UNIDAD I

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DEL TRABAJO DIRECTIVO. Mintzberg

Mucho trabajo a un ritmo agotador
El volumen de trabajo que los directivos se sienten obligados a realizar durante las horas laborales es enorme
y el ritmo resulta agotador. Tras concluir su día de trabajo, el director general parece no poderse escapar ni
de un entorno que reconoce el poder y el status de su puesto, ni de su condicionada tendencia a estar
siempre al acecho de nueva información.
El directivo es responsable del éxito de su organización, no existiendo en realidad metas tangibles en las que
pueda detenerse y decir: “ahora he acabado el trabajo”.
La actividad caracterizada por la brevedad, la variedad y la fragmentación
El directivo no puede esperar la concentración de sus esfuerzos; sus actividades se caracterizarían más bien
por la brevedad, la variedad y la fragmentación.
Lo sorprendente es que las actividades importantes están entremezcladas con las triviales sin seguir ninguna
pauta.
La característica de la brevedad observada al nivel del director general se vuelve más pronunciada a medida
que desciende por la jerarquía.
Hagan lo que hagan no pueden dejar de pensar en lo que podrían hacer y en lo que deben hacer.
La preferencia por la acción directa
Resumidamente, los directores generales parecen reaccionar ante el correo activo, surgido espontáneamente
a raíz de situaciones concretas y vivas, interesándose menos por los informes rutinarios y las publicaciones
regulares.
Al querer información rápida, el directivo parece estar dispuesto a aceptar un alto grado de incertidumbre.
Las actividades directivas corresponden a temas más concretos que generales.
Evidentemente, la visión clásica del directivo como planificador no concuerda con la realidad.
El directivo se desenvuelve en un entorno de estímulos y respuestas, desarrollando una clara preferencia por
la acción directa.
La atracción hacia los medios verbales
El directivo utiliza cinco medios básicos: el correo, el teléfono, la reunión imprevista, la reunión programada y
la gira visual.
Correo. Se le otorga un tratamiento superficial. En comparación con la comunicación verbal, las cartas son
lentas debido ante todo a que las palabras de las que va a quedar constancia escrita deben elegirse
cuidadosamente. Además, la información avanza despacio hacia su meta y transcurre mucho tiempo antes de
que se produzca una reacción.
Llamadas telefónicas y reuniones imprevistas. Se utilizan cuando los participantes se conocen, pueden
prescindir de formalidades y tienen que transmitir información con rapidez y formular peticiones breves.
Reuniones programadas. Implican contactos relativamente largos, ofreciéndole la posibilidad de reunirse
con grupos extensos y con personas ajenas a la organización. Una de las características de este medio es la
variedad de los contactos.
En las reuniones programadas surgen tres tipos de actividades: la ceremonia, la creación de estrategias y la
negociación. Y pueden distinguirse tres fases: una inicial de charla, bromas y chismes, la discusión del tema
central, y la discusión final de temas secundarios.
Giras. Los contactos que establece son completamente informales.
Entre su organización y una red de contactos
El directivo mantiene relaciones de comunicación con tres grupos: sus superiores, las personas ajenas a la
unidad que gestiona y los subordinados.
Para tener acceso a la información de afuera, los directores generales desarrollaban redes de informadores
(algunos eran contactos personales, expertos, organismos sectoriales, etc.). Así, los directivos reciben gran
cantidad de información e ideas no solicitadas.
Es más importante que el directivo reciba la información rápida y eficientemente que el hecho de que la
obtenga conforme a los cánones formales.
La información y las peticiones le llegan desde una gran variedad de contactos exteriores. Se encuentra entre
su red de contactos y la organización, filtrando lo que le llega de fuera y transmitiendo gran parte de ello a la
misma. Por otra parte, recibe información y peticiones desde abajo, algunas de las cuales utiliza él mismo y
otras transmite a distintas partes de la organización o incluso a sus contactos exteriores.
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La combinación de derechos y deberes
El directivo es capaz de tomar una serte de decisiones iniciales que definirán gran parte de sus compromisos
a largo plazo.
El directivo ejerce su voluntad al controlar, o usar para sus propios fines, la actividad que debe emprender.
Dicho de otro modo, puede aprovecharse de sus obligaciones.
EL TRABAJO DEL DIRECTIVO. Mintzberg
Cuando pensamos en una organización, pensamos en la dirección. Por supuesto que las organizaciones son
mucho más que los directivos y los sistemas de dirección que crean. Pero lo que diferencia una organización
formal de un conjunto aleatorio de personas –una multitud, un grupo informal- es la presencia de algún
sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para
unir todos los esfuerzos.
Si se preguntan a los directivos que hacen, probablemente dirán que planifican, organizan, coordinan y
controlan. Luego observe lo que hacen. No se sorprendan si no puede relacionar lo que usted ve con esas 4
palabras.
Folklore y hechos en el trabajo
Hay cuatro mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostiene bajo un escrutinio cuidadoso de los
hechos:
 Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.
Hechos: un estudio ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se
caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente orientados hacia la acción y
que no les gustan las actividades reflexivas.
 Folklore: el directivo no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones
regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones y procesar información blandas que enlaza la
organización con su entorno.
 Folklore: el alto directivo necesita que la información este resumida, la que se consigue mejor
mediante un sistema formal de información para la dirección.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales. La evidencia procede de cada uno de los estudios del
trabajo en dirección.
 Folklore: la dirección es una ciencia y una profesión.
Hechos: los programa de los directivos, programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones y así
sucesivamente permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
Vuelta a una descripción básica del trabajo de dirección
Existen distintos papeles debajo de la autoridad formal y el estatus, ellos son:
LOS ROLES DEL DIRECTIVO EN SU TRABAJO. MINTZBERG
Rol es un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado.
Los directivos y todas las personas desempeñan roles preconcebidos, aunque pueden hacerlo de modos
distintos.
Los directivos son individuos polifacéticos sumergidos en organizaciones de especialistas. Sin embargo,
deben desempeñar 10 roles que comprenden sus propios tipos de comportamiento especializado.
Roles interpersonales
Estos roles están directamente relacionados con el status y la autoridad del directivo; comprenden el
desarrollo de las relaciones interpersonales. Dan al directivo una situación privilegiada para obtener
información.
 Cabeza visible: por su autoridad formal el directivo se convierte en un símbolo, lo que acarrea una
serie de obligaciones jurídicas y compromisos sociales.
 Líder: la autoridad formal implica la tarea de motivar y orientar a los seguidores. El líder (basándose
en su poder físico, carismático o formal) define el clima de la organización e integra las necesidades
individuales con los objetivos organizacionales.
 Enlace: el directivo establece una importante red de relaciones externas de intercambio con personas
y grupos ajenos a la organización; enlazando a la misma con el entorno.

