UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR

FACULATTEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ
Conducător ştiinţific: Conf.univ.dr. Manoela Popescu

Absolvent: Şerban Alina Petruţa

Bucureşti 2008
1

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ DIMITRIE CANTEMIR
FACULATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

FUNDAMENTAREA POLITICII DE DISTRIBUŢIE A SC AUTOMOBILE DACIA SA , ÎN VEDEREA CREŞTERII PROFITABILITĂŢII ACESTEIA
Conducător ştiinţific : Conf.univ.dr. Manoela Popescu

Absolvent: Şerban Alina Petruţa

Bucureşti 2008

2

CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………………. CAPITOLUL I . POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A PROFITULUI SC.AUTOMOBILE DACIA SA …………………………………………
1.1 Politica de distributie - abordare conceptuala ……………………………………… 1.2 Etape in elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de servicii/productie/comert …… 1.3 Factori de influenta ai strategiei de distributie …………………………………………… 1.4 Modalitati de crestere a profitului firmei …………………………………………

CAPITOLUL II . COORDONATELE ACTIVITĂŢII SC AUTOMOBILE DACIA SA PE PIAŢA AUTO ………………………………………………...
2.1 Date de identificare 2.2Organizarea procesuala si structurala 2.3Analiza resurselor firmei 2.4 Partenerii firmei 2.5 Managemetul si strategia firmei 2.6 Profitabilitatea firmei

CAPITOLUL III . ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE DISTRIBUŢIE A SC. AUTOMOBILE DACIA SA ………………………………………………
3.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai societăţii SC Renault Nissan România …... 3.2 Politica de distribuţie a societăţii SC Renault Nissan România ……………………………… 3.3 Căi de distribuţie

IV . DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI SC. AUTOMOBILE DACIA SA…………
4.1 Strategii de creştere a performanţei Sc Automobile Dacia SA ……………………… 4.2 Analiza eficienţeidistribuţiei Sc Automobile Dacia …………………………………………………………………… 4.3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii firmei din perspective politicii de distribuţie …. SA

CONCLUZII ANEXE BIBLIOGRAFIE

3

INTRODUCERE
Scriitorul englez Edward Morgan Forster a scris în anul 1909 o nuvelă intitulată „Maşina se opreşte”, o nuvelă în care a descris o lume a viitorului îndepărtat , în care întreaga omenire depinde integral de funcţionarea unei „Maşini Universale”. Şi totuşi, viitorul descris de E.M. Forster reprezintă o realitate a zilelor nostre, mai exact o realitate a secolului al XXIlea , în care maşinile domină străzile. Încă din cele mai vechi timpuri, omul a cautat metode prin care să poată transporta diferite materiale sau hrana de la distanţe mult mai mari. Astfel, el a construit, folosindu-şi inteligenţa cu care este înzestrat, diferite mijloace de transport, de la cele mai rudimentare, atingând apogeul la sfârşitul automobilului. România a fost printre primele ţări care au introdus automobilul în circulaţie, înainte de sfârşitul secolului al XIX-lea. Primul automobil a apărut în România în martie 1898, purtând numele de trăsură-mobil, fiind adus la Bucureşti de Dr. Thomas Tomescu, care şi-l cumpărase la prima expoziţie de automobile ce avusese loc în vara anului 1896, la Londra. Constructorii de automobile s-au dezvoltat atât de mult încât numai seamănă cu absolut nimic cu automobilele produse în secolele trecute. Sunt atât de sofisticate încât, dacă înainte puteam să reparăm singuri un automobil dacă aveam cunoştinţe în domeniu, în ziua de astăzi, pentru a repara un automobil de ultima generaţie, este nevoie de o întreagă echipă de specialişti. Analiştii economici ai ziarelor de specialitate „Capital”1 şi „Ziarul Financiar2” susţin că în zilele noastre maşina nu mai un lux , ci mai repede o necesitate , în ciuda faptului că infrastructura nu reuşeşte să satisfacă desfăşurarea unui trafic optim. Aceleşi surse confirmă faptul că unul din cinci români işi pot achiziţiona un autoturism , datorită atât creşterii puterii de cumpărare cât şi reducerii preţurilor ca urmare a războiului declanşat de ofertele importatorilor auto. Statisticile publicate de Asociaţia Producătorilor şi Importatorilor de Automobile arată că pe primele locuri în topul vânzărilor auto , în anul 2007, se situează autoturismele fabricate de Dacia , urmate de cele fabricare de Renault 3. Gama de preţuri de sub 10.000 de euro, echiparea aproape completă şi spaţiul interior comparabil cu cel al unui model dintr-un segment superior sunt principalele atuuri ale automobilelor Dacia. Un alt avantaj important al autoturismelor Dacia
1 2

secolului al XIX-lea, odată cu invenţia

îl reprezintă şi faptul că sunt asamblate în România, majoritatea

http://www.capital.ro http://www.zf.ro/ 3 www.apia.ro/publicatii-buletin.htm#materiale

4

politicile abordate şi în special cea de distribuţie ne-au atras atenţia şi ne-au facut să ne orientăm în realizarea acestei lucrări către ea. Ne-am propus să surprindem cu cea mai mare acurateţe politica de distribuţie a Grupului Dacia Renault. ţinând cont de creştere. Prin tot ceea ce a facut această societate pe piaţa românească de profil. piaţa respectivă aratând un potenţial în continuă CAPITOLUL I 5 . Lucrarea este structurată în patru capitole care acoperă toate aspectele legate de politica de distribuţie. ca fiind un excelent studiu de caz. atât teoretice cât şi practice.companiilor de asigurari oferind un tarif mai scăzut în cazul poliţelor CASCO. cu aproximativ 100 de concesionari la nivel naţional. evoluţia pieţei automobilelor din România. a principalilor importatori şi producători interni. în timp ce reţeaua de dealeri şi service Dacia este cea mai mare din ţară.

până când acesta intră definitiv în sfera consumaţiei. Editura Fundatiei “Romania de Maine”. În terminologia economică. se folosesc în mod frecvent alte noţiuni pentru a descrie activitatea desfăşurată în această sferă. M. Noţiunea de “distribuţie” este însă cea mai cuprinzătoare. cumpărare. 181 6 . adică din furnizori.abordare conceptuală Deciziile legate de alegerea canalelor de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai dificile decizii pe care trebuie să le adopte o firmă pe parcursul activităţii sale. obiectul distribuţiei fiind acela de a transfera produsele finite din stadiul producţiei în cel de cumpărare şi de consum. Bucuresti 2004.POLITICA DE DISTRIBUŢIE – CALE DE CREŞTERE A PROFITULUI FIRMEI Pentru a desemna conţinutul şi mecanismul sferei economice care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum. acestea trebuie sa parcurgă. etc – ce marchează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţă la altul. printre care se înscriu: mişcarea mărfurilor. Distribuţia mărfurilor este funcţia indispensabilă din cadrul mecanismului economic. consignaţie. având in vedere patru aspecte importante5: “traseul” pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă până ajung la consumatori. Bucuresti. incluzându-le pe toate celelalte. pag. în timp şi spaţiu al produselor de la producător la consumator. incluzând procese şi activităţi eterogene. ştiinţa marketingului a optat pentru noţiunea de distribuţie – o noţiune cuprinzătoare.Realizarea unui produs şi oferirea lui către cumpărători implică construirea şi dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii şi revânzătorii esenţiali în cadrul lanţului ofertei al firmei. si comercializarea mărfurilor. concesiune. Pentru a ajunge în consum. funcţie care asigură drumul efectiv. dar se suprapun pe zone largi. 1. Conceptul de distribuţie este un concept cuprinzător . mai întâi sfera distribuţiei. Marketing. 2000. Editura Teora.  ansamblul operaţiunilor –vânzare. ele influenţând în mod direct toate celelalte decizii de marketing. 582 Pistol Gh. 4 5 Kotler si Armstrong. pag. Acest lanţ al ofertei este compus din partenerii situaţi în amonte şi în aval.  lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în traseul lor spre consumator. intermediari si chiar clienţi ai intermediarilor4. Principiile Marketingului . Conceptele enumerate nu sunt identice.1 Politica de distribuţie . circulaţia mărfurilor.Activitatea firmei producătoare se finalizează odată cu ajungerea bunurilor si serviciilor la consumatorii cărora le sunt destinate.

întreprinderea comercială redobândeşte în formă bănească resursele investite în comercializarea produselor. pag 187 7 . . Canalul de distribuţie se caracterizează prin cele trei dimensiuni ale sale 7:  Lungimea canalului – este dată de numărul verigilor intermediare prin care trece produsul până ajunge la ultimul beneficiar. insoţeşte.culegerea şi furnizarea de informaţii de marketing.are în vedere mişcarea efectivă a mărfurilor de la produ-cător la consumator . Bucureşti 2004. Marketing. aparatul tehnic . pot fi delimitate mai multe “fluxuri” între producţie şi consumaţie. Marketing. se poate vorbi despre : • • distribuţie comercială – transferul titlului de proprietate asupra produsului de la producător la consumator . respectiv utilizatorul sau consumatorul final. pag. Bucureşti 2004. împreună cu un profit pentru activitatea desfaşurată iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare. Rezultă. fluxul titlului de proprietate – reflectă transferul succesiv al acestuia operaţiune de vânzare – cumpărare. 6 7 cu fiecare Pistol Gh. Editura Fundaţiei “România de Mâine”. De-a lungul unui canal de distribuţie . M. ca şi a ponderii pe care o deţine în preţul final al produselor. distribuţia fizică (logistică) – punerea la dispoziţia consumatorilor a bunurilor şi serviciilor . aparţinând mai multor profiluri economice. fluxul produselor. Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin prisma proporţiei în care această sferă economică antrenează fondurile materiale şi resursele umane ale societăţii. fluxul informaţional . la activităţile unei mase largi şi eterogene de unităţi. la sistemul de relaţii ce intervin între agenţii de piaţă. Editura Fundaţiei “România de Mâine”. Odată cu mişcarea efectivă a bunurilor are loc şi transferarea succesivă a drepturilor de proprietate asupra acestora. fluxul negocierilor sau al tranzacţiilor – pregăteşte circuitul fizic şi economic al produselor . Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia finalizează activitatea economică a întreprinderilor şi încheie ciclul economic al produselor. cu ajutorul mijloacelor de transport şi a stocajului. 183 Pistol Gh. şi anume 6: • • • • fluxul produselor. Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de mărfuri de la producător până la consumator. stabilind cadrul desfăşurării efective al distribuţiei. că distribuţia se referă la circuitul fizic şi economic al mărfurilor . de fapt. dotările şi personalul care reali-zează asemenea procese şi operaţiuni. M. In acest context . respectiv reţeaua de unităţi .

Bucureşti 2004. 33 8 . M. 1. Subliniem totuşi că distribuţia directă nu poate fi utilizată în orice condiţii. Laţimea canalului – este determinată de numărul unităţilor participante la desfacerea produsului în cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie.2 intermediarilor Dezavantaje Stocaj foarte ridicat Organizarea şi conducerea dificilă a vânzărilor Firma trebuie să dispună de o capacitate financiară foarte bună 8 Pistol Gh. Bazele Comerţului . Adancimea canalului – exprimă măsura aproprierii distribuitorului de punctele efective de consum. Canalele de distribuţie fără intermediari reprezintă cea mai simplă modalitate de distribuţie. Canale scurte. date fiind particularităţile acestora. respectiv intagibilitatea. inseparabilitatea de producător şi în consecinţă. cu un singur intermediar sunt specifice deopotrivă bunurilor de utilizare productivă . 1. Avantajele acestui tip de distribuţie rezidă în operativitatea sa. pag.de tipul producător-consumator sunt specifice prin excelenţa distribuţiei serviciilor. canale lungi şi foarte lungi. cât şi bunurilor de consum. canale scurte. Editura Fundaţiei “România de Mâine”. Canalele de distribuţie sunt 8:  • • • canale directe. imposibilitatea mişcării acestora in spaţiu. Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor directe de distribuţie Tabelul nr. în eliminarea adaosurilor la preţ practicate de intermediari şi în posibilitatea cunoaşterii nemijlocite a cererii pe piaţă.1 Avantaje Cunoaşterea fondului nevoilor pieţei fărâmiţate Lansarea mai rapidă a noilor produse Oferirea de servicii la cerere pentru clienţi Câştig parţial al marjelor eliminaţi. Canalele directe . Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor scurte de distribuţie Tabelul nr. în măsură diferită.

1. realizarea relaţiei cu consumatorii sau mărirea vitezei de rotaţie. inclusiv în vânzarea prin centrale (grupuri de cumpărare). Avantajele şi dezavantejele folosirii canalelor lungi şi foarte lungi de distribuţie Tabelul nr. unul. Dependenţa de grosişti Producător Canal fără Verigi (P-C) Consumator 9 . doi sau mai mulţi "negustori" care intervin între producător/importator şi grosişti pentru a facilita tranzacţiile contra unui comision. până la magazin. în cadrul cărora există mai mulţi intermediari sunt canale specifice bunurilor de consum. Distribuitorul este cel care îşi asumă riscul comercial şi funcţia de promovare. Avantajele acestui tip de canal se reflectă în reducerea cheltuielilor. Canale lungi şi foarte lungi.3 Avantaje Echipa de vânzare redusă Reglarea stocurilor se face mai bine datorită stocajelor scăzute Finanţarea mai suplă a producţiei Dezavantaje Riscul formării unui ecran cu piaţa Pierderea contactului cu detailiştii Infidelitatea grosiştilor care pot pune stăpânire pe canalul de distribuţie Reducerea cheltuielilor de facturare şi transport Canalele lungi sunt prezente aproape în toate sectoarele de activitate şi constau în folosirea mai multor grosişti şi detailişti. canalul va include mai multe eşaloane de grosişti şi detailişti. După natura produsului.Avantaje Economisirea marjei grosistului Buna cooperare cu detailiştii Servicii post vânzare foarte bune O mai bună cunoaştere a pieţei Dezavantaje Cheltuieli ridicate de vânzare Insolvabilitatea detailiştilor mici Diversificarea riscului infinit Stocaje ridicate În acest caz producătorul îşi asumă funcţia distribuţiei fizice. în poziţia de intermediari figurând mai mulţi grosişti şi un detailist.

Asftfel. 666 Fiecare categorie de produse îşi are canalul său specific de distribuţie. dar canalele de distribuţie diferă în funcţie de modul în care piaţă externă. 2001. Managementul Marketingului. fie prin vânzători engrosişti ce se aprovizionează direct de la producător. pag. 1. 2001.. . există canale care funcţionează pe piaţă internă şi pe Distribuitori industriali Producător Reprezentanţa producătorului Consumator Filiala de vânzări a producătorului Figura nr. Editura Teora. se asigură circuitul respectiv şi în funcţie de sferă în care ele funcţionează. 666 Canalele de distribuţie pentru bunurile industriale sunt adaptate specificităţii produsului: de exemplu. de la distribuitori regionali sau anumite 10 . Bucureşti. pot fi vândute fie direct de către producător.2: Canale de distribuţie ale bunurilor industriale Sursa: Kotler Ph. pag. 1.1 : Canale de distribuţie ale bunurilor de consum Sursa: Kotler Ph. Bucureşti.Canal cu o Verigă (P-D-C) Detailist Canalul cu două verigi (P-A-D-C) Angrosist Detailist Canalul cu trei verigi (P-A-J-D-C) Angrosist 1 Angrosist 2 (Jobber) Detailist Figura nr. Editura Teora. Managementul Marketingului.

. reducerile de cost şi coordonarea membrilor canalului.D. pag.spiruharet. în care un singur membru coordonează sau conduce activităţile canalului pentru realizarea eficienţei.transportul şi depozitarea mărfurilor.10Astăzi. Nistor V.  promovarea .produse nu se poate comercializa prin intermediul distribuitorilor regionali. pag.. Diversele legături sau faze ale unui canal pot fi combinate orizontal sau vertical.obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate de activitatea canalului.  negocierea . asamblare şi ambalare). în vederea planificării şi facilitării schimbului de produse..   distribuţia fizică .. Politici de marketing. Gherasim N.descoperirea şi comunicarea cu potenţiali clienţi. astfel încât să se poată transfera proprietatea produsului. încercând să elimine de pe canal conflictele care rezultă din autonomia şi independenţa diferitelor verigi de pe un canal tradiţional. Editura Teora.A. Un membru al unui canal de marketing poate achiziţiona operaţiunile sau executa funcţiile unui alt membru. Note de curs.Combinarea a două sau mai multor faze ale canalului sub o singură conducere reprezintă integrarea verticală a canalului. Acestea pot fi promovate de anumiţi reprezentanţi locali sau regionali iar livrarea se va face direct de la producător către utilizatorul final. sub conducerea unui leader de canal. Editura Risoprint. Pop M. a costurilor scăzute pentru distribuţie şi satisfacerea segmentului de piaţă al clienţilor. Principala funcţie a unui canal de distribuţie este să asigure o legătură între producţie şi consum. Membrii unui canal de distribuţie au următoarele funcţii cheie 9:  informarea . triere. Plaiaş I. Principiile Marketingului .. finanţarea .. corelarea . administrată sau contractuală11..asumarea riscului de a îndeplini activitatea în cadrul canalului de distribuţie. Integrarea poate stabiliza oferta. cele mai multe sisteme verticale de distribuţie îmbracă una din cele trei forme : corporativă. Pop M.elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai convingătoare legate de o anumită ofertă. Marketing. 2000.. Sistemul vertical de distribuţie corporativ . Biblioteca Virtuală a Universităţii Spiru Haret. ce deţin depozite locale.culegerea şi distribuirea informaţiilor despre forţele care acţionează pe piaţă. 2000. Un sistem vertical de distribuţie este un canal de marketing .încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii ale ofertei. 963 Vorzsak A.ro) 10 11 .  asumarea riscului . Mureşan A. Ilieş R.   contactarea . Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice Internaţionale (www.C. Bucuresti.. 117 11 Bondrea A.combină toate fazele unui canal de 9 Kotler si Armstrong.asigurarea concordanţei între ofertă şi nevoile cumpărătorului (aici fiind incluse activităţile de producţie.

Etapele elaborării strategiei de distribuţie:  identificarea cerinţelor clienţilor privind nivelul serviciilor de distribuţie-punctul de plecare pentru stabilirea strategiei de distribuţie îl reprezintă consumatorul . de la producător la consumatori. la acelaşi nivel.în acest sistem membrii canalului sunt independenţi Sistem vertical de distribuţie contractual . Având menirea să asigure difuzarea unei mase de produse şi servicii în continuă creştere şi diversificare şi să răspundã. a progresului economic şi social general. care stipulează drepturile şi obligaţiile fiecărui membru. legăturile interorganizaţionale se formează prin contracte. Combinarea instituţiilor la acelaşi nivel al operaţiei. Opţiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării. sub o singură posesiune. de la identificarea cerinţelor clienţilor ţintă. se vor stabili şi obiectivele strategiei de distribuţie. distribuţia trebuie săºşi perfecţioneze formele şi metodele. totodată.Integrarea orizontală oferă posibilitatea unei firme să producă suficiente venituri din vânzări. În acest sens.cel mai popular tip de sistem vertical de distribuţie. până la selecţia celei mai adecvate variante. reprezintă integrarea canalului pe orizontală.Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în privinţa nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile şi eficace modalităţi de distribuţie. 12 . O organizaţie se poate integra orizontal prin unirea sau fuzionarea cu alte organizaţii. ca şi integrarea verticală. Rolul economic şi socia lal distribuţiei este în continuă creştere.distribuţie. într-un canal de distribuţie. pe măsura dezvoltării societăţii. 1.2 Etape în elaborarea strategiei de distribuţie a firmei de producţie/comerţ Elaborarea strategiei de distribuţie presupune identificarea celor mai potrivite canale de distribuţie şi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor logistice. exigenţelor tot mai ridicate ale consumatorilor. mai exact nevoile şi comportamentul acestuia. sub o singură conducere. ci rezultatul unei abordări sistematice. procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către o întreprindere de marketing necesită parcurgerea unei succesiuni de etape. Sistemul vertical de distribuţie administrativ . Membrii canalului sunt uniţi prin inţelegeri legale.  stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie -în funcţie de informaţiilor obţinute în urma cercetărilor corelate cu obiectivele de marketing ale firmei .

această activitate fiind prestată în mare parte de către detailişti. mediul firmei. În cazul în care firma producătoare a optat pentru un sistem de distribuţie care include canale indirecte (cu intermediari). . Comerţul cu amănuntul cuprinde toate activităţile impuse de vânzarea bunurilor sau a serviciilor direct către consumatorii finali. magazine generale de cartier magazine cu rabat. M. sunt considerate o serie de  variabile care influenţează structura canalelor de distribuţie. Proiectarea strategiei de distribuţie este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la managementul efectiv al canalelor de distribuţie. criterii de control şi criterii de adaptabilitate. Deciziile operaţionalizării strategiei de distribuţie: • • • selectarea intermediarilor.cunoştinţe Pistol Gh.procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative şi calitative.comerţul alimentar şi alimentaţia publică12. referinţe. Marketing . În plus. În funcţie de rezultatele obţinute în aplicarea strategiei. pag. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piaţă. determinarea variantelor de strategii de distribuţie-această etapă vizează identificarea variantelor posibile de canale de marketing care pot fi utilizate de către întreprindere pentru a-şi putea atinge obiectivele stabilite în domeniul distribuţiei. supermagazine. În procesul de evaluare şi alegere a variantelor de distribuţie. 2004. comportamentul participanţilor la canalele de distribuţie. evaluarea membrilor canalului. supermarketuri. firma producătoare va ajusta politica sa de distribuţie. constrângere. operaţionalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii. Acestea pot fi: magazine specializate. magazine universale. Avându-se în vedere caracteristicile merceologice ale produselor comercializate comerţul cu amănuntul se desparte în trei domenii distincte: comerţul nealimentar . Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice. evaluarea variantelor strategice şi selectarea celei (celor) mai adecvate. pentru a fi folosite în scop personal şi nu în interes de afaceri. produs.213 13 . firmă. intermediari.. este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să se fundamenteze pe faptul că distribuţia este o sursă reală de avantaj competitiv şi modalitatea de a oferi utilităţile solicitate de consumatori. Bucureşti. legitimitate. detailişti cu preţuri reduse. Editura Fundaţiei România de Mâine. Magazinele de comerţ cu amănuntul îmbracă o diversitate de configuraţii şi dimensiuni după cum apar continuu noi forme de comerţ cu amănuntul. motivarea intermediarilor prin: speciale. 12 recompensă.

