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UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

Asignatura:
EMPRESAS FAMILIARES

Temas:

CONTINUIDAD
FORTALEZAS
TRAMPAS DE LA EF

Grassi 1
Un Obstáculo para la Continuidad de la Empresa Familiar
Las trampas familiares pueden llegar a disminuir e incluso
hacer desaparecer las ventajas competitivas en detrimento
de la continuidad de la EF.
Las EF deben cumplir con tres condiciones:
• Propiedad.
Propiedad. Una parte suficiente, con frecuencia mayoría, es
poseída por una familia que ejerce el control de la actividad
empresarial.
• Poder
Poder.. Alguno o varios de los propietarios dedican toda o
una parte importante de su tiempo, a trabajar en la EF,
como directivos o miembros del consejo de administración.
Continuidad.. Al menos está incorporada la 2da generación,
• Continuidad
con una clara intencionalidad de la familia propietaria, de
transmisión de la empresa a las generaciones venideras y
que continúen viviendo en la empresa valores propios de la
familia propietaria.
Grassi 2
CONDICIONES PARA LA CONTINUIDAD

PROPIEDAD PODER

CONTINUIDAD

Grassi 3
Las ventajas competitivas de la EF
Deben ser capaces de evaluar las dinámicas que
rigen las conductas de su fundador, la familia y
la empresa.
Deben desarrollar habilidades especiales que les
permitan identificar y resolver las dificultades
que planteen estas dinámicas.
Adoptar estrategias para fomentar el crecimiento,
transferir el poder y el control, manteniendo y
acrecentado la unidad familiar.
Las ventajas competitivas son aquellas que llevan
a una empresa a tener mejor eficacia y
eficiencia y un mejor beneficio.
Una de las características más sobresaliente que
las diferencian es el clima que genera el
“sentido de pertenencia”.
Grassi 4
Los fundadores llegan a sentir pasión por la
empresa, es su creación, es su vida.
Se traduce en dedicación y compromiso, se extiende
los miembros.
Tienen una responsabilidad familiar en común, están
dispuestos a consagrar más tiempo y energía en el
trabajo.
Este compromiso no es una fuerza oculta, se
manifiesta a los clientes en una atención cordial y
esmerada y un nivel de servicio más alto.
Estas ventajas competitivas se traducen en la unidad
y el compromiso familiar con la empresa, porque
hay intereses comunes, entrega a un ideal.
Existe una autoridad reconocida, un sacrificio
personal, una confianza mutua, una exigencia de lo
Grassi 5
mejor y un pensamiento a largo plazo.
FORTALEZAS ESENCIALES DE LA EF

UNIDAD FORTALEZAS
DE LA EF COMPROMISO

• Intereses comunes • Entrega a un ideal


Autoridad reconocida Sacrificio personal
Confianza mutua Exigencia de lo mejor
Comunicación Pensamiento a largo
Compenetración plazo
Flexibilidad

Grassi 6
Cuando estas ventajas se pierden, corre el
riesgo de pasar de lo óptimo a lo pésimo,
de transformar la unión en desunión
desunión,, el
compromiso en abstención.
Los intereses comunes en intereses en
conflicto,, la presencia de alguna de las
conflicto
trampas familiares.
Denominadas como los riesgos propios de
la empresa familiar ocasionan errores
frecuentes en su gestión, explicando su
elevado
Grassi
índice de mortalidad. 7
EROSIÓN DE LAS FORTALEZAS ESENCIALES
UNIDAD DESUNIÓN
• Intereses comunes • Intereses en conflicto
• Autoridad reconocida • Fracciones divididas
• Confianza mutua • Recelo
• Comunicación • Murmuración
• Compenetración • Odio personal
• Flexibilidad • Rigidez al cambio

COMPROMISO ABSTENCIÓN
• Entrega a un ideal • Negación de la entrega
• Sacrificio personal • Reivindicación de los
• Exigencia de lo mejor sacrificios anteriores
• Pensamiento a largo • Refugio de ineptos
Grassi plazo • El “hoy” es lo importante8
7 TRAMPAS PROFUNDAS DE LA EF
Confundir la propiedad con
la capacidad para dirigir
No seguir las leyes de
mercado
Confundir los lazos de
afecto con los contractuales
TRAMPAS
PROFUNDAS Retrasar la sucesión
DE LA EF
Carencia de valores y
virtudes de los miembros
Amenazas y extorsiones

Grassi
Creerse inmunizado 9
Primera Trampa
Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para
dirigir una organización.
Existe diferencia entre propiedad y ser directivo.
La propiedad se adquiere por compra, herencia, etc. y la
capacidad de dirigir mediante la experiencia y la formación.
Coinciden en los primeros años y conforme a su evolución y al
cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas
capacidades estratégicas y directivas.
Hay que formar a los hijos para que sean buenos propietarios,
directivos y/o ejecutivos, buscando mecanismos para que
desarrollen habilidades directivas sin poner en peligro la
empresa.
Grassi 10
Segunda Trampa
No seguir las Leyes de Mercado
1. En la fijación de los precios de los factores de la
producción.
2. En la determinación de la estructura competitiva del
mercado.
3. En acotar las necesidades de inversión.
Se confunden las retribuciones del trabajo, deben ser las
de mercado.
Existe una “Confusión de los flujos económicos”, para
generar y repartir el valor económico agregado (VEA), el
cual da lugar a los siguientes flujos económicos:
a. Remuneración a los miembros y directivos de la empresa
b. Rendimiento e Inversión del capital de la empresa.
c. Relación Estado
Estado--Empresa.
d. Venta y compra a los proveedores y clientes de la empresa.
Grassi 11
e. Fusión de los activos familiares con los activos de la empresa.
Preguntas para reflexionar sobre la posibilidad de que esta
trampa se presente dentro de su empresa:
¿En la empresa se ha establecido un porcentaje de
dividendos acordado con la Asamblea General de Accionistas
sobre las utilidades retenidas al final del año?
¿Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor de
mercado?
¿Tiene la empresa ciertos activos utilizados por los accionistas
de la empresa sin ninguna contraprestación?
¿Las cuentas bancarias de su empresa están separadas de
las cuentas de su familia?
¿Los miembros familiares que son clientes de la empresa
reciben igual trato que los clientes externos?
¿Los miembros familiares que son proveedores de la empresa
reciben
Grassi igual trato que los proveedores externos? 12
Tercera Trampa:
Confusión de Lazos de Afecto con Lazos Contractuales
Los lazos de afecto son propios de la familia y los lazos
contractuales son propios de la empresa.
Cada una de estas instituciones tienen sus propios valores y
características como pilares de su éxito.
En la familia son la unidad, el compromiso y el afecto.
En la empresa son la competitividad (eficiencia), eficacia y
resultados, que fortalecen su desarrollo y crecimiento.
La trampa es creer que las características de cada una pueden
sobreponerse y/o reemplazar en la labor diaria de una EF.
En la familia, el amor puede llevar al desarrollo de los demás sin
medir lo que reciben y hace que todos puedan recibir más de
lo que aportan.
En la empresa cada uno debe aportar su esfuerzo para lograr
resultados y recibir lo que se merece de acuerdo a su trabajo.
Grassi 13
Cuarta Trampa
Retrasar innecesariamente la sucesión
Es un impedimento para que la empresa desarrolle una
estrategia de continuidad y crecimiento en el futuro.
La sucesión directiva (gestión) y patrimonial (propiedad), es un
proceso complejo.
Debe desarrollarse más o menos 10 años.
El fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la
empresa en manos de sus hijos, aportándoles su
experiencia y conocimiento sobre la dinámica del negocio.
Formarlos como futuros directivos, propietarios y/o accionistas
y/o miembros de los órganos de gobierno.

Grassi 14
Quinta Trampa:
Carencia de valores y virtudes de los miembros de la
empresa familiar
Es bastante común, ha sido objeto de poco estudio a pesar de
la importancia que representa en las acciones de los
miembros de una sociedad.
Investigaciones mediante la aplicación de 253 cuestionarios a
personas que desempeñaban responsabilidades de
gobierno y dirección en EF, se obtuvieron estadísticas
sobre el manejo y sentido ético del comportamiento de los
máximos responsables (M.Gallo
(M.Gallo):
):
1. El 36% de los encuestados opinaba que usan la empresa
fundamentalmente para su propio beneficio económico.
2. El 34% afirmaba que la empresa familiar era gobernada y
dirigida siguiendo buenos principios éticos.
Grassi 15
.
Quinta Trampa:
Carencia de valores y virtudes de los miembros de la
empresa familiar
3. El 21% indicaba que quienes gobernaban la empresa
habían adquirido el poder fraudulentamente y lo mantenían
por medio del nepotismo, de la manipulación y de una
carencia del necesario cambio estratégico.
4. El 9% opinaba que la empresa era gobernada para
satisfacer las preferencias personales de quien detentaba
el poder.

Grassi 16
Sexta trampa
Amenazas de extorsiones a la empresa familiar.
Grupos al margen de la ley.
Ofrecen un ambiente externo peligroso para el desarrollo
de la EF.
El mediano y pequeño empresario se encuentra
“atrapado”, por todos sus afectos familiares y
empresariales.
No le queda más remedio que pagar las extorsiones,
además de colocar en peligro de supervivencia a los
miembros de su familia.
Ante estas situaciones los miembros deben estar
conscientes de la responsabilidad social y empresarial
que tienen en el momento de tomar esta decisión.
Grassi 17
Séptima trampa
Creerse inmune a las seis trampas anteriores.
Pensar que no se caerá en ninguna de las trampas porque se
poseen los conocimientos adecuados y se tienen las
actitudes contrarias.
Se presenta cuando las empresas han alcanzado éxito y su
fundador se siente orgulloso de ésta.
Cuando han alcanzado prestigio, es difícil reconocer alguna
de las trampas en su empresa y si se presentan prefieren
ocultarla, retrasando la posibilidad de pedir ayuda a un
experto, siendo demasiado tarde.
Toda empresa familiar es susceptible de caer en alguna de
estas trampas, y es necesario que la familia esté consciente
de su vulnerabilidad y recurra a expertos.(M.Gallo
expertos.(M.Gallo))
Grassi 18
“Es de vital importancia convencerse que en
la EF no existe una vacuna inmunizadora
que impida de manera continuada, caer
en las trampas.
Estar convencido que por haber meditado
sobre la existencia de alguna trampa e
incluso haber trabajado en su solución y
estar preparado para otras formas futuras
que hoy se desconocen, no se caerá en
una nueva trampa.
Y es sin duda, la causa de la mayor parte
de los errores en la continuidad de las
Grassi empresas familiares”. 19