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Roles informáticos
Corresponden a la recepción y transmisión de información que no llega a ser utilizada para toma de
decisiones significativas. El directivo tiene excepcional acceso a la información externa y alcance total de la
interna; así ocupa una posición central en el movimiento de información no rutinaria.
 Monitor: el directivo busca y recibe continuamente información para conocer lo que sucede en la
organización y su entorno. Recibe información de 5 categorías: operaciones internas, acontecimientos
externos, análisis, ideas y tendencias, y presiones.
Procura detectar cambios, oportunidades y problemas; crea modelos y planes; y transmite gran parte
de la información.
 Difusor: implica transmitir la información externa al interior de la organización, y la información interna
de un subordinado a otro. Transmite información objetiva y valorativa, siendo responsable de difundir
los criterios organizativos. La imposibilidad de comunicar la información no escrita plantea el dilema de
delegación.
 Portavoz: a la inversa del anterior, implica transmitir información de la organización al entorno. El
directivo debe informar a los terceros interesados y al público general sobre planes, políticas y
resultados. Puede ejercer presiones, convertirse en jefe de relaciones públicas o ser considerado
experto en el sector.
Roles decisorios
Por su excepcional acceso a la información, su status y su autoridad, el directivo se hace cargo absoluto del
sistema de creación de estrategias y es el centro neurálgico del proceso de toma de decisiones significativas,
de las innovativas voluntarias a las reactivas involuntarias. En un extremo están las decisiones empresariales,
en el otro las de anomalía o crisis, y en el medio los problemas.
 Empresario: el directivo actúa como iniciador e impulsor del cambio controlado (voluntario) de la
organización, que implica emprender acciones (decidir) para aprovechar oportunidades y resolver
problemas menores. Puede participar de la concepción y elección de proyectos de mejora a nivel de
delegación (delega ambas etapas), autorización (sólo la primera) o supervisión (ninguna).
 Gestor de anomalías: al contrario del anterior, surge a raíz de situaciones involuntarias y cambios
que escapan al control del directivo, que debe actuar por necesidad de corregir las anomalías de
carácter general (no específicas de una función). Las anomalías pueden ser conflictos entre
subordinados, dificultades de exposición entre dos organizaciones, o posibles pérdidas de recursos.
 Asignador de recursos: el directivo, como autoridad formal, debe supervisar el sistema de
asignación de recursos (materiales, humanos e intangibles) de la organización, en el marco de la
determinación de estrategias. Comprende 3 elementos esenciales: programación del tiempo,
programación del trabajo y autorización de acciones relevantes. Incluye la presupuestación.
 Negociador: en las negociaciones importantes y no rutinarias con otras personas u organizaciones, el
directivo participa porque como cabeza visible aporta credibilidad, como portavoz difunde la
información interna y los criterios organizacionales, y sobre todo como asignador de recursos puede
comprometerlos (algo esencial ya que la negociación es intercambio de recursos en tiempo real).
El trabajo integrado
Los diez papeles forman un Gestalt no es decir que todo los directivos presten igual atención a cada papel.
De hecho, he descubierto en la revisión de varios estudios de investigación que:
Los directores de ventas parece que pasan relativamente más tiempo en los papeles interpersonales. Lo que
es presumiblemente un reflejo de la naturaleza extravertida de la actividad de marketing.
Los directores de producción presentan relativamente más atención a los papeles decisorios, lo que es
presumiblemente un reflejo de su preocupación porque el flujo del trabajo sea eficaz.
Los directores de staff pasan relativamente más tiempo en los papeles informativos, ya que se trata de
expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otra parte de la organización.
No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son inseparables.
Motivos fundamentales por los que las organizaciones necesitan directivos
Combinando las obligaciones de rutina con las relacionadas con el cambio y las imperfecciones del sistema,
existen 6 objetos fundamentales por los que las organizaciones precisan directivos:
 Asegurar que la organización cumpla con su función básica: la producción eficiente de bienes o
servicios.
 Concebir y mantener la estabilidad de las operaciones.
 Hacerse cargo del sistema de determinación de estrategias, adoptándola de modo controlado a los
cambios externos.
 Asegurar que la organización satisfaga los propósitos de sus controlantes.
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  Constituir el vínculo central de información entre la organización y su entorno.
 Hacerse cargo del funcionamiento del sistema de status.
Hacia una dirección más eficaz
El directivo tiene el reto de:
 Encontrar formas sistemáticas para compartir su información privilegiada.
 Tratar conscientemente las presiones para ser superficial, prestando atención seriamente a los
asuntos que lo requieran, alejándose de los fragmentos de información con objeto de ver un cuadro
más amplio y haciendo uso de los inputs analíticos.
 Conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus obligaciones y transformando en
obligaciones aquellas cosas que desea hacer.
PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIA. Ulrich
Estructura: cómo se divide el trabajo en una organización y su posterior coordinación. La función de la
estructura es ser estable (mantenerse en el tiempo) y además flexible (que se adapte a la complejidad del
ambiente). Surge así una paradoja cuya solución es que la organización tenga estructuras superpuestas y
multidimensionales.
Partes que componen la estructura:
 Unidades operativas descentralizadas (núcleo operativo + línea media): partes con función específica
que pueden trabajar por separado. La coordinación o departamentalización puede ser por funciones
(áreas) o divisional (por producto, mercado, etc.)
 Sistema de innovación: áreas dedicadas a generar innovación (no mezcladas con estructura
tradicional).
 Servicios centrales (staff): funciones que sirven a toda la organización (informática, mantenimiento,
comedor, RRHH)
 Gerencia general central (cumbre estratégica): coordina, controla y planifica todo el funcionamiento.
Estructuras de una organización
 Estructura Primaria; corresponde a aquello que generalmente se identifica como la organización total
de la empresa. Clasifica a la empresa en áreas parciales y las ordena en una jerarquía básica sencilla.
Lo que da pauta en esto es el punto de vista de la diferenciación, es decir, de la clasificación de la
empresa en unidades relativamente independientes. según el concepto de descentralización, en
primer lugar debe buscarse construir unidades operativas en las que las grandes áreas de actividades
de la empresa se plantean con la mayor independencia posible, según el principio de la adaptación
parcial, (se adaptan por separado a los cambios que le son relevantes en el medio). En segundo lugar,
debe determinarse cuáles son los servicios centrales de los que debe disponer la empresa. En tercer
lugar, debe crearse una dirección central de la empresa que supervise a la firma como un todo y de
forma a las unidades operativas y a los servicios centrales, y los conduzca hacia los objetivos
globales. (Forma de departamentalización-coordinación que adopta la organización formalmente y que
se traduce en el organigrama (departamentalización y jerarquía). Divide la empresa en unidades
operativas diferenciadas e independientes, en servicios y en una dirección central. Da estabilidad a la
organización porque tiene vigencia siempre).
 Estructura Secundaria; representa una alternativa a la organización primaria, que solo entra en
vigencia en determinadas situaciones que se repiten frecuentemente. Esta estructura secundaria es
necesaria porque toda forma de diferenciación de tareas, que siempre se elige en la organización
primaria, también tiene desventajas ya que revela interrelaciones inherentes a sus tareas. Este es el
caso, sobre todo, de la estructura funcional primaria que plante todo proceso productivo, desde el
desarrollo del producto hasta la venta a los compradores, subdividiendo las unidades operativas en
segmentos aislados, de tal forma que se pierde la unidad que plante el producto. En este caso debe
definirse la estructura secundaria, según el criterio de la Unidad Producto-Mercado. (Complementa y
se sobrepone a la primaria. Utiliza el criterio de agrupación no usado por la estructura primaria (si la
primaria es por funciones, ésta será por producto). Da flexibilidad a la organización. Puede incluir
colaboradores de cualquier área. Es permanente (se trabaja de base con 2 estructuras) y se reúne
con cierta frecuencia predefinida)
 Estructura Terciaria; corresponde al nivel de la organización por proyectos y sirve para la solución de
tareas innovadoras y de carácter provisional. A diferencia de las dos estructuras anteriores, no está
orientada a la solución de problemas que se repiten cortantemente, sino más bien a la solución de
problemas especiales durante un periodo de tiempo limitado. Por esta razón la estructura solo existe
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 para el desarrollo de proyectos determinados. (se genera para desarrollar proyectos determinados y
sirve para la solución de tareas innovadoras y de carácter provisional. Tiene un plazo u objetivo, no es
permanente. Puede incluir colaboradores de cualquier área)
 Estructura Cuaternaria; está orientada a la integración directiva de todos los elementos
organizativos. Ella regula el desarrollo de los procesos directivos a través de toda la empresa, puesto
que integra los componentes organizativos y los niveles estructurales en un todo que funciona.(función
de dirección): coordina el funcionamiento de las estructuras superpuestas. Trata de institucionalizar el
sistema de dirección y de asegurar los procesos organizativos que de ahí derivan. Organización
temporal)
PLANIFICACIÓN EN EL LADO IZQUIERDO, DIRECCIÓN EN EL DERECHO. Mintzberg
Los dos hemisferios del cerebro humano
Tres cuestiones de lo que se sabe sobre los hemisferios del cerebro humano.
 Primera cuestión: en el hemisferio izquierdo de la mayoría de las personas, el modo de operación
parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencial, una porción detrás de la
otra, de manera ordenada. El hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado
simultáneo, esto es, parece operar de una forma más holística, relacional. Quizás la facultad más
obvia sea la comprensión de imagines visuales. El lenguaje, al ser lineal, es una actividad del
hemisferio izquierdo, pero otras formas de comunicación, tales como la gesticulación, son relacionales
y visuales más que secuenciales y verbales, por lo tanto tienden a asociarse al hemisferio derecho.
 Segunda cuestión: la sensación de revelación cuando se aprende algo que era obvio se puede
explicar sugiriendo que el conocimiento “obvio” era explicito, aparentemente restringido al hemisferio
derecho. El hemisferio derecho nunca lo supo. Por lo tanto, parece que sea una revelación para el
izquierdo cuando conoce explícitamente lo que el hemisferio derecho sabía todo el tiempo de manera
implícita.
 Tercera cuestión: hay una diferencia entre la planificación formal y la dirección informal, la primera
parece usar procesos semejantes a los que se identifican con el hemisferio izquierdo del cerebro. Los
procesos importantes de la dirección de una organización dependen, en un grado considerable, de las
facultades que se identifican con el hemisferio derecho del cerebro.
En síntesis, los procesos más importantes a nivel de políticas, necesarios para dirigir una organización
dependen de un grado considerable de las facultades del hemisferio derecho del cerebro.
Por el contrario, el hemisferio izquierdo se encuentra vivo y sano, cuando la comunidad analítica está
firmemente establecida, es indispensable en los niveles operarios y medios de la mayoría de las
organizaciones. Sus verdaderos problemas tienen lugar en los altos niveles.

Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho

Maneja el lado der del cuerpo
Racional
Lógica
Análisis (divido en partes)
Intelectual
Procesamiento lineal /secuencial
/sistema/articulado
Racionamiento explícito (análisis
consciente)
Lenguaje verbal (signos lingüísticos)
Relacionada con matemática,
contabilidad, der
Relacionada con el orden
Maneja el lado izquierda del cuerpo
Emocional
Intuición
Sintético, gestáltico (el todo, lo general)
Procesamiento simultáneo/
relacional/holístico
Basado en experiencias
Metalenguaje (comunicación no verbal:
gestos, pos, tono de voz)
Relacionado con arte, deporte, política
Relacionado con desorden-complejidad
Es visual
Relacionado con creatividad

Los procesos importantes a nivel políticas, necesarios para dirigir una organización dependen en un grado
considerable de las facultades identificadas con el hemisferio derecho.
Los directivos verdaderamente sobresalientes son los que pueden acoplar los procesos efectivos del
hemisferio derecho (intuición, síntesis) con los procesos efectivos del izquierdo (lógica, análisis).