Kotler şi Amstrong .Editura Teora .666 14 . în comerţul cu ridicata sunt angajaţi angrosiştii. faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluţie. Distribuţia este un proces complex. Bucureşti . este aceea de a mări eficienţa şi eficacitatea întregului canal14. în funcţie de modificarea obiectivelor firmei. stabilirea în plan conceptual a tipurilor de canale de distribuţie la care aceasta va apela.pag. Pe termen lung. 2004 . configurată odată pentru totdeauna. precum şi a gradului de implicare în activităţile de natură logistică. Strategia de distribuţie este reformulată şi ajustată periodic. Principiile Marketingului . cu multe probleme.Editura Teora . pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuţie a mixului de marketing este necesară operaţionalizarea strategiei. Angrosiştii de împart în trei grupe principale. În cadrul mixului de marketing. Principiile Marketingului .Comerţul cu ridicata cuprinde toate activităţile care sporesc vânzarea bunurilor şi a serviciilor către cei care le cumpără pentru a le revinde sau a le folosi în interes de afaceri. Bucureşti . în funcţie de anumite criterii:  13 14 dimensiunile canalului de distribuţie. etapa în care se află produsele în cadrul ciclului de viaţă. 2004 . în esenţă. concretizarea şi aplicarea sa.pag. acestea fiind13:  angrosiştii comercianţi – care se împart la rândul lor în: angrosiştii care oferă servicii brokerii şi agenţii filiale şi birouri de vânzări ale producătorilor Angrosiştii trebuie să reziste în faţa creşterilor de preţuri şi faţă de oscilaţiile furnizorilor de la un angrosist la altul în funcţie de cost şi de calitate. De regulă. respectiv. singura raţiune a angrosiştilor de a exista.661 Kotler şi Amstrong . prin a căror combinare rezultă o serie de variante ale strategiei de distribuţie. pentru fiecare dintre ele existând o multitudine de soluţii. Aceste variante pot fi analizate în mod eficient. schimbările care au loc la nivelul pieţei ţintă şi apariţia unor formule de distribuţie inovative. Selectarea celei mai adecvate variante a strategiei de distribuţie a firmei reprezintă. dacă se va avea în vedere o anumită clasificare a lor. atât ale furnizorilor cât şi ale clienţilor.2 Factori de influenţă ai strategiei de distribuţie Contribuţia distribuţiei în viaţa economică a societăţii moderne poate fi apreciată prin prisma proporţiei în care aceasttă sferă economică. În continuare. angrosiştii fiind nevoiţi să caute mereu modalităţi mai bune de satisfacere a nevoilor. complete şi angrosişti care oferă servicii limitate. distribuţia nu este o variabilă rigidă.   1.

pag 31 Pistol Gh. această amploare are în vedere lăţimea canalului. gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie. adică numărul de unităţi prin care produsul trebuie să treacă pentru a ajunge la consumatorul final. de capacităţi de producţie. În funcţie de această dimensiune.713 15 . Managementul Marketingului . . Bucureşti.  funcţie de natura produsului. gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie. Amploarea distribuţiei este criteriul care diferenţiează strategiile de distribuţie. pag. • amploarea sistemelor de distribuţie cu mai multe canale – este specifică firmelor care apelează la distribuţia prin mai multe canale cu scopul de a satisface cât mai multe categorii de clienţi. fie pentru că se tem să facă să rişte. Bucureşti. numită şi gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de vânzare a produselor asigură măsura în care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului16. canale scurte . gradul de control asupra distribuţiei. cu o mare uşurinţă în vederea valorificării unor ocazii apărute pe piaţă. • adâncimea canalului . Dimensiunile canalului sunt: • lungimea canalului. • amploarea sistemelor de distribuţie orizontală este caracteristică în cazul în care două sau mai multe companii îşi reunesc resursele. 2004. de cunoştinţe. pag. Editura Fundaţiei România de Mâine. unul sau mai mulţi angrosişti şi unul sau mai mulţi detailişti care funcţionează ca un organism unitar17. Dimensiunile canalului de distribuţie subliniază faptul că alegerea canalului se face în schimbările apărute. . . M.    amploarea distribuţiei. Editura Fundaţiei România de Mâine. vânzarea mărfurilor către consumatorul final realizându-se printr-o multitudine de unităţi de vânzare. dată de numărul verigilor intermediare prin care trece produsul până ajunge la consumatorul final. Bucureşti. Bazele Comerţului . Bazele Comerţului . 2005. canalele de distribuţie sunt15: canale directe . 2004.32 17 Kotler P. canale medii . flexibilitatea acestuia la logistica mărfurilor. M. fie pentru că nu dispun de capital. 15 16 Pistol Gh. • amploarea sistemelor de distribuţie verticală este un canal format dintr-un producător. Editura Teora. În acest caz lăţimea canalului este mult mai mică la început şi mărindu-se din ce în ce mai mult spre partea inferioară. a pieţei sau de alţi factori.canale lungi şi foarte lungi .

prin reţele de conducte (în cazul petrolului spre exemplu)19.pag.prag de comandă”. după caz printr-o elasticitate ridicată.se referă la toate activităţile care se desfăşoară din cadrul producţiei şi până când produsul final ajunge la consumator. Bucureşti. medie sau scăzută. cât şi prin întreprinderi specializate. în acest sens firma îşi poate face distribuţia prin resurse proprii. În cazul în care timpul de onorare a comenzii şi rata de utilizare a produsului sunt variabile.18 Între aceste extreme există şi o multitudine de variante de mijloc. Principiile Marketingului . sau le poate combina. Marketing . 18 19 Pistol Gh. ambalarea. Aceste activităţi se referă la transportul de mărfuri. mediu sau scăzut. rutier. 2004. depozitarea produselor. firma trebuie să-şi asigure un stoc de siguranţă. firma trebuind să adopte canale care dispun de bază tehnico-materială astfel încât să se modifice.Gradul de participare a întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie reprezintă al treilea criteriu important de diferenţiere a strategiilor de distribuţie. Editura Fundaţiei România de Mâine. Bucureşti . alegerea fabricilor şi a depozitelor. controlul stocurilor. preluarea comenzilor.210 Kotler şi Amstrong . estimarea cererii viitoare şi chiar servirea cumpărătorilor. Logistica de marketing este o componentă importantă a sistemului de distribuţie în cadrul ei regăsindu-se multe componente ale canalelor de distribuţie: transportul produselor. nivel la care stocurile se epuizează şi momentul în care conducerea trebuie să lanseze comanda de aprovizionare. În urma acestor combinări firma îşi desface mărfurile atât prin depozitele şi magazinele proprii. M.Editura Teora . decizie care poate afecta satisfacerea clienţilor. 2004 . pag. • stocarea mărfurilor – stabilirea nivelului stocurilor este o decizie importantă în cadrul distribuţiei fizice. care se referă la controlul ridicat. stocarea. naval. Aceste decizii privitoare la stocurile de marfă pe care firma trebuie să le facă sunt foarte greu de luat şi trebuie ţinut cont de mai mulţi factori. depozitarea. Logistica mărfurilor . Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie. acesta având posibilitatea să se face prin cinci mijloace: feroviar. flexibilitatea acestuia la schimbările apărute este criteriu ce trebuie avut în vedere în cazul produselor ale căror pieţe prezintă o mare mobilitate spaţială. manipularea fizică.  transportul produselor – reprezintă cea mai importantă activitate a distribuţiei fizice.614 16 . aerian. .. ca în cazul distribuţiei integrate vertical. conducerea firmei trebuind să cunoască nivelul stocului numit . cu ajutorul intermediarilor. Gradul de control asupra distribuţiei se referă la variantele strategice care merg de la un control total. şi până la inexistenţa controlului. manipularea materialelor şi produselor.

tehnici şi instrumente de marketing în slujba maximizării rezultatelor. la care sunt supuse. Un element esenţial care-i va determina opţiunea va fi legat şi de eficienţa activităţii de distribuţie. deciziile în acest domeniu urmărind micşorarea costurilor de manipulare şi utilizarea eficientă a spaţiilor de depozitare20. de ea depinzând nivelul de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi eficienţei distribuţiei fizice. 2004. este creatoare de valori atât prin diminuarea pierderii de valoare ca urmare a operativităţii şi calităţii transferului. într-un sens larg. ambalare. cei mai mulţi producători nu-şi vând bunurile direct utilizatorilor finali. cumpărătorul este confruntat cu tot mai multe variante de a alege între produsele de acelaşi fel sau produse alternative care satisfac aceeaşi necesitate. 20 Pistol Gh.• depozitarea produselor – este funcţia care permite depăşirea dezechilibrelor din punctul de vedere al cantităţilor solicitate şi al perioadelor în care acestea sunt solicitate. instalaţii) distribuţia este asigurată frecvent de către producător. • manipularea fizică – are o importanţă mare în cadrul distribuţiei. fie prin minimizarea cheltuielilor de resurse. vine să înlăture dificultăţile care apar pentru producători ca urmare a manifestării influenţelor menţionate. Editura Fundaţiei România de Mâine. dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie.3 Modalităţi de creştere a profitului firmei În condiţiile economice actuale. Marketing . cât şi prin ansamblul proceselor de condiţionare. între ei existând numeroşi intermediari. pag. Conţinutul complex al activităţii comerciale şi aspectele variate pe care le ia eficienţa economică determină opţiuni ale conducerii pentru ambele posibilităţi. care asigură şi montajul la locul de funcţionare. Pentru bunurile de larg consum. Distribuţia. .206 17 . Pe de altă parte. M. Conservarea proprietăţilor bunurilor se realizează prin transportul. În cazul produselor complexe de folosinţă productivă (utilaje. Bucureşti. Astfel acestea încearcă să raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode . depozitarea şi manipularea corespunzătoare a acestora până ajung la consumatorul final. Marile societăţi comerciale de distribuţie acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor factori care pot influenţa pozitiv . Modalităţile de creştere a profitabilităţii firmei din perspectiva distribuţiei constau fie în maximizarea rezultatelor la un anumit efort economic . distribuitorii specializaţi asigură o mai bună conservare a proprietăţilor. Distribuţia ca activitate specializată. 1.

trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs21. utilizatorilor şi consumatorilor. o reducere relativă a cheltuielilor şi implicit o creştere a eficienţei economice. de interesele ce domina activitatea acestora. Are loc totodată o creştere a vitezei de rotaţie a capitalurilor folosite în activitatea de distribuţie şi deci o creştere a rentabilităţii financiare a firmelor respective pe această cale. Prin organizarea ştiinţifică şi specializarea activităţilor are loc o creştere a productivităţii muncii în activitatea de distribuţie. Se realizează astfel recuperarea cheltuielilor şi obţinerea unui profit de către toţi participanţii la procesul distribuţiei. sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. Cătoiu. Adăscăliţei. Sunt ţări în care peste jumătate din populaţia activă este ocupată în sectorul distribuţiei produselor şi serviciilor. Boboc. Problema ocupării fiind una socială de interes naţional.Informaţiile obţinute din sfera distribuţiei sunt multiple şi sunt destinate producătorilor. Distribuitorii prin intermediul unor sisteme informaţionale adecvate. O strategie în domeniul distribuţiei. automatizare. În orice economie. V. ediţia a II-a. robotizare se manifestă o tendinţă de eliberare a populaţiei ocupate în sectoarele industriale. gradul de ocupare a resurselor de muncă este influenţat de o serie de factori cu acţiune permanentă sau conjuncturală şi se utilizează de regulă sub 100%. Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a produselor întreprinderilor. cererea. distribuitorilor. condiţie esenţială a creşterii nivelului de trai. preţurilor etc. agricole şi de construcţii. Dezvoltarea şi diversificarea activităţii de distribuţie şi posibilităţile limitate de mecanizare şi automatizare în acest domeniu determină o creştere a cererii de resurse de muncă şi deci a numărului de persoane ocupate. Bucureşti. Bălan. sezonalitatea vânzărilor. se impun măsuri pe termen lung şi scurt de ameliorare a gradului de utilizare. Şt. corect fundamentată. pot colecta şi transmite informaţii privind oferta. Numai în acest mod pot fi proiectate cele mai eficiente sisteme de distribuţie şi pot funcţiona eficient firmele specializate în acest domeniu. C . CAPITOLUL II 21 Balaure. creşterea gradului de mecanizare.I – „Marketing”. Editura Uranus. În condiţiile în care progresul tehnic determină reducerea continuă a ciclului de producţie. 18 .V. 2002.

Montaj.000 vehicule pe an. Dacia dispune de un Centru de Studii. Fiecare dintre aceştia comercializeaza doar o paletă redusă de modele. industrializare şi comercializare de automobile). Dacia este liderul construcţiei de automobile din România. înainte de 1989. Guvernul Român a introdus o lege. În 1990. concomitent cu o creştere a vânzărilor de modele noi. În acest sens. cu o istorie de peste trei decenii.1 Date de identificare Primul constructor român de automobile. Cercetare şi Dezvoltare în care se derulează activitatea de proiectare şi concepţie. echipamentelor şi pieselor de schimb aferente. organizată în departamente de Presaj. 2. Dacia reprezintă nucleul în jurul căruia s-a creat şi dezvoltat o întreagă industrie de profil (proiectare. cu o capacitate de producţie de 120. realizând peste 70% din producţia naţională de autoturisme şi utilitare uşoare. autovehiculele mai vechi de 8 ani nu se mai puteau înmatricula în circulaţie. în principal din ţările membre CAER. Compania. Chiar şi în aceste condiţii. judeţul Argeş. al cărei sediu social se află la Mioveni.COORDONATELE ACTIVITĂŢII GRUPULUI DACIA RENAULT PE PIAŢA AUTO În România. În acelaşi timp. a doua marcă a Grupului Renault. Vopsitorie şi Montaj General. din 1999. 19 . Caroserie. cererea era mult peste posibilităţile ofertanţilor. producţia şi comercializarea de autovehicule. ponderea cea mai mare fiind deţinută de producătorii autohtoni: Dacia. piaţa autovehiculelor era foarte săracă din punctul de vedere al diversităţii produselor. Dacia a devenit. Oltcit şi ARO. Această măsură a avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii parcului auto din România. precum şi a subansamblelor. Activitatea productivă se desfăşoară pe Platforma de la Mioveni (care ocupă o suprafaţă de aproape trei kilometri pătraţi) şi este structurată în trei poli:  Uzină de Caroserie . potrivit căreia. Oferta de autovehicule de pe piaţa românească era completată cu importuri. are ca domenii de activitate esenţiale proiectarea.

cablaje.12%22. Actionarii semnificativi conform raportarilor BVB erau: Renault cu 50. Constructia Uzinei de Autoturisme Pitesti a început în 1966. Vânzarea directă este asigurată de o reţea de 88 concesionari.aspx 20 . Începând din anul 1978. Dacia dezvolta o întreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare.24% si Broadhurst Investment Ltd. de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 4. 22 20http://www. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% româneasca.000. Dacia Nova si de restructurarea întreprinderii într-o societate de productie si strategie si 7 filiale comerciale. al cărei sediu se află la Bucureşti. unde este concentrată producţia de echipamente şi componente diverse (scaune. Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile. promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national.ro/IndicesAndIndicators/indices. Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12. În acelasi an întreprinderea a obtinut Certificatului de atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001 si a înregistrat recordul de productie (156. piese de schimb. Uzină Mecanică. Dupa semnarea unui contract de licenta între Renault si statul român în 1968.138. masini unelte si instalatii pentru industria de automobile. Între anii 1970-1980. asigură coordonarea şi elaborarea strategiilor de vânzare a produselor şi serviciilor. pentru producţia de motoare şi cutii de viteze. Reţeaua asigură de asemenea o gamă completă de servicii. Zonă Industrială de Furnizori.000 unitati).96%.000. precum şi distribuţia pieselor de schimb. la Colibasi. începe fabricatia modelului Dacia 1100 sub licenta R8.138.). Realizarea semifabricatelor turnate necesare componentelor mecanice are loc în cadrul secţiilor de Turnătorie (fontă şi aluminiu) şi Forjă. urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenta R12. În 2008. precum şi realizarea studiilor de piaţă şi a campaniilor de promovare a mărcii. elemente de interior etc. cu 5. judetul Arges. in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.874 lei impartit in 685. de agenti energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti. cu 5.bvb. anul în care s-au aniversat patru decenii de la producerea primului automobil Dacia. Capitalul social al societatii este de 685. Romanian Investment Company Cyprus Ltd. care acoperă tot  teritoriul României şi este în plină dezvoltare şi la scară internaţională.874 actiuni cu valoarea nominala de 1 leu. Direcţia comercială. prin intermediul Direcţiei Comerciale Internaţionale.

daciagroup. 2.La 2 iulie 1999. Dacia Sandero.3 : Dacia Sandero Sursa: http://www.daciagroup.com Patru ani mai tarziu se lanseaza modelul de succes Logan.com In 2008 are loc lansarea unui nou model. prima concretizare a colaborarii franco-romane. 2. avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pieţele emergente. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova. Figura nr. se semneaza contractul de privatizare al societatii si Dacia devine o marca a Grupului Renault. Figura nr. care a depasit toate asteptarile grupului in materie de vanzari.2 : Dacia Logan Sursa: http://www.daciagroup. un autoturism echipat cu motor si cutie de viteze Renault. 2.1 : Dacia Super Nova Sursa: http://www.com 21 . Figura nr.

La 27 august. pentru construirea şi vânzarea de vehicule automobile. Încă adolescent. Louis era departe de a fi un elev model. marirea productivitatii. marea parte a timpului o sacrifica mecanicii. a sosit . Istoria Grupului Renault Un tânăr în vârsta de 21 de ani are întâlnire cu câţiva prieteni. Renunţând la cursurile Şcolii Centrale. producerea de automobile de calitate Renault la preturi scazute. amenajat în curtea din Billancourt. în septembrie 1898 s-a apucat să modifice triciclul De Dion-Bouton într-o trăsurică mai comodă. După ce a fost infanterist un an de zile. în sfârşit. Însoţit de către unul din fraţii săi. care fac parte din această industrie. destinate pietelor emergente. au preluat conducerea intreprinderii familiale 'Societe Renault Fils et Cie boutons et tissus' care. maşina rezultată. numindu-se Renault tip A.spre surpriza tuturor . În liceu. După decesul tatălui lor. în care numărul 1 era Louis. în 1892. în februarie 1899 a devenit 'Societe Renault Freres' . s-a angajat ca simplu desenator la Delaunay-Belleville unde a rămas până la satisfacerea stagiului militar. la un restaurant de pe strada Helder. apoi a inventat un generator de vapori. nu era decât un simplu angajat.'societatea fraţilor Renault. Fernand şi Marcel. Interesant este faptul că în această societate de automobile nouă. La început au fost angajate 6 persoane. Louis a avut două surori şi doi fraţi. care au jucat un rol important în debutul mezinului familiei în viaţa industrială. Tânărul se numeşte Louis Renault. Fraţii săi erau patroni şi totodată giranţi ai întregii averi deţinând fiecare câte o jumătate din capital.Renault si Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung: producerea unor vehicule noi. conceput şi construit de el. Point du Jour nr. Fernand şi Marcel. Trăsurica Renault a fost prezentată la Expoziţia de automobile din grădina Tuilleries în iunie 1899. tot la Billancourt. motoare şi accesorii. a refăcut totul după planurile şi imaginaţia lui. de unde ar fi ieşit inginer. a construit o ambarcaţiune cu motor cu abur. iar micul atelier a fost mutat din str. Marcel şi Louis participă pe ruta Paris-Trouville la 'Cupa şoferilor 22 . 139. în dauna studiilor. meşterind zi de zi în micul său atelier.în micul său automobil. putea să-şi pună în aplicare toate visele. În afară de motor. cel care. în sfârşit. succesorii. pentru a-şi petrece revelionul.

