Finalité de l’entreprise

Formation
Ouverte et
A
Distance
LIVRET 18 :
FINALITE DE L’ENTREPRISE
SOMMAIRE
FOAD FINALITE DE L’NETREPRISE LIVRET 18
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Finalité de l’entreprise
1. Les différentes types de l’entreprise
2. Les principales fonctions de l’entreprise
3. Les différentes structures de l’entreprise
Leçon 1 : Identifier les différents types d’entreprises :
I Introduction
Une entreprise engendre une ACTIVITE dont l'objectif est de VENDRE un produit ou un
service sur un MARCHE
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Finalité de l’entreprise
Les activités des entreprises peuvent être
Activités Exemples
Extraction Mines
Compagnie pétrolières
Production Production agricole
Transformation Industries de l'automobile
Négoce Commerçant
Hypermarché
Services Transporteurs
Sociétés d'intérim
L'entreprise a pour objectif la VENTE d'un BIEN ou d'un SERVICE pour satisfaire un BE-
SOIN.
Exemple
• Construire une automobile pour satisfaire les besoins de déplacement des indi-
vidus;
• Fabriquer du pain pour satisfaire les besoins alimentaires des individus.
L’entreprise, pour vendre ses biens ou ses services, s’adresse à un MARCHE, composé
de l’ensemble des consommateurs qui sont constitués par :
• La population d’un pays et/ou la population des pays étrangers;
• Les entreprises privées ou publiques du pays et/ou des pays étrangers.
Exemple
La société ZEKRIL implantée à Casablanca édite et vend des livres scolaires et des impri-
més publicitaires :
• Pour le marché intérieur (ou marché marocain), c'est-à-dire la population vivant
au Maroc, les entreprises privées implantées au Maroc et les administrations
marocaines;
• Pour le marché extérieur ou à l'exportation, c’est à dire les individus des autres
pays, les entreprises privées et les administrations des autres pays.
Exercice
Citer un autre exemple.
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Finalité de l’entreprise
L'entreprise n'a de sens que si elle SATISFAIT un BESOIN exprimé par le MARCHE. Ceci
implique :
UNE ADAPTATION CONSTANTE DU PRODUIT AU MARCHE
Dans les faits, l'adaptation, se traduit par :
• La conception de nouveaux produits ou services intégrant l'évolution des tech-
nologies, la mentalités des consommateurs, l'évolution du pouvoir d'achat, la
concurrence;
• L'élargissement du marché (nouveaux clients, nouveaux lieux, nouveaux pays).
LES ECHANGES ENTRE L'ENTREPRISE ET LE MARCHE se réalisent à l'aide d'un lan-
gage commun, admis entre les parties, qui est le PRIX exprimé en une monnaie (le DI-
RHAM au Maroc).
Définition de flux : Ecoulement, action de couler (Dictionnaire ROBERT)
Dans le cas présent, le flux présente l'échange, le transfert, le mouvement. Les entre-
prises remettent des biens (flux physiques) en contrepartie d'une somme d'argent (flux fi-
nanciers).
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II Elements constitutifs d’une entreprise
L'entreprise est constituée par :
• Des moyens humains (ou ressources humaines), dont l'objectif est de mettre en
oeuvre les moyens techniques et financiers de l'entreprise;
• Des moyens financiers (apports des actionnaires, prêts des banques) néces-
saires à la création de l'entreprise et à son développement;
• Des moyens techniques (locaux, machines-outils, moyens de transport,...).
L'ensemble de ces moyens permet de produire des biens ou des services pour satisfaire
un marché.
Pour obtenir ces moyens, l'entreprise s'adressera :
• Au marché des capitaux pour obtenir les fonds nécessaires;
• Au marché du travail pour obtenir le personnel indispensable.
Echange de travail : Pour obtenir des revenus, le ménage propose son travail (flux phy-
sique) en contrepartie d'un salaire (flux financier).
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Echange de capitaux : Les ménages qui ont des surplus de revenus les prêtent aux
entreprises qui ont un besoin de financement, ou les remettent à
des banques ou caisses d'épargne. Dans ce cas, les flux sont
uniquement financiers.
L'échange de capitaux se traduit par une rémunération dénommée INTERET perçue par
celui qui prête.
CONCLUSION
De ces trois types d'échanges, découlent trois MARCHES :
• Marché des biens et services;
• Marché du travail;
• Marché des capitaux.
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III Autres liens de l’entreprise
L'entreprise a des relations "imposées" avec l’état et d’autres organismes (Sécurité So-
ciale, Trésor public, etc.)
Les entreprises versent à l’état et aux administrations :
• Des impôts et taxes divers;
• Des revenus sociaux.
L’état et les administrations versent aux entreprises :
• Des subventions.
Les schémas précédents correspondaient aux circuits des flux intérieurs, il faut y ad-
joindre les flux avec l'extérieur pour refléter la réalité de l'activité économique.
Ainsi les échanges de biens et services réalisés par les entreprises sur le marché des
biens et services sont appelés :
• IMPORTATIONS pour les achats à l'étranger;
• EXPORTATIONS pour les ventes à l'étranger.
La balance commerciale est la comparaison entre les importations et les exportations du
pays.
Si Exportations > Importations alors Balance Excédentaire
Si Exportations < Importations alors Balance Déficitaire
Les entreprises et les ménages peuvent intervenir sur les autres marchés.
Marché du travail : • Main-d'oeuvre immigrée, lorsque l'offre d'emplois au niveau natio-
nal ne peut être satisfaite;
• Expatriation pour la main-d'oeuvre nationale qui se rend à l'étran-
ger pour travailler
Marché des capitaux où interviennent essentiellement les entreprises et les administra-
tions.
• Placement à l'étranger
• Financement à l'étranger (Emprunts, prêts)
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IV Le marché
Tout MARCHE se compose d'une OFFRE et d'une DEMANDE. Tout est parfait si l'offre
est égale à la demande, puisqu'il y a satisfaction de part et d'autre. On dit que le marché
est en équilibre.
Si les marchés fonctionnent correctement et sont en équilibre, le système économique
fonctionne de façon satisfaisante. Cette vision idéale n'est malheureusement pas le reflet
de la réalité.
Pour échanger, l'accord entre les deux parties sur la VALEUR de ce qui est échangé est
nécessaire.
De même, celui qui cherche un travail accepte un emploi s'il est d'accord sur le prix du
travail qui lui est proposé. Il en est ainsi pour tous les marchés. Le choix s'opère d'autant
mieux que dans une économie libérale, un agent économique peut faire un choix grâce à
la concurrence.
UN MARCHE EST TOUJOURS COMPOSE D'UNE OFFRE ET D'UNE DEMANDE QUI
S'ENTENDENT SUR UN PRIX.
Si OFFRE > DEMANDE
alors DESEQUILIBRE
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Les solutions pour retrouver l'équilibre peuvent provenir des entreprises ou de L’état.
Solutions des entreprises :
• Diminution de l'offre par une baisse de la production avec un risque de licencie-
ment;
• Diminution des prix de vente, ce qui aura pour effet de réduire les bénéfices, im-
pliquant une réduction des salaires et des licenciements ou la constatation de
pertes.
Intervention de L’état :
• L’état peut intervenir en limitant la production, ou en favorisant la diminution de
l'offre par la destruction des quantités trop produites et en indemnisant les pro-
ducteurs, ou en transformant les stocks. L’état peut intervenir pour maintenir
l'équilibre du marché en réalisant des achats pour ses administrations ou en at-
tribuant des aides aux entreprises exportatrices.
Si OFFRE < DEMANDE
alors DESEQUILIBRE
Dans ce cas, les solutions peuvent être les suivantes :
Solutions des entreprises :
• Limiter la demande par une augmentation des prix;
• Importer des biens pour satisfaire la demande nationale.
Si la demande est persistante, les entreprises devront accroître les moyens de produc-
tion, ce qui pourra engendrer la création d'emplois.
Intervention de l’état :
• Contrôler les prix si ces derniers augmentent artificiellement ou,
• Limiter les importations afin de favoriser la production nationale.
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Nous avons raisonné sur un seul MARCHE dans une économie de MARCHE. Il faut sa-
voir qu’il y a autant de MARCHES qu'il y a de produits, de biens et de services.
De plus, il peut y avoir compensation entre les marchés déséquilibrés, c'est-à-dire :
Offre marché 1 > Demande marché 1
&
Offre marché 2 < Demande marché 2
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Applications
Exercice 1
Indiquez le type et le nom des différents flux représentés sur le schéma ci-dessous.
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
O ....................................................................................................................
O .....................................................................................................................
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Exercice 2
A partir du marché du travail, vous devez présenter un développement d'environ une
page sur les effets du déséquilibre de ce marché. Vous devez illustrer certains points à
l'aide d'articles de journaux ou autre source écrite
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CORRIGE
EXERCICE 1
O Flux physique - Offre de biens
O Flux physique - Achats de biens
O Flux financiers - Consommation
O Flux financiers - Production
O Flux financier - Rémunération du travail
O Flux du marché du travail - Offre d’emplois
O Flux du marché du travail - Demande d’emplois
O Flux financiers - Prêts
O Flux financiers – Epargne
Leçon 2 : Identifier les principales fonctions d’une entreprise :
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I Introduction
Une entreprise doit être gérée, c’est-à-dire qu’elle doit assurer son fonctionnement quoti-
dien, pour atteindre les objectifs fixés.
De ce fait, elle doit :
• Assurer le bon fonctionnement des flux physiques (entrées des marchandises,
transformations en produits commercialisables, vente des produits);
• Assurer le suivi des flux financiers (encaissements, décaissements);
• Assurer la bonne application des réglementations (lois, décrets, réglementations
diverses,...);
• Recueillir des informations d’ordre commercial, technique, financier, etc., néces-
saires pour l’anticipation sur l’avenir.
Ainsi les « flux physiques », les « flux financiers » et les « informations sensibles »
doivent être suivies et traitées pour permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs qu’elle
se fixe.
II Les fonctions de l’entreprise
L’entreprise, pour se « gérer », doit s’organiser, c’est-à-dire attribuer des rôles ou « fonc-
tions » au personnel de l’entreprise. Le travail réalisé par le personnel permet à l’entre-
prise d’atteindre les objectifs qu’elle se fixe, et de ce fait, peut verser des salaires et distri-
buer des dividendes aux actionnaires
Toute entreprise assure les fonctions suivantes :
• Fonction Approvisionnement : achat de biens nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise,
• Fonction Production : création de produits (ne concerne que les entreprises de
transformation),
• Fonction Distribution : nécessaire pour vendre les produits,
• Fonction Administrative : pour gérer les activités, faire respecter les réglemen-
tations, traiter les flux d’informations internes et externes.
Un certain nombre de flux vont s’organiser autour de chacune des fonctions de l’entre-
prise.
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Fonction approvisionnement
Fonction production
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Fonction distribution
Fonction administration
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APPLICATION
A l’aide d’une enquête en entreprise et d’informations diverses, répondez aux questions
suivantes :
• Quels peuvent être les flux physiques entre une entreprise et les entreprises « Fournis-
seurs » de biens et services ?
• Quels peuvent être les flux physiques entre les différentes fonctions de l’entreprise
(Approvisionnement, Production, Distribution) ?
• Quels peuvent être les flux physiques entre l’entreprise et le marché représenté par les
« Clients » ?
• Quels peuvent être les flux financiers entre une entreprise et les entreprises « Fournis-
seurs », ses clients, sa banque, les administrations
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Leçon 3 : Structures et fonctions de l’entreprise :
I Généralites
L’ORGANISATION peut être définie comme un art visant à l’application raisonnée de
connaissances traduites en règles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des éléments
diversifiés.
L’organisation n’est pas une fin en soi, puisque son but est de :
• Simplifier le travail, le faciliter;
• Eviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des opérations inutiles.
L’organisation est une SCIENCE EXPÉRIMENTALE, car elle réclame des efforts
constants de réflexion sur des faits qui sont toujours en évolution.
Définitions de quelques termes :
• Organiser : C’est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et les sys-
tèmes nécessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un ob-
jectif déterminé. L’informatique, figurant au nombre des moyens de l’organisation en-
gendre des modifications quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.
• Gérer : C’est mettre en oeuvre les moyens de l’organisation. L’équilibre qui correspond
à une certaine organisation, pour être maintenu, nécessite des actions correctives. Les
actions correctives, sont apportées par la GESTION.
• Diriger : C’est orienter et arrêter les grands choix : objectifs, politiques et stratégies.
• Manager : C’est la réussite, et avant tout un état d’esprit. Un de ses sens désigne l’or-
ganisation, la gestion et la direction.
Le rôle de l’organisation est de coordonner les efforts communs, de manière à ce que
l’entreprise atteigne un équilibre durable. La notion d’organisation va plus loin que celle
de coopération ou de travail en commun. Elle implique l’idée d’autorité. Par autorité, il faut
entendre une autorité acceptée de bon gré. Elle peut être imposée et, dans le cas d’une
entreprise, elle est souvent mal perçue et comporte des risques de dysfonctionnements
(sabotage par manque de prise d’initiative, turn-over du personnel important, ...).
Les ordres doivent être donnés de telle manière qu’ils apparaissent aux subordonnés
comme la conséquence naturelle des actions à entreprendre.
Le concept d’organisation comprend deux notions distinctes :
• Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonnés;
• Le sectionnement de l’entreprise en SERVICES.
Les solutions à ces deux problèmes sont commandées, dans une large mesure, les unes
par les autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de
créer, de supprimer ou de modifier profondément des services.
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II La structure des entreprises
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque celle-ci a atteint
une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure
disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de
services distincts.
Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires
entre la direction et les exécutants.
La STRUCTURE d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations
entre eux. Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsa-
bilités. Etablir la structure d’une entreprise, c’est à la fois :
• Définir les services à constituer;
• Délimiter les activités de chaque service;
• Préciser les relations entre ces services (hiérarchique, fonctionnelles, de
conseil, de prestation).
L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation,
distingue quatre types structurels
Structure hiérarchique
La structure hierarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reçoit d’ordres que
d’un seul chef, auquel il rend compte.
C’est la structure de type militaire ou administrative. Elle se présente sous une forme py-
ramidale. La hiérarchie est constituée par la « série des chefs » et la voix hiérarchique est
le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.
Dans un tel système, les délégations successives d’autorité peuvent être faites selon dif-
férents critères.
Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critères du
produit, de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir leur structure :
• L’entreprise est divisée en DÉPARTEMENTS PAR PRODUITS;
• Chaque unité de produit (département) est divisée en FONCTIONS (technique,
commerciale, financière, ...);
• Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un CRITÈRE GÉOGRAPHIQUE
(directeurs régionaux des ventes, directeur d’usine, etc.);
• Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le
PRINCIPE NUMÉRIQUE (x ouvriers par contremaître, etc.).
Avantages :
La structure hiérarchique est simple, facilement compréhensible, claire. Chacun y
connaît. exactement son rôle. Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la dilu-
tion de l’autorité et de la responsabilité. Enfin, elle assure l’unité de direction
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Inconvénients :
En contrepartie, les inconvénients proviennent de la rigidité, de la lenteur des décisions,
des retards et des déformations dans la transmission de l’information.
Structure fonctionnelle
Dans la structure hiérarchique, un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de
son activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant
fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subor-
donné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité
appelée autorité fonctionnelle.
Les fondements d’une telle structure sont :
• La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution;
• L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une
étroite spécialisation;
• La concentration en un seul service, de moyens auparavant dispersés, ce qui
permet des « économies d’échelle ».

Mais ses inconvénients sont importants :
• Dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs;
• Difficultés de coordination, chacun envisageant l’entreprise à travers sa fonction;
• Risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en
charge.

Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.
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Exemple
Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité dans
leur spécialité sur les chefs d’équipe des ateliers
Structure hiérarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)
Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée à un
certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une
réglementation.
La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et pour
partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur une
structure hiérarchique, se rencontrent principalement dans trois cas :
• Dans les très grandes sociétés, le Conseil d’Administration ou le Directoire ré-
partit entre ses membres l’activité d’ensemble et charge chacun d’animer une
des fonctions de l’entreprise;
• Dans la fabrication, les services de préparation du travail ‘exercent une autorité
spécialisée en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les
modes opératoires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production.
Dans les entreprises à unités décentralisées, il existe, au siège, des départements fonc-
tionnels qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentrali-
sées et peuvent leur imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou finan-
cière par exemple).
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Finalité de l’entreprise
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La souplesse de l’ensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile à l’entreprise
de se lancer dans de nouvelles tâches sans déranger l’organisation existante. La situa-
tion des agents d’autorité est renforcé du fait qu’ils ont à leur disposition des spécialistes
qui orientent leur action.
L’une des déviations les plus fréquentes est que les avis des techniciens se trouvent
confondus avec ceux des agents d’autorité, surtout lorsque ces derniers ne sont pas suffi-
samment au courant de leur tâche.
Des risques de laisser-aller apparaissent, la responsabilité se trouvant rejetée de l’un sur
l’autre. Des frictions deviennent également possibles lorsque les agents ne comprennent
pas leur véritable rôle.
Néanmoins, dans la pratique, le mode hiérarchico-fonctionnel est de beaucoup le plus
usuel, les modalités des relations fonctionnels étant par ailleurs, très variables d’une
entreprise à l’autre.
Structure hiérarchique avec Etat-Major
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les in-
convénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle.
Il repose sur deux principes :
• L’unité de commandement, c’est à dire un seul chef pour un subordonné;
• La nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et
le contrôle de leur application.
Deux types sont donc nécessaires :
• Les ORGANES HIERARCHIQUES qui disposent, seuls, de l’autorité;
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• Les ORGANES D’ETAT-MAJOR placés auprès des organes hiérarchiques et qui
ont une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’Etat-Major militaire.
Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée, mais ils en diffèrent car ils
n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’organe hiérarchique auquel
ils sont rattachés.
En général, l’Etat-Major n’existe qu’aux échelons élevés de la hiérarchie.
Dans beaucoup d’entreprises, ce sont des types mixtes qui existent. En particulier, ce qui
est très fréquent, c’est la pluralité des rôles d’un même organe. Selon le service avec le
quel il se trouve en relation, un organe pourra tantôt avoir compétences fonctionnelle,
tantôt autorité hiérarchique, tantôt faire office de conseil ou même être prestataire de ser-
vices.
Exemple
La direction du personnel est très souvent :
• En position fonctionnelle vis-à-vis des autres organes pour les questions de
gestion du personnel;
• En position de conseil vis-à-vis de la direction générale pour la définition de la
politique sociale;
• En position de prestataire de services vis-à-vis des autres organes pour les pro-
grammes de formation;
• En position hiérarchique vis à vis des services spécialisés du personnel pouvant
exister dans les divers établissements.
De nombreux autres organes sont dans une situation identique. L’important est que, pour
chaque poste, la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit
explicitée pour éviter les malentendus et les frictions.
Structure de l’entreprise en fonction de la taille
Cas de la petite entreprise :
La structure d’une petite entreprise, se caractérise par une structure hiérarchique. Les
employés assurent les tâches d’exécutions et le chef d’entreprise assure la gestion, la
planification des actions et les relations extérieures (clients, fournisseurs, Etat, banque).
Cas de l’entreprise moyenne :
L’entreprise moyenne se caractérise d’abord par le fait qu’elle exige au moins un échelon
intermédiaire entre le chef d’entreprise et les ouvriers. Elle a recours à un système de
délégation d’autorité qui crée des postes de commandement (responsables d’ateliers).
Mais la délégation d’autorité demeure limitée à des tâches matérielles et à des personnes
spécialisées, il n’existe pas de véritables services.
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Sa seconde caractéristique provient de l’apparition d’assistants spécialisés dans le do-
maine des activités fonctionnelles autres que la production. Cette apparition est due à
deux raisons :
• Le dirigeant n’a plus le temps matériel de s’occuper de tous les problèmes de
ventes et de gestion;
• Le dirigeant n’a pas les compétences techniques qui deviennent nécessaires
dans ces activités (comptabilité notamment);
La caractéristique de ces assistants spécialisés est qu’ils ne détiennent aucune déléga-
tion d’autorité.
La structure est donc passé du type hiérarchique simple au type hiérarchique avec Etat-
Major.
Cas de l’entreprise importante :
A partir d’un certain volume d’affaires, le Chef d’entreprise ne dispose plus du temps suffi-
sant pour exercer son pouvoir de décision dans les domaines auxiliaires. Un nouveau
système de délégation d’autorité apparaît, mais il s’agit cette fois d’une autorité hié-
rarchique par fonction. La structure de l’entreprise est bâtie autour des grandes fonctions.
D’autre part, une autorité fonctionnelle peut être confiée à des services spécialisés
comme le Service du Personnel, le Service de Sécurité qui édictent une réglementation
valable pour tous les services (autorité sur les activités des autres services).
La direction élargit son horizon par des décisions à moyen terme (investissements). Elle
se réserve les décisions concernant l’avenir et les décisions financières. La notion de ser-
vice apparaît
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Cas de la grande entreprise :
Lorsque l’entreprise poursuit sa croissance et qu’elle devient très grande, une organisa-
tion par fonctions devient inapplicable surtout si la croissance s’accompagne d’une diver-
sification dans les productions. Il faut alors organiser les activités de la firme en unités au-
tonomes par produits (structure divisionnaire). Le chef de l’organisme décentralisé
dispose alors d’une autonomie complète dans l’achat des matières premières, l’embauche
du personnel, le programme de production, la création de réseaux commerciaux. Le cont-
rôle de l’ensemble est cependant sauvegardé par l’organisation de chaque unité en
CENTRE DE PROFIT.
La notion de GROUPE apparaît avec une direction générale qui définit la stratégie glo-
bale de l’ensemble des unités et qui attribue à chaque unité les objectifs à atteindre.
Evolution de l’organisation des entreprises :
L’automatisation des entreprises a permis de réduire le coût de production. On constate
un retour à l’initiative et aux compétences de chacun et à la satisfaction d’un travail s’ap-
puyant sur des technologies avancées.
L’entreprise doit réagir plus rapidement aux demandes de produits personnalisés de qua-
lité plus élevée à des prix bas.
Il faut ajouter que la vie des produits va sans cesse en se raccourcissant.
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit :
• Posséder des équipements de toute nature;
• Gérer les informations dans une structure unique et très flexible;
• Disposer d’un personnel en mesure de communiquer au sein de l’entreprise et
avec l’extérieur.
Ce qui apparait le plus important pour une entreprise est la conception, l’organisa-
tion et la construction d’un systeme d’information complet.
Ainsi, une entreprise industrielle peut être découpée en cinq niveaux d’actions :
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Niveaux Fonctions
1 - Stratégie Recherche / Marketing / Engineering
2 - Gestion Gestion de la
production
Gestion de la
maintenance
Gestion de la
qualité
3 - Evaluation / Contrôle Contrôle de
la qualité
Optimisation
des procé-
dures de
production
Analyse des
données de
production
4 - Commande Réglage des
robots
Réception
des données
5 - Production Fabrication
Les fonctions de l’entreprise
FAYOL, organisateur français du début du siècle, découpait l’activité de l’entreprise en six
fonctions :
• Technique (production);
• Commerciale (approvisionnement et vente);
• Financière (recherche et utilisation des capitaux);
• Sécurité (protection des biens et des personnes);
• Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’entreprise);
• Administrative (prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle).
L’avantage de cette classification a été de bien distinguer « fonctions » et « services ».
La fonction est le rôle caractéristique d’un élément par rapport à un ensemble. Ainsi,
l’entreprise doit assurer plusieurs fonctions pour satisfaire le marché et sa propre expan-
sion. Les services sont des unités physiques assurant des tâches incombant à une fonc-
tion. La fonction technique peut être assurée par les services ci-après :
• Etudes;
• Méthodes et ordonnancement;
• Ateliers;
• Contrôle qualité.
Dans les petites entreprises, la notion de fonction se confond avec celle de service, car
les différentes tâches de la fonction sont regroupées. La classification de Fayol présente
les inconvénients suivants :
• Des fonctions englobent les éléments hétérogènes. La fonction commerciale en-
globe l’approvisionnement et la vente. En réalité, ce sont deux fonctions dif-
férentes. L’une est en amont du processus de production et l’autre en aval;
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Finalité de l’entreprise
• Des fonctions sont omises en dépit de leur importance. Par exemple, la fonction
Ressources Humaines qui est pourtant indispensable au bon fonctionnement de
l’entreprise;
• Il y a confusion entre fonction et service. La fonction comptable, selon Fayol,
n’est, en réalité, qu’un service de la fonction financière.
Par ailleurs, la fonction administrative, selon Fayol, n’est pas localisée. Elle est
indispensable dans tous les services et son importance augmente au fur et à mesure que
l’on s’élève dans la hiérarchie. Actuellement, le terme le plus utilisé est « management ».
Comment déterminer une fonction :
Les diverses fonctions sont celles qui sont nécessaires pour satisfaire la fonction écono-
mique générale de toute entreprise, c’est à dire faire face aux besoins des clients grâce à
ses produits ou services.
L’un des critères ci-après peut être utilisé pour définir une fonction :
• Une étape dans le processus productif. La série des fonctions de l’entreprise se
présente alors comme une séquence de réalisation successives et enchaînées
constituant les moyens permettant d’atteindre la satisfaction du client et d’assu-
rer l’expansion de l’entreprise.
• L’importance économique d’une tâche pour le bon fonctionnement de l’entreprise
peut conduire à l’ériger en fonction. Par exemple, la fonction Recherche pour les
entreprises à technique très évolutive.
• L’unicité de but ou critère de concours à un même but est parfois retenu pour
définir la fonction. L’organisation de l’entreprise doit être établie à partir des acti-
vités à accomplir, les activités essentielles pour la survie et le développement
étant érigées en fonctions.
Contenus des principales fonctions de l’entreprise :
La fonction DIRECTION :
Elle est diffuse dans l’ensemble de l’entreprise à chaque niveau hiérarchique et, de ce
fait, la fonction direction n’est pas localisée. Toutefois tous les services sont subordonnés
à un pouvoir de décision unique qui, lui, est localisé au sommet de la pyramide hié-
rarchique. C’est un élément dynamique de l’entreprise, qui lui donne son unité et sa
propre existence.
Les tâches de la direction sont :
• PRÉVOIR : prendre en compte l’évolution probable de l’environnement et se
fixer des objectifs;
• ORGANISER : mettre en oeuvre les moyens nécessaires afin d’atteindre les ob-
jectifs;
• COMMANDER : donner des directives, établir des règlements de façon à susci-
ter des actions orientées vers la réalisation des objectifs;
• COORDONNER : harmoniser les actes des membres du personnel pour les faire
converger vers le même but;
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Finalité de l’entreprise
• CONTRÔLER : vérifier si l’entreprise n’a pas dérivé de l’objectif fixé par ses res-
ponsables. Le contrôle nécessite la mise en place de budgets, tableaux de bord,
compte-rendu, etc.
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Finalité de l’entreprise
La fonction TECHNIQUE (production / services) :
Elle est chargée :
• De préparer le travail (ordonnancement, planning);
• De l’exécution du travail;
• Du contrôle (quantité, qualité);
• De l’entretien (maintenance et sécurité).
La fonction APPROVISIONNEMENT :
Elle a essentiellement pour rôle de réaliser les achats et de gérer les stocks, ce qui im-
plique les tâches suivantes :
• Recherche des fournisseurs;
• Détermination des produits à commander;
• Passation des commandes;
• Réception et contrôle des commandes;
• Stockage physique et suivi administratif;
• Optimisation des dates de commandes et des quantités à commander.
Dans certaines entreprises, la fonction Approvisionnement conditionne l’équilibre finan-
cier et la rentabilité par le nombre d’invendus ou par l’achat de matières premières de
mauvaise qualité.
La fonction COMMERCIALE :
Elle assure le lien entre l’entreprise et la clientèle. Elle doit assurer les tâches suivantes :
• Connaître le marché actuel, déterminer le marché potentiel, fixer le marché futur;
• Suivre le marché (technico-commerciaux, service après-vente, livraison, contrôle
par des inspecteurs);
• Maintenir le marché (publicité, promotion).
La fonction FINANCIERE :
Elle à pour tâches de procurer à l’entreprise les capitaux dont celle-ci a besoin, quand
elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.
La fonction SOCIALE :
Elle gère les hommes comme élément indissociable de la vie de l’entreprise. Elle prend
en charge les ressources humaines de l’entreprise. Cette fonction recouvre :
• Le recrutement (sélection, évaluation, rémunération);
• La gestion (information, perfectionnement, profil de carrière);
Le dialogue social (attitude avec les représentants syndicaux, négociations sociales).
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Finalité de l’entreprise
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APPLICATION
L’entreprise ZEKRIL dispose des services et des responsables ci-après :
• Bureau des recherche appliquées
• Directeur de l’usine
• Service prospection / publicité
• Service formation du personnel
• Service comptabilité clients
• Secrétariat de direction générale
• Service réception des matières premières
• Directeur commercial
• Service paie
• Bureau des études
• Service trésorerie
• Responsable des achats
• Président Directeur Général
• Service ordonnancement
• Ateliers de production
• Service après-vente
• Service comptabilité fournisseurs
• Directeur comptable et financiers
• Service des méthodes
• Directeur du personnel
• Service contrôle de gestion
Vous devez, à partir de cette liste, déterminer les fonctions, en attribuant à chaque fonc-
tion un nom et les services et les directeurs qui la composent
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Finalité de l’entreprise
CORRIGE
FONCTIONS SERVICES
ADMINISTRATION DIRECTION GENERALE
Président Directeur Général
Secrétariat de direction générale
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
Directeur du personnel
Service paie
Service de formation du personnel
Directeur comptable et financier
Service comptabilité clients
Service trésorerie
Service comptabilité fournisseurs
Service contrôle de gestion
PRODUCTION ATELIERS DE PRODUCTION
Directeur de l’useine
Ateliers de production
Service ordonnancement
Service des méthodes
Bureau des études
Bureau des recherches appliquées
APPROVISIONNEMENT SERVICE DES ACHATS
Responsable des achats
Service de réception des matières premières
DISTRIBUTION SERVICE COMMERCIAL
Directeur commercial
Service après-vente
Service prospection/publicité
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