantanos en lugar a través de ellos.
Al no dar resultado, los grupos se pusieron más activos. Se escribieron artículos
en el periódico y se animó a los miembros de la comunidad a escribir a sus
representantes locales en protesta. Los residentes asistieron a reuniones del
municipio local y protestaron verbalmente la decisión del gobierno de la ciudad
Como las cartas y las protestas no tuvieron éxito, las organizaciones formaron
manifestaciones públicas. Después de que éstas no dieron los resultados
esperados, los miembros de la comunidad comenzaron a protestar en las
secciones del camino que ya habían sido construidas. Las protestas fueron
ignoradas de la misma manera que las cartas, la asistencia al cabildo y las
manifestaciones anteriores
Finalmente, las dos organizaciones contrataron abogados y entablaron juicio
contra la ciudad para evitar que el camino fuera construido—un paso que nunca
hubiera sido aprobado por los residentes al principio de la controversia. El juicio
atrajo la atención de la agencia EPA (Agencia de Protección del Medio Ambiente)
y pronto se involucraron las agencias federales. Hasta la fecha, los grupos han
tenido éxito en bloquear la conclusión del camino.

A partir de las estrategias, la organización debe desarrollar tácticas específicas


para la estrategia que se ha escogido. Ejemplos de tácticas incluyen boicoteos,

14
peticiones, manifestaciones, reuniones con gente en el poder y otras. Como
mencionamos en el último paso de desarrollo de estrategias, los miembros del
grupo deben asegurarse de que sus tácticas sean adecuadas a la situación –
que no sean muy extremas (o muy débiles); que estén dirigidas a la gente
apropiada; y que tengan una buena probabilidad de ser efectivas.
El siguiente paso en la organización comunitaria es escoger los pasos de acción
específicos para llevar a cabo las estrategias y tácticas que se han desarrollado.
Estos pasos de acción se convierten en la base del trabajo comunitario. Éstos
deben ser muy explícitos, especificando quién va a hacer qué, cómo y para
cuándo.
El organizador debe establecer metas de logro inmediato y de corta duración y
estos logros deben ser festejados. En su mayoría, el trabajo comunitario requiere
mucho tiempo y a veces ese trabajo no se lleva a término. Las metas de la
organización pueden ser muy grandes – eliminar el abuso de menores,
desarrollar un vecindario próspero en lo que actualmente es un área en declive
y con problemas con el crimen; o terminar con toda forma de discriminación.
Estas metas tomarán mucho tiempo en lograrse, y tal vez, nunca se logren en
nuestra vida.
Por esto, es importante que el grupo logre un éxito rápidamente. Es importante
para la moral del grupo sentir que se va progresando; que su trabajo no es
solamente por una buena causa, sino también que se está llevando a cabo de
manera apropiada. A nadie le gusta sentir que su trabajo es inútil, que está
sacrificando su valioso tiempo por una causa perdida o que su trabajo no es
apreciado. Por lo tanto, festejar el trabajo – y a la gente que lo hace – debe ser
una parte regular en la vida de la organización.
Finalmente, la organización necesita seguir funcionando. Como mencionamos
anteriormente, el trabajo comunitario nunca termina. El grupo podría estar
organizándose para trabajar en diferentes metas específicas. Pero cuando el
grupo ha ganado (o cuando se decide que es tiempo de retirarse de la batalla
con elegancia) entonces es tiempo de descansar, reorganizarse y pasar a la
siguiente campaña.

15