105. pe data de 26 mai 1903. După eliberarea Franţei. Louis Renault. pe data de 29. ultimul model studiat de Louis Renault. 9. devenit tipul DT. La 6 iulie 1961. mai mult sau mai puţin clandestin. a început producerea în serie a unui automobil de succes. Le Mans şi al Alpilor. maşină ce s-a construit până în 1966 în aproape 2 milioane de exemplare. Renault a devenit Regie Nationale. priza directă de la cutia de viteze. odată cu sosirea lui Pierre Lefacheaux la conducerea firmei Renault. cu două luni înainte de decesul fratelui sau Fernand.amatori' unde ocupă primele 2 locuri. Renault montează modelul 8 în Bulgaria. 5 în Africa.121 cmc. proprietar. Maşina 40CV avea un motor de 6 cilindri. amortizoarele hidraulice. în condiţii necunoscute. pe Sena. printre care: bujiile demontabile. O bună perioadă de timp s-a încercat să se producă un automobil 4 CV. a decedat în octombrie 1944. la conducerea lui Renault a fost numit Pierre Lefaucheaux. Gama Renault. Renault 8 a fost construit în mai multe variante: cu cutie automată. cu motorul plasat in spate. În 1967. Automobilul 40CV. În 1945. cât de cât accesibil (acesta a fost studiat. Din 1899 până în 1939. fiind hotărâtă începerea producţiei modelului 4CV. Renault a fabricat 290 de modele. automobilul 4CV şi-a terminat cariera. una în Australia şi una în Asia. în 1914 a fost 'automobilul anului'. adică proprietate de stat. apoi. la 31 de ani. fiind construită cea mai modernă uzină din Europa. după 1. una în Canada. cu motoare amplasate în spate s-a îmbogăţit apoi cu Renault 10 şi Renault 8. În 23 . a câştigat între 1949-1951 raliurile Monte Carlo. Louis a renunţat pentru totdeauna la curse. Lui i se recunosc un număr mare de invenţii sau ameliorări fundamentale. A urmat o serie de victorii. Renault produce un automobil de excepţie. alături de motoristul Viet (fugit de la De Dion).1909. care în noua uzină de la Flins. inclusiv utilitare. producând peste un milion de automobile. în 1946 s-a trecut la fabricaţia în serie a automobilelor. de către Louis Renault). devenind coproprietar alături de Fernand Renault şi.543 exemplare produse. în insula Seguin. la 44 de ani. la 40 km de Paris. în 1944. După 1950. au pus bazele fabricaţiei în serie. Primul şef al biroului de studii Renault a fost desenatorul Charles Serre care. Fregatte.După decesul lui Marcel Renault. Această maşină. În 1966. 140 CP şi a reuşit să câştige cursa de 24 de ore de la Le Mans. noua în America Latină. După decesul lui Lefaucheaux. care a fost un solitar. În trei ani. echipată cu un motor de 760 cmc şi 19 CP. 8Major. 8S. fraţii Renault participând la curse până când Marcel şi-a pierdut viaţa în cursa Paris-Madrid-Paris. 1900-1903 s-au înregistrat atâtea modele cât literele alfabetului. maşinile Renault se asamblau pe fiecare continent: 5 uzine în Europa (fără cea din Franţa). Dauphine.01. sub denumirea de Bulgarrenault. a fost prezentat modelul Renault 4. maşină ce s-a produs până la sfârşitul anilor '80. În 1961. la conducerea firmei Renault a urmat Pierre Dreyfus.

Era ultima dată când o maşină Renault purta numele lui Gordini. Piatra Neamt. apare modelul R30. Anul următor a fost înlocuit R5 cu Supercinq. În 1998. iar în 1995 R19 cu Megane.. a participat cu succes în raliuri. îşi vede. Bacau. coupe-uri ce aveau mecanică lui R12. modelul R5. Timisoara. Iasi. Acesta. visul: Twingo se naşte. echipat cu primul motor V6 realizat de Renault după razboi. Craiova. Pe 5 octombrie 1992.cu motorul de F1. a fost infiintata la data de 1 iulie 2001. În 1980 a fost lansat urmaşul seriei 15/17. Sibiu.. în sfârşit. Braila. In contextul 24 .1968 a fost prezentat modelul Renault 6. Varianta lui R30. Constanta. În 1974. este o etapa logica in dezvoltarea marcii Renault.cu maşinile proprii. Cluj. În 1984 au fost lansate două modele de succes: Renault 25 şi Espace. societate de drept roman. modelul R8 Gordini. sau cu Nigel Mansell. o maşină ce se situa între Renault 4 şi Renault 16. Renault Fuego. filiala a grupului Renault S. Această maşină a fost asamblată în serie restrânsă şi în România. Buzau). Această maşina a fost produsă în colaborare cu România. În 1970. prin preluarea activitatii de import si distributie de vehicule Renault in Romania. prin Alain Prost . R11. adică Renault 12. o maşina cu designul inspirat din vechiul 4CV şi prototipul Initiale. Renault Romania S. În 1972 a apărut cel mai vândut Renault. Deva. În 1988 este lansat R19 iar în 1991 înlocuitorul lui Supercinq: Renault Clio ce a câştigat concursul de 'maşina anului'. În 1994. În acelaşi an. În octombrie 1971 este lansată seria Renault 15/17. În acelaşi an. Pitesti. Suceava. Damon HillI . peste 1 milion de autoturisme au fost construite. fiind urmat în 1983 de varianta coupe. Acest motor a fost montat de Renault şi pe modelul Espace. Renault 12 Gordini. maşină ce înlocuia 'cel mai iubit Renault'. R25 este înlocuit cu Safrane. proiectul R2. Alain Prost. autoturism ce a câştigat titlul de 'maşina anului'. În 1981 a fost lansat Renault 9. Renault prezintă prototipul Fiftie. Michael Schumacher.A. R20. Arad. R21 este înlocuit cu Laguna. Focsani. a fost prezentată versiunea de curse. era echipată cu motorul in 4 cilindri. de 2 litri. o maşina ce păstra în general liniile vechiului model. Ploiesti. R17TS îşi schimbă denumirea în R17 Gordini. rezultând un monovolum capabil să atingă viteze de peste 250 km/h. în ultima perioadă a sa fiindu-i montat central motorul Turbo. În 1976 au fost lansate R18 şi R14. Miercurea Ciuc. fiind denumită Dacia 1300 sau în Brazilia Corcel. fiind compusa dintr-un numar de 46 de concesionari prezenti in cele mai importante orase ale tarii (Bucuresti. Brasov. R18 a fost înlocuit cu R21. Renault a avut succes şi în Formula 1. Reteaua filialei Renault Romania acopera intreg teritoriul Romaniei. conceput cu foarte mulţi ani în urmă. sub denumirea de Dacia 2000. Crearea societătţi Renault Romania. preparat de Alpine. În 1986.A. o limuzină cu un design nonconformist şi motorul de F1. În 1969. La Salonul de la Paris a fost prezentat Proiectul 117.

care este organul de conducere al societăţii.2 Organizarea procesuală şi structurală a Grupului Dacia Renault Structura organizatorica simplificata a Renault România este reprezentată în organigrama generală a întreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice. Créateur d'automobiles " . are ambiţia de a-şi continuă dezvoltarea pe plan internaţional. Acest acord marchează o noua etapă a punerii în comun a forţelor comerciale ale celor două întreprinderi. Clio Symbol). Numărul de administratori este stabilit în raport cu volumul si specificul societăţii comerciale. Renault isi confirma statutul de leader detasat pe piata romaneasca. Principiul sau este să se sprijine pe partenerul cel mai bine împlântat în fiecare ţara. la nivel naţional. Ea decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.unei piete a vehiculelor importate in plina dezvoltare. 2. în respectul identităţii fiecărei mărci. În continuare vom prezenta cateva caracteristici tipologice si constructive care fac diferenţa între un autoturism din clasa medie faţă de unul din categoria autoturismelor de lux. Începând cu luna ianuarie 2003. în Asia-Pacific. această strategie se continuă în Europa centrală. vom face o scurtă analiză a rezultatelor obţinute de grupul Renault la nivel mondial şi ulterior. care se situează pe al doilea nivel ierarhic. 25 . sub semnătura de marca:" Renault. Renault este perceput în România ca fiind o marcă din clasa de mijloc. Pe primul nivel ierarhic se găseşte Adunarea Generală a Acţionarilor. care se clasează în topul mondial al primelor 5 grupuri de constructori de automobile. După dezvoltarea acordurilor de distribuţie între Renault şi Nissan în Europa. Renault. Acesta este compus din 5 administratori. în cadrul consolidarii sinergiilor comerciale in interiorul Aliantei RenaultNissan. aleşi de către Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru ani. dar si unor cumparatori mai sofisticati (exemplu Renaul Laguna). Renault a preluat importul si distributia vehiculelor Nissan în România. Societatea este administrată de către un Consiliu de Administraţie. Pentru a înţelege mai bine importantă şi prezenţa Renault pe piaţă românească. în America Latină şi în Măroc. care pot avea calitatea de acţionari. deşi gama de autoturisme cuprinde atat modele adresate unui mare segment de cumpărători (exemplu.

 Marketing   ţine evidenţa posturilor. 2. Acesta asigură conducerea curentă a societăţii şi duce la îndeplinire hotărârile Consiliului de Administraţie. rezolvă toate problemele de personal. preia documentaţia referitoare la lucrările contractate. elaborează oferte tehnico-comerciale solicitate de clienţi. 26 Director general Activităţi . numit din rândul membrilor Consiliului de Administratie.  Coordonare şi urmărire producţie     asigură o recalma corespunzătoare produselor şi serviciilor oferite de Renault România. ţine legătură cu organele Ministerului muncii şi protecţiei sociale pentru probleme specifice. asigură realizarea fizică a lucrărilor de producţie contractate de societate. prezentare la conducere şi distribuire) în conformitate cu procedurile aplicabile din sistemul calităţii.  Personal salarizare   întocmeşte documentaţia de acţionare în instanţă sau de apărare în litigiile societăţii cu terţii şi reprezintă societatea în instanţă. dezvoltă permanent bază de date privind piaţă produselor şi serviciilor oferite de societate. emite comenzi către subcontractanti şi subfurnizori.1 Birouri şi compartimente funcţionale Secretariat şi protocol  rezolvă toate problemele legate de documentele intrate şi/sau ieşite din societate (primire. întocmeşte şi ţine la zi statul de funcţiuni. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea directorului general Tabelul nr. Oficiul juridic    asigură păstrarea documentelor în conformitate cu prevederile legii asigură respectarea legilor în toată activitea societăţii sesizează orice modificare legislativă în legătură cu activitatea societăţii şi vizează toate contractele societăţii. înregistrare.Pe al treilea nivel ierarhic se afla directorul general. asigura recepţia produselor şi serviciilor executate de subcontractanti.

 Ediţie-arhivă   ţine evidenţa invenţiilor înregistrate de Renault România la OSIM şi achitarea taxelor de menţinere a acestora. ţine evidenţa documentelor normative naţionale şi de largă circulaţie internatonala aplicabile în activitatea societăţii şi asigură prin colaborarea cu toţi factorii interesaţi. întocmeşte dosarul de recepţie şi pregăteşte documentaţia care se predă beneficiaruluişi predă beneficiarului lucrarea pe bază de documente oficiale de punere în funcţiune şi predare-primire. asigură instruirea personalului pe linie de asigurarea. managerul economic. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului tehnic şi de calitate Tabelul nr. 27 Managerul tehnic şi de caliatate Activităţi .2 Birouri şi compartimente funcţionale Birou asigurarea calităţii Birou documentare      elaborează şi actualizează manualul de asigurare a calităţii. Pe al patrulea nivel ierarhic gasim trei manageri:    managerul tehnic şi calitate.calităţii. managerul comercial. asigură arhivarea documentaţiei Grupului Dacia Renault. comisia desfăşoară activitatea în şedinţe pe bază unui program săptămânal sau lunar şi se convoacă ori de câte ori este nevoie prin secretariatul CTE care se asigură de biroul Asigurarea calităţii  scopul principal este de a aviza din punct de vedere tehnic şi economic documentaţiile elaborate de societate . asigură controlul activităţilor de asigurare a calităţii în societate. 2. CTE   răspunde de existenţa documentaţiilor originale complete în arhivă. Fiecare dintre manageri este răspunzător de activitatea anumitor birouri şi compartimente funcţionale.  asigură secretariatul comitetului tehnic pe linie de standardizare în domeniul maşinilor de ridicat şi colaborează efectiv la elaborarea standardelor contractate cu Renault România. întocmeşte rapoarte periodice şi propune acţiuni colective. urmăreşte şi rezolvă eventualele reclamaţii în legătură cu livrarea documentaţiilor.

După cum putem observa şi din tabelul de mai sus . respectarea termenelor prevăzute de acestea . având un rol important în derularea contractelor comerciale.gestionarea corectă a activităţii de import şi export . le prezintă spre semnare conducerii şi le transmite beneficiarilor. conduc la creşterea credibilităţii Grupului Dacia Renaul şi implicit la perfectarea distribuiei în teritoriu.  urmăreşte încasarea facturilor la termenele legale pe bază informaţiilor primite de la biroul financiar-contabilitate. export   redactează contractele comerciale pe bază ofertelor acceptate de beneficiari şi a notelor de contractare primite în conformitate cu procedurile aplicabile. import. dar şi în creşterea profitabilităţii grupului. completează formularul de lansare în execuţie către toate secţiile de proiectare şi către biroul producţie. verifică existenţa documentelor de calitate.3 Birouri şi compartimente funcţionale Birou disciplină contractuală. Managerul comercial Activităţi 28 . furnizează rapoarte către management şi oferă soluţii pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii . alături de colaboratorii lui. toate acestea având un rol important în creştere renumelui mărcii .  emite facturi la termenele scadentee de decontare pe bază notelor interne . O bună cunoaştere a legislaţiei privitoare la întocmirea contractelor . un rol important în desfăşurarea activităţilor comerciale.  coordonează activitatea de import export a societăţii şi răspunde de întocmirea formelor legale necesare în vamă şi asigurarea mijloacelor de transport adecvate Managerul comercial deţine. 2. răspunde de respectarea termenelor de execuţie şi de calitatea produselor. Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului comercial Tabelul nr. managerul tehnic şi de calitate verifică şi urmăreşte în permanenţă calitatea produselor fabricate la nivelul întregii fabrici.

 întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli annual defalcat pe trimestre şi urmăreşte actualizarea permanenţă a acestuia . apei. gospodăresc.4 Birouri şi compartimente funcţionale Birou financiarcontabilitate   asigură aplicarea şi respectarea în societate a prevederilor legii contabilităţii şi a regulamentului de aplicare a acestei legi. propune şi asigură diverse soluţii financiare privind profitabilitatea şi lichidităţile firmei. contracte şi secţii productive. numai cu aprobarea directorului general sau a directorului economic. El are iniţiative. ia măsuri pentru îndeplinirea la timp şi în condiţii de strictă legalitate a reglementărilor pe linie financiar-contabilă dispuse de Ministerul Finanţelor Publice.  organizează şi asigură pază societăţii.  ia măsuri pentru gospodărirea raţională a energieie electrice.Birouri şi compartimente funcţionale aflate în subordinea managerului economic Tabelul nr. asigură întreţinerea şi bună gospodărire a imobiului. celelalte mijloace fixe şi obiecte inventar în patrimoniul societăţii. ceea ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul societăţii. 2.  asigură întocmirea tuturor documentelor financiar contabile cerute de reglementările legale.  prezintă organelor de control financiar documentele solicitate. Managerul economic Activităţi Managerul economic are în subordine biroul financiar –contabil .  aprovizionează toate materialele necesre pentru birouri şi pentru întreţinerea şi reparaţiile imobilului. 29 .  organizează contabilitatea pe gestiuni de comenzi. instalaţiilor aferente. hârtiei şi altor consumabile cu caracter administrativ. gazului.  Birou administrativ  prezintă spre aprobare Consiliului de administraţie bilanţul semestrial şi annual.

clienţii. potrivit misiunii. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma. O asemenea organizare vizează introducerea unei dimensiuni globale în funcţionarea întregului grup. 30 . de oportunităţile. Pe primul tip de piaţă. Ca sistem evoluţionist. se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor. cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau. prezentat în figura de mai jos. stabilind legături în principal cu clienţii.3 Analiza resurselor firmei Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus. În plus. firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri. Pe piaţa ieşirilor. sunt sporite sau dimninuate. care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma. În esenţă. Resursele firmei includ factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii. furnizorii forţei de muncă.Aceste prime patru nivele formează structura de conducere a societăţii sau subsistemul conducător. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării. prestatorii de servicii. respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. frecvent în măsură determinantă. firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. 2. firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate. această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse. suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. plus o doză crescută de siguranţă privind conducerea unităţilor regionale pe criteriul profitabilităţii. de a o percepe ca pe o ameninţare. dimpotrivă. de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. concurenţii şi organismele publice. furnizorii de mărfuri. această reorganizare nu ar trebui să aibă consecinţe sociale directe . ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia.

Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice. capacitate de plată. măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. reacţia la schimbările pieţei Piaţa Resurse organizaţionale sistemul informaţional.000 de automobile până în anul 2009. pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă.8 miliarde euro în anul 2011. 2. potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori. injectând sumă de 300 milioane euro pentru a majoră producţia anuală până la 400. umane şi organizaţionale ale firmei. echipamente. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice. grupul francez investind până în prezent 1. umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care.4: Schema procesului de conversie a resurselor firmei Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma. constituind interfaţa firmei cu piaţa. prezentate în figură. dau. Renault va spori investiţiile în uzină Dacia din România. materiale Resurse financiare cash. reputaţia. centrul de inginerie Renault Technologie Roumanie şi 31 . pe această bază. totodată. materii prime.2 miliarde de euro în uzina de Automobile Dacia. Resurse umane manageri. controlul calităţii.Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă Resurse fizice construcţii. deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor. şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. atractivitatea acţiunilor. proceduri folosite. resursele financiare. rolul determinant este deţinut de cele financiare. Astfel. care alocă o importanţă deosebită resurselor umande şi resurselor financiare. specialişti. resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia. linii de credit. perfecţionarea personalului Surse financiare externe Figura nr. investiţiile Renault în România vor ajunge la 1. Automobile Dacia se bucură de sprijinul acordat de Renault. executanţi Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice.

pentru a identifica zonele de progres. metodele de lucru.în fabrica de cutii de viteze Renault Mecanique Roumanie. Producătorul francez de automobile a deschis în Capitală Centrul de Design Renault pentru Europa Centrală. dacă este necesar. Un al doilea sondaj a fost realizat în 2007 pentru a evalua schimbările din anul 2006. rulează sisteme corporative de formare. pentru a defini altele noi pentru 2008. În cadrul Dacia Renault revizuirile anuale de performanţă şi de dezvoltare sunt o oportunitate unică pentru angajaţii şi managerii de a comunică şi de a dialoga.Pentru a măsură nivelul perceput de management de calitate şi angajamentul personalului.Cursurile de formare sunt adaptate individual pentru a permite acest lucru. conform lui Francois Fourmont.Modalitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor a fost schimbată în anul 2006 . Anchetă este integrată în cadrul Grupului de procese că un instrument de progres continuu. dar şi ultimul succes de răsunet obţinut cu modelul Logan i-au determinat pe francezi să facă din Piteşti unul din cele mai importante centre Renault-Nissan din lume. pentru a ajusta acţiunile în curs de desfăşurare şi. au un rol important în prosperitatea şi dezvoltarea acestuia. Renault a efectuat un sondaj printre cei peste 12000 de angajaţi. Managementul este esenţial pentru succesul Grupului. Scopul fiind acela de a se asigurara că toţi angajaţii au o cultură comună (o viziune strategică. grup care se află pe locul cinci în topul mondial al producatorilor auto. Investiţia realizată este de aproximativ 100 de milioane de euro. din perspectiva politicii abordate de Grupul Dacia Renault. proiectate în principal pentru angajaţi. la dezvoltarea bazei tehnico-materială prin instalarea unor linii noi de asamblare a motoarelor Potenţialul foarte mare de dezvoltare al pieţei auto din România i-a determinat pe francezii de la Renault să creioneze planuri măreţe pentru Dacia. valorile. manager general la Dacia. organizare) Instruirea este oferită în diferite etape angajaţilor pentru dezvoltarea carierei.aducându-şi aportul şi si a cutiilor de viteze Renault. Astfel. platformă de la Mioveni va deveni cel mai mare centru industrial al alianţei Renault-Nissan. Renault de asemenea. Mână de lucru specializată şi ieftină. În cadrul centrului de design vor fi realizate lucrări de proiectare şi desen pentru viitoarele modele ale mărcilor Renault şi Dacia. Scop a fost identificarea punctelor care au nevoie de îmbunătăţire şi de a defini planuri de progres în toate sectoarele societăţii. Resursele umane. competenţele 32 . capacităţile de producţie foarte mari. punându-se mai mul accentul pe contribuţia fiecărui angajat la creşterea performanţelor Grupului şi modul în care angajatul a realizat obiective pe bază unor criterii precise (de exemplu. la renovarea clădirilor si la înnoirea echipamentului informatic.

analiza firmei. a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial.marcă Riguroasă.profesionale. răspunde tendinţelor epocii sale şi rezistă fără probleme trecerii timpului. fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă. eficienţa sa. Într-o economie caracterizată la începutul mileniului trei prin mondializare şi printr-o competiţie din ce în ce mai strânsă. al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele clienţilor. simbol al contemporaneităţii. riguroasă şi atentă".  Dacia Renault . o misiune ambiţioasă. se bazează pe tehnologii moderne şi verificate.marcă Contemporană. ca măsură a capabilităţilor firmei. însă grupul poate răspunde acestei provocari graţie sprijinului acordat de Renault. 2.  Dacia Renault . fără îndoială. În concluzie. 33 . de a putea cumpăra un automobil de calitate. Dacia Renault îşi construieşte viitorul pentru a se defini pe ea însăşi ca marca "contemporană.4 Managementul şi strategia firmei Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie internaţională.imagine are un rol esenţial pentru a da substanţă unei mărci şi deci pentru a o impune. Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de durată. adaptate la condiţii dificile. Obiectivul Dacia Renault este de a produce la standarde de calitate Renault şi la costuri româneşti o gamă de vehicule contemporane. comportamentul la locul de muncă. în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. de conducere şi de calitate pentru executiv la nivel de personal). fiabile şi accesibile ca preţ pentru clienţii români şi străini care aşteaptă să-şi îndeplinească dorinţa. Procesul conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei. triada marcă – identitate . Este. robuste. tehnologii care înlesnesc întreţinerea. Misiunea Dacia Renault este de a înlesni achiziţia unei maşini noi de către cei care încă nu au una.

Logan Van. prezenţi pe platformă industrială. Dacia Renault are ambiţia de a satisface aşteptările unor clienţi activi.Activitatea uzinei de la Mioveni are din ce în ce mai puţine efecte nocive asupra mediului înconjurător. cu spirit antreprenorial şi care au încredere în propriul viitor. piesele de schimb de origine. 34 . Câteva axe prioritare au orientat evoluţia uzinei de la Mioveni către rezultate concrete: vehiculele Dacia produse în prezent sunt mai economice. Lansarea recentă a modelului Logan cu GPL completează această realizare. Dacia Renault . Service-ul. încă din anul 2000. de o manieră semnificativă. • procesul de post-vânzare la Dacia se desfăşoară sub semnul calităţii şi al profesionalismului. Dacia şi-a manifestat grijă faţă de protejarea mediului înconjurător odată cu implementarea politicii Renault în materie de mediu. • intrarea României în Europa a intensificat concurenţă autoturismelor importate. accesoriile. Că răspuns la cererea pieţei.marcă Atentă plasează clientul în centrul tuturor iniţiativelor şi al programelor sale. performanţă economică. Logan GPL şi motorizarea de 85 cp pe variantă diesel vin să completeze familia Dacia. • Uzină Mecanică trebuie să introducă metodele de lucru SPR (Sistemul de Producţie Renault) şi să-şi dezvolte competenţele pentru a reuşi demarajul noii cutii de viteze în 2008 şi al noilor instalaţii. administrative. poluează mai puţin şi respectă exigenţele reglementărilor Euro 4. imbunatatindu-şi. mai ales în condiţiile în care importatorii lansează modele noi la preţuri competitive. cât şi după creşterea profitabilităţii printr-un ambiţios program de reducere a costurilor vânzare. Dacia are grijă să păstreze rezervele naturale şi să le respecte şi cere acest lucru şi furnizorilor de componente. Criteriile de performanţă ale Grupului Dacia Renault vizează următoarele aspecte: • • calitatea optimă a produselor şi a serviciilor oferite inaintea vânzării. logistice. Toate instalaţiile şi procesele industriale dezvoltate previn poluarea. în acelaşi timp. de producţie şi prin aplicarea unui management crossfuncţional pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. • • strategii de creştere a vânzărilor prin implementarea unui program de markenting ofensiv pentru promovarea pe piaţă a noului model Dacia Logan Sandero. serviciile "Dacia Asistentă" şi "Vocea Clientului" compun universul automobilului după achiziţionarea acestuia. Poluarea este prevenită încă de la concepţia vehiculului.

Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă. prin crearea în România a unei reţele de colectare VSU alcătuită din operatori economici autorizaţi în acest sens. un program amplu de reînnoire. Aceste criterii de performanţa au la bază definirea şi punerea în aplicare a unei strategii rentabile. Astfel. iar în Bucureşti există 3 asemenea centre. Această se măsoară în ansamblul activităţilor de vânzare şi post-vânzare cu scopul de a cuceri şi fideliza clienţii. Dacia Renault a demarat.  să asigure rentabilitatea investiţiilor sale. riguroasă şi atentă. În această perspectivă.• calitatea serviciilor de post-vânzare reprezintă una dintre axele prioritare pentru Dacia. • • Dacia împărtăşeşte practică şi standardele Renault şi dispune de o logistică pentru a permite reţelei comerciale să dispună de cele mai bune competenţe. oferind astfel prestatii de calitate. cu sprijinul Grupului Renault. sprijinind procesul de integrare în Uniunea Europeană. producătorii şi importatorii de vehicule au obligaţia legală de a asigură colectarea. informatic şi reţeaua comercială vor fi aduse la standarde internaţionale. Dacia investeşte în formarea personalului sau dezvoltând astfel meserii noi asociate procesului de post-vânzare. Reflectare a culturii şi a valorilor sale. Dacia Renault. concretizat în investiţii de aproximativ 300 milioane Euro. contribuie la modificarea imaginii României în lume. care reprezintă sursă principală de creştere pentru următorii zece ani. În majoritatea ţărilor din Uniunea Europeana. Echipamentul industrial.  să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigură satisfacerea nevoilor clienţilor săi . reciclarea şi valorificarea VSU. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia Renault. bazată pe patru obiective:   să-şi conserve şi să-şi consolideze poziţia de lider pe piaţă automobilelor din România. să se impună pe noile pieţe ale automobilului. Afirmarea identităţii de marcă Dacia Renault este însoţită de un nou univers vizual care contribuie la afirmarea ambiţiilor şi a personalităţii mărcii. noua identitate vizuală Dacia Renault traduce voinţa mărcii de a se poziţiona ca o marcă contemporană. 35 . performanţă. Logan ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault. marca blazonului. Dacia Renault şi-a îndeplinit această obligaţie. există câte un centru de colectare agreat Renault în fiecare judeţ.

474 4. la peste 315.000 0 2000 2001 2002 2003 RENAULT 2004 DACIA 2005 2006 2007 8.777 101. piaţa autovehiculelor noi crescând de două ori mai repede decât preconizau analiştii. Motivele alegerii au fost infrastructura dezvoltată.000 80. cu 33. vânzări record de autoturisme. de asemenea.859 24. ne întrebăm de ce ţara noastră nu reprezintă o perspectivă interesantă pentru aceştia. APIA se aştepta atunci la o creştere a pieţii de autovehicule noi de 16%. prezenţa furnizorilor de piese şi de echipamente.000 autovehicule noi.420 9.439 24.000 59.770 60. specializarea personalului din România şi capacitatea ţării de a absorbi investitori. 2.507 113.787 40.2.001 33. proximitatea pieţelor europene.5 Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2005-2007 La începutul anului presă auto din lumea întreagă vuia la vestea că grupul Mercedes va construi o uzină în Europa de Est. Piaţă auto din România a crescut cu o treime la nivelul anului 2006.803 40. Având în vedere tradiţia constructorilor români. Exact în urmă cu un an.276 107.430 5.000 39. Pe bază bunelor perspective economice care se întrevedeau pentru anul care a trecut.000 de unităţi.000 20.564 10. Asociaţia producătorilor şi importatorilor din România prezenţa bilanţul anului 2006 şi prezenţa o primă prognoză asupra pieţei auto autohtone la nivelul anului 2008. O creştere cu o treime a 36 . dar hotărârea finală se pare că va fi Ungaria.7%.799 Figura nr. Unii s-au gândit şi la România. Vanzarile Dacia si Renault in Romania 120.000 100. S-au înregistrat.401 40. Rezultatele înregistrate în 2007 situează industria de autoturisme pe pe primul loc în privinţa ritmunilor de dezvoltare.880 41. ceea ce ar fi reprezentat oricum un rezultat foarte bun. inregistrandu-se vânzări record de peste 365.5: Vânzări Dacia şi Renault Realitatea anului 2007 a bulversat însă orice prognoze.

pieţii auto este în orice conjunctură un rezultat de excepţie, dar nu trebuie uitat că această creştere survine după alţi trei ani de creştere solidă : 2004 cu 8,7%; 2005 cu 22,4%; 2006 cu 20,8%. Piaţa auto din 2007 a fost de 2,15 ori mai mare decât cea din anul 2001, care a fost, ce-i drept, cel mai slab an de după 1990. Anul 2007 a întregistrat mai multe recorduri pentru piaţa autovehiculelor noi: • cea mai mare creştere anuală, de 33,7% (precedentul record 24,3% în 1998); • cele mai mari vânzări de autovehicule : 365.523 (precedentul record 343.768 în 2000); • cele mai mari vânzări de autoturisme : 315.225 (precedentul record 315.580 în 2000); • cea mai mare creştere de vânzări la autoturismele de producţie naţională : 34,6%. Rezultate foarte bune s-au înregistrat pe toate segmentele domeniului auto. Astfel, producţia naţională de autoturisme a crescut cu 30,8% iar cea de comerciale uşoare cu 18,9%. Ambii producători majori, Dacia şi Daewoo, au realizat creşteri apreciabile faţă de anul precedent, iar Daewoo a înregistrat chiar cel mai mare nivel al producţiei din 1996 încoace, de când produce în România: peste 117000 unităţi, marea majoritate modelul Logan. Şi la Dacia creşterea cu o treime a producţiei faţă de 2006 e remarcabilă, mai ales în condiţiile în care a avut loc o schimbare majoră a gamei de produse pe parcursul anului. Exportul a înregistrat de asemenea un progres apreciabil, cu 84%, chiar dacă totalul de aproape 120000 de unităţi este sub cifrele înregistrate în prima parte a anilor ‘90. Să nu uităm însă că perspectivele de export pentru anii următori sunt apreciabile, modelul Dacia Logan secondat de Dacia Sandero (care e destinat în mare măsură exportului) fiind abia la începutul carierei. Piaţa auto a crescut echilibrat, astfel că la autoturisme s-au înregistrat creşteri aproape egale atât la cele din import, cât şi la cele din producţia naţională. În acest mod, raportul dintre autoturismele naţionale şi cele din import s-a păstrat aproape neschimbat faţă de 2006. Piaţa auto este în continuare dominată de producătorii naţionali, desigur pe segmentele de piaţă pe care activează aceştia: autoturisme şi comerciale uşoare. La autoturisme, 50% din piaţă este acoperită de producătorii naţionali (41,2% Dacia şi 8,6% Daewoo), iar la comerciale uşoare 71%. La autoturismele din import, primele două poziţii în clasament s-au păstrat din 2006: lider este în continuare Renault, urmat de Volkswagen. Pentru poziţiile 3 şi 4 a avut loc o rocadă faţă de 2006, Skoda ocupând locul 3 în faţa lui Ford (vezi anexa 4). Vor fi analizaţi cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, din punct de vedere al analizei indicatorilor absoluţi şi al analizei indicatorilor relativi. Analiza indicatorilor absoluţi presupune studierea indicatorilor de nivel şi studierea modificărilor relative. 37

Indicatorii de nivel vor fi pe rând : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile şi profitul şi sunt exprimaţi în unităţi valorice. Modificările absolute vor arăta cu cât s-au modificat indicatorii de nivel între anii 20052007; sunt exprimate tot în unităţi valorice. Mentionam ca datele aferente anului 2007 sunt estimative. Analiza indicatorilor relativi presupune studierea : indicelui de dinamică, ritmului de dinamică şi valorii absolute a unui procent din ritmul de dinamică. Indicele de dinamică arată de câte ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifră de afaceri, venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizată( 2005-2007) faţă de nivelul aceluiaşi fenomen din perioada de referinţă (anul 2004). Ritmul de dinamică denumit şi spor relativ arată cu cât a crescut sau scăzut procentual nivelul veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului în perioada 2005-2007* faţă de 2004. Valoarea absolută a 1% din ritmul de dinamică arată câte unităţi revin la 1% de creştere sau scădere. Analiza cifrei de afaceri(lei) Tabelul nr. 2.5 Anii Indicator 2004 41073476 2005 67817142 2006 149112523 2007 222556866

*surse interne “Renault Romania”

Constructorul de autovehicule Dacia, subsidiara a Renault Group, a realizat anul trecut o cifră de afaceri în creştere faţă de 2005, şi un profit net aproape dublu faţă de profitul net realizat în 2005. Este al doilea an consecutiv când Dacia înregistrează un rezultat pozitiv, după cinci ani de pierderi. Această creştere se datorează şi faptului că În 2007 Dacia a vândut cu peste 9,3% mai multe maşini faţă de 2006, şi a produs cu 9,5% mai multe. Analiza indicelui de dinamică şia ritmului de dinamică a cifrei de afaceri Tabelul nr. 2.6 Indice de dinamică 05/04 06/05 165,1% 219,8% 07/06 149,2% Ritm de dinamică 05/04 06/05 65,1% 119,8% 07/06 49,2%

*Surse interne “Renault Romania”

Cifră de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori în anul 2005 faţă de cea înregistrată în anul 2004, ajungând la 1,2 miliarde de Euro. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 milioane de Euro, cu 300% mai mult faţă de anul precedent Indicele de dinamică ne demonstrează faptul că în perioada 2004-2006 cifra de afaceri a Grupului 38

înregistrează creşteri semnificative , pentru ca anul 2007 să aducă o scădere din cauza taxei de primă înmatriculare , dar şi a creşterii preţului cu 1.5% la autoturisme , creştere datorată nivelului ridicat al petrolului şi costurilor materiilor prime.

EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

222556866

149112523

67817142 41073476

2004

2005

2006

2007

CIFRA DE AFACERI

Figura nr. 2.6: Evoluţia cifrei de afaceri Se observă că în mărime absolută, cifra de afaceri a înregistrat o evoluţie pozitivă, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 65 %, în 2006 faţă de 2005 cu 119% şi în 2007 faţă de 2006 cu 49%. Analiza cheltuielilor(lei) Tabelul nr. 2.7 Anii CHELTUIE LI 2004 41085118 2005 67568276 2006 146205044 2007 224797987

*Surse interne “Renault Romania”

Faţa de perioadele precedente s-au înregistrat creşteri ale cheltuielilor datorate creşterii preţurilor la energia electrică, investiţiilor în baza tehnico-materială , care trebuie să se ridice la standardele europene şi cheltuielilor salariale şi de protocol. Analiza cheltuielilor (procente) Tabelul nr. 2.8 Indice de dinamică 39 Ritm de dinamică

05/04 164,4

06/05 216,3

07/06 153,7

05/04 64,4

06/05 116,3

07/06 53,7

*Surse interne “Renault Romania”

Lansarea modelului Logan în septembrie 2004 şi vânzările de peste 180.000 de unităţi în 2005, dintre care o treime la export, au contribuit aproape exclusiv la relansarea Dacia, relansare ce a necesitat investiţii majore în programe de publicitate .Creşterea cheltuielilor prezintă un procent ridicat mai ales în anul 2006 , atunci când Grupul Renault a făcut investiţii majore pentru modernizarea fabricii de la Mioveni.

Evolutia cheltuielilor 250000000 200000000 150000000 100000000 50000000 0 2004 2005 2006 Evolutia cheltuielilor 2007 41085118 67568276 146205044 224797987

Figura nr. 2.7: Evoluţia cheltuielilor Din prezentarea grafică se observă că indicatorul cheltuieli a cunoscut o evoluţie puternic crescătoare, crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%, în 2006 faţă de 2005 cu 116% şi în 2007 faţă de 2006 cu 54%. Evoluţia crescătoare a cheltuielilor s-a datorat următoarelor cauze:  creşterea cheltuielilor alocate publicităţii (intensificarea acţiunilor publicitare şi de promovare);      creşterea preţurilor aferente energiei şi combustibililor; extinderea, echiparea şi modernizarea birourilor firmei; creşterea investiţiilor; creşterea cheltuielilor salariale; creşterea cheltuielilor cu protocolul. Analiza veniturilor(lei) Tabelul nr. 2.9 Anii VENITURI 2004 42292331 2005 69261521 40 2006 154142423 2007 227962176

În 2005. anul 2007 a adus grupului Renault o creştere de 2.* surse interne “Renault Romania” Modificările veniturilor . în 2006 faţă de 2005 cu 123% şi în 2007 faţă de 2006 cu 48%.5 147.7 Ritm de dinamică 06/05 07/06 122. În total. Dacia a depăşit toate recordurile sale de vânzări de până acum.7 222. Acestă creştere de până la 5 ori mai mult. 2. 41 . cât şi la export.8 * surse interne “Renault Romania” Indicele de dinamică ne demonstrează că veniturile din perioada 2005-2006 au atins o cotă memorabilă . semnificative sunt următoarele:  practicarea unor tarife mai mari ca urmare a creşterii calităţii serviciilor şi produselor oferite. care dotată corespunzător a fost şi este capabilă să producă pâna la 150 de masini pe zi. Din punct de vedere al vânzărilor. 2.406 de vehicule. Dacia a livrat 164.8: Evoluţia veniturilor Observând graficul de mai sus reiese că veniturile au înregistrat o creştere semnificativă.48 de milioane de maşini.8 05/04 63.1% la nivel mondial până la 2. crescând în 2005 faţă de 2004 cu 64%. a fost posibilă şi pentru că a fost dată în folosinţă Uzina de la Mioveni . Analiza veniturilor (procente) Tabelul nr.10 Indice de dinamică 05/04 06/05 07/06 163. anul 2005 fiind considerat un an important în evoluţia Grupului Dacia Renault . Evolutia veniturilor 250000000 200000000 150000000 100000000 50000000 0 2004 2005 2006 Evolutia veniturilor 2007 42292331 69261521 154142423 227962176 Figura nr. atat pe piaţa din România.5 47. nivelul veniturilor crescân cu circa 122%. de la 42292331 în 2004 până la 227962176 în 2007. s-au datorat creşterii volumului fizic al vânzărilor. Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evoluţia pozitivă a veniturilor.

8 05/04 40. după o perioadă de cinci ani de pierderi.2 * surse interne “Renault Romania” Anul trecut. Carlos Ghosn.6 milioane euro. Conform preşedintelui Renault. 2.Dacia a o obţinut un profit net de peste 100 milioane euro în anul 2006 . pentru că între 2005 şi 2007 profitul total să depăşească 300 de milioane de euro. iar în 2005 s-a raportat un profit de 57 de milioane de euro.5% din cifră de afaceri. după ce în 2006 acest indicator a fost de 100. în care Dacia a înregistrat profit.55 miliarde euro.7 -60. grevă puternic mediatizată atât pe plan intern cât şi internaţional. Anul 2006 a fost al doilea. Analiza profitului(procente) Tabelul nr. Automobile Dacia a acumulat numai pierderi. uzină din Mioveni a trecut la o cadenţă de producţie de 61. Un alt factor importan ce a condus la această creştere spectaculoasă a veniturilor a fost şi succesul înregistrat în vânzarea Daciei Logan care a fost considerată de către analiştii economici drept cea mai bună realizare a Grupului Dacia Renault . 42 . în acest moment firmă din Mioveni este cea mai profitabilă afacere a grupului francez. 2. pe fondul creşterii vânzărilor cu aproape 10%. echivalent cu 6.2 Ritm de dinamică 06/05 07/06 368. Majorarea profitului a fost obţinută că urmare a creşterii producţiei şi a vânzărilor întregii game Logan. Între 2000 şi 2004. cu aproape 80% mai mare decât în 2005. producătorul naţional de autovehicule Dacia a realizat un profit net după impozitare de circa 145 de milioane de euro.6 milioane de euro. Începând cu a două jumătate a lunii ianuarie.2 468. Analiza profitului(lei) Tabelul nr. Acesta este al treilea an în care compania deţinută de francezii de la Renault a obţinut profit.3 vehicule pe oră.Anul 2007 a fost un an în care profitul a marcat o scădere semnificativă şi dun cauza grevei de la Uzina Mioveni .12 Indice de dinamică 05/04 06/05 07/06 140.  vânzarea unui număr mai mare de unităţi. Profitul net după impozitare a fost de 100.11 Anii PROFIT 2004 1207213 2005 1693245 2006 7937379 2007 3164189 * surse interne “Renault Romania” Conform declaraţiilor date de vicepreşedintele Cătălin Stroe.7 39. iar cifră de afaceri a crescut cu 29%. sumele rezultate din diferenţele de curs valutar. până la 1.

rezultatul net 43 . creşterea preţurilor şi tarifelor. alte zeci de milioane au fost necesare pentru a dezvoltă şi retehnologiza uzină de la Mioveni unde firmă franceză deţine în prezent 99. Alături de cele 50 milioane de euro plătite statului român de Renault pentru preluarea uzinei. grupul francez Renault încheia demersurile pentru achiziţionarea unui pachet de 51% din acţiunile celui mai mare constructor auto român. În anul 2005. considerată extrem de riscantă la acea vreme. utilizarea unei mari cantităţi de valută cu viteză de circulaţie mare şi obţinerea de profit din diferenţele de curs valutar. cifră de afaceri a Dacia a avansat ameţitor. în 2005 a fost depăşită cotă de 1 miliard. Dacă în 2000 această era de numai 202 milioane. se remarcă o evoluţie oscilantă a profitului.000. O data cu creşterea investiţiilor şi cu lansarea unor produse tot mai competitive. cu o creştere spectaculoasă în 2006 şi o scădere semnificativ în 2007 de 60%. creşterea salariului şi a numărului de angajaţi. francezii şi românii de la Mioveni au înregistrat şi primul bilanţ pozitiv. mai exact.Evolutia profitului 9000000 8000000 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 7937379 3164189 1207213 1693245 2004 2005 Evolutia profitului 2006 2007 Figura nr. iar pentru anul în curs este rezervată cea mai mare sumă de până acum: 200 milioane euro. Investiţia francezilor. creşterea cheltuielilor pentru echiparea şi modernizarea birourilor În 1999.199.9: Evoluţia profitului Urmărind graficul anterior.000. creşterea investiţiilor ca urmare a deschiderii în 2006-2007 a birourilor din ţară. a creat premisele relansarii producţiei naţionale de automobile şi impunerea mărcii Dacia pe plan mondial. 1.3% din acţiuni. 2.000 euro.     cresterea numărului de acţiuni publicitare. până la sfârşitul anului trecut grupul din Hexagon a investit aproximativ 630 de milioane de euro. Conform datelor furnizate de companie. Printre cauzele acestei evoluţii se remarcă:    creşterea cheltuielilor totale. începând cu anul 2000. de la Supernova până la Logan.

ceea ce echivalează cu 9. după cum spuneam. Contribuţia exportului la această cifră a fost de 348 milioane de euro. un rezultat financiar pozitiv. Activitatea de piese de schimb a generat o cifră de afaceri de 122 milioane de euro.după impozit fiind de 57 milioane de euro. în 2005. primul an complet de comercializare a modelului Logan. În 2005. aşteptările celor de la Dacia au fost chiar mai mari în ceea ce priveşte profitul. Anul trecut. din care 36% la export (476 milioane de euro). Dacia a înregistrat. Pentru 2006. La aceste date pot fi adăugate cele corespunzătoare rezultatelor înregistrate de Renault Industrie Roumanie (RIR). Asta după ce între 2000 şi 2004 balanţa a fost negativă. CAPITOLUL III ANALIZA FUNDAMENTĂRII ŞI ELABORĂRII POLITICII DE DISTRIBUŢIE A GRUPULUI DACIA RENAULT Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea mărfurilor la consumatorii şi 44 . Cifră de afaceri cumulată a Dacia şi a RIR a atins 1. cu 300% mai mult faţă de anul precedent.8% din cifră de afaceri totală înregistrată de Dacia. care gestionează activitatea centrului de export CKD Logan. şi care se ridica.320 miliarde. la 131 milioane de euro. cifra de afaceri a Dacia a crescut de mai bine de două ori faţă de cea înregistrată în 2004.

consignaţie. care participă la realizarea acestor procese şi operaţiuni. conceptul de distribuţie reuneşte: drumul pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă. ce au solicitat şi obţinut de la acesta autorizaţia de a comercializa autovehicule Dacia şi de a efectua operaţiuni de service pentru acestea. al căror conţinut se pare că nu diferă prea mult. 3. intermediari şi consumatori. aparatul tehnic. integrându-le pe toate celelalte.mixul de distribuţie. se desfăşoara un ansamblu de operaţiuni şi procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing. dotări şi personal. existând agenţi. Potrivit acestei accepţiuni. La nivelul Grupului Dacia Renault . concesiune. In spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor sau serviciilor în consum. dealeri în fiecare judeţ al României. comercializarea mărfurilor.Sistemul de distribuţie vertical dezvoltat de către producǎtor acţioneazǎ ca un organism unitar. în momentul preluării fabricii de la Piteşti. tendinţa care se manifestă este de a utiliza conceptul de distribuţie considerat de specialişti mai cuprinzător. având ca obiectiv acoperirea tuturor zonelor geografice. precum şi participanţii la acest traseu. de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. ansamblul operaţiunilor de vânzare-cumpărare. circulaţia mărfurilor. se foloseşte o strategie de distribuţie intensivă . care semnalează trecerea succesivă a mărfurilor de la un agent de piaţa la altul.Dealerii sunt persoane juridice independente de Renault. şi punerea la punct a unei strategii de distribuţie care să se ridice la standarde europene: 45 . leasing. pâna la intrarea lor finală în sfera consumului. respectiv distribuţia fizică sau logistica mărfurilor.1 Factorii de influenţă ai politicii de distribuţie ai Grupului Dacia Renault România In literatura consacrată domeniului se utilizează termeni ca: mişcarea mărfurilor.producători. Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă de piaţă după gradul de prelucrare şi valorificare a resurselor întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum căreia le sunt destinate aceste rezultate.Investitorul francez a avut ca prioritate. Reţeaua de distribuţie Dacia acoperă întreg teritoriul tarii. reprezentat de reţeaua de unităţi. Totuşi. care compun canalul de distribuţie.utilizatorii finali. lanţul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în acest drum spre consumator.

Dacia Renault şi-a dezvoltat propriile sale filiale de distribuţie de la vehiculele piese de schimb. a carei misiune este vanzarea de vehicule. Într-o lume complexă „angrenată” într-o rapidă şi continuă schimbare Dacia. Utilizatorul final se poate bucura astfel de: • • economisirea marjei pe care ar fi perceput-o angrosistul. dar şi pentru a răspunde cu promptitudine solicitărilor consumatorilor.Renault promoveaza dezvoltarea personala a angajaţilor cu accesul garantat la formare pe tot parcursul activităţii lor. mai ales în interiorul ţării. prin intermediul canalelor directe. În concluzie folosirea canalelor de distribuţie directe şi scurte şi nivelul de pregătire al  dealerilor asigură o influenţă pozitivă în strategia de distribuţie. Avantajele acestui tip de canal sunt reducerea costurilor si asigurarea unor contacte stabile cu consumatorii. Pentru a avea control asupra politicii de distribuţie. prin intermediul canalelor scurte. datorită flexibilităţii în ceea ce priveşte ruta şi intervalul de timp în care se deplasează. o bună cooperare cu dealerii şi o informare amănunţită despre produs . Transportul produselor se face cu preponderenşă cu mijloace rutiere . si Uzinele Vehicule si Mecanica. ce au ca misiune fabricarea de vehicule. Un alt factor important care influenţează politica de distribuţie influenţează distribuţia în cadrul Grupului este şi logistica mărfurilor. care îmbracă forma producător-dealer-consumator. precum şi furnizarea de servicii post vânzare. 46 . patru din cinci angajati Renault urmeză un curs de formare profesională în fiecare an.  crearea prin propriile resurse a reţelei de distribuţie. În medie. astfel încât produsul să ajungă la consumator direct de la producător. Folosirea acestui tip de canal îi permite grupului francez să controleze programele de marketing şi să aibe un contact strâns cu consumatorii. datorită folosirii canalelor scurte de distribuţie. curs ce pune accent atât pe o pregătire tehnică deosebită cât şi pe formarea şi abilităţilor de a cominica cu cei din interiorul şi din exteriorul companiei. Directia Logistica Dacia asigura legatura intre Directia Comerciala. Grupul Renault s-a implicat în desfăşurarea procesului de distribuţie prin:  investirea unor sume deloc neglijabile pentru construirea puncte de desfacere dotate la nivel European. Succesul strategiei de distribuţie depinde de abilităţile forţei de muncă implicate în acest proces. datorate abilităţilor deja formate ale angajaţilor grupului.

importator general Renault / producator national Dacia – dealer Renault si Dacia – consumator. pentru gestionarea corectă a relaţiilor cu clienţii. se finalizează activitatea economică a intreprinderilor şi se încheie ciclul economic al produselor. în timp.2 Politica de distribuţie a Grupului Dacia Renault Conceptul de distribuţie se referă. şi anume. ajungând să acorde mai multă importanţă unor aspecte ale vieţii precum unde şi cum işi vor petrce timpul liber. ce vor mînca . în terminologia marketingului se numeşte „canal de distribuţie”. În cadrul politicii de distribuţie a firmei Renault sunt folosite canalele scurte. într-un viitor apropiat. la nivel naţional. automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice colţ al ţării. Prin poziţia pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător şi consumator – distribuţia îndeplineşte un rol economic important. intermediarii şi consumatorul – participanţii la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcatuiesc ceea ce. În ziua de azi. Dacia Group Renault a investit în achiziţionarea noilor tehnologii pentru a facilita schimburile de informaţii atât la nivel de firmă. Consumatorii şi-au schimbat scara valorică. cum se vor îmbrăca . consumatorii dispun de oferte din ce în ce mai bogate şi totuşi de cele mai multe ori invingătoare sunt firmele care de-a lungul timpului şi-au construit o bună reputaţie şi un renume. La nivelul capitalei exista 6 reprezentanţe. unde şi-ar dori să muncescă . dat fiind numarul mare de locuitori şi. 3. mai multă flexibilitate. deoarece prin intermediul acesteia. Astfel procesul de distribuţie va căpăta. o reţea de 90 de dealeri. Prin intermediul distrbuţiei. de potenţiali clienţi din Bucureşti. dar şi negativ buna desfăşurare a procesului de distribuţie. În cadrul companiei Renault. Astfel acestea încearcă să raţionalizeze vânzările la maxim folosind metode. implicit. printre care se numară şi Dacia sau Renault . până ajung la consumatori. în cele mai mari oraşe. 47 . în ultimele decenii. tehnici şi instrumente de marketing în slujba maximizării rezultatelor. mai întâi la „traseul” pe care îl pacurg mărfurile pe piaţă. producătorul. cât şi între firma mamă şi sucursale . Există. clasicul punct de vânzare să fie înlocuit cu internetul. Toate aceste modificări au determinat Grupul Dacia Renault să acţioneze în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor o dată cu modernizarea modalităţilor de distribuţie. Grupul acordă o atenţie din ce în ce mai mare acestor factori care pot influenţa pozitiv. pentru ca.În plan socio-cultural au avut loc. reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare. numeroase schimbări.

conform căreia. urmărindu-se dezvoltarea reţelei de reprezentanţi în întreaga ţară. a stabilit o colaborare cu ACR. pe bază de abonament. încearcă să dezvolte reţeaua de distribuţie. Figura 3.1: Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Renault Renault. Acest obiectiv va avea ca efect o reprezentare în teritoriu calitativ superioară prin intermediul dealerilor săi. ACR oferă clienţilor Renault asistenţă tehnică şi tractarea autovehiculelor ce se află în imposibilitate de a se deplasa până la primul service autorizat Renault. Renault. în aşa fel. încât nici un punct de pe teritoriul ţării noastre. să nu se afle la o distanţă mai mare de 150 – 200 km de un centru Dacia. În prezent există o reţea de distribuţie alcătuită din 90 48 .2 : Reţeaua de distribuţie la nivel naţional pentru Dacia Politica de distribuţie este într-o continuă dezvoltare.Figura 3. Tot în sprijinul clienţilor săi.

la sfârşitul perioadei se primesc diferenţele de comision sau bonusurile aferente realizarilor. un stoc central la importator. respectiv de la emiterea comenzilor clienţilor. vizibil în Autosys. Renault Romania monitorizează în fiecare moment activitatea dealer-ilor. La acest program au acces toţi consultanţii de vânzări. Există. De obicei această perioada este de 3 luni şi un an. care gestionează toată activitatea de vânzări auto Renault. din diferite modele Renault sau Dacia şi variante. Există un soft deosebit de performant şi sigur. Renault Romania este în permanenţă preocupat de calitatea serviciilor oferite clienţilor săi. Renault Romania beneficiază de un sediu principal nou. în nume propriu. în termen de maxim 5 zile. în rate sau în leasing. în functie de acesta. de asemenea. Pentru asigurarea standardelor Renault tuturor activităţilor asociate acestei mărci. cu condiţia ca. directorii de vânzări şi directorii generali ai fiecărui dealer. fiecare dintre aceştia având un plan de vânzări prestabilit. Grupul a investit sume importante în modernizarea reţelei de showroom-uri şi ateliere service. rezervarea se anulează automat iar automobilul respectiv poate fi rezervat de alt consultant din ţară. dotat la nivelul celor mai ridicate standarde şi de doua noi locaţii pentru activităţile de logistică auto şi vânzări piese auto. Pentru a-şi îmbunătăţi activitatea de vânzări. achitând un avans şi încheind un aşa-numit contract de showroom cu o firmă de leasing. în dezvoltarea şi modernizarea serviciilor after-sales şi de gestionare a parcului auto. având astfel o perioadă de graţie (funcţie de firma de leasing şi de model) de până la 3 luni de la primirea autovehiculului. transportul la importator şi livrarea către client. în care consultanţii pot rezerva autovehicule. cu 102 showroom-uri şi 80 ateliere de service care oferă servicii la standarde Renault. asigurând în acest fel un mediu eficient pentru desfăşurarea activităţii şi condiţii de lucru ideale pentru angajaţii săi. în caz contrar. incluzând toate etapele derulării contractelor de vânzare-cumpărare cash. sau. Toată activitatea desfăşurată de distribuitori este supervizată de sediul central. fiecare dealer îşi rezervă şi cumpără mai multe autovehicule. sa se incheie un contract de vanzare-cumparare. a fost implementat Sistemul de Management al Calităţii conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001/2001. adică un anumit număr de automobile vândute întro anumită perioadă de timp. În acelaşi scop. În fiecare lună se întocmeşte un clasament iar. lansarea autovehiculelor respective în producţie.distribuitori prezenţi în principalele oraşe ale ţării. pentru (re)vânzarea acestuia către clientul final. Autosys. dealer-ilor23 sau administratorului stocului de la importator. ieşirea pe poarta fabricii producătoare. În caz contrar. când planul a fost neglijat 23 Vezi anexa 2 49 .

vin în contradicţie şi concureazǎ unele cu altele. orizontalǎ şi cele cu mai multe canale.3 Căi de distribuţie Metodele de distribuţie evolueazǎ continuu. dar nu se poate vinde fără un circuit de distribuţie. aşa cum am arătat şi mai sus. Este o variabilă dificil de controlat: producătorul Dacia Renault este propietarul produselor şi serviciilor sale. îşi decide singur preţurile şi acţiunile publicitare sau promoţionale. Apar noi forme de vânzare cu ridicata şi cu amǎnuntul. Aceste standarde au în vedere toată gama de servicii ce însoţesc produsul. produsele Dacia Renault pot fi comercializate pe teritoriul României numai de către firma Renault. o operaţie dificilă si costisitoare. În ceea ce priveşte automobilele distribuite pentru showroom (vezi anexa 3). noi sisteme de distribuţie. Se poate vinde (eventual) fără a face reclamă. anume autovehiculele Renault. 50 . Este interesantǎ analiza amplorii pe care au luat-o în ultimul timp sistemele de distribuţie verticalǎ. aceştia au obligaţia de a încheia un contract de showroom cu o firmă de leasing. în care distribuitorul trebuie să vândă acea maşină.la fel de importantă ca politica de preţ şi politica de produs. din momentul în care clientul intră pentru prima dată în contact cu el şi pâna în momentul în care produsul iese din uz. fiind dotate la standarde Renault şi cu personal specializat de Renault. dealer-ul începe să plătească ratele pentru achiziţionarea propriuzisă a automobilului respectiv. Distribuţia este o componentă obligatorie . chiar se poate desface contractul de distribuţie. urmăreşte o atentă selectare a distribuitorilor produselor al căror reprezentant este în România. Service-ul şi garanţia sunt acoperite de către cele douazeci de ateliere din toată ţara. de ce nu. acum. pentru a-si putea constitui un stoc propriu. sau de către firmele autorizate de către aceasta. Altfel se întâmplă cu distribuţia: atunci când el vinde prin intermediari (situaţie frecventă) din punct de vedere juridic . Pentru a putea dirija şi controla respectarea acestor standarde. Producătorul francez a investit într-o reţea de distribuţie pentru a face faţă evoluţiei rapide a concurenţei. se reduce numărul facilităţilor acordate sau. pentru ca aceştia să poată oferi servicii la standarde de calitate internaţională.complet. dealerilor. Firma Renault. indiferent de forma in care se găseşte acesta. Este o variabilă puţin suplă: a crea şi a menţine o reţea de distribuţie este în general.a transmis dreptul de proprietate primului intermediar. fără ca să fi vândut maşina unui client final. viitorul produselor sale depinde de distribuitor. precum şi modul în care aceste sisteme coopereazǎ. 3. iar rezultatele nu sunt imediate. Acest contract prevede o perioadă de graţie de 3 luni. După ce această perioadă s-a încheiat.