ACOPLAMIENTO DEL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN EN LA DIRECCIÓN. Mintzberg

La cuestión es cómo deberían usar nuestras organizaciones los procesos de análisis e intuición. El uso
excesivo de la intuición puede llevar a las organizaciones hacia comportamientos idiosincrásicos y arbitrarios
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pero la excesiva dependencia del análisis puede hacer que su comportamiento sea indiferente e insensible. El
cómo acoplemos estos 2 procesos tiene importantes implicaciones, no sólo para la eficacia de nuestras
organizaciones sino para la sociedad en que vamos a vivir.
Mintzberg empieza por el lado analítico de la dirección. Primero se interesó por la investigación operativa que
pretende aplicar el análisis sistemático a los problemas de dirección. Luego desvió la atención a los procesos
de las políticas de la alta dirección, los analistas de staff de las organizaciones-las personas que se ocupan
de la investigación operativa, los planificadores, los diseñadores de sistemas de información-.
Mintzberg siempre ha creído que Herbert Simon es el teórico de las organizaciones más sobresalientes de
nuestro tiempo. El impacto de Simon sobre nuestro conocimiento de las organizaciones ha sido considerable.
Simon prosigue con sus actividades en la toma de decisiones a través de los estudios de la cognición
humana. Mintzberg intenta esencialmente provocar, abrir algunos canales nuevos de debate, no el hacer
ningunas afirmaciones definitivas; expresa su desacuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición
pero se muestra de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia en la dirección depende, en última
instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos e intuitivos.
Revisión de la nueva ciencia de decisiones de dirección
The new science of Management decisión trata de conocer los efectos que ha tenido el ordenador y que
tendrá por extrapolación sobre las organizaciones, las personas que trabajan en ellas y la sociedad en que
están insertadas.
El libro elogia los resultados de la tecnología, especialmente la variedad de procesados de la información,
sobre la toma de decisiones y la estructura de las organizaciones, sobre el trabajo de los ejecutivos del nivel
más elevado y los trabajadores del nivel mas inferior, incluso sobre la sociedad y su capacidad de resolver los
problemas de contaminación y superpoblación.
A partir de la propia investigación de Mintzberg así como la revisión de la investigación de otras personas
sobre el trabajo de los altos directivos, llegó a una conclusión muy diferente, es decir que todavía no hay una
ciencia del trabajo de dirección y que el ordenador no ha hecho mucho por alterar métodos de trabajo del
director general.
Simon deduce que el secreto de la resolución de problemas es que no hay tal secreto, se logra por medio de
estructuras complejas de elementos sencillos conocidos pero Mintzberg tiene una perspectiva muy diferente:
los hechos se impregnan de valor cuando se disponen coherentemente detrás de un solo conjunto de
objetivos; en las corporaciones cuando los datos duros se disponen detrás de los objetivos económicos –
reducción de costos, aumento de los beneficios, incremento de la participación del mercado-dejando que los
objetivos sociales-calidad del producto, satisfacción de los empleados, protección del medio ambiente-
acampen por sí solos, estos últimos se eliminan del análisis dando lugar a decisiones inmorales.
El hemisferio derecho parece ser la sede de lo que llamamos juicio o intuición, los instintos y el lugar
apropiado para tratar los datos blandos que el análisis no puede manejar.
Simon afirma que cuando una persona ejercita el juicio o tiene una intuición, estos procesos se pueden
simular en un ordenador; elogia los efectos de la tecnología. Saca la conclusión de que todos los modos de
pensar se pueden representar de forma secuencial.
El punto de vista actual de Simon sobre la intuición
Argumenta que el experto reconoce patrones familiares, que el secreto de la intuición o juicio es el
aprendizaje previo que ha almacenado los patrones y la información correspondiente a los mismos. La
esencia de la intuición reside en la organización del conocimiento para su rápida identificación y no en su
interpretación para hacer un diseño inspirado.
La intuición no es un proceso que opera independientemente del análisis, es más bien que los dos procesos
son componentes esenciales complementarios de los sistemas eficaces para tomar decisiones.
La conclusión final de Herbert Simon es que la intuición se tiene que combinar con el análisis cuando se
toman decisiones a nivel de dirección. Ninguna organización se puede permitir el lujo de ser puramente
analítica o puramente intuitiva.
Puntos fuertes y puntos débiles del análisis y la intuición
El análisis y la intuición difieren no sólo en cómo funcionan sino también en sus respectivos puntos fuertes y
débiles. Examinemos algunos:
Costo: hace falta tiempo para estudiar sistemáticamente un asunto, mientras que la intuición está justo allí
con una respuesta. El hecho es que el análisis tiene un costo elevado de operación, pero el costo de la
inversión es relativamente bajo en cambio, la intuición es todo lo contrario.
Error: a primera vista el análisis parece ser sistemático y la intuición fortuita. Diversos estudios han
demostrado que cuando se necesita precisión, se tiene que confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es
más fácil, e incluso más seguro, confiar en la intuición.

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Facilidad: mientras que la intuición puede estar sometida a sesgos de la emoción y la experiencia, el análisis
resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas que son sencillas para la intuición.
Complejidad: las intervenciones intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el
problema en vez de corregirlo porque nuestros cerebros no pueden abarcar varios sistemas sin la ayuda de
modelos formales.
Creatividad: aunque la intuición pueda ser el origen de la creatividad también se la puede forzar por la
experiencia y la tradición.
Dados estos puntos fuertes y débiles está claro por qué las organizaciones tienen que acoplar el análisis con
la intuición.

Análisis Intuición
Costo Menos costoso Más alta (implica experiencia,
Inversión formación teórica)
Operación Más costoso Menos costosa, más rápida
Error Si es correcto, es más exacto; si es Menos exacta, más sensata-
incorrecto es más errado (menor lógica, más aproximada (el error
frecuencia de error, pero mayores) es menor)
Complejidad Modela la realidad pero al hacerlo Aborda mejor la complejidad
se pierde información blanda (más aspectos) pero no alcanza
por sí sola.
Creatividad Técnicas que facilitan las Se asocia más a la intuición
posibilidades creativas.
Facilidad Resulta ser a veces terrible// Puede estar sometida a los
pesado en tareas q son sencillas sesgos de la emoción y la
para la intuición experiencia

El papel del análisis en la toma de decisiones estratégicas

Los directivos, muchos de los cuales están destinados a pasar por alto los datos duros, pueden ser ayudados
por analistas que tienen el tiempo y la tendencia a introducir esos análisis en la toma de decisiones. Lo que
esto quiere decir es <análisis blando>, en el cual, equipos de analistas interdisciplinarios emparejan una
cierta cantidad de sentido intuitivo con sus pensamientos mas sistemáticos. El análisis blando puede poner de
manifiesto errores del pensamiento intuitivo y cuestionar presunciones mantenidas largo tiempo.
El papel del SID en el procesado de la información
Los SID (sistemas de información de la dirección) son sistemas de información de ordenador y actúan bajo el
supuesto de que a los directivos les interese que la información haya sido procesada por una máquina. Lo
que la gente del SID suelen pasar por alto son las limitaciones de la información formal.
Algunas de las razones por las cuales los directivos no utilizan la información como deberían hacerlo residen
en las insuficiencias de la información formal, otras se refieren a problemas del funcionamiento de las
organizaciones y otras tienen sus raíces en el cerebro humano.
Deficiencias de la información formal
 A menudo, la información formal es demasiado limitada: gran parte de la información formal excluye
muchas cosas que no son cuantitativas (políticas, personalidad, calidad, etc.) y no comunicables (tono
de voz, gesto, expresión facial, etc.).
 La información al resumir los datos es a menudo, demasiado general para el directivo: una discusión
informal puede ser a veces más reveladora que montones de estadísticas.
 Mucha de la información formal llega demasiado tarde.
 Algunas informaciones formales no son fiables.
Problemas de funcionamiento en las organizaciones
Las organizaciones tienen sus limitaciones con respecto al procesado de la información.
 Los objetivos rígidos, disfuncionales, pueden fomentar el uso de información inadecuada.
 Las políticas pueden distorsionar la información: las personas tienen tendencia a remitir a la jerarquía
superior la información que les hace aparecer como buenos.
 La naturaleza del trabajo de dirección introduce un sesgo a favor de los canales orales de información
a expensas de las fuentes documentadas.

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Limitaciones del cerebro humano
Finalmente, detrás de las deficiencias de la propia información y de las disposiciones de la organización,
residen nuestras deficiencias como seres humanos para procesar correctamente toda la información que
recibimos.
 Las limitaciones cognoscitivas restringen la cantidad de información que las personas tienen en
cuenta en un proceso decisorio complejo: las personas sólo se pueden centrar en unos pocos
elementos en un momento dado, se pierden detalles en lo que se puede retener en la memoria a corto
plazo y almacenar en la memoria a largo plazo.
 El cerebro filtra sistemáticamente la información en línea con los patrones establecidos de sus
experiencias.
 Los fallos y riesgos sicológicos impiden aún más que el cerebro se abra a la información: todos
nuestros problemas sicológicos se reflejan en la información que acabamos procesando y reteniendo.
Para un verdadero SID tiene que tener una existencia independiente del ordenador. Los sistemas deberían
proporcionar a los directivos la información que necesitan cuando y como la necesiten, basándose en lo que
realmente usan, tanto si es como si no es adecuada a la herramienta llamada ordenador. El SID también
debería filtrar la información para los directivos de manera inteligente.
El papel de la planificación y los planificadores en la elaboración de estrategias
Si planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas
coordinados de decisiones, entonces la planificación no es un medio para crear estrategias sino para hacer
operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
La programación estratégica parecería ser un nombre más adecuado, que acarrea el cálculo de las
consecuencias de las estrategias en función de los presupuestos, programas, planes de acción. Por tanto, las
organizaciones se ocuparían de la planificación cuando ya tuviesen estrategias previstas viables y necesiten
formalizarlas en un futuro que parecería ser estable o predecible.
Los planificadores son los analistas del sistema de elaboración de estrategias, Pueden utilizar estudios ad
hoc para suministrar a los directivos la información que, de otro modo, podrían pasar por alto. Los
planificadores pueden escrutar la viabilidad de las estrategias que los directivos pretenden seguir; estimular la
manera de pensar estratégica con el fin de que la organización siga siendo viable. Los planificadores son los
que están más inclinados a pensar conceptualmente sobre el proceso de elaboración de estrategias en las
organizaciones.
Tenemos al planificador altamente analítico, el programador estratégico que pone orden en las estrategias de
los directivos con objeto de su puesta en práctica y también realiza análisis para suministrar datos duros. Por
otra parte, el planificador blando, un pensador más creativo, bastante intuitivo que busca abrir el proceso de
elaboración de estrategias realizando estudios rápidos y sucios.
En el espíritu de acoplar el análisis con la intuición, la mayoría necesitan cierto grado de ambos.

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 UNIDAD II
EL PAPEL DE LA ETICA EN LAS CIENCIAS ORGANIZACIONALES. Michel Crozier
La incómoda herencia del taylorismo
Siempre olvidamos que las ciencias organizacionales nacieron con Taylor, el hombre de la racionalización del
trabajo.
Taylor fue el primero en introducir el concepto de racionalidad; su intervención era innovadora para las
nuevas ideas formuladas en esa época. Tendía a suprimir los inconvenientes de la plana gerencial jerárquica
y arribar a una “administración de las cosas” fundada en la razón y despojada de los hábitos de dependencia
que la paralizaban.
Su concepto se baso en que una vez fijado el objetivo, se conocería la mejor manera para cumplirlo. Tal
modelo de organización teóricamente era la personificación de la ética pero en un sistema organizado
jerárquicamente, los objetivos dependen unos de otros y las elecciones pertinentes se toman en la cima de la
pirámide, lo que se traduce en que la mayoría de los hombres de estratos inferiores de la pirámide están
apartados de las decisiones.
De hecho, el sistema burocrático de la Unión Soviética estaba basado en esta pirámide de racionalidad
burocrática que encarcelaba a todos los soviéticos y a los comités dependientes de la organización.
Luego de la terrible guerra de 1914, la Gran Crisis fue el golpe de gracia, fue la manifestación de gran
entusiasmo de la planificación soviética.
Relaciones humanas y racionalidad científica
A inicios de la Gran Crisis, el modelo tayloriano comenzó a ser severamente criticado en Norteamérica.
El primer gran ataque que hizo historia fue el de Robert Merton, de orden político y general: el fin no puede
justificar los medios ya que el mejor fin es corrompido por los medios que se emplean para alcanzarlo.
El compromiso pasional y victorioso de Norteamérica contra el nazismo trajo consigo un gran movimiento de
fondo para reconstruir un modelo americano basado en la razón y sobre todo en las relaciones humanas
permisivas. Por ende, la educación y las costumbres fueron profundamente transformadas.
Este nuevo modelo conquisto todo el mundo occidental; en él se hallaba la razón para oponerse al modelo
autoritario que aparecía como característica de la Unión Soviética.
La violenta reacción de la revuelta estudiantil de 1968, puso en tela de juicio la hegemonía intelectual
norteamericana. De hecho, fue salvado por un nuevo razonamiento causado simultáneamente por el fracaso
de las grandes burocracias de los grupos privados norteamericanos y el éxito cada vez más impresionante
de las empresas japonesas. Estas últimas, sacaban partido con extraordinaria habilidad, de los modelos
norteamericanos injertando sus conceptos de las ancestrales tradiciones japonesas. Los círculos de calidad,
instrumento práctico de la nueva organización japonesa, se sirven de 2 actividades que resultan
aparentemente contradictorias porque nunca se las utilizo juntas: la deliberación y el cálculo. Se invitaba a
los obreros a discutir entre ellos el mejor método de mejorar el trabajo utilizando la observación estadística y
el cálculo para comprender errores y defectos. La deliberación era heredada de la tradición japonesa; el
cálculo de los norteamericanos. Este movimiento triunfo rápidamente y permitió que Japón se adelantara a
los Estados Unidos en una veintena de años.
Sin embargo, este equilibrio no podía resistir al verdadero torbellino que desato la celeridad de la
globalización. Entramos a una nueva etapa de supremacía norteamericana.
¿Cómo conciliar la ética y las ciencias organizacionales?
Los norteamericanos acopiaron lo aprendido de los japoneses: el deseo real de dar nuevamente poder a la
base. El problema reside en la incompatibilidad entre el razonamiento ético y el razonamiento de la
racionalidad económica tradicional de las ciencias organizacionales.
Por un lado, se trabajara arduamente para obtener un compromiso más fuerte por parte de los asalariados y
gerentes dándoles más responsabilidad y más poder de decisión. Por el otro, se deberá encausar el equilibrio
y la existencia misma de la empresa a través del juego racional complejo de la competitividad internacional.
El responsable de las decisiones es incapaz de buscar lo óptimo, se detendrá en la primera solución
satisfactoria que encuentre. Este cambio de perspectiva, permite moderar los contratiempos de lo que se
considera racional.
La disputa se llevara a cabo dentro del campo de la estructura de criterios aceptables de racionalidad.
Se debe explorar un 2do camino, es importante que se determine el lugar donde se llevara a cabo la
deliberación.
Finalmente, el criterio adoptado cambia de acuerdo a la educación recibida por el responsable de la decisión
y a las múltiples evaluaciones directas e indirectas de las elecciones constantemente realizadas. Comprender

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permitirá adoptar un comportamiento mucho más prudente ante la puesta en marcha de un nuevo programa y
a la evaluación de los costos materiales y morales que en consecuencia acarrearan.
Queda por estudiar, el punto más importante: los gastos ocasionados en el ámbito social o profesional. Se
conjugaron 2 tendencias diferentes que hicieron eclosionar el sistema que creíamos en perfecto equilibrio: por
un lado, la celeridad de la innovación y de los cambios tecnológicos y sociales que conlleva; y por el otro la
globalización que fuerza a la competitividad entre regiones, países y actividades.
Pasamos de una brecha en el corazón de las empresas a una brecha entre las empresas nacionales y el
mercado mundial. Estamos a merced de una nueva crisis.
CLAROSCUROS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. Mario Heler
Adoptemos la perspectiva que interpreta como un avance la consideración actual de la responsabilidad social
empresarial.
La puesta en discusión de esta responsabilidad remite abiertamente a un problema central de la ética
organizacional: la relación entre la sociedad y las organizaciones.
La cuestión de la responsabilidad social empresarial permite observar que las organizaciones solo existen y
se desarrollan en el medio social: las organizaciones trabajan formando parte de la sociedad, las
organizaciones son ejemplos paradigmáticos de la sociedad misma.
La responsabilidad social empresarial desafía a una profundización en la elucidación, esto es, en el necesario
trabajo de pensar lo que se hace y saber lo que se piensa, en la administración y gestión de las
organizaciones.
El circuito de la relación de responsabilidad
En principio, la expresión responsabilidad social empresarial atribuye a las organizaciones una
responsabilidad ante la sociedad. Una de sus usuales caracterizaciones vincula a la responsabilidad con el
ejercicio de la libertad. En las sociedades modernas, la libre elección es postulada como un derecho y una
obligación de cada uno y de todos; responsabilidad significa etimológicamente (conforme a sus reglas)
capacidad de responder; asumir este mandato remite a 2 capacidades que debe poseer el agente: poder dar
una respuesta aceptable a la pregunta acerca de por qué se va a actuar o se actuó de una manera u otra y
por otro, la capacidad de responder por las consecuencias de su acción haciéndose cargo.
El agente debe ser capaz de responder sobre el por qué de su decisión, lo que significa ser capaz de brindar
un sentido a las acciones elegidas. El relato del porque de su decisión debe ser aceptable en tanto y en
cuanto en el mismo se apele a usos y costumbres que han sido establecidos socialmente como los correctos
y esperables para los miembros de una sociedad. En este sentido la expresión responsabilidad social
empresarial es redundante: toda responsabilidad es social.
Ser responsable implica la capacidad de hacerse cargo de las consecuencias del propio accionar. En este
sentido, ser responsable es loable para la sociedad; podría decirse que las consecuencias positivas brindan
beneficios mientras que las consecuencias negativas reclaman el significado de pagar los costos, tanto como
una forma de reparación del perjuicio como de castigo del agente que lo ha ocasionado.
La palabra responsable se usa también como sinónimo de culpable. Aquí surge otra connotación de la
responsabilidad, la que asocia a una referencia reciproca entre derechos y obligaciones. Tal reciprocidad esta
mediada por un reconocimiento social: si un derecho es socialmente reconocido como tal, a su vez queda
determinado su respeto como una obligación. La correlación entre los derechos y las obligaciones, pese a no
estar totalmente asegurada, es una de las condiciones de posibilidad de la cohesión social, pues esta se teje
con las expectativas sociales sobre el cumplimiento generalizado del respeto de derechos socialmente
reconocidos.
Cuando el comportamiento produce consecuencias negativas, el responsable de la victimización no ha
cumplido con sus obligaciones en relación con los derechos de la o las victimas pero además tampoco ha
respetado el derecho de la sociedad a que sus integrantes acaten los mandatos sociales. No alcanza el
resarcimiento de la o las víctimas, sino que es necesario también reparar la cohesión social: hace falta la
sanción. La reparación y la sanción, el pago de los costos tiene una función ejemplificadora: anticipa los
efectos que debe esperar cualquiera que no acate los usos y costumbres instituidos socialmente como
correctos, buenos, justos.
Por todo ello, la atribución de responsabilidad debe tener efectos antes de que se produzcan las
consecuencias del acto libremente decidido.
El circuito de la relación de responsabilidad recurre al agente a inscribir su accionar en un proceso que lo
obliga a ser responsable desde el momento de la toma de decisión hasta una vez ocurridas las
consecuencias de su accionar, cuando debe hacerse cargo de los efectos negativos, si los hubiera. En todo el
circuito, es responsable ante otros agentes sociales y la sociedad en su conjunto.

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La atribución de responsabilidad tanto como el pago de los costos admiten la calificación de justos o injustos
y esa calificación constituye una cuestión crucial para las organizaciones que tienen que ser responsables en
su accionar.
La medida de la responsabilidad (orden moral-policial)
Heler introduce la expresión orden moral-policial para especificar como sistema de dominación lo que hasta
ahora se ha referido como orden social establecido o status quo.
El significado etimológico de la palabra moral permite referir a los usos y costumbres incorporados en sus
individuos (aspecto subjetivo), mientras que policía alude al aspecto objetivo de esos usos y costumbres,
productores y productos de leyes y ordenanzas, de instituciones y organismos sociales que administran y
gestionan “lo común”.
El orden moral-policial instituye una partición y una repartición de la sociedad, al dividir el todo social en sus
partes y al distribuir los derechos y obligaciones de cada una de ellas. Conlleva entonces una contabilidad,
puesto que estipula la condición en que cada parte cuenta (se la tiene en cuenta) en la sociedad.
Solo es racional y razonable lo que encaja dentro de lo esperado y esperable, estipulado por los usos y
costumbres que imponen el orden moral-policial con su contabilidad.
El orden moral-policial tiene como una sus funciones fundamentales estabilizar e inmovilizar el devenir de los
usos y costumbres ya impuestos. Estos definen regularidades cuyo respeto conserva el orden establecido.
La medida de la responsabilidad predominantemente se determina en función del orden moral-policial dado,
derivan de su contabilidad la atribución y el pago de los costos del responsable.
Es en nombre de la igualdad y libertad de todos que se demandan otros usos y costumbres posibles, el
reconocimiento de otros posibles derechos. Pero el orden moral-policial induce la concentración en los
posibles estáticos, mientras que esas otras posibilidades quedan invisibilizados y silenciados.

Otra medida de la responsabilidad (dimensión ético-política)

La contraposición entre el orden moral-policial y la dimensión ético-política constituye una oposición/tensión
que no se resuelve en una elección. Lo ético-político es una dimensión del orden moral-policial, que cuando
irrumpe, exige luchar por transformar el orden moral-policial con el objetivo de lograr un aumento de la
libertad e igualdad en las relaciones y relaciones de relaciones que tejen el entramado social.
Las dificultades que genera abordar la oposición/tensión entre la responsabilidad moral-policial y la
responsabilidad ético-política en las organizaciones comienzan desde el momento mismo en que se plantea
la discusión sobre la responsabilidad social empresarial.
Neoliberalismo y Responsabilidad Social Empresarial
Desde la 2da mitad del siglo XX, nuestro orden moral-policial tiende a la transnacionalización de las
economías, la reducción de los costos de la fuerza de trabajo, la libre explotación de los recursos naturales, la
reducción del gasto, el replanteamiento estructural del papel y la función del Estado y el aumento de la
marginación y la exclusión social. Con la activación de estas tendencias, las organizaciones deben sobrevivir
enfrentando una fuerte competencia, desarrollando ventajas competitivas frente a permanentes innovaciones
y cambios que hacen incierta la toma de decisiones, siendo el éxito el criterio básico para evaluar sus
acciones.
Aparece entonces como paradójico que mientras se consolidaban globalmente este estado de situación, al
mismo tiempo se planteara la cuestión de la responsabilidad social empresarial pero quizá no sea tan
paradójico, si pensamos en las resistencias generadas. Se supone que una organización es responsable ante
quienes tienen algo en juego en su actividad. La heterogeneidad de antes quienes se es responsable
depende de los tipos de interacciones que mantiene la organización; pero todos esos tipos de interacciones
tienen un denominador común: son entendidos como intercambios. En la mayoría de los casos, el intercambio
se establece a través de la figura del contrato; a su vez, lo que se intercambia tiene un precio, se hacen
equivalentes a través de su valor en dinero. Bajo esta lógica mercantil, los intercambios pueden (y por lo
general lo son) desiguales.
La responsabilidad de las partes consiste, por lo tanto, en cumplir de la mejor manera posible con las
obligaciones de cada cual. El contrato, al establecer derechos y obligaciones, atribuye responsabilidades. En
tanto se conciba como un contrato mercantil permite además calcular monetariamente el costo que habrá de
pagar quien no haya ejercido su responsabilidad adecuadamente.
Las comunidades y la sociedad son muy complejas y las obligaciones de la organización antes ellas se
pueden multiplicar desfavorablemente, si la única responsabilidad de las organizaciones es la ganancia.
La puesta en práctica de la responsabilidad social empresarial brinda beneficios, es rentable. Entonces las
acciones emprendidas en nombre de la responsabilidad social empresarial adquieren la forma de
intercambios en los que la organización, calculando un probable riesgo por pago de costos, entrega su parte

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ahora para recibir a cambio algo en el futuro más o menos mediato, si fuera necesario: una buena
predisposición de la comunidad y de la sociedad hacia sus acciones dirigidas a la obtención de ganancias.

Posibilidades ético-políticas de la responsabilidad social empresarial

La interpelación a la responsabilidad social empresarial puede orientarse a convertirse en una
responsabilidad ético-política. La cuestión es establecer alguna diferencia dentro de la organización y en las
relaciones con la sociedad. Será una tarea que deberá, además, enfrentar fuertes oposiciones, justamente
por salirse de lo usual y acostumbrado, por afectar tal vez las posibilidades de lucro.
Responder a la dimensión ético-política se presenta como un desafío. Asumir la responsabilidad ético-política
es la práctica concreta supone un proceso de descubrimiento: de revelar las grietas por donde emerge la
dimensión ético-política en la organización; de un proceso de invención: porque en cada caso particular habrá
que recrear, inventar y al mismo tiempo requerirá su construcción: edificar la responsabilidad ético-política,
subjetiva y objetivamente donde el experto en administración y gestión debe enfrentar creativamente con los
otros la necesidad de potenciar la producción cooperativa en la organización.
EL PROCESO ESTRATÉGICO. Mintzberg y Quinn

El ejecutivo se convierte en un líder al momento de realizar la transición que va de la gerencia administrativa

al liderazgo institucional. Esto implica la revaluación de sus propias tareas y de las necesidades de la
empresa y visualizar a la empresa como un todo (sistema integral).
Organizaciones e instituciones
La “organización” hace referencia a una herramienta desechable, a un instrumento racional ideado para
realizar un trabajo. Por otra parte, una “institución” es propiamente un producto natural de las necesidades y
presiones sociales, un organismo previsto de capacidad de respuesta, capaz de adaptarse.
“Institucionalizar” quiere decir infundir valor más allá de los requerimientos técnicos de la labor a realizar.
Desde el punto de vista de la persona comprometida, la organización deja de ser una herramienta desechable
para convertirse en una fuente de satisfacción personal. Cundo ocurre la infusión de valor se produce una
resistencia al cambio. La gente experimenta una especie de pérdida personal; la “identidad” del grupo o
comunidad parece haber sido violada de alguna forma. Las instituciones se convierten en los receptáculos del
idealismo grupal y no pueden desecharse con tanta facilidad.
La ausencia de liderazgo
Cuando esto ocurre, la institución va a la deriva, expuesta a presiones errantes y excesivamente influida por
destinos de corto plazo y siempre oportunistas.
Un tipo de ausencia de liderazgo es la incapacidad de designar objetivos. Esto deriva en parte de la intensa
labor intelectual involucrada. En parte también hay un deseo de evitar conflictos con aquellos que, dentro y
fuera de la organización, resultarían amenazados por una definición precisa de objetivos.
Lo propósitos que la organización tenga o pueda tener depende de lo que la organización es o lo que pueda
ser.
Otro tipo de ausencia de liderazgo se da cuando las metas, sin importar que tan bien formuladas estén, gozan
sólo de una aceptación superficial y no influyen en realidad sobre la estructura total de la empresa.
El papel del líder institucional ha de distinguirse con claridad del líder interpersonal. La labor de este último es
la de aligerar el ritmo de la interacción humana, facilitar la comunicación, evocar la devoción personal; le
interesan más las personas que las políticas. Su principal contribución la da a la eficiencia de la empresa.
El líder institucional es fundamentalmente un experto en promoción y protección de valores. Es en el ámbito
de las políticas que se observa la cualidad distintiva del liderazgo. Tiene implicaciones a largo plazo para con
la función y el sentido del grupo.
La función del líder es definir los fines de la existencia del grupo, diseñar una empresa decididamente
adaptada a estos fines, y ver que ese diseño se convierte en una realidad tangible. Esto exige una
autoevaluación constante.
Las funciones del liderazgo institucional
La función del líder es la política. El liderazgo dispone metas, pero al hacerlo toma en cuenta las condiciones
que han determinado de antemano lo que la organización puede hacer, y en cierta medida, lo que debe
hacer.
Algunas tareas primordiales:
1. La definición de la misión y la función institucionales. Se precisa autoevaluación para descubrir los
verdaderos componentes de la organización, tal como los plantean las necesidades reales internas y
externas.

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 2. La conformación institucional de propósitos. Incorporar las políticas a la estructura social de la
organización.
3. La defensa de la integridad institucional.
4. La mediación en conflictos internos. La lucha generada por intereses en pugna siempre reclama la
atención concentrada del líder.

El desarrollo de una ideología institucional

La cultura es un elemento intrínseco en un carácter organizacional más profundo. La estrategia es una
perspectiva profundamente afianzada que influye en la forma en que una organización desarrolla nuevas
ideas, considera y pondera opciones y responde ante los cambios de su entorno.
En algunas organizaciones, la cultura puede fortalecerse tanto que la mejor manera de referirse a ella es
llamarle la “ideología” que predomina sobre todo lo demás.
La cultura se centra en el interés colectivo y en construir una organización unificada, a través de compartir
escalas de valores, hábitos y tradiciones.
La ideología y la organización misionaria
Una organización es un sistema funcional de trabajo que resulta más atractivo para sus integrantes, ya que
podrían producir como personas, un mayor esfuerzo, más creatividad, mayor producción. Esto puede ser
estratégico, o bien, puede ser motivacional.
Una ideología se considera como el significado de un sistema rico en valores y creencias acerca de una
organización, la cual comparte sus miembros y es lo que la distingue de otras organizaciones. La ideología es
su capacidad de unificación, vincula al individuo con la organización, generando una conciencia de grupo y
una mística misionaria. En efecto, una integración de objetivos individualistas y organizacionales bien puede
producir sinergia.
El desarrollo de una ideología organizacional
1. Nacimiento de una conciencia misionaria: La conciencia misionaria es la sensación de que el grupo
se ha unido para generar algo no usual y atractivo. Esto es común en las nuevas organizaciones por
diversas razones: al no haber restricciones ni tradiciones, las organizaciones nuevas dan margen para
actuar con mayor libertad; tienden a ser pequeñas lo cual permite que sus miembros establezcan
relaciones interpersonales; con frecuencias los fundadores de organizaciones nuevas son individuos
carismáticos de tal manera que infunden energía en sus seguidores y los congregan.
La gente se une a una organización y permanece en ella por dedicación al líder o por su misión. Por
tanto, las raíces de las ideologías poderosas tienden a fundamentar los aspectos básicos de una
organización.
Una clave para el desarrollo de una ideología es un liderazgo provisto de una creencia genuina en la
misión y de una dedicación honesta a la gente que debe llevarla a cabo. Sólo el sentimiento autentico
por parte del liderazgo es el que establece las raíces de la ideología tan profundamente como sea
necesario.
2. Desarrollo de la ideología a través de tradiciones y leyendas: Conforme una organización nueva se
establece, toma decisiones y emprende acciones que funcionan como compromisos y establece
precedentes. El reforzamiento del comportamiento se ve fortalecido a través del tiempo y así se infunde
valor a las acciones.
Esa ideología se fortalece con historias alrededor de sucesos importantes en el pasado de la
organización. Los antecedentes, mitos, hábitos, historias integran la base común de las tradiciones que
comparten, y por tanto fortalecen, los miembros de la organización.
3. Reforzamiento de la ideología a través de las identificaciones: Una persona puede llegar a la
organización con una cierta escala de valores y creencias, pero sin dudas la cultura de la empresa
ejercerá una marcada influencia en la conducta que exhiba la persona una vez que ingrese. La
identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser particularmente fuerte.

La identificación puede ocurrir:

 En forma natural.
 Puede seleccionarse, se elige a los nuevos miembros para que “coincidan” con la escala de
valores existente.
 Puede darse por evocación, mediante programas especiales de adoctrinamiento para reforzar
el compromiso natural o elegido con su escala de valores.
 La identificación puede ser calculada, es la menos firme de todas. La gente se identifica con la
organización porque esto les “retribuye”.

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La organización misionaria
Es válido referirse a las organizaciones “ricas en estilo” como misionarias, porque, en cierta medida, están
emparentadas, en cuanto a creencias, con las organizaciones religiosas que se denominan con ese término.
Esa misión es (1) clara y orientada, de manera que a sus miembros les resulte sencillo identificarse con ella;
(2) inspiradora, de tal forma que, de hecho, los miembros desarrollan la identificación mencionada; y (3)
distintiva, de manera que la organización y sus miembros se depositan en un nicho único donde puede
florecer la ideología.
Lo que mantiene la cohesión dentro de estas organizaciones es la estandarización de sus normas, en otras
palabras, que sus miembros compartan valores y creencias. El atributo clave es el adoctrinamiento. En un
caso extremo, la organización misionaria puede lograr la forma más pura de descentralización: todo aquel
que es aceptado dentro del sistema comparte su poder.
Lo anterior no significa ausencia de control. En esta organización el control tiende a ser muy poderoso, pues
aquí, la organización no solo controla el comportamiento de la gente, sino sus propias almas.
Existen diversas variantes de la organización misionaria. Algunas son reformistas, las cuales pretenden
cambiar al mundo en forma directa. Otras son convertidoras, su misión consiste en cambiar el mundo en
forma indirecta, atrayendo a los miembros y tratando de hacerlos cambiar. En tercer lugar, están los
misioneros de claustro, que no pretenden cambiar mucho las cosas sino permitir que sus miembros busquen
un estilo de vida único.
Por un lado, se corre el riesgo de aislamiento, de crecer hacia adentro para proteger la ideología singular
contra las presiones del mundo común hasta que finalmente la organización fenece debido a la falta de
renovación. Por otra parte, existe el riesgo de la asimilación, de llegar tan lejos en la promoción de la
ideología que al final se compromete.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Guillermo Schmidt
Definición conceptual de cultura organizacional
 Los éxitos pasados de una empresa son santificados en el presente por la sobrevalorización de las
políticas y actitudes que acompañen esos éxitos. Mientras no haya cambios en el contexto estas creencias
le dan estabilidad a la empresa.
 La cultura es el modelo de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o
desarrollado en el aprendizaje de cómo resolver los problemas resultantes de su adaptación al contexto
externo y de integración interna, que son enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
No es clima, el clima de una organización se vincula con las expectativas de las personas y está más
asociado al concepto de motivación. La cultura es un conjunto de creencias y expectativas compartidas por
los miembros. Éstas producen reglas de comportamiento (normas) que moldean el comportamiento del
individuo y grupos dentro de la organización.
La cultura de una organización se manifiesta en las formas de pensar, en los modos de sentir, en los modos
de percibir, en los lenguajes de los miembros, en las formas de comunicación, en las normas y convenciones
sociales, en los ideales a que se apunta y que se constituyen en fuertes premisas decisionales.
Elementos a ser interpretados para el diagnóstico de la cultura de la organización
La cultura tiene expresiones en distintos planos: el manifiesto, el latente y el inconsciente.
Se puede lograr comprender los rasgos culturales básicos de una empresa mediante la observación de una
serie de elementos en el plano manifiesto. Estos elementos son:
 El liderazgo. Comprender como el n°1 usa su tiempo y aquellos temas a los cuales asigna importancia
será una fuente importante de aprendizaje de los valores culturales de la organización.
 El historial de la empresa. Deberá comprender las etapas del desarrollo evolutivo de la organización y
los éxitos y fracasos destacados.
 La misión, los estatutos y otros documentos. Detectar los valores, las normas y los ritos dentro de la
organización. Analizar el perfil “tipo” de una carrera exitosa.
 La ubicación y las instalaciones físicas.
 Los cuentos y las narraciones. Sirven como vehículos para transmitir los valores culturales.
 La vestimenta de las personas. Dará pautas respecto del grado de formalidad o informalidad que se le
dará al proceso de conducción.
 Los ritos y las ceremonias de la empresa. Cuáles son los valores que se permiten en las ceremonias y
en qué medida estos valores son anacronismos y en parte han contribuido al deterioro económico.
 El uso del tiempo.

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  La carrera hacia la cima. Cómo se progresa dentro la compañía y si los valores que se jerarquizan se
asocian a la performance o al simple paso del tiempo.
 Los valores compartidos.
Los comportamientos de hoy son el fruto de acontecimientos del ayer, que pudieron haber sido adecuados
para ese ayer pero no necesariamente para el hoy ni para el mañana, que será diferente.
EL DESAFÍO EMPRESARIO. Hermida y Serra
Reinos
Subculturas dentro de una empresa que se constituye a partir de una diferencia geográfica, a partir de
diferentes sucursales, de las propias divisiones del organigrama, de la antigüedad, etc. Pareciera ser que
cualquier “excusa” es válida para la formación de reinos.
Las subculturas dentro de las empresas no se pueden negar. Sólo puede intentarse “diluir” el efecto negativo
que puede tener existencia. Porque cada subcultura puede compartir valores diferentes, y quizá
contrapuestos. Porque cada subcultura tiene “rituales” diferentes, lenguajes diferentes, ideas diferentes
acerca de los mismo.
Los aportes que se pueden hacer a una cultura flexible y ganadora se relacionan, por un lado, con evitar los
elementos que tienden a profundizar el estancamiento de cada reino por separado y, por el otro, a aportar la
mayor cantidad posible de “antirreinos”, elementos que unifiquen valores, unifiquen criterios, unifiquen
lenguajes, unifiquen ideas.
Culturas débiles vs. Vigorosas
Las culturas vigorosas están sostenidas por un espíritu de compromiso con las metas y los objetivos, y cada
uno de los miembros estará involucrado en la gestión a través de asumir y compartir los valores
fundamentales que guiarán la acción. Tendrá a sus gerentes unidos en un team y no luchando entre ellos por
defender cada uno su reino.
Una cultura vigorosa trasciende desde arriba hacia abajo, primero, y desde abajo hacia arriba, después. La
cultura se arma con el ejemplo de los de arriba.
La cultura de los valores compartidos
La clave para tener una cultura vigorosa pasa por lograr que el team de management tenga los valores
esenciales compartidos. Los mismos surgen de una actitud y de una convicción que debe prender primero
arriba.
Lo importante son los mensajes que se envíen desde arriba, y dichos mensajes vienen en el estilo de
management, en la convicción de la dirección para comprometer e involucrar a los gerentes, jefes,
supervisores y personal en general a fin de que consideren a los productos, proyectos y responsabilidad
como propios.
Revolución vs. Evolución
La cultura de una empresa tiene que ver con lo aprendido, con las formas de proceder establecidas, con las
creencias más profundas de cada uno de los integrantes de la organización.
Los puntos neurálgicos de una organización se encuentran en aquellos elementos que, al estar tan
arraigados, pasan a formar parte de la vida misma de una empresa sin siquiera notarse.
Cada cultura tiene sus tiempos, sus espacios, sus limitaciones, sus potencialidades. Y para operar sobre
cada cultura debemos tener bien en claro hasta dónde podremos llegar.
Existen enfoques que se ubican dentro de los que podría denominarse “evolución”, pequeños cambios
incrementales que van transformando a una cultura tradicional en una flexible y ganadora. Los pasos podrían
ser motivación de alta dirección, motivación de la gente, método de pequeños logros, etc.
Por otro lado, otro enfoque propone una virtual revolución dirigida fundamentalmente hacia el logro de la
motivación de la alta dirección para romper con culturas de tipo tradicionales y burocráticas. Esta alternativa
es muy interesante cuando existen altos niveles de exigencia competitiva.
Las premisas guía: Especializar/diferenciar crear nichos

Las cinco premisas básicas:

 Alta calidad
 Énfasis en el servicio
 Respuesta rápida a los cambios
 Internacionalista
 Crear unicidad (ser el único y el primero)

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Los cuatro blocks que deben construirse:
 Escuchar al cliente
 Producción es un arma de mkt.
 La fuerza de ventas y de servicios son héroes
 Énfasis en la innovación

El cambio de actitud cultural: Ser protagonista de una revolución hacia el cliente.

Tipos de culturas
Cultura rutinaria
 No realizan análisis de la situación
 No tienen objetivos claros
 No tienen una estrategia concreta
 Su enfoque y posicionamiento, estático y rutinarios
 Centralizadas
 Solución de problemas urgentes

Cultura burocrática
 Organización despersonalizada
 Exceso de normas y procedimientos internos
 Escasa acción
 No se aprovechan las oportunidades
 Hay parálisis estratégica

Cultura soñadora
 Alto grado de visión, imaginación y creatividad
 Bajo grado de acción
 Se desaprovechan oportunidades
 Hay visión creativa sin sustento organizacional

Cultura Emprendedora
 Fuertes valores compartidos
 Alto grado de participación
 Se generan ideas y proyectos
 Los individuos son responsables por los objetivos
 Se implementan las ideas y oportunidades
 Se premian los objetivos y metas alcanzadas

Culturas tradicionales Culturas flexibles y ganadoras

Estructura Jerárquica, con reinos. Gerentes Más horizontal. Gerentes
guardianes. facilitadores.
Liderazgo Centralizado, analítico. Motivador.
Producción/ventas Enfoque de gran escala. Se vende lo Flexibilidad y calidad.
fabricado.
Innovación Grandes proyectos de IyD. Guiadas por el MKT y las
oportunidades.
Sistemas de Orientación interna. Orientación externa.
información
Recursos humanos Mal necesario. Fuente del éxito.

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Nivel de acción

Alto Cultura flexible y

Cultura rutinaria
ganadora

Bajo
Cultura burocrática Cultura soñadora

Nivel de
Bajo Alto
emprendimiento

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Management es el arte de trasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los
peones. Es el arte de MOVILIZAR la inteligencia de todos los miembros de la empresa al servicio de un
proyecto
Si los entusiasmos quedan anulados es debido a que se ha ido ahondando el desfase entre los anhelos
individuales y el trabajo propuesto: hoy día no es que los asalariados estén “desmotivados”, es que están
“desmovilizados”. Esta movilización puede llevarse a cabo por medio de los círculos de calidad.
El círculo de calidad permite a uno vivir su vida de trabajo de forma natural. No se trata de incitar al
espontaneísmo a todos los miembros de la empresa, sino que se trata de volver a movilizar todo ese
entusiasmo, toda esa fuerza de contribución sin emplear una visión empobrecida del mundo, demasiado
sumarial o mecanicista, que nos ha inducido poco a poco a ignorar, despreciar o esterilizar. Al poner en
marcha los circuitos de calidad debemos soslayar un cuádruple peligro.
 Primer peligro: Creer que el círculo de calidad sirve para todo (que permite transmutar productos
defectuosos en productos de calidad, organizaciones inadecuadas en eficaces, persona de formación
deficiente en competentes). Solo sirve para que sean aún mejores los buenos productos, mejores los
rendimientos de las organizaciones que ya son satisfactorias, y para que los personales se capaciten
más cuando ya estaban debidamente formados.
 Segundo peligro: Hacer un círculo de calidad por el mero placer de hacerlo. El círculo de calidad no
tiene otro interés más allá del cuál es motivo de su creación: volver a movilizar las inteligencias para
que la organizaciones pueda vivir.
 Tercer peligro: Para organizar círculos de calidad hay que preparar el terreno. Se debe tomar todo el
tiempo que sea necesario para elegir el momento y la situación para llevar a cabo la “revolución” que
implica esta herramienta.
 Cuarto peligro: El reduccionismo abusivo. Limitarse a montar círculos de calidad, olvidándose de
movilizar al propio tiempo toda la inteligencia de los mandos intermedios; en estos últimos existe
también un inmenso talento e imaginación abandonado. Si no se escuchan las solicitudes del mando
intermedio el mando intermedio no escuchara la de los niveles inferiores.
No hay círculos de calidad sin círculos de pilotaje. Cuanto más se desarrollan los primeros, más esencial se
hace el implicar a los mandos intermedios en los segundos, es decir, en unos círculos (con sistemas de
funcionamiento específicos) que les permitiesen movilizar colectivamente su inteligencia en torno a la
resolución de los problemas de estratega y de gestión con los que se encuentran en el nivel de jerarquía en el
que se hallan situados. Éste modelo de diálogo es de doble flujo que tantas empresas empiezan a desarrollar
hoy en día; un flujo descendente de objetivos, alimentado por los círculos de pilotaje; un flujo ascendente de
contribuciones, alimentado por los círculos de calidad.
La empresa destaylorizada resulta aún menos cómoda para los que dirigen, supone la existencia de un
proyecto de empresa compartido.
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Podría hablarse de Management participativo. Dicho Management resulta más exigente para las personas.
Supone personas capaces de apertura, de escuchar en vez de pretender tener razón, de trabajar en equipo y
de hacer gala de un mínimo de humildad antes la aportación de los demás en lugar de trabajar cada cual por
su lado.
Son muchos los dirigentes que por haber intentado violar la cultura y los ritmos evolutivos de si empresa han
tenido que enfrentarse con la rebelión, activa o pasiva, de mandos intermedios disgustados al ver que la
dirección sobrecargaba aún más las obligaciones de la lucha cotidiana, agregando trabajo diario.
Se enfrentan dos descontentos que vienen a entorpecer el funcionamiento de la escala jerárquica:
El descontento de una dirección que se considera mal obedecida por otra parte de sus mandos intermedio,
malos transmisores de sus impulsos.
El descontento de mandos intermedios poco indulgentes para con una dirección que quiere ignorar con
soberbia las dificultades del terreno, sus esfuerzos de cada día, y siembra las ideas innovadoras, sin reparar
en el duro quehacer y sin proporcionar los medios. (O sea pidiendo cosas muy ambiciosas desde una
posición muy pasiva, delegando todo el trabajo al otro)
Esta discontinuidad ente los estratégico y lo operacional, fue analizada por Ansoff, deduciendo que hay
necesidad de prever entre el Management estratégico (definición de las grandes opciones de las políticas) y
el Management operacional (el gobierno de los asuntos cotidianos), un Management de concentración vertical
que construya una suerte de sinapsis entre las grandes opciones y su transposición sobre el terreno.
Dentro de los diversos medios de que puede valerse el Management de concentración vertical, el que parece
resultar es el sistema de gestión de los RRHH. Dicho sistema debe asumir 6 funciones y lo logra a merced de
muchos subsistemas de gestión.
Las funciones son: (son las funciones de administración de personal pero con otros nombres, en el apunte
define los 20 subsistemas, algo que no voy a hacer.)
 La inserción: del personal al seno de la empresa (contratación, acogida, nombramiento para un
primer cargo).
 La dinamización: que oriente parte de su energía hacia los objetivos de la empresa (Remuneración,
Comunicación, Apreciación, Promoción, Movilización)
 La progresión: de las personas que precisará la empresa el día de mañana deberán poseer
cualidades y aptitudes que quienes están actualmente no poseen, y que deben ser ayudado a
progresar. (Atención, Gestión de previsión de personal. Formación, Cross fertilization, Ampliación de
las responsabilidades)
 El diálogo: el sistema de RRHH debe facilitar u diálogo permanente, fluido y altamente constructivo.
(Concertación, Negociación)
 La calidad de vida: intentar garantizar una seguridad a cada uno de los miembros así como todas las
ventajas y satisfacciones compatibles con los resultados de la empresa.(Seguridad, mejora de las
condiciones de trabajo, Ventajas sociales)
 La imagen: es esencial que el mercado de trabajo tenga una percepción clara de las reglas del juego
que rigen las relaciones en el seno de la empresa, que incite a los mejores a entrar y formar parte de
esta. (Información del mercado de trabajo, Información otros objetivos)

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO: UN LLAMADO AL LIDER TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional es la clave para revitalizar los grandes grupos empresarios. Basándose en la
premisa de que la presión por un cambio organizacional básico no disminuirá, sino que se intensificará con
los años.
Para revitalizar organizaciones es necesario un nuevo tipo de liderazgo. En vez de gerentes que continúan
moviendo las organizaciones por carriles históricos, los nuevos líderes deben transformar la organización y
encaminarla por carriles nuevos. Este líder requiere capacidad para ayudar a la organización a desarrollar
una perspectiva de lo que ella puede ser, para movilizar a la organización a que acepte una nueva
perspectiva y trabaje por ella y para institucionalizar los cambios que deben ser duraderos.
El remozamiento de los sistemas políticos y culturales es lo que mejor distingue al líder transformacional del
transaccional.
Un líder transformacional
La modificación del sistema político requirió otros ajustes, incluyendo reducir lo superfluo en las filas
gerenciales, limitar las retribuciones financieras para todos los empleados y admitir concesiones importantes
para el sindicato de los trabajadores de la industria automotriz.

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Dinámica organizacional del cambio
Primera suposición: acontecimientos desencadenados indican que es necesario un cambio.
Competencia internacional y avances tecnológicos han pasado a ser habituales y muy apremiantes.
El desencadenante debe crear una necesidad sentida en los líderes organizacionales. Sin esta necesidad
sentida, es probable que ocurra el “fenómeno de la rana hervida”.
Segunda suposición: un cambio desata sentimientos encontrados.
Estas fuerzas de resistencia son generales en cada uno de tres sistemas interrelacionados (técnico, político y
cultural).
Conducir los sistemas técnicos significa conducir a la coordinación de tecnología, capital, información y gente
para producir productos o servicios deseados y utilizados en el mercado externo. Conducir sistemas políticos
significa conducir la asignación de recompensas organizacionales, tales como, dinero, status, poder y
oportunidades de carrera.
Conducir sistemas culturales significa conducir un conjunto de normas y valores compartidos que guía el
comportamiento de los miembros de la organización. Cuando un cambio necesario es percibido por los
líderes de la organización, el grupo dominante debe experimentar una insatisfacción con el statu quo.
Resistencia en los sistemas técnico, político y cultural
La resistencia en el sistema técnico incluye:
 Hábito o inercia: causa en resistencia al cambio vinculado con la tarea.
 Miedo a lo desconocido o pérdida de previsibilidad organizacional: el no conocer el futuro o el
tener dificultad para producirlo crea ansiedad y resistencia en muchos individuos.
 Costos hundidos: los cambios tiene beneficios potenciales, las organizaciones suelen ser incapaces
de efectuarlos debido a los costos hundidos de los recursos por el viejo modo de hacer las cosas
La resistencia en el sistema político incluye:
 Coaliciones poderosas: una amenaza habitual es el conflicto entre la vieja guardia y la nueva.
 Limitaciones en los recursos: hay que tomar decisiones en cuanto a quien recibe el conjunto más
pequeño de recursos. Estas decisiones son políticamente difíciles.
 Cualidad acusatoria del cambio: los líderes tiene que poner en tela de juicio sus propias decisiones
y sus propios comportamientos para ocasionar un cambio.
Las resistencias en el sistema cultural incluyen:
 Percepción selectiva: la cultura de la organización canalizan aquello que la gente percibe como
posible, por ende, la innovación puede venir de personas de afuera o de aquellas que se apartan de
las normas que no están tan canalizadas en sus percepciones.
 Seguridad basada en el pasado: la transición requiere que las personas renuncien a las viejas
maneras de hacer las cosas.
 Falta de clima para el cambio: las organizaciones varían en su actitud hacia el cambio, las culturas
que requieran mucha conformidad son poco receptivas a esta.

 Tercera suposición: un liderazgo de soluciones rápidas conduce a la declinación.

Vencer la resistencia al cambio requiere un liderazgo transformacional, no gerentes a la defensiva,
transaccionales, en busca de una solución rápida en un minuto. El líder transformacional necesita evitar la
trampa de las soluciones simples de la respuesta rápida para problemas organizacionales fundamentales.

 Cuarta suposición: la revitalización requiere un liderazgo transformacional.

Hay 3 programas identificables vinculados con el liderazgo transformacional.
1- Creación de una perspectiva: el líder transformacional debe proporcionar a la organización una
perspectiva de un estado futuro deseado. El líder necesita integrar pensamiento analítico creativo
intuitivo y deductivo.
2- Movilización: acepta la nueva misión y la nueva perspectiva y hace que ocurra. La movilización del
compromiso debe ir mucho más allá de seminarios de 5 días; no obstante es en esta fase donde los
líderes transformacionales logran una comprensión más honda de sus seguidores. Después de crear
las perspectivas y movilizar el compromiso los líderes transformacionales deben determinar cómo
institucionalizar la nueva misión y la nueva perspectiva.
3- Institucionalización del cambio: los líderes transformacionales necesitan transmitir su perspectiva a
la realidad su misión a la acción su filosofía a la práctica. Las nuevas realidades, acción y prácticas,
deben ser compartidas en toda la organización. La institucionalización del cambio requiere conformar
y reforzar una nueva cultura que cuadre con la organización revitalizada. Los sistemas de recursos

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 humanos de selección, desarrollo, valoración y recompensa son palancas fundamentales para
institucionalizar el cambio.

Dinámica individual del cambio

Los pasos organizacionales son necesarios pero no suficientes para crear y ejecutar el cambio. AL conducir
las transiciones, se debe comprender y manejar un conjunto de fuerzas más problemático, que se centra en
la psicodinámica individual del cambio.
Para los líderes transformacionales, el desafío consiste en reconocer estas emociones mezcladas, actuar
para ayudar a las personas a pasar de las emociones negativas, a las positivas, y movilizar y centrar energía
que es necesaria para la renovación individual y la revitalización organizacional.
El proceso en tres fases
Finales. Todas las transiciones individuales empiezan con un punto final. Deben ser aceptados y
comprendidos antes de que puedan empezar las transiciones. Aceptar el hecho de que han finalizado los
comportamientos tradicionales. La primera tarea es el “desenganche”, que suele acompañar a un traslado
material. La segunda tarea es desidentificarse. La identidad individual se vincula a menudo con la ocupación
de un cargo de tal manera que cuando por ej. Un gerente de planta es transferido al staff empresario para
trabajar en el dpto. De comercialización tiende a desidentificarse de la planta y de su gente, y de la
autoestima sentida como gerente de planta. Las transacciones individuales requieren de un desencanto.
Lleva a reconocer que no será posible repetir en el futuro el encanto o los sentimientos positivos asociados
con las situaciones anteriores.
Se necesita construir un nuevo encanto, centrado en nuevas circunstancias. Finalmente los individuos tienen
que experimentar y elaborar la desorientación que resulta de la pérdida de los lazos familiares. A medida que
la organizaciones. Se revitaliza los miembros deben desencantarse de las prácticas anteriores, y descubrir un
nuevo sentido de valor.
Los líderes transformacionales necesitan reemplazar glorias pasadas por futuras oportunidades. Deben
admitir las resistencias y las sensaciones de pérdida individuales en un período de transición al tiempo que
alientan a los empleados a arrostrar y aceptar los fracasos como oportunidades y aprender.
Zona neutral. La zona neutral es aparentemente un “intermedio” improductivo, cuando los individuos se
sienten desconectados de la gente y las cosas del pasado y emocionalmente no conectados con el presente.
Es un momento de reorientación, cuando los individuos completan los finales e inician nuevas pautas de
comportamiento.
Cruzar velozmente la zona neutral no permite que se produzca un final conveniente, ni que el nuevo inicio
comience de modo adecuado. Atravesar la zona neutral requiere tiempo y reflexión para lograr la perspectiva
tanto sobre el final (que anduvo mal, que se puede superar) y el nuevo inicio (cuáles son las nuevas
prioridades, por qué son necesarias y que nuevas actitudes y comportamientos se requerirán). Es en esta
fase es donde se requiere el más diestro liderazgo transformacional. Un líder burocrático que rata de de
forzar un nuevo inicio, y no permite la gente elaborar sus propios sentimientos y emociones, puede fracasar
en ocasionar el cambio.
Nuevos inicios. Después de que los individuos aceptan los finales superando las zonas neutrales, pueden
trabajar con nuevo entusiasmo y nuevo compromiso. Los nuevos inicios se caracterizan porque los
empleados aprenden del pasado en vez de solazarse en él, buscan nuevos libretos, en vez de representar los
viejos, y se muestran positivos y entusiastas en cuanto a las oportunidades de trabajo actuales y futuras en
vez de insistir en pasados éxitos o fracasos.
¿Qué cualidades poseen los líderes transformacionales?
El líder transformacional debe tener una profunda comprensión, ya sea intuitiva o aprendida de las
organizaciones y su logar tanto en la sociedad en general como en las vidas de los individuos.
Necesitan comprender los conceptos de equidad, poder, libertad y la dinámica de las decisiones. Además de
modificar sistemas, deben comprender y realinear los sistemas culturales. Deben tomar decisiones difíciles
con rapidez, deben saber cuándo empujar y cuando retroceder.
Estos líderes echan mucho mano de las oportunidades y saben cuando actuar. Puede parecer azaroso pero
saber cuándo saltar y cuando no.
Significación de las culturas empresariales
Las culturas no se forman de la nada. Se forman porque los líderes dedican tiempo a ciertos
comportamientos más que a otros y los recompensan. Los líderes pueden moldear culturas controlando
cuidadosamente dónde y cómo pasan su tiempo, y alentando y recompensando a los empleados para que se
comporten de determinadas maneras.

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La cultura comprende dos roles esenciales en las organizaciones. Primero, suministra a los miembros de la
organización una manera de entender e interpretar acontecimientos y símbolos. Segundo, la cultura
proporciona sentido. Encarna un conjunto de valores que ayuda a justificar porque se estimulan determinados
valores, excluyendo otros comportamientos. Compañías con cultura fuerte han podido comprometer a la
gente con la organización y lograr que se identifiquen de modo muy personal y estrecho con su éxito.
La cuestión clave para evaluar una cultura es advertir que, para transformar una organización hay que
evaluar y reacondicionar la cultura que proporciona sentido. El líder transformacional necesita articular
nuevos valores y nuevas normas, y luego usar palancas múltiples para el cambio.
CONCLUSION: Basados en la premisa de que la presión a favor de un cambio organizaciones. Básico se
intensificara en lugar de disminuir, estamos fuertemente convencidos de que se requiere liderazgo
transformacional, no conducción transaccional, para revitalizar nuestras organizaciones. En definitiva,
compete a nuestros líderes elegir el tipo justo de liderazgo y de estilo de vida empresario.
EL LÍDER DEL CAMBIO -Capítulo 1- John Kotter
La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan
Sea cual fuere la medida objetiva que tomemos, la proporción de cambio significativo ha aumentado
enormemente durante las últimas dos décadas.
Cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus
servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
Siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se
hace presente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia de la última década sí es
evitable. Hemos cometido innumerables errores, de los cuales los más frecuentes son estos:
 Error 1: Permitir un exceso de complacencia
El error más grande es lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura
en los gerentes y empