205

206

Objetivo general. Que el alumno aplique las etapas de control a la resolución de

un caso.

Objetivos específicos. Al finalizar el estudio de esta unidad el lector será capaz de:

• Argumentar algunas de las causas que fundamenten la importancia del control.

• Explicar cada uno de los principios del control y aplicarlos a situaciones prácticas.
• Explicar en qué consisten las etapas de control y elaborar una representación

gráfica que los describa.

• Describir y clasificar los factores del control.

• Describir cada una de las cuatro etapas del proceso de control, mencionar

ejemplos y aplicaciones.

• Explicar en qué consisten los diversos tipos de control de acuerdo a su

periodicidad.

• Explicar y aplicar a un caso práctico el control.

 207

Unidad

Control1

CONCEPTO

Los elementos que conforman las etapas del proceso administrativo en una
empresa se aplican, aunque no las veamos. Vemos en ella cosas sensibles como:
edificios, máquinas, instalaciones, equipos de cómputo, empleados, escritorios, etc.;
en cambio, tangiblemente no podemos detectar jerarquías, lineamientos de
conducta, actividades estructuradas, determinación de funciones, aspiraciones,
cursos de acción a seguir, actitudes de motivación, etcétera.
Es precisamente el control el que permite mostrar que el uso de oraciones
gramaticales y diversos símbolos pictóricos visualizan objetivos, políticas,
organigramas, procedimientos, descripción de puestos, etc., y que son base
indispensable para la formación de la administración. Éstos, además, sirven como
punto de referencia para realizar la “medición” de los mismos, actividad propia de la
etapa de control.
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no
significa que en la práctica suceda de la misma manera: la planeación, organización,
dirección y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
administrador difícilmente puede delimitar si está planeando, organizando,
dirigiendo o controlando.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los estándares establecidos.
Se puede definir el control como:

1 Del maestro José G. Martínez

 208

La medición de los resultados obtenidos se hace con el fin de detectar desviaciones y establecer

medidas o acciones correctivas necesarias, de manera que los resultados se relacionen con el

estándar diseñado.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
estándares exitosamente.
• Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
• Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas.
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

PRINCIPIOS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

De los estándares2

Se refiere a que el control existe en función de la identificación de los estándares. Ningún

control será válido si no se fundamenta en un estándar a seguir. Por tanto, es imprescindible
establecer modelos, medidas específicas de actuación o estándares, que sirvan de patrón para
evaluar lo establecido anteriormente. La efectividad del control está en relación directa con
la precisión de los estándares (fig. 6.1).

2 Del maestro José G. Martínez

 209

De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se
efectúe el error de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y reduce la consecución de los estánda-
res al mínimo (fig. 6.2).

Figura 6.2
 210

De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los estándares
deben analizarse detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar
desviaciones si no se hace el análisis y si no se establecen medidas preventivas y correctivas
(fig. 6.3).

Costeabilidad

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente

en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo debe
implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores
que el costo y el tiempo que implica su implantación (fig. 6.4).

De excepción

El control debe aplicarse, preferentemente, a los estándares excepcionales y

representativos, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles
funciones estratégicas requieren control (fig. 6.5).
 211

Figura 6.4

De la función controlada

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una
 212
aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estados financieros de una empresa no será la persona más idónea para
auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir
aspectos de carácter personal (fig. 6.6).

Figura 6.6

ESTÁNDARES ADMINISTRATIVOS3

Se puede ilustrar la necesidad del control describiendo su interacción con las etapas
restantes del proceso administrativo. Hay que reconocer y aceptar que el proceso de control
supone que los estándares ya existen, porque se establecen y diseñan en las etapas de
planeación, organización y dirección (fig. 6.7); por lo tanto, ha de quedar claro que, después
de estas etapas, debe proceder el control. Para decirlo muy brevemente: las cuatro etapas del
proceso administrativo se complementan y coordinan entre sí.
La función del administrador no sólo se enfoca en el diseño o la formulación de los
elementos que conforman las etapas de planeación, organización y dirección, sino también
en implementarlos y revisarlos de manera constante para detectar a tiempo todas aquellas
variaciones que son generadas por los cambios del medio.

3 Del maestro José G. Martínez

 213
Control

Diseño Diseño Diseño

de estándares de estándares de estándares
de planeación de organización de dirección

Figura 6.7. Diseño de estándares en las etapas de planeación,

organización y dirección.

Para esta parte del control es necesario recordar que la formulación de un plan se definió
como los diseños o esquemas normativos de lo que habrá de hacerse en el futuro y las
especificaciones necesarias para realizarlos.

Un estándar se puede definir como el modelo a seguir, la guía o el patrón para la evaluación

de características cualitativas y cuantitativas con base en el cual se efectúa el control.

Los estándares diseñados representan el desempeño deseado y se convierten en el objeto

a controlar. Por lo tanto, plan como diseño y estándar son sinónimos.
Un ejemplo sencillo nos ayudará a entenderlo mejor: el sastre o la costurera hace una
prenda de vestir de acuerdo con el modelo aceptado por el cliente. Si el traje o vestido está
bien hecho, quedarán satisfechos quienes los hacen y quienes los usan por estar de acuerdo,
desde un principio, con el diseño a seguir.
Cuando usamos el control estamos ante una labor que es garantizar que el desempeño
real se ajusta a lo esperado o bien que los estándares sean modificados según lo exijan las
circunstancias.
Naturaleza cualitativa del estándar administrativo. Para comprender las formas de medir
estándares cualitativos es necesario partir, primeramente, de la forma de medir estándares
cuantitativos, lo que hace que su control sea efectivo:

• Técnica de comparación aritmética. Cuando a los estándares físicos se les puede

aplicar un número, a los costos una cantidad
 214
de dinero, a una serie de actividades una cantidad de tiempo, y son utilizados para diseñar
estándares como un objetivo, un presupuesto o un programa, resultan más cómodos y menos
comprometedores porque son tangibles y fácilmente cuantificables. Dichos factores facilitan
la comparación aritmética que es necesaria para determinar si hay diferencia entre lo que
ocurre y debería ocurrir; por ejemplo:

Objetivo: Incrementar las utilidades de nuestros accionistas en 10% en los próximos seis años.

Resultado del periodo establecido: En los seis años se obtuvo un incremento de 7%.

Comparación aritmética: 10-7.

Esta situación es nada favorable cuando el factor calidad interviene, porque es intangible
y difícil de cuantificar; el control mediante comparación se vuelve difícil y complejo. Sin
embargo, los estándares cualitativos pueden configurarse con puntos de apoyo que sirvan de
indicador o parámetro en la evaluación según su finalidad.
Usaremos el término indicador porque se ajusta a la naturaleza de lo cualitativo, situación
que no lo expresa el parámetro.

Indicadores administrativos

Donde no sea posible disponer de expresiones cuantificables el administrador hará

necesaria su creatividad para diseñar indicadores expresados en los mismos términos e
idénticos al estándar aceptado.

Los indicadores son los términos y símbolos convencionales adecuados para que el

diseñador y receptor de los estándares los interprete debidamente en cuanto a la forma de

controlarlos.

Un indicador pretende caracterizar una “medida” aproximada que refleje un marco de

referencia, usándose para comparar y evaluar estándares de la misma naturaleza. Así tenemos
que los símbolos usados en administración para representar los procedimientos,
organigramas, programas, diagramas de flujo, objetivos son rectángulos, líneas completas,
líneas punteadas, flechas, rombos, términos y oraciones gramaticales, entre otros.
 215
Las dos siguientes posiciones sirven de indicadores administrativos y ofrecen algunas
formas en que los estándares cualitativos pueden controlarse con más eficiencia:

Técnica razón de proporción aritmética. Primeramente, hay que señalar que en el

orden de la conducta humana todo depende de la subjetividad de las personas. Por lo tanto,
se recomienda hacer uso de juicios subjetivos como convertir en una razón de proporción
aritmética los actos o acciones de los empleados para hacer un estándar medible y
cuantificable.
Desde la posición de control administrativo, el diseño o esquema de un estándar
cualitativo, para decirlo sintéticamente, debe considerarse con una ponderación de 100%.
Dicha ponderación indica que las acciones u actos de las políticas, reglas, propósitos,
estrategias, tipos de organización, procedimientos, descripción de puestos, etc., como es-
tándares cualitativos, son el criterio establecido como base de comparación para juzgar la
calidad de dichos estándares.
En otras palabras, 100% representa el desempeño deseado del estándar cualitativo. En el
ejemplo de la costurera o del sastre, la prenda de vestir hecha debe ser 100% y no 70, 80 ni
otra cantidad. No debe faltar alguna parte del modelo diseñado y aceptado por la costurera o
el sastre y el cliente.
En materia de control administrativo, lo aconsejable es que el administrador convierta
los resultados reales del estándar en una proporción aritmética que facilite medir y comparar.
El ejemplo siguiente, estándar cualitativo usa una oración gramatical para representar
una política estratégica:

“Todo aquel personal de nuevo ingreso a la empresa se considerará, primeramente, en

su selección, sea de nacionalidad mexicana”.

Después de un tiempo determinado en la medición se obtiene una proporción de 70

(extranjeros)/30 (mexicanos).
El cuadro siguiente muestra el proceso de control de un estándar cualitativo usando la
técnica de razón de proporción aritmética para hacer la comparación que permita detectar
desviaciones.
 216
Identificación del Todo aquel personal de nuevo ingreso a la empresa se considerará,

estándar (ideal) primeramente, en su selección, sea de nacionalidad mexicana (100% esperado).

30
(De la relación 70 [extranjeros] / 30 [mexicanos] se deduce que el personal
Medición
contratado de nacionalidad mexicana ha sido menor; es decir, la medición real

es 30).
-3100-30
Comparación (Es 100, porque lo ideal de la política es que la contratación de personal

mexicano sea el máximo).

70
Desviación
(La contratación de personal ha sido más por extranjeros).

Toma de decisión que corrija la desviación. Recuérdese que la política señala

Corrección
darle preferencia a los de nacionalidad mexicana.

Técnica de indicadores administrativos. Los puntos de apoyo como indicadores o

símbolos administrativos son los mismos que se utilizan para diseñar estándares
administrativos, como: organigramas (véase fig. 6.8) y cronogramas o gráficas de Gantt
(véase fig. 6.9). Sus

Estándar Indicadores administrativos:

Figura 6.8
 217
Estándar

Actividad Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A-B

B-C

Indicadores

Ideal Real

Figura 6.9

indicadores incluyen líneas, rectángulos con diversidad de uso, como punto de apoyo, para
que se pueda comparar la actuación real con la que se esperaba.

Otros indicadores como punto de apoyo incluyen tablas, cuadros, flechas y diversidad
de símbolos pictóricos que permiten dar argumentos viables para tomar decisiones capaces
de hacer corrección para regular el estándar diseñado, como lo muestran los dos cuadros
siguientes:

Estándar área clave de resultados: Posición de Mercado

Matriz Árbol de decisión

 218
Indicador desarrollado con base al estándar determinado:

Posición de Mercado

Producto Actual Nuevo

Mercado

Actual Desarrollo del producto/servicio

Nuevo

Hacer mejoras funcionales

Introducir
modificaciones Hacer mejoras constitutivas
al producto o
servicio actual
Desarrollo del
producto/servicio
Desarrollar nuevos
productos/servicios
Desarrollo de un sustitutos que
nuevo producto o satisfagan las
servicio para el mismas necesidades
mercado que los productos/
servicios actuales

Desarrollar nuevos
productos/servicios
complementarios

Estándar

Procedimiento de reclutamiento de personal (véase fig. 4.29, págs. 158-159)

Indicadores:

Terminal Documento Decisión Conector Dirección de flujo

Estándar de control del ejemplo desarrollado:

Diagrama de flujo de reclutamiento de personal (véase pág. 166)
 219
A continuación, se citan algunos ejemplos de estándares administrativos que aparecen
en este libro y, a la vez, mostramos que los estándares existen en el momento en que se
diseñan y sirven de indicadores que ofrecen una base para reconocer desviaciones:

• Para regular el tiempo de las actividades de un programa de fabricación de un motor

(véase fig. 3.16, pág. 106) se recurre al uso de diagramas de barras, a fin de señalar
actividades ideales (programado) y/o real (ejecutado, fig. 6.10) en una gráfica de Gantt.
Obsérvese que en la actividad 3 se detecta por medio de la barra real una unidad más
de tiempo en relación con el tiempo ideal, lo que permite corregir en el momento para
que se cumpla con el tiempo ideal establecido.
• Para controlar las actividades que describen cómo y cuándo cada área, departamento,
sección o individuos deben desarrollarlas y por donde fluyen los documentos que se
aprueban o rechazan en un procedimiento (véase fig. 4.29, págs. 158-159), se
considera el uso de símbolos con auxilio del diagrama de flujo o fluxograma (véase
fig. 4.34, pág. 166).
• Para detectar violación de la cadena de mando en cualquier nivel, el medio es usar
símbolos para diseñar una gráfica a manera de un organigrama de puestos (fig. 6.11),
que permita “medir” cuando, por ejemplo, hay salto de autoridad al momento en que
el Director General hace de lado una autoridad (en este caso, el Director de Proyectos
y Ventas), lo que equivale a anular la autoridad del afectado, tal como se observa en
dicha figura.
Otra “medida” o interpretación que se pueda hacer del mismo organigrama de puestos
es cuando el Jefe de Proyectos recibe órdenes del Director General y el Director de
Proyectos y Ventas, originando duplicidad de autoridad o confusiones en relación a
quién obedecer.

Ya sean cuantitativos o cualitativos, el administrador debe buscar que los estándares sean
indicadores “medibles” y útiles para controlar.
Utilicemos el proceso administrativo para dar un ejemplo de estándares en cada una de
las etapas, el cual servirá para afirmar que lo determinado pase a ser el modelo administrativo
a controlar.
220
221
 222

Control de los
Estándares de Estándares de Estándares de estándares
planeación organización dirección administrativos
Misión Organigrama Reglamentos de Objetivos
Visión Procedimientos conducta Políticas
Propósitos Formas Cuadro Programas de Organigramas
Objetivos de distribución incentivos Descripción de
Estrategias del trabajo o de Programas de puestos
Políticas actividades capacitación Procedimientos
Reglas Descripción de Programas de Programas de
Programas puestos inducción inducción
Presupuestos

Observando el cuadro anterior, los estándares en la etapa de control son los mismos que
se han fijado en las etapas anteriores del proceso administrativo y que una vez aprobados
pasan a ser los modelos a controlar.

TIPOS BÁSICOS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO

Diversas son las formas de realizar el control administrativo en una empresa; entre otras,
destacan las siguientes:

El control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo, éste debe desarrollarse como una unidad y aplicarse todo
el tiempo en la empresa. Dependiendo del momento en que se realice la acción del control,
serán tres los periodos principales en que los mecanismos del control se hagan más evidentes.
Para entender mejor el ejercicio de la periodicidad del control es necesario retomar lo
que es un sistema. Con base en su definición podemos reflexionar y afirmar que tanto el plan
como el estándar son sistemas. Un plan o estándar está compuesto por elementos que inter-
actúan entre sí para realizar su cometido; además, sufren desviaciones que hay que regular,
y esto le corresponde al control.
En todo sistema, la alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones afecta
o interfiere con el resto de las partes. Es un hecho que ningún sistema podría permanecer
 223
mucho tiempo sin control. Todas las partes tienden a la desorganización y es necesario
implementar alguna técnica de regulación. Por ello, la tendencia es diseñar las partes de modo
que puedan regularse cuando, en su operación, se presenten desviaciones.
Desde la posición de control administrativo, por sus componentes y operatividad en este
capítulo, plan, estándar y sistema son sinónimos. Previo a la explicación de los tres tipos de
control de acuerdo con su periodicidad, señalemos los elementos básicos con que opera un
sistema administrativo:
• Entrada. Es el estándar excitador que al aceptarse y trasmitirse da inicio a la
operación entrada-ejecución-salida.
• Ejecución. Es la función trascendental por la cual el estándar de entrada se convierte
en resultados de salida, mediante la aplicación operativa de lo diseñado. También se conoce
como implementación, desarrollo o aplicación.
• Salida. Es el resultado obtenido de la conversión del estándar de entrada y el cual
constituye el objetivo del diseño del estándar.
• Control. Es el instrumento que verifica que en la operación entrada-ejecución-salida
se cumpla de acuerdo con lo establecido en cada una de ellas: control preliminar, control
concurrente, control posterior.
• Retroalimentación. Es el elemento que permite que exista información constante
para que el sistema se mantenga en acción y actualizado.
• Medio ambiente. Es aquel que influye en el sistema y que no pertenece a él.

Operación Entrada-Ejecución-Salida de un estándar administrativo. Para comprender

la aplicación del control administrativo en la operación entrada-ejecución-salida (E-E-S) es
necesario considerar que, para que se diseñe un estándar, previamente se requiere la
realización de un diagnóstico. El proceso de diagnóstico se planteará como un proceso de
indagación de la situación del estándar del proceso administrativo en estudio, tal como un
médico diagnostica un problema de salud antes de recetar un tratamiento o un medicamento.
Una vez ubicados todos los problemas administrativos, se plantean las posibles
soluciones y se elabora el informe diagnóstico, el cual se somete al análisis y aprobación de
los directivos de la empresa. Dado el visto bueno, pasan a la etapa de diseño, en la que debe
formularse
 224
el proyecto del estándar que, incorporando los cambios aceptados, dé como resultado el
estándar propuesto.
Todas las tareas desarrolladas hasta ahora estuvieron dirigidas a reunir información a partir
del diagnóstico, dar propuestas, presentarlas coherentemente y realizar su diseño. A
continuación, se analiza la lógica de funcionamiento y diseño de los estándares en las etapas
E-E-S y la figura 6.12 lo explica claramente.

Medio ambiente

Figura 6.12. Ciclo de operaciones de un estándar administrativo.

a) Control preliminar. Es el control que se efectúa antes de que el estándar se ejecute

(entrada). El control preliminar se efectúa en la entrada del ciclo de operaciones del sistema
(fig. 6.13), porque la etapa de diseño concluye cuando los directivos lo avalan o aceptan. En
ese momento, el diseño se convierte en estándar y se permite la realización de la operación
siguiente (ejecución). Mientras no se acepte sigue siendo un diseño en espera de su
aprobación para que sea estándar.

A manera de ejemplo, evóquese una situación cotidiana que permitirá comprender mejor el
control preliminar: Al introducir un disco DVD en un aparato reproductor pueden presentar
dos escenarios posibles: en el primero el reproductor no acepta el disco, lo rechaza. En el
segundo el disco es aceptado por el reproductor, dándose así el control preliminar.
 225

Medio ambiente

Figura 6.13. Aplicación del control preliminar en la entrada del ciclo de operaciones de un estándar
administrativo.
Administrativamente no se puede proceder a la aplicación de un estándar sin antes
haberlo aprobado. Ser aprobado implica un control preliminar al 100%; es decir, que se está
de acuerdo con el modelo a seguir en el ciclo de operaciones y que la aplicación de los
mecanismos del control en ésta sea efectiva.

La clave para el control preliminar consiste en tomar una decisión de aceptación antes de
que el estándar se desarrolle.

b) Control concurrente. Es aquel mecanismo de control que se ejerce durante la

realización o aplicación del estándar (ejecución). Cuando el estándar diseñado y aceptado
por parte de los directivos se pone a disposición de los empleados para su aplicación, se inicia
la etapa de ejecución y tendrá que cumplirse de acuerdo con el estándar aceptado en la
entrada. Para esto el proceso de ejecución se extiende a efectuar el seguimiento activo,
repasando periódicamente el avance, y ajustar el estándar sobre la marcha (fig. 6.14). Un
control esporádico no resulta funcional para la consecución de los estándares.

Una cosa es fijar y aprobar estándares y otra muy distinta alcanzarlos. Si los estándares
aprobados se realizan correctamente, podríamos decir que se encuentran en estabilidad o
equilibrio como sistema. Si los estándares se hallan en condiciones críticas, presentan
desequilibrio o alteración, esto dificulta la consecución de su objetivo. En la
 226

Figura 6.14. Aplicación del control concurrente en el proceso del ciclo de operación de un estándar
administrativo.

realidad es preciso hacer ajustes continuamente. En otras palabras, todas las cosas están
“diseñadas” para lograr que los ajustes sean automáticos cuando en su operación se presenten
desviaciones.
Será autorregulamiento cuando el mecanismo o dispositivo regulador sea automático,
como es el caso del termostato de un refrigerador, para mantener un determinado nivel de
enfriamiento, o un automóvil que tiene diseñado mecanismos de regulamiento en el tablero,
como el indicador de la carga de la batería, el nivel de la gasolina, de la temperatura o del
aceite.
En el caso del control, son el diseño y el uso de dispositivos administrativos los que
indiquen desviaciones del estándar y permitan que los individuos tomen decisiones para
corregir durante la ejecución. Por lo tanto, el logro de los estándares está en subsanar
irregularidades que se presenten en el desarrollo de los mismos. Ejemplos de mecanismos de
regulamiento en los estándares administrativos son:
• En un organigrama, como estándar, se da el equilibrio cuando una autoridad tiene
indicado a quien(es) debe mandar (evitando la duplicidad de autoridades) y, además,
cuando cada uno de los empleados sabe que es lo que debe hacer, permitiéndole
cubrir, sin sobrecarga, las tareas asignadas.
 227
• En la descripción de puestos, como modelo, el equilibrio se da cuando se determinan
las actividades que debe realizar el empleado; esto permite, asimismo, que el
empleado se especialice en conocer todos los detalles y las alternativas de las
actividades que desarrolle.
• El diseño de una gráfica de Gantt como plan permite detectar cuando alguna(s)
actividad(es), en su operación, se lleva(n) más tiempo del establecido. De ser el caso,
se contrata más personal, se programa otro turno y se adquiere más maquinaria para
recuperar el tiempo perdido y lograr que se entregue el proyecto en la fecha
establecida.

c) Control posterior. El mecanismo de control se pone en funcionamiento después de

concluida la ejecución (salida). Durante esta parte el administrador busca evaluar el grado de
cumplimiento del estándar aprobado en la entrada con el resultado obtenido en la etapa de
ejecución. Frente a los resultados obtenidos en la etapa de salida, el administrador debe
elaborar informes críticos en donde se pongan de manifiesto los inconvenientes y se sugieran
las medidas tendientes a superar los problemas detectados (fig. 6.15).

Figura 6.15. Aplicación del control posterior en la salida del ciclo de operación de un estándar
administrativo.
 228
Dicha información se retroalimenta a la entrada para que el estándar cumpla con su
finalidad deseada en el diseño. De esta manera, es posible diseñar estándares ulteriores más
eficientes.
Si en la operación entrada-ejecución-salida el estándar opera un mecanismo efectivo de
control en la ejecución (control concurrente), casi no será necesaria una inspección final
después de haber concluido las operaciones del estándar. Sin embargo, con algunos
estándares hay un proceso de inspección final.
En el siguiente tipo de control se explicará cada uno de los pasos del proceso de control
como parte y continuación que le corresponde al control posterior.

Proceso de control

La secuencia de pasos necesarios para efectuar el proceso de control aparece en la figura

6.16 y la observaremos a través de dos ejemplos, de manera que el modelo se aplica tanto a
lo cuantitativo (objetivo) como a lo cualitativo (organigrama).

Pasos del modelo del proceso de control

a) Identificación del estándar. El administrador identifica el estándar que fue establecido

y que le servirá de modelo de comparación para evaluarlo. La identificación de los estándares
representa el estado de ejecución deseado en su aplicación.
Seleccionemos los siguientes ejemplos como identificación del estándar que previamente se
estableció como diseño (fig. 6.17). Los in-
 229
dicadores utilizados en el diseño del objetivo son una oración gramatical expresada con
unidades de cantidad y tiempo. Para el diseño del organigrama, los indicadores a utilizar son
una línea continua que representa la autoridad de línea y rectángulos, que representan las
áreas departamentales. Ambos modelos aceptados en dicha figura representan una
ponderación de 100% (tanto el modelo cuantitativo como el cualitativo).

Medición de resultados

Consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de unidades de

medida o indicadores apropiados con referencia a ciertas cualidades que deben definirse de
acuerdo con el estándar.
Continuando con los ejemplos, los indicadores de medición del objetivo son cantidad y
tiempo, y para el organigrama, una línea punteada servirá para compararlos con los
estándares o modelos establecidos.
Medición. Los resultados obtenidos de las ventas y del organigrama (fig. 6.18), después
de su desempeño, son:
 230

Comparación

Una vez efectuada la medición y obtenida esta información será necesario comparar los
resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. De los ejemplos tenemos
la comparación siguiente (fig. 6.19):
 231
Detección de desviaciones

El resultado de la comparación da la determinación de las desviaciones entre el

desempeño real y el estándar, que deben reportarse inmediatamente (fig. 6.20).

Objetivo Organigrama

Figura 6.20

Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. Tomar acción correctiva es una función de
carácter netamente ejecutivo. No obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Siguiendo con el ejemplo en la baja de
ventas -señal de que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo diseñado-, antes de
incrementar vendedores o entrenarlos es conveniente analizar si dicha baja no es causa de
una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre.

Retroalimentación

Es básica en el proceso de control, ya que permite que la información obtenida se ajuste al

sistema administrativo con el correr del
 232
tiempo. De la calidad de la información depende el grado y la rapidez con que se
retroalimente el sistema.

FACTORES QUE COMPRENDEN

EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados en la aplicación del proceso de
control:

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo; el último, como su nombre lo indica, es
eminentemente cualitativo. Estos factores son criterios base para crear y diseñar el estándar
real o necesario, según el factor administrativo que se desea controlar.
El factor cantidad se aplica en aquellas actividades en que el volumen es importante; a
través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un
indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones
de ciertas actividades. Por último, la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir
un determinado producto o ciertas actividades o funciones de la empresa.
Siguiendo el orden, se tiene que al factor cantidad le corresponden los objetivos, los
presupuestos, el reclutamiento de personal y la motivación. Al factor tiempo le corresponden
objetivos y programas. Al factor costo, presupuestos, mientras que al factor calidad, los
restantes estándares observados en el libro, como la misión, visión, propósitos, estrategias,
políticas, organigramas, descripción de puestos, procedimientos o la selección de personal.
Aunque los siguientes no son estándares del proceso administrativo, sirven de ejemplo
para entender que el factor a controlar sirve de base para diseñar un indicador que permita
controlar el estándar determinado:

• En inventarios, el factor a controlar es la cantidad. Esto implica diseñar una tarjeta de

control de materiales que regule la alteración de faltantes o sobrantes. Su buen diseño
indica el momento
 233
en que la cantidad de materiales se va agotando o cuando no se reciban en el Almacén.
• El factor a controlar en la mano de obra directa lo constituye la calidad. Se mide la actuación
de los trabajadores y se detectan deficiencias, lo que activa un programa de adiestramiento que mejora
la actuación hasta el nivel del estándar o modelo deseado.
• En las ventas, el factor a controlar es el costo. Por ejemplo, un gerente de ventas recibe un
informe de disminución de las ventas, porque los precios de los competidores son más bajos. Como
acción reguladora, decide rebajar el precio de los productos de su empresa, lo que restaura el nivel de
las ventas a la normalidad.
• La diversidad de exámenes, casos prácticos, ejercicios, etc., sirven como herramienta al profesor
en un salón de clase para evaluar el factor calidad en el desempeño académico durante el proceso
enseñanza-aprendizaje de los estudiantes.

Se puede lograr una comprensión más clara cuando los factores cantidad, tiempo, costo y calidad
orientan o sirven de guía para diseñar el estándar administrativo a controlar en algunos ejemplos de
elementos del proceso administrativo, observados en el libro (cuadro 6.1).
Es importante indicar que, dependiendo del estándar, siempre prevalece un factor, mientras que los
otros pasan a un segundo término de importancia. En un programa o cronograma el factor a controlar
es el tiempo; si hay alteración en éste, el factor costo pasa a segundo término. Los otros dos restantes
son de menor o nula importancia.
 234

Cuadro 6.1. Ejemplos de estándares e indicadores administrativos

con sus respectivos factores a controlar.
Factor a Indicadores
Ejemplos de estándares del proceso administrativo
controlar administrativos

Cadena de mando: Es la relación de los puestos de

mando que se extiende desde el más alto nivel
Calidad
jerárquico hasta el más inferior, respetando los grados y Organigrama (pág. 24).
las responsabilidades (págs. 25-26).

Áreas de actividad (funciones básicas de la empresa). Calidad Organigrama (pág. 53).

Objetivo estratégico: Obtener una utilidad neta de 100 Cantidad y Comparar cantidad y
millones de pesos en los próximos cinco años (pág. 84). tiempo tiempo.

Árbol de decisión (pág.

Estrategia: Desarrollo del producto/ servicio (pág. 90). Calidad
94).

Gráfica de Gantt (pág.

Programa de fabricación de tractores. Tiempo
105).

Gráfica de Gantt (pág.

Programa de fabricación de un motor. Tiempo
106).

Realizar las operaciones

Regla: Las operaciones de venta se realizarán a crédito en una
Calidad
únicamente de contado (pág. 100). razón proporcional
aritmética.

Coordinación. Se articula la autoridad lineal de cada jefe

Organización
con sus respectivos subordinados y se determinan
Calidad lineofuncional (pág.
equitativamente las funciones o actividades entre los
138).
diversos puestos de la empresa (pág. 137).

Procedimiento de reclutamiento de personal (pág. 158- Diagrama de flujo (pág.

Calidad
159). 166).

Integración
Descripción de puestos
Regla: El Hombre adecuado para el puesto adecuado Calidad
(pág. 178).
(pág. 191)

En <www.etrillas.mx/mfda> encontrará ejercicios de las unidades relacionados con los temas vistos, así como
también sus respectivas respuestas.
ANÁLISIS
A continuación, presento en graficas lo más importante del control en el cual divido el
concepto, la importancia, el proceso, principios y las técnicas de control. Esto para conocer
lo fundamental del control en administración de una empresa. Esto con el fin de saber lo que
necesito para realizar el control, que es el ultimo paso de los fundamentos de administración
en el cual se refleja la organización, planeación y dirección. Considero que es el mas
importante debido a que en este se corrigen errores o se previenen. Para una empresa el
control será el último método que defina si su empresa es un éxito o un fracaso.

CONCEPTO IMPORTANCIA PROCESOS PRINCIPIO

CONTROL • Sirve para • Establecimiento de • Estándares
Es a medición de los comprobar la estándares
resultados obtenidos se efectividad de la • Medición • Oportunidad
hace con el fin de gestión • Comparación
detectar desviaciones y • Promueve el • Detección de Costeabilidad
establecer medidas o aseguramiento de la desviación
acciones correctivas calidad • Corrección • De las desviaciones
necesarias, de manera • Protege los activos Retroalimentación
que los resultados se de la empresa • Excepción
relacionen con el • Establece las
estándar diseñado. medidas para De la función
prevenir errores, Controlada
Reducir costos y •
tiempo.
CONCLUSIÓN

El control es uno de los pasos más importantes dentro del proceso administrativo, ya que, en
este, se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y facilita que se
vuelvan a hacer de acuerdo a su planeación y con esto evitar que suceda en otras ocasiones.
Sin embargo, todos los pasos son importantes y se deben de cumplir cada uno a su tiempo,
utilizando la herramienta necesaria para mantener un buen control de la organización, por lo
tanto, es de vital importancia comprender estas herramientas y generar los cambios
necesarios en la empresa.

En conclusión, se puede definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes
de la organización y dentro de los límites de la estructura de la propia empresa, siendo el
control uno de los pasos más importantes para que una empresa pueda seguir operando de
manera correcta y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que se logra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. El control es un paso
importante en todo proceso administrativo ya que además de encargarse de rendir cuentas
nos permite percatarnos de los errores que se han cometido para poder generar posibles
soluciones o tomar precauciones en futuros proyectos.

BIOGRAFÍA
Lourdes Münch, José G. García Martínez. Fundamentos de Administración. Editoriales
Trillas