Principala condiţie impusă de către Renault. În acest scop. Un alt aspect important este legat de oportunitatea deschiderii unui centru de distribuţie în zona respectivă. este necesar ca dealerul să poată suporta toată această cheltuială în bune condiţii. deoarece. Totodată. monitorizând activitatea de construcţie. Renault intervine atât la nivelul amenajării spaţiilor de prezentare desfacere şi service al autovehiculelor. sugerându-i acestuia plasarea 51 . finisare. Primul pas în vederea obţinerii acestui statut. O alta condiţie. pe lângă distribuirea efectivă a autovehiculelor Renault. dealerul urmează să acorde asistenţă tehnică tuturor clienţilor din zona în care acesta îşi desfăşoară activitatea. plecând de la dispunerea utilitaţilor în cadrul complexului şi terminând cu materialele şi culorile folosite în realizarea acestuia. aceste criterii sunt atent studiate pentru a putea selecta numai acele firme care pot susţine cu succes acest gen de activitate. Practic. iar perioada minimă în care se recuperează suma investită este de 3 ani. De asemenea. potenţialilor aspiranţi la statutul de dealer autorizat. este prezentarea unei scrisori de intenţie. în anumite condiţii. Grupul Dacia Renault urmăreşte dezvoltarea unei reţele de distribuţie la cel mai înalt standard calitativ. este existenţa unui service auto de capacitate mare şi cu o bază tehnico-materială bine pusă la punct. statutul de dealer autorizat va fi obţinut numai de către acele firme care vor reuşi să ridice la standardele impuse de Renault si să întrunească cerinţele acestuia. Această condiţie are o importanţă deosebită.000. acesta urmând să corespundă conceptului de reprezentare al Renault la nivel internaţional. o firmă trebuie să întrunească o serie de condiţii obligatorii. cât şi la nivelul politicii de comercializare a acestora. Renault impune dealerului modul cum va fi amenajat spaţiul comercial. Având în vedere importanţa imaginii companiei Renault. din care să reiasă oportunitatea de a devenii dealer Renault. la fel de importantă ca şi prima.000 EURO.. la existenţa altori dealeri Renault în zonă etc. disponibilul financiar pentru această activitate. dealerii sunt nevoiţi să achiziţioneze autovehiculele ce urmează a fi comercializate. Având în vedere că investiţia pentru dotarea tehnico-materială a unui centru de vânzare şi service Dacia Renault variază între 200.Pentru a obţine statutul de distribuitor autorizat Renault. Renault facilitează accesul dealerului la diferite societaţi specializate. Acesta se referă la potenţialul financiar regional. fără a face rabat la calitatea serviciilor oferite. etc.000 şi 1. este puterea financiară a firmei. dotare. acest lucru ducând la o blocare de capital. În momentul în care o firmă obţine statutul de dealer autorizat. precum şi utilităţile de care dispune în prezent.

vor fi furnizate de către Renault. în cadrul unei operaţiuni pe bază de comision. Aceste recomandări se fac pentru a evita discrepanţele între preţurile practicate de diferiţi dealeri şi dintre aceştia şi Renault. fundamentarea capacităţii de productie.Dacia.). cataloage. Formele de comercializare ale autovehiculelor cunosc trei modalităţi diferite:  respectiv în una dintre forme. Renault nu intervine decât cu anumite recomandări legate de preţul de desfacere al autovehiculelor. Pentru a-si vinde produsele Dacia Renault a optat pentru un sistem de distribuţie prin canale multiple. În contractele cu distribuitorii este specificată o limită minimă impusă de vânzări. broşuri. datorită puterii financiare. Întreg pachetul de materiale publicitare (pliante. ţinând cont de particularităţile produselor pe care le distribuie. respectiv parcul auto. printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se manifestă şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de care dispune Renault . La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei. precum şi de preţul pieselor de schimb şi al manoperei la operaţiile executate în unităţile de service ale dealerului. relativ scăzută a acestora. cu menţiunea ca acest adaos trebuie să se încadreze în limitele recomandate de Renault. planificarea activităţii de distribuţie. precum şi elementele de reclamă necesare amenajării spatiilor comerciale (reclame luminoase. etc. În ceea ce priveşte politica de comercializare a dealerului. materiale pentru protocol. pe care aceştia trebuie să o respecte. bannere. impreuna cu Dacia Pitesti le asigură distribuţia directă.  revinde clientului. în nume propriu cu adaosul său comercial. . Marea majoritate a dealerilor preferă prima modalitate de comercializare. un sistem de marketing hibrid. pe cheltuiala acesteia.  cea de a treia formă consta în cumpărarea directă a autorueismului de către consumator Grupul francez a implementat în societatea Dacia . atât distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor. carora Grupul Renault. dealerul încheie contractul de vânzare-cumpărare în în cea de a doua formă. etc.). acesta are libertate de decizie. Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de mai mulţi factori care o influenţează. 52 din magazinul de desfacere amenajat în incinta uzinelor Dacia . dealerul cumpăra direct autovehiculul de la Dacia Renault şi îl nume propriu dar în contul Renault. adică prin canale directe şi indirecte. De asemenea.comezilor legate de punctul de desfacere la furnizori şi prestatori de servicii tradiţionali ai Renault. aceste date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei.

refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă comenzi urgente ce trebuie onorate. Beneficiarii transmit dispeceratului comenzile de unitati auto. datorită restricţiilor existente în ceea ce priveşte traficul în oraş. Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii. caz în care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare. 53 . atunci când intermediarii se confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă pentru a acoperi cererea şi aprovizionarea. urmând a fi vândute de către aceştia utilizatorilor finali.În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară. până în momentul în care trec în proprietatea consumatorului final. strategia de dezvoltare. Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi urgente din partea altora. etc. redirecţionându-se astfel cursele. legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin telefoane mobile. precum şi echipajele ce vor efectua livrările. sau distribuite mai departe către dealerii din teritoriu. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit modificări ale rutei. comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele. Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică. În cele ce urmează va fi prezentat traseul parcurs de produsele Dacia de la locul în care acestea sunt produse. pe care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o deservesc. cu platformele Renault sau Dacia. inclusiv in străinatate. pe bază de comenzi – grafice de livrare. Din acest centru de acumulare. politica de promovare. fiind comercializate direct consumatorilor finali. politica de penetrare pe piaţă. specificând numarul şi modelele dorite. Dispeceratul este în permanentă legătură cu echipajele. Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi dinamică. Depozitele transmit comenzi la dispeceratul de livrare. acţiunile concurenţei. Din momentul în care autovehiculele ies din fabrică sunt direcţionate către un centru de acumulare. actiunile forţei de vânzare. Pe baza acestor comenzi ferme se realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc rutele ce vor fi parcurse. mai rar. sunt apoi redirecţionate către toate zonele ţării. politica de preţuri.

6 autoturisme + 1 utilitară. 3. de la producător la consumatorul final. de la centrele de producţie. precum şi toate stadiile prin care acestea trec. Fabrică/Import import Fabrică de Zonă de acumulare Renault / Dacia ROMÂNIA Consumator final Dealeri Renault/Dacia Consumator final Fig. 4 autoturisme + 2 utilitare. 54 .3: Schema traseului parcurs de autovehiculele Dacia.În figura de mai jos este prezentat schematic traseul ce-l urmează autovehiculele. atât în afara graniţelor României cât şi în interiorul acestora. la consumatorul final Sursă: Baza de date Renault În funcţie de tipul de autovehicule transportate (automobile sau utilitare) există mai multe modalităţi de aranjare a acestora pe mijlocul de transport:    8 autoturisme.

prin acreditarea unor unităţi de service. absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie.3. cât şi cu partenerii autorizaţi.5: Modalitatea de transport pe parcurs intern Sursă : Baza de date Dacia Group În momentul de faţă.3. altele decât cele existente la nivelul dealerilor. privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor Dacia. transport. în care trebuie să-şi distribuie autovehiculele . Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa puţin cerinţele pieţei şi de a o genera. O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă. Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia Renault şi dealeri. în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Renault. intern sau extern. Ca strategie de dezvoltare Renault doreşte să acopere toate oraşele importante atât cu retailerii proprii. În momentul de faţă. se efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie. reţeaua de distribuţie a Renault se îndreaptă către finalul etapei de dezvoltare extensivă.În funcţie de aria geografică. automobile şi autoutilitare. constă în dezvoltarea reţelei de service. Grupul Dacia Renault işi adaptează mijloacele de Fig.4: Modalitatea de transport pe parcurs extern Sursă : Baza de date Dacia Group Fig. 55 .

analizând în fiecare moment oportunităţile de acţiune. de capacitatea acesteia de a anticipa şi identifica nevoile consumatorului şi de a veni cu soluţii cât mai bune pentru a i le satisface. sau mai bine zis. Departamentul de marketing din cadrul oricărei companii este. practic. în care lucrezi sau/şi pe care o conduci. fie tehnologia. Având în vedere concurenţa acerbă de pe această piaţă. 4. În special ca firmă. de o tot mai mare complexitate. Fie se schimbă legislaţia. de la apariţia sa în planul practicii şi până în prezent. precum şi interfaţa dintre companie şi mediul extern. liantul dintre departamente. dar mai ales la nivelul nevoilor conştientizate ale potenţialilor consumatori. stabilind obiective şi strategii adaptate la condiţiile pieţei.CAPITOLUL IV DIRECŢIA CREŞTERII EFICIENŢEI GRUPULUI DACIA RENAULT În această lume a schimbărilor rapide şi uneori radicale. În cadrul companiei Renault. respectiv de Grupul Renault. Sunt atâtea lucruri în mişcare. aceasta depinde în cea mai mare parte de producător.Renault. În ceea ce priveşte politica de produs a companiei Dacia . cărora trebuie să le faci faţă. chiar sistemul de valori. cu modificări rapide la nivel de produs. generate de provocările la care au fost supuşi întreprinzătorii în cadrul dinamismului economico-social. e imposibil să rezişti fără să te adaptezi. departamentul de marketing are o importanţă majoră în evoluţia vânzărilor şi în dezvoltarea acestei companii. pentru a reusi să fii în orice moment în pas cu schimbarea. departamentul de marketing este cel care poate corela activitatea firmei cu piaţa. strategia de marketing trebuie stabilită foarte clar luând în considerare şi toate posibilităţile de creditare şi toate micile avantaje oferite de piaţă. spectaculoase. 56 . a inregistrat evoluţii ascendente.1 Strategii de creştere a performanţei Grupului Dacia Renault Marketingul. compania urmărind în primul rând creşterea cotei de piaţă. pe multiple planuri. întreaga politică de marketing este una destul de agresivă. în care acţionează. fie nevoile consumatorilor ori. în care produsele sunt din ce în ce mai performante şi la preţuri din ce în ce mai mici. Acţionând pe o piaţă cu o dinamică extraordinară. să le anticipezi. În momentul de faţă.

poate cea mai importantă tendinţă pe care compania o urmăreşte este cea a îmbătrânirii populaţiei. deşi a fost de 3 ori "Van of the Year" in 2000. etc. La Renault. airbag-uri. asa cum fac producătorii japonezi. interesul comsumatorilor pentru produsele personalizate. Acest model este încă in faza de prototip.clasa medie) a avut deja un face-lift după numai 3 ani.). Dar. ca atare. Mondeo va fi înlocuit dupa 5 ani cu un model nou iar autoutilitara Transit dupa 6 ani. voi prezenta câteva sugestii cu privire la organizarea politicii de podus la nivelul companiei Renault pentru a-şi îmbunătăţi actititatea. în vreme ce Mazda6 (într-o clasă superioara . unele facilităţi pentru a satisface aceste nevoi. Renault ECO. în anul 2002 sa creat un departament specializat care analizeaza tendinţele de evoluţie a nevoilor consumatorilor pe o perioada de 20 de ani de acum înainte. Acesta ia în calcul influenţa tot mai crescândă a culturii tinerilor. în cca. care combină cele doua forme surse de energie. radio-CD sau casetofon ori MP3. pentru a se putea comunica producătorului cantităţile necesare pentru România dintr-un anumit model. 57 . şi probabil va mai trece un timp până să poată fi comercializat şi în România. precum şi procentul tot mai mare al persoanelor supraponderale. o manevrabilitate superioară a maşinii şi un habitaclu mai spaţios. 5-6 ani. Având în vedere criza petrolului la nivel mondial. În acest scop. Prin urmare. Se poate negocia cu distribuitorii să întocmească planuri de vânzări funcţie de cererile pieţei locale. geamuri/oglinzi electrice. Automobilele hibrid au în componenţa lor atât un motor pe benzina cât şi unul electric cu o baterie puternică ce permit încărcarea şi stocarea continuă a energiei pentru a putea funcţiona. În continuare. care include un scaun ce poate fi adaptat şi personalizat oricăror dimensiuni ale corpului. dupa maximum doua facelift-uri. este conştient de dinamica pieţelor moderne şi. Renault a creat un automobil hibrid. Înlocuirea modelelor deja „învechite” cu modele noi. 2002 si 2005. Megane-ul (clasa compactă) a fost înlocuit după abia 7 ani. spre exemplu. mareşte contrastul dintre culori şi elimină „unghiurile moarte” şi punctele „oarbe”. Renault caută să creeze. dotat cu anume opţiuni. într-un viitor apropiat. asigurând totodată şi o poziţie corectă a persoanelor cu probleme de coloană sau de circulaţie. Altfel. care asigură persoanelor în vârstă şi cu probleme de vedere o imagimagine mai clară asupra drumului.Grupul Renault. atât benzina cât şi energia electrică. a creşterii speranţei de viaţă. sistemul “Clear View” pentru parbriz şi oglinzi. dezvoltarea nanotehnologiei. există riscul ca un model cu preţul redus datorită neechiparii cu aer condiţionat să nu poată fi vândut de dealerii din zonele cu veri lungi şi călduroase. pe modele şi pe dotări opţionale (aer condiţionat. precum: sistemul “Smart Seat”. aceste persoane necesită un nivel de confort mai ridicat. preocupările tot mai intense pentru protejarea mediului înconjurator.

dar este deosebit de semnificativ pentru folosirea preţului ca instrument de marketing. economic. etc. garanţia extinsă (4 ani pentru autoturisme şi 2 ani pentru autotutilitare. În concluzie. 2 ani de la lansarea în vânzare. şi se pare ca se reuşeşte. de vestimentaţie. stabilirea cu claritate a strategiei de preţ a intreprinderii. modelul trebuie să satisfacă cerinţele de imagine. concursuri auto (îndemânare. cu posibilitatea extinderii la 4 ani contra unui cost suplimentar diferenţiat funcţie de parcursul pe care îl doreşte clientul a fi acoperit de garantie). care să poată fi echipate astfel încât acelaşi model să fie. Dacă vânzările nu cresc. singurul model de autoturism care a obtinut titlul de „masina anului” atât în Europa cât şi în America. design. influenţată de curba de viaţă a produsului. Astfel. Astfel. Astfel. comfort. respectiv pentru strategia de preţ şi politicile de preţ la care firmele recurg în relaţiile lor de piaţă. se pot practica reduceri permanente şi repetate de preţuri pentru modelele mai vechi. în special la modelele de volum. de distribuţie şi de promovare). mai întâi. În cadrul companiei Renault se urmăreşte optimizarea preţului unui pachet de produse şi servicii. cu mici modificări. se poate utiliza strategia preţului de penetrare pe piaţă prin reduceri de preţ pe durate limitate la 2-3 luni (promoţii). 58 . de comunicare. din punct de vedere tehnic. se vor reconsidera şi politicile celelalte (de produs.Deşi fiecare model se adresează unui anumit segment (ţintă) din populaţia potenţial cumpărătoare. întâlniri între clienţii Renault sau între aceştia şi potenţialii clienţi. a fost Renault Megane. în cadrul strategiei de preţ. etc. Mediul concurenţial nu influenţează determinarea propriu-zisă a preţului. eforturile companiei trebuie să fie îndreptate spre satisfacerea nevoilor unor segmente cât mai variate de consumatori. Pentru a fundamenta politica preţurilor este necesară. Până în prezent. Acum se încearcă. care să maximizeze profitul. crearea unor platforme tehnice comune. cât şi de americani sau asiatici. mediul concurenţial este decisiv pentru marja de profit inclusă în preţul de bază. în contextul globalizării producţiei. pentru modelele nou lansate pe piaţă. ajunse în faza de maturitate. după cca. orientare turistică cu automobilul). service interactiv. Pentru modelele mai vechi. personalizate Renault). dar neaparat proporţional cu creşterea volumului vânzărilor la modelele respective. siguranţă pentru cât mai multe populaţii. trebuie să se imagineze servicii suplimentare accesibile şi necesare clienţilor. De exemplu: Asistenţa tehnică pe drum non-stop (serviciul Renault Suport sau Dacia Asistenta). "Renault Cafe" (accesorii auto. plăcut atât de europeni.

Ford. airbagurile perdea pentru modelele din clasa mica (Clio şi Kangoo nu au. Honda. Reducerile de preţ pot fi făcute şi prin eliminarea unor echipamente opţionale mai puţin interesante pentru piaţa respectivă. consultanţi vânzări. Renault fiind obligată. Mitsubishi.  creşterea numărului de autovehicule oferite dealer-ilor se poate realiza prin facilităţi diferite: maşini de showroom oferite pentru expunere de către importator. se pot utiliza preţuri adaptate modelului. cu piaţa. maşini de drive-test. Nissan. Undeva putin sub preţurile CIP ale modelelor japoneze şi europene şi puţin peste preţurile modelelor coreene. Kia.  la lansare. la diverse combinaţii. în funcţie de preţurile modelelor din aceeaşi clasă ale concurenţei europene (Volkswagen. cauta modalitati noi de informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor cu privire la comportamentul de cumpărare şi de consum precum şi procesul de vanzare. 59 . Este de la sine înteles că aplicarea politicii preţurilor în variante de tipul celor menţionate mai sus. Chevrolet/Daewoo). la nivele de echipare similare. maşini de serviciu pentru personalul cu atribuţii în vânzări. Opel. unul în echipare standard şi unul într-o echpare mai bogată.Tot în cadrul aceleiaşi strategii. Hiundai. vânzarea cu discount-uri mari catre personalul propriu. dar şi ale celei asiatice (Mazda. pentru a da posibilitate consultantului de vânzări să vorbească atât despre importanţa echipamentelor opţionale pe care clientul potenţial le foloseşte în timpul drive-test-ului cât şi despre comfortul/calitatea/siguranţa echipamentelor disponibile suplimentar faţă de modelul testat. VW Polo si Mazda2 au dar sunt mai scumpe). Peugeot. trebuie concepută pe baze sistemice. la mai multe soluţii. De exemplu. în concordanţă cu strategiile de preţ si pe baza cotei de piaţă pe care şi-a propus-o. Însă aceasta s-ar putea îmbunătăţi luând în considerare urmatoarele sugestii:  lansarea rapidă pe piaţa româneasca a modelelor nou apărute. să recurgă. Politica promoţională presupune o permanentă comunicare cu mediul extern. folosind toate mijloacele de publicitate cunoscute. fara însă a diminua calitatea generală a autovehiculului. În cadrul companiei Renault politica de promovare este destul de agresivă. fiecare dealer să dispună de cel puţin doua autovehicule pentru expunere. pentru produsele aflate în faza de creştere. De asemenea prin înlocuirea unor opţionale scumpe cu altele mai ieftine. eventual odată cu lansarea pe pieţele vest-europene şi lansarea modelelor noi simultan la importator şi la dealer-ii din teritoriu. Citroen). cea care i-au făcut renumele şi au adus-o la cotele de piaţă prezente. directori. cumpărate de dealer cash sau în leasing cu perioadă de graţie. precum şi de un autovehicul de drive-test într-o dotare medie.

Ziua berii. alte evenimente organizate de clienţi importanţi ai dealer-ului respectiv. promoţii proprii cu reduceri de preţ aprobate de importator. cărora Grupul Renault.Dacia. cotă parte din cifra de afaceri. a stabilirii unui plan de marketing cu alocarea unui buget. Bugetul necesar în campania locală se poate calcula de catre fiecare dealer. evident. respectiv parcul auto. printre care cei mai importanţi ar fi: cererea care se manifestă şi respectiv volumul vânzărilor realizat şi totodată capacitatea de absortie a cererii de care dispune Renault . în vederea aprobării fiecarei acţiuni de marketing. din momentul achiziţionării autovehiculului Renault şi până în momentul înlocuirii lui cu un altul.). La începutul fiecărui an se reînoiesc contractele atât cu distribuitorii cât şi cu beneficiarii mari ai firmei de pe teritoriul Romaniei. 60 . 4. fundamentarea capacităţii de productie. împreună cu Dacia Pitesti le asigură distribuţia directă.O altă modalitate de a îmbunătăţi politica promoţională la nivelul distribuitorilor ar fi impunerea fiecarui dealer. pe care aceştia trebuie să o respecte. În contractele cu distribuitorii este specificată o limită minimă impusă de vânzări. De asemenea. Ceea ce diferenţiază marca Renault de alte branduri auto este însuşi faptul că Renault nu vinde doar maşini. handbal. tot Renault. dealer-ul. caravne care conţin maşini de expunere şi maşini de drive-test. Astfel. aceştia îşi pot controla acţiunile de marketing în funcţie de cerinţele pieţei locale. caravane auto organizate de importator şi suportate în comun cu dealerii. atât distribuitorii cât şi beneficiarii direcţi îşi estimează cererea viitoare şi transmit firmei anumite date privind numarul de unitati auto de care ei consideră că vor avea nevoie în viitor. poate să organizeze expoziţii proprii – Ziua oraşului. Acesta. Singura cerinţă din partea importatorului ar trebui să fie aceea de a fi informat de către dealeri. etc. ci un pachet întreg de servicii menite să acopere întreaga gamă a aşteptărilor clientului. aceste date reprezentând punctul de plecare în realizarea calculelor privind planificarea producţiei. planificarea activităţii de distribuţie.2 Analiza eficienţei firmei Activitatea de distribuţie este planificată lunar şi apoi detaliat pe zile în funcţie de mai mulţi factori care o influenţează. saloane auto locale. Prin modalităţile de promovare enumerate mai sus se poate crea o imagine clară şi bine definită a produselor comercializate. concursuri auto sau de altă natură (fotbal. ţinând cont de campaniile planificate la nivel naţional şi de recomandarea importatorului. a calităţii Renault care are în spate peste un secol de experienţă în domeniul auto şi o echipă de profesionişti care caută să satisfacă cele mai noi şi mai variate cerinţe ale consumatorilor. pe baza planului de vânzări stabilit.

61 . mai rar. Coordonarea activităţii de distribuţie este în sarcina dispeceratului de livrare care stabileşte şi echipajele ce vor efectua aceste rute în fiecare zi. Pe baza acestor comenzi ferme se realizează graficul de livrare pentru ziua următoare şi se stabilesc rutele ce vor fi parcurse. Livrarea unitatilor auto la aceste depozite se realizează cu ajutorul maşinilor de transport de capacitate mare pe care le are firma pe baza graficelor lunare. cu platformele Renault sau Dacia. precum şi echipajele ce vor efectua livrările. specificând numarul şi modelele dorite. astfel că activitatea de distribuţie trebuie să fie foarte flexibilă şi dinamică. politica de penetrare pe piaţă. el având responsabilitatea de a lua decizii atunci când apar situaţii neprevăzute ce trebuiesc soluţionare rapid urmărind atât oferirea unui serviciu cât mai bun pentru clienţi. pe care depozitele o necesită în perioada următoare pentru satisfacerea cererii în aria pe care o deservesc. Nu întotdeauna distribuţia se realizează conform planificărilor deoarece în permanenţă apar situaţii neprevăzute cum ar fi refuzul de ultim moment din partea unor clienţi sau comenzi urgente din partea altora. Distribuţia către distribuitori (intermediari) se realizează cu platformele proprii. cât şi avantajele şi interesele firmei. Şoferii au obligaţia de a anunţa în permanenţă dacă intervin evenimente neprevăzute în timpul cursei iar dispeceratul la rândul său anunţă echipajele dacă au intervenit modificări ale rutei. Beneficiarii transmit dispeceratului comenzile de unitati auto. caz în care aceştia beneficiază de un discount de transport de 10 % fie. Distribuţia directă se realizează cu platforme de capacitate mică. politica de preţuri. Pentru distribuţia inter – depo planificarea se realizează lunar. acţiunile concurenţei. Managerul de distribuţie are un rol important în coordonarea şi controlul activităţii de distribuţie. atunci când intermediarii se confruntă cu o situaţie critică şi nu au o capacitate de transport suficientă pentru a acoperi cererea şi aprovizionarea. Depozitele transmit comenzi la dispeceratul de livrare. etc. refuzuri din partea unor clienţi ce nu mai trebuie vizitaţi sau dimpotrivă comenzi urgente ce trebuie onorate. legătura stabilindu-se prin staţie de emisie – recepţie şi mai nou prin telefoane mobile. pe bază de comenzi – grafice de livrare. actiunile forţei de vânzare. politica de promovare. Dispeceratul este în permanentă legătură cu echipajele.În realizarea acestor calcule se iau în considerare pe lângă date primite de la beneficiari şi alte elemente cum ar fi: cererea în perioada anterioară. redirecţionându-se astfel cursele. comenzile conţinând numarul de unitati auto pe modele. strategia de dezvoltare. datorită restricţiilor existente în ceea ce priveşte traficul în oraş.

1 Numărul întrebării Variantă răspuns a b c TOTAL a b c d TOTAL a b TOTAL a b c 62 Valoare absolută 36 15 25 75 39 12 10 14 75 75 75 75 54 12 9 teritoriale de desfacere?  . 4. Date obţinute în urma prelucrăriichestionaruli Tabelul nr. Datorită scăderilor înregistrate în anul 2007 pe piaţa auto în general. Ipotezele cercetării :  Activitatea de distribuţie a Grupului Dacia Renault influenţează activitatea unităţilor Distribuitorii sunt mulţumiţi de politica firmei? În vederea urmăririi activităţii de distribuţie a unităţilor auto Renault . prin care să afle dacă politica de distribuţie practicată influenţează pozitiv sa negativ activitatea colaboratorilor săi. . urmărirea gradului de satisfacţie al clienţilor şi distribuitorilor. s-a efectuat un studiu asupra a 75 puncte de vânzare a unităţilor auto din Grupul Dacia Renault la nivel naţional. Transmiterea datelor a fost efectuata pe fax sau pe email. Obiectivele acestui chestionar au fost:   urmărirea activităţii de distribuţie. Astfel firma a vrut să se asigure că scăderea vânzărilor a fost “înlesnită” de criza existentă pe piaţa auto şi nu implementarea unei strategii de distribu ţie deficitară.Dacia pe piaţa locală. Chestionarul poate fi vizualizat în anexa 1 a prezentei lucrări. în vederea stabilirii obiectivelor strategice pentru viitor. Grupul Dacia Renalt a hotărât să efectueze o cercetare de marketing . in funcţie de posibilităţile tehnice de moment.În continuare am procedat la o analiza a activităţii de distribuţie la Renault – Dacia cu ajutorul efectuării unei cercetări de marketing.

TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b c d e TOTAL a b TOTAL a b c TOTAL a b c TOTAL a b c TOTAL 75 64 11 75 62 13 75 36 39 75 34 24 17 75 2 7 48 18 75 54 21 75 62 4 9 75 24 21 30 75 36 26 16 75 Întrebarea 1: 63 .

b) din vama.:Frecvenţa aprovizionării cu unităţi automarca Renalt/Dacia Dintre cei chestionaţi: un număr de 36 (48%) se aprovizionează saptamanal.: Diversitatea locurilor de aprovizionare 64 .1. se aprovizionează intervale mari de timp.4. 100 75 50 25 0 a) b) c) d) 52 16 13 19 Figura nr. iar o altă parte.2. c) Trimestrial. foarte mică. iar restul de 24 (32%) se aprovizionează trimestrial.4. b) lunar. o parte se aprovizionează de mai multe ori pe săptămână dacă cererea este mai mare şi stocurile sunt insuficiente. d) din alte surse. c) de la dealer-ii mari. 15 (20%) se aprovizionează lunar. deoarece cererea în aceste unităţi este mai mică iar stocurile existente în unitate acoperă necesarul. Întrebarea 2: Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) direct de la fabrică (cazul Dacia).Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) saptamanal. 100 75 50 25 0 a) b) c) 48 32 20 Figura nr.

3. 12 unităţi (16%) se aprovizionează direct din vama. Dacia avand reteaua proprie de distributie. Un număr de 39 unităţi (52%) se aprovizionează direct de la fabrică. Întrebarea 4: În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto? a) Nu. Aceasta arată că Dacia nu se regaseste la dealer-ii Renault. b) Renault Clio c) Renault Megane 100 75 50 25 0 a) 100 100 20 b) c) Figura nr.4. Cei care se aprovizionează direct de la fabrică dispun de un contract încheiat între întreprinderea producătoare Dacia şi unitatea respectivă. b) Da. Întrebarea 3: Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi? a) Dacia Logan. 65 . Din vama se aprovizionează dealer-ii care solicită un numar insemnat de unitati auto.: Mărcile auto Dacia/Renault oferite în centre de desfacere La această întrebare răspunsurile au fost de 100% pentru variantele de de răspuns b) si c). 10 unităţi (13%) de la marii dealer-i nationali. iar 14 unităţi (19%) din alte surse.Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată o mare diversitate se constată o mare diversitate a locurilor de aprovizionare.

100 75 50 25 0 85 15 a) b) Figura nr. Skoda. 100 75 50 25 0 a) 83 17 0 b) c) Figura nr.5. b) în sezonul rece. când este varful perioadei concediilor. Ford.: Ponderea unităţilor care oferă spre comercializare şi alte mărci . Un număr de 62 unităţi (83%) au răspuns prin varianta a) ceea ce a dus la concluzia de mai sus. Întrebarea 5: Dacă „Da”. specificaţi aceste marci: într-o ordine aleatoare: Nissan (tot din Grupul Renault). în afara mărcilor Renault şi Dacia Răspunsurile au fost astfel: 15% din unităţile supuse studiului. Întrebarea 6: Cererea consumată din aceste produse este mai mare: a) în sezonul cald.4. c) la fel indiferent de anotimp. vând şi alte marci din aceeasi gama.: Sezonalitatea vânzărilor Cererea cea mai mare se înregistrează în sezonul cald.4. iar 85% nu oferă decât auto marca Dacia sau Renault. În valori absolute: 64 pentru varianta a) şi 11 pentru varianta b). Un număr de 13 unităţi (17%) înregistrează aproximativ aceeaşi cerere 66 .4. Volkswagen etc Din analiza răspunsurilor la această întrebare se poate constata concurenţa pe piaţa acestor marci auto.

d) mic.4. . 67 .din aceste produse indiferent de anotimp.6.varianta a): 34 (45%). se poate ţinea seama de această cerere mai mare de unitati auto în sezonul cald. pentru dimensionarea producţiei.: Calitatea mărcilor Dacia şi Renault În valori absolute şi procente: . Întrebarea 7: Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu alte mărci? a) mai bună. Având în vedere cele arătate. Pentru îmbunătăţirea calităţii grupul Renault acţionează în direcţia creşterii calităţii finisajelor si a pieselor de schimb ceea ce va duce la o creştere a calităţii produselor şi o creştere a termenului de garanţie. în această perioadă este recomandat ca întreprinderea să lucreze la capacitate maximă astfel încât să se poată acoperi toată cererea manifestată pe piaţă. e) foarte mic. c) mai slabă. Din analiza rezultatelor se poate observa o imagine favorabilă a Grupului Dacia Renault pe piaţa locală. 100 75 50 25 0 a) b) c) 45 34 17 Figura nr. Astfel. c) la fel. b) mare. b) la fel de bună.varianta b): 24 (32%). . Întrebarea 8: Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte mărci? a) foarte mare.varianta c): 17 (23%).

b) Nu.varianta a): 2 (3%). . .100 75 50 25 3 0 a) b) c) d) e) 64 9 24 0 Figura nr. .4. 7 se poate vedea că autoturismele Dacia Renault sunt văzute ca niste masini mai bune calitativ şi la un preţ aproximativ egal cu alte mărci cotate mai slab calitativ.varianta b): 7 (9%). Întrebarea 9: Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault? a) Da. Corelat cu răspunsul de la întrebarea nr.varianta c): 48 (64%). 100 75 50 25 0 a) b) 72 28 Figura nr. .8.varianta e): 0 (0%).: Aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia şi Renault Prin aceată întrebare s-a urmărit aprecierea preţului autoturismelor din Gama Dacia Renault în comparaţie cu alte mărci auto.varianta d): 18 (24%).7.4. În valori absolute şi procente: .: Prezenţa materialelor pblicitare în cadrul unitaţilor de desfacere 68 .

Întrebarea 11: Sunteţi mulţumit de felul în care Grupul Dacia Renault deserveşte solicitările dvs: a) Da.Răspunsurile au fost de 54 (72%) pentru varianta a) şi de 21 (28%) pentru varianta b). c) Raspunsul trebuie nuantat 69 .varianta b): 4 (5%).9.4. iar această cerere ar putea creşte dacă s-ar face cunoscute aspectele calitative ale produselor Răspunsurile au fost: . Pe lângă acestea s-ar mai putea intensifica acţiunile de promovare. c) Nu ştiu. b) Nu. . . b) Nu. 100 75 50 25 0 a) b) c) 45 34 17 Figura nr.varianta c): 9 (12%). Întrebarea 10: Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru mărcile din Grupul Renault? a) Da.: Reprezentarea grafică a opiniilor referitoare la necesitatea promovării Din analiza răspunsurilor la această întrebare se constată un interes deosebit din partea distribuitorilor pentru publicitate şi pentru promovarea marcii Renault având în vedere faptul că sunt produse ale căror cerere este mare. Se poate constata o mică omisiune a Grupului Renault pentru acest aspect legat de publicitate.varianta a): 62 (83%).

Întrebarea 12: Cifra de afaceri lunară a unităţii: a) sub 100.4.varianta a): 24 (32%). . .100 75 50 32 25 0 a) b) c) 40 28 Figura nr.varianta b): 21 (28%). Întrebarea 13: Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie: 70 .000 euro.varianta a): 36 (48%). 100 75 50 32 25 0 a) b) c) 40 28 Figura nr.4.000 euro.000 euro. . b) între 100.:Cifrele de afaceri ale unitaţălor de desfacere Răspunsurile au fost: .000 şi 1.10.varianta c): 13 (17%). c) peste 1. .11.000.: Ponderea satisfacerii solicitărilor colaboratorilor Răspunsurile au fost: .varianta c): 30 (40%).000.varianta b): 26 (35%).

Oradea. la cel mai înalt nivel cererile clienţilor. cât şi la cel de vânzări de la nivelul dealer-ilor locali se materializeaza astfel:  autovehiculele importate de importator să fie dirijate direct de la depozitul extern spre dealer-ii locali. Arad sau Satu Mare. Majoritatea unităţilor care au participat la această cercetare de marketing .3 Direcţii strategice de creştere a profitabilităţii Grupului Dacia Renault din perspectivele politicii de distribuţie În cadrul politicii de distribuţie este foarte important ca reţeaua de dealer-i să fie bine dezvoltată astfel încât să acopere bine teritoriul ţării.) dealer-ii trebuie să satisfacă. preferă să se aprovizioneze direct de la fabrică . astfel încât maşinile să nu meargă până în Bucureşti şi să revină ulterior la dealer-ul din. Datorită faptului ca există un program de promovare intensiv al produselor din gama Dacia Renault . există unităţi care solicită aprovizionarea cu autovehicule chiar şi săptămânal . S-ar putea reduce pretul CIP Dealer. Creşterile de productivitate atât la compartimentul de logistică al importatorului. Coordonarea activităţii de distribuţie trebuie să fie o activitate foarte flexibilă. fără a mai transita Bucureştiul. atât din punct de vedere al vânzărilor cât şi al post-vânzării (garanţii.În urma analizei efectuate în cele 75 de unităţi s-a constatat că produsele oferite de Grupul Dacia Renault sunt percepute de către dealer-i şi de către consumatori ca a fi produse de bună calitate oferite la preţuri acceptabile. în funcţie de numărul de produse cumpărate . spre exemplu. acolo unde se pot negocia preţurile de vânzare şi unde . evident cu sprijinul şi sub îndrumarea importatorului şi al producătorului. şi mai sus) şi cu un termen de graţie diferenţiat pentru plata ratelor de 71 . service. 4. asistenţă tehnică pe drum. să întrevadă modificările posibile şi să prevadă modalităţi de a satisface aceste modificări în condiţiile de rentabilitate pentru firmă. ceea ce vine să confirme afirmaţiile specialiştii în domeniu care afirmă că vânzările autovehiculelor produse sub marca Dacia şi Renault înregistrează cereri din ce în ce mai mari. pot obţine diferite promiţii care să le ofere un avantaj pe piaţa auto.  importatorul să sprijine dealer-ul cu autovehicule de showroom. cei ce o realizează trebuind să fie în permanenţă apţi să suporte orice modificare a programului stabilit. etc. să zicem. scutite de la taxele de transport (v. dacă autovehiculele comandate de dealer-ii din vestul ţării ar fi dirijate spre vamele de interior în oraşele de reşedinţă ale dealer-ilor respectivi.

rămâne principală uzină de fabricaţie a vehiculelor care utilizează platformă B0 (Logan).com/stire-corporate-strategie-3 72 . Pentru a răspunde cererii foarte mari. Având în vedere că multe dintre piese sunt comune diferitelor caroserii. formare comercială şi de management24.daciagroup. uzină şi-a mărit capacitatea la 350 000 vehicule/ an (60 de vehicule/oră). o luna (în cazul în care maşina cerută nu se află în stocul din ţară). raţionalizarea ei fiind însă posibilă prin modernizarea proceselor de transport. Având în vedere că în România există o reţea 24 http://www. pentru a permite atât sosirea modelului Dacia Sandero. cele cinci modele Dacia sunt produse pe aceeaşi linie de montaj. În economia modernă. Astfel. alături de modele Renault şi Nissan. cât şi creşterea vânzărilor mărcii.  vânzarea pieselor de schimb cu discount pentru clienţii care îşi repara maşinile în service-ul dealer-ului şi colaborarea strânsă cu firme de asigurări importante. la sediul central din Bucuresti. Cu cât se lărgeşte teritorial piaţa şi sporeşte numărul de participanţi la actele de schimb.  Uzină de la Mioveni.  Vehiculele Dacia sunt produse şi în Maroc. pe platformă industrială de la Casablanca.  rezultatele de vânzari în Romania se bazeaza pe o reţea comercială care cuprinde multe de puncte de vanzare. instalată tot în Măroc. păstrare şi vânzare a mărfurilor.000 de ore de formare în domeniile caroserie. mai putin dotate şi mai lung (6 luni) pentru modelele dotate superior şi vârf de gamă.  modernizarea şi folosirea intensivă a bazelor tehnico materiale ajută la o bună coordonare şi desfăşurare a procesului de distribuţie. Spania. o a treia uzină. Acest lucru ar putea constitui un inconvenient pentru clienţii care îşi doresc maşina într-un timp mai scurt. Germania şi Turcia. durata livrării este de aproximativ 3 saptamani. având în vedere că producţia automobilelor RENAULT se realizează în ţări ca Anglia.leasing: mai scurt (3 luni) pentru modelele de volum. Acestea asigura de asemenea comerţul cu piese de schimb si serviciile post-vânzare. începând din 2010 vehicule Dacia. producţia şi consumul nu mai sunt practic posibile fără prezenţa distribuţiei.  accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor conduce la micşorarea timpului în care mărfurile parcurg sfera circulaţiei. În 2007. depozitare. reteaua comerciala Dacia a beneficiat de 150. distribuţia se amplifică. Un alt dezavantaj al reţelei de distribuţie RENAULT este faptul că la nivelul ţării noastre există un singur punct de livrare. Reţeaua comercială este completata de 24 de puncte service autorizate. va produce. cu consecinţe asupra consumului de resurse în acest spaţiu şi timp. care este leagănul mărcii Dacia. În 2004. în oraşul port Tanger. instalaţie electrică şi mecanică. şi anume.

de 90 de dealeri în cele mai importante oraşe. la nivel de regiune geografică. Responsabilitatea socială a firmei într-o economie de piaţă funcţionează atâta timp cât regulile jocului presupun o competiţie deschisă. prin acreditarea unor unităţi de service. în investiţii de aproximativ 300 milioane Euro. O altă parte componentă a etapei de dezvoltare extensivă. reţeaua de distribuţie a Grupului Dacia Renault se îndreaptă către finalul etapei de dezvoltare extensivă. cu sprijinul Grupului Renault. dezvoltând şi producând în România o gamă de automobile Dacia si importand gama Renault destinată unor pieţe cu un important potenţial. liberă. absolut toate intervenţiile ce se execută la nivelul autovehiculelor aflate în garanţie. Ca strategie de dezvoltare Dacia Renault doreşte să acopere toate oraşele importante atât cu retailerii proprii. se efectuează numai în cadrul unităţilor service aflate la punctele de distribuţie. a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Renault nu mai crede în acea politica de asteptare prin care să monitorizeze mişcările din piaţă şi apoi să reacţioneze . informatic şi reţeaua 73 .Obiectivele generale ale firmei. simbol al contemporaneităţii. corectă. concretizat. Pentru a deveni o întreprindere modernă şi competitivă. faţă de ceilalţi. Echipamentul industrial. Dacia Renault a demarat. ca o mare responsabilitate pe care aceştia o au faţă de sine. libertatea agenţilor economici trebuie înţeleasa ca o raspundere. un program amplu de reînnoire. Grupul Dacia Renault îşi materializează ambiţiile de a deveni o marcă cu vocaţie internaţională. această politică nu ar mai putea da rezultate spectaculoase. Analiza firmei. constă în dezvoltarea reţelei de service. cât şi cu partenerii autorizaţi. Marea ambiţie a Dacia este de a anticipa puţin cerinţele pieţei şi de a o genera. de dimensiuni mai mici. în vederea executării unor operaţiuni minore la autovehiculele Dacia . Această etapă a presupus stabilirea relaţiilor dintre Dacia şi dealeri. în care activitatea economică se concretizează în obţinerea de profit. sunt in esenţă obtinerea de profit dar în acelaşi timp si dezvoltarea. dură. CONCLUZII Într-o economie de piaţă. În momentul de faţă. altele decât cele existente la nivelul dealerilor. al fiabilităţii şi al atenţiei faţă de cerinţele clienţilor. la început. privind distribuţia şi asistenţa tehnică a autovehiculelor produse de grupul menţionat. se impune crearea unor noi puncte de livrare. În momentul de faţă. faţă de societate.

Logan MCV şi Logan VAN. să se impună pe noile pieţe ale automobilului. Logan a fost lansat pentru a răspunde nevoii Grupului Renault de a dispune de o ofertă de produs complementară celei din gamă Renault actuală pentru a putea dezvoltă volumele de vânzări în cele 47 de ţări de comercializare până la sfârşitul anului 2007.850 vehicule utilitare. Grupul Dacia Renault a investit şi continuă să investească sume considerabile în sisteme moderne de comunicare.473 automobile. Întinsă pe o suprafaţa de 2 900 000 mA². din care 95. Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila. Renault a investit 1 milion de ore de formare. Strategia de distrubuţie are în ca obiectiv principal răspunderea cu promptitudine cerinţelor clienţilor. Dacia a vândut 102. La fabricarea.212 vehicule de persoane şi 6. reorganizarea reţelei de furnizori. fixandu-si patru obiective: • • să-şi conserve şi să-ţi consolideze poziţia de lider pe piaţa automobilelor din România. Pentru pregătirea personalului.5 dCi. Logan GPL. Reţeaua comercială număra astăzi 69 agenţi autorizaţi Dacia.062 vehicule. Logan ar trebui să genereze o creştere a vânzărilor la export şi să contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault. distribuţia şi exportul vehiculelor îşi dau concursul peste 13. cu 17. ceea ce reprezintă numărul total al efectivului Dacia. • • să-şi amelioreze în mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienţilor săi. Dacia a comercializat 230.000 de persoane. ce au ca scop o bună 74 . care reprezintă sursa principală de creştere pentru următorii zece ani. În această perspectivă. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalaţiilor industriale. Pentru a-ţi putea atinge obiectivul. să asigure rentabilitatea investiţiilor sale . noua motorizare de 85 CP pe variantă Logan diesel 1. trei lansări de produs au marcat evoluţia gamei Dacia Logan: Logan Van.4% mai mult faţă de nivelul înregistrat în 2006. Investiţiile realizate de Renault la Dacia până la sfârşitul anului 2006 s-au ridicat la 772 de milioane de Euro. reţeaua de distribuţie este esenţială în procesul de vânzare. platformă de la Mioveni produce modele Logan. Proiectul Logan constituie o reală provocare naţională prin care Dacia îşi materializează ambiţiile de a deveni o marca cu vocaţie internaţională. deoarece prin intermediul acesteia. reconstrucţia reţelei comerciale. În cadrul companiei Renault. În 2007. Ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor sunt axe foarte importante în strategia comună Dacia Renault. În anul 2007. Pe piaţă din România.comercială vor fi aduse la standarde internaţionale.17 puncte service şi 16 puncte satelit. automobilele Renault si Dacia devin accesibile din orice colţ al ţării.

o parte din aceste activităţi vor fi desfăşurate în uzină de la Piteşti. Contractul pe 2009 lansat de preşedintele Renault. îndeosebi ingineri şi tehnicieni.000 de persoane. centrul se pregăteşte să angajeze pentru început 1. acum accentul se pune pe satisfacerea nevoilor utilizatorului final.La Titu. Până la demararea completă a proiectului. concepţia. în scopul asigurării unei acoperiri maxime a pieţei şi satisfacerii depline a cererii. directorul general al Renault Technologie Roumanie (RTR). un management la standarde internaţionale. Activitatea centrului se va axa în principal pe gama Logan. Tot aici vor fi adaptate motoarele şi cutiile de viteze. precum şi pe vehicule utilitare.comunicare atât între compania mamă şi concesiunile şi unităţile de desfacere din întreaga lume . Dacă în trecut se punea accent pe produs . RTR va asigură designul. precum şi vehicule utilitare. pentru ca astfel produsele şi serviciile oferite să fie prezente într-un număr cât mai mare de puncte de desfacere. Prin utilizarea canalelor scurte sau directe de distribuţie investitorul francez şi-a dorit situarea în prim plan a factorului uman. urmând ca şi echipa de dezvoltare a Dacia să fie ulterior integrată în cea a RTR. afirmă Philippe Prevel. se sprijină pe dezvoltarea a 26 de noi modele în următorii trei ani”. Carlos Ghosn. vor fi concepute şi dezvoltate nu doar modelele din gamă Dacia. De altfel. Scopul este plasarea activităţii de cercetare cât mai aproape de pieţele de desfacere.Datorită managementului practicat. care va fi o filială a Renault. segmentul I (Dacia şi Renault). 75 . de peste 100 de milioane de euro”. directorul general al RTR. fabricaţia. Folosirea unei strategii de distribuţie intensivă are în vedere acoperirea tuturor zonelor geografice. Investiţia totală în acest proiect este estimată la circa 500 de milioane de euro. Dacia este atat un vector de integrare a României în Uniunea Europeana.Estimăm că valoarea investiţiei va fi. cât şi un vector al prezenţei internaţionale a Grupului Renault. realizarea prototipurilor şi testarea vehiculelor. spune Philippe Prevel. ci şi o parte din automobilele Renault. cât şi între acestea şi consumatorii finali . în judeţul Dâmboviţa. „Compania va dezvolta în localitatea Titu un centru de cercetare şi proiectare. Grupul Dacia Renault reuşind să controleze în totalitate reţelele de distribuţie. în general toată gama de modele care se va comercializa preponderent pe pieţele emergente. acest tip de strategie este controlat cu profesionalism . într-o primă etapă.

c) Trimestrial. c) de la dealer-ii mari. 76 . ___________________________ Întrebarea 6: Cererea consumata din aceste produse este mai mare: a) în sezonul cald. b) lunar.Anexa 1 . specificaţi care sunt aceste marci. Daca „Da”. 5. Întrebarea 3: 3. b) Da. b) Renault Clio c) Renault Megane Întrebarea 4: În afara marcilor Renault si Dacia oferiţi şi alte marci auto? a) Nu. b) în sezonul rece. Întrebarea 7: Cum apreciaţi calitatea unitatilor auto marca Dacia si / sau Renault în raport cu alte mărci? a) mai bună. Întrebarea 2: 2. Care este frecvenţa aprovizionării cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) saptamanal. d) din alte surse. b) din vama. Locul de aprovizionare cu unitati auto marca Renault si / sau Dacia? a) direct de la fabrică (cazul Dacia).Activitatea de distribuţie – chestionar Întrebări: Întrebarea 1: 1. c) la fel indiferent de anotimp. Care sunt unitatile auto marca Renault si / sau Dacia pe care le oferiţi? a) Dacia Logan.

Întrebarea 10: Consideraţi că ar fi necesară mai multă publicitate pentru marcile din Grupul Renault? a) Da. b) Nu. b) Nu.000. b) mare.000.b) la fel de bună. b) Nu.000 euro. c) mai slabă. c) Nu ştiu.000 şi 1.000 euro. d) mic. Întrebarea 11: Sunteti multumit de felul in care Grupul Dacia Renault deserveste solicitarile dvs: a) Da. b) între 100. c) Raspunsul trebuie nuantat Întrebarea 12: Cifra de afaceri lunară a unităţii: a) sub 100. Întrebarea 8: Cum apreciaţi preţul autoturismelor Dacia si / sau Renault în comparaţie cu alte mărci? a) foarte mare.000 euro. Întrebarea 13: Ce propuneri aveţi pentru eficientizarea politicii de distribuţie: _____________________________________________________ 77 . Întrebarea 9: Dispuneţi în unitate de materiale publicitare ale Grupului Dacia Renault? a) Da. c) peste 1. c) la fel. e) foarte mic.

0263-207 010 Fax .995 Fax .634 Tel-021/4028191-95 Fax .44.185 DE 85 .266.Mihalache Nr. Nr.60 Sector 6 .095 GETAX AUTOARENA DEDEMAN AUTO BECORO AUTOMOBILE SERVICE APAN EURO MOTOR AUTO COBALCESCU AUTO MARCUS GRUP IPSO MACH 1 MERIDIAN VEST SERUS SERUS BUSINESS CENTER RENAULT TRANSPORTURI AUTO FILARET Cal.Braila Cal.021-444. Sector 5 .Dimitrie Onciu Nr.794 Tel . Tel .0257-281.807 78 .0238-725.021 301 19 35 Tel . nr. Str.H3.04 Tel .Dig (Braila-Galati) .230 Tel .Independentei Nr.08.345 Fax .WTCB.Brasov Opera Center II.05 Fax .Bistrita DJ 221A.021-208.0234-576.0247/317.0262/218458 Fax . nr.02.Bucuresti km.10 .Sos.732 Fax .0239-613.021 334 33 33 Fax . Dr.0247/317.18 . Sos.Bucuresti Bd.Alexandria Tel . Fax .0258-839.66.021 315 55 45 Tel .12.0268-310.Bucuresti B-dul. nr.Bucuresti Soseaua Pantelimon nr 450 sector 2 .0258-839. 7A.0257-280.10 .094 Tel .021/2556446 Fax .Buzau Fax .132 .Alba Iulia Sos. 17.32 .Bucuresti Nr. Staicovici Nr.Bucuresti Piata Montreal.0234-576.2.021-444. Clujului FN .Bucuresti Bd. 2.305 Fax .0238-725. Chiajna.0268-329. Nr. sector 6 .0239-613.639 Fax .Unirii Bl. Fax .Bucuresti Platforma Comerciala Militari Soseaua de Centura. 319-329. km 4.Republicii Nr. Tel .Bucuresti-Ploiesti.Timisoara Nr.Bodrogului Nr.Anexa 2 – Lista partenerilor Renault PARTENER AUTORIZAT ADRESA TELEFON / FAX AUROCAR 2002 EUROCAR SERVICE TELEORMAN SA Str.45 .0262/218458 Tel .021 407 52 58 Tel .08.27. Ilfov Strada Spataru Preda. 22 .021 407 52 53 COMERCIAL AUTO sector 5 .021 315 55 64 Str.Bacau Bd.Parter .0263-207 050 Tel .807 Fax .Arad Fax .345 Tel .021/4028196 Tel . s1.80 .021-319. Iuliu Maniu.Bucuresti 1.27.Baia Mare Calea Moldovei nr.016 Tel .145.Bd.021/2557338 Tel .

jud.C.0248.Focsani Fax .22 Decembrie Nr.Drobeta .0259-206. Nr.2. Nr. Botizului nr.666 Tel .jud Satu Mare Str. cod 230064 .0241-622. George Cosbuc nr.218.T. Parter .0244-406.Piatra Neamt Bd.0267/314.0264-596 602 Fax .479 Tel .045 Tel . 10 . bl.0266-205 410 Fax .Sibiu .0232-276.11 .220 Fax . Gheorghe Selimbar DN1 Km 303. 204 .033 Fax .220 Tel .0244-406.Deva Bd. Constructorilor nr.045 Bd.P5.Craiova Bd.Tudor Vladimirescu nr. 5 .0236.320 Fax . Jud.460. BL.0259-206.0261 768 705 Fax . Km 110 .0250 718 832 Fax .430. parter . Nr.213 .0243 206 081 79 .Iasi Calea Caransebesului nr. Jud. Fax .0237-231. Olt.609 Tel .Vasile Alecsandri Nr.TI SUEROM AUTO TOTAL SERVICE INTERNATIONAL Calea Turzii nr.Galati Str.0250 718 834 Tel .0233-228.Ramnicu Valcea AMAT IPSO FLAMICOM IMPEX SRL Auto Group SRL Calea Caransebesului nr.Bucuresti.I. Ciuc Str.Sf.Lugoj.0236.0261 768 705 Tel .Ploiesti Str.36 .328 968 Fax .223. bl.0232-276.489 APAN BRAS AUTO EUROPA MIDA AUTO BARA AUTO MOLDOVA Cart.321 Tel .0237-231.I1.43 A. nr.0269-560.000 Fax . nr.Sibiu Auto Class MIDA TRANSILVANIA AUTOMOBILE SC MAC AUTO SA INTERNATIONAL SERVICE SLOBOZIA Str. Nicolae Balcescu.Timis Str.555 Fax . Fax . Siderurgistilor Complex Ultimul Leu . nr. 177 .000 Tel .Slatina Sos.21. Tiglina 2.M.0255-226055 Fax .0266-205 402 Tel .0248.0256.0243 206 081 Nr.Cluj Tel . Bucuresti-Constanta. Covasna .Oradea Str. Barajului nr.Silvestru.67 .609 Fax .jud Caras-Severin str.039 Fax .030 Tel .0252/332. Severin Calea Munteniei.0269-560.032 Fax .841 Tel . Tunari. General Dascalescu.0233-228.Galati Str.0254-225.328 968 Tel .032 Tel .1 .Brasovului. nr.039 Tel . Jud.0256.0255-226055 Tel .Pitesti Bd. T1.033 Tel . Str.0254-235.Slobozia Fax . 148 .0252/332.0241-622.0267/314.460.259 .100-108 . Satu Mare . 15.0249 434 394 Tel .Bratianu.474 Fax .0251-461. Republicii. nr.130 Tel .660 Fax .0264-593 040 Tel .251 . Resita . 22.Constanta REDAC CORAMEX SERVICE CLUB AUTO AUTO SIMA BEYER APAN Cal.0251-599.

63.0245 /640.332 . Tulcea. Nr.0256. Babadag.Tg.Targoviste Str.Tg.0256.Tecuci Str.0236 810 511 Tel .Miresei Nr.0356. 106. cod 730149 .0240 531 215 Soseaua Sighisoarei Nr.803 411 Fax .0265/333427 Fax .244 202 Tel . 72.Vaslui 80 . 161.0253/224. colt cu Ovidiu Cotrus Str. Scheia Suceava Str. Aleea Manastirii nr.0245/640.DAREX MAVEXIM SC Auto Sima SRL LAZAR SERVICE COM LION VICTORIA Calea Humorului. cod 820004 .197.Galati .0236 810 510 Fax .693 Tel . nr.Mures AUTO EUROPA AUTO EUROPA SC STAR SERVICE SA SC MOTOR GRUP SRL Str.300 080 Tel .014 Tel .0235 361 701 Jud.Timisoara Calea Sagului. Tel . Calugareni.411 .555 Tel .693 Fax .1 . Vaslui.0230-551.0265/333428 Tel . Jud. nr.0256. Jud. Nr. Com Razvad . Gheorghe Petrascu.444 Fax .Victoriei Nr.Tulcea Str.0230-523. JIU Tel .212 121 Fax .0253/224.650 Fax .

Anexa 3 – Gama de produse Renault 81 .

722 2.448 1 96 0 638 2003 135 791 424 0 131 56 1.500 7.355 320 22 233 98 244 236 52 0 16 1 386 1.803 178 60 1.300 161 1.050 1.951 1.451 2007 256 2.268 2 169 206 6 227 0 0 0 0 20 406 0 0 141 337 477 861 11 0 4.376 0 2.727 14 13.505 124 446 3.646 3.732 31 1.541 54 327 362 329 6.634 13.340 13 44 212 582 1.693 18 0 45 621 606 319 0 193 249 385 300 25 0 6 0 215 845 19 55 279 847 2.129 5.051 31 176 2.090 234 4.749 12 501 8 4.386 17 4.122 10 59 631 1.439 0 157 531 4.511 571 0 6.570 64 131 309 469 2.206 2006 237 1.174 11 983 2.564 178 80 1.656 21 7.722 21.513 12 15 8.301 3.859 128 39 532 3.950 23.682 15.420 117 65 781 4.095 6.959 147 33.152 1.425 4.187 3.600 90 0 24.806 110 219 291 465 3.101 62 9.197 60 303 415 720 10.846 10.000 131 7.795 143 3.734 32 237 1.275 3.766 3.653 15 39 5.122 7.430 100 7 253 1.307 3 207 0 909 2004 155 925 992 21 2.098 935 2 50 0 535 2002 174 753 338 0 0 80 940 9 1.684 16.252 2.054 77 1.066 19.355 0 302 10 1.2007 MARCA ALFA ROMEO AUDI BMC BMW CADILLAC CHEVROLET CHRYSLER CITROEN DAF DAIHATSU FIAT FORD GAZ HONDA HUMMER HYUNDAI INFINITI ISUZU IVECO JAGUAR JEEP KIA LADA LAND ROVER LEXUS LINCOLN MAN MASSERATTI MAYBACH MAZDA MERCEDES BENZ MG MINI MITSUBISHI NISSAN OPEL PEUGEOT PORSCHE PROTON RENAULT ROLLS-ROYCE ROVER SAAB SCANIA SEAT SKODA SMART SSANGYONG SUBARU SUZUKI TOYOTA VOLVO 2000 89 160 181 0 0 78 240 0 977 721 1 55 0 475 2001 134 444 284 0 0 97 516 8 1.913 1.194 1.612 1 87 1.832 12.180 218 388 62 3 542 11 0 505 3.844 6 483 2 7.173 87 278 2.727 169 1.176 449 82 .028 7.018 109 395 52 0 767 16 381 4.927 14.981 13.909 0 0 0 229 370 284 0 214 195 432 308 0 0 0 0 191 753 0 41 261 775 1.788 20 70 4.474 1 76 80 162 2.952 11.993 2005 186 1.086 195 3.Anexa 4 – Vanzarile de autoturisme in perioada 2000 .256 8 87 1.507 1 2 86 324 3.511 51 7 9.611 164 4.119 87 24.864 20.693 0 0 0 16 113 214 1 234 135 43 231 0 1 0 0 201 582 0 7 212 548 953 1.013 67 0 10.478 7.642 87 700 157 1 1364 22 1 1.574 295 2.

276 20.523 BIBLIOGRAFIE 83 .777 23.401 11.770 27.322 0 107.422 142 59.648 72.777 66.276 3.880 12.818 480 41.138 106.762 26.846 88.520 894 40.787 6.ro 1.120 13.764 668 39.186 296.157 4.799 15.180 17.763 6.VW ARO DACIA DAEWOO TOTAL Sursa: www.001 23.043 145.587 803 40.apia.528 256.112 0 101.991 365.804 4.329 61 113.

traducere: Dan Criste. Editura Marketer. p. 1990. 2002. 19. 3. C. Marketing. John Saunders.1. Marketing-Design.2001. Bucureşti. 2001. Prentice Hall. 14. 10. Raluca Costescu. 1998 84 . Veronica Wong. Florescu. Concepte. Day. Metode şi tehnici. N. Evaluarea avantajului – un cadru pentru aprecierea superiorităţii competitive. Strategii. Iaşi. Florescu (coordonator). Teora. Iaşi. Mariana Bucur-Sabo. Gh.. 6. Seghete – op. George S. Cosmin Crişan. în Journal of Advertising Research. Borden. Concepte. M. Petrescu. Paris. Mâlcomete. 1998 21. 1997. Bucureşti. M. 1996. aprilie. Prutianu. Strategii. Elizabeth Hill. Bucureşti. Gary Armstrong. 2001. Noul marketing în mileniul III. C. J. 2001. S. 2004. Rodica Boier.C. Casa Editorială Odeon. Principiile marketingului. Marketing. 447. Editura Teora. Marketing Plus” – Ed. 16.Politique. Ioan Jarnea. Mariana Bucur-Sabo. Dunod. Bucureşti. 17. Philip Kotler. Raluca Costescu. 15. 18. C. Oradea. Rodica Boier. Editura Gama. Strategie. Management . Kotle Ph. Terry O'Sullivan. Editia a II-a. 2001. Iaşi. Adrian Duca. Vorzsak. London. 8. Philip Kotler. 5. traducerea: Dan Criste. F. Vorzsak. 12. Iulian Creţu. Polirom 1998. George Medrihan. P. iunie 1964. Demetrescu. Editura Europa Nova. Munteanu. 2. Editura Gama. Editura Teora. Marketing. I. Pratique. Gordon Pearson. Editura Teora . Drăgan.-Principiile marketingului . Robin Wensley. C. Strategic Thinking. Metode şi tehnici. traducerea: Viorel Cârnu. Editura Uranus. 7. 1976. Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press.“Bazele marketingului” – Bucureşti 1994. Bucuresti 2003 20. Managementul marketingului. George Medrihan. 9. Journal of Marketing. Balaure – „Marketing”. 2005. Caluschi –“Inteligenţa. Marketing. C. Managementul marketingului. Editura Independenţa Economică. 1998. Marketing. Editura Junimea. V. 1985. Bucureşti. Bouquerel. 13. 4. A. Bucureşti. Strategiile de marketing. Kotler Philip . “The concept of Marketing-Mix”. Editura Antet. Bucureşti. cit. 1996. Editura Teora. Ştefănescu . 11. P. Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed.

ro.ro. 28. 33. 31.volkswagen.ro. http://www.dacia. http://www. 32. 27.ro. http://www. www.romcarmotors. http://www. www.ro. 34. http://www. Revista AutoShow – 2007 . www. http://www. Revista Capital – 2007 – 2008 .Surse Internet 22.peugeot.renault.2008 85 .apia.ro. 29. Săptămâna Financiară – 2006 – 2008.ro. http://www.com.fordmotorcompany.automobile.ford. 39. www.com.fiat.ro. Alte surse: 37. 23.ro. 26.apia.ro. 24. 38. 25. http://www.renault.ro.ro.masini.ro. 36. 35. http://www.citroen. http://www.ipso. http://www. 30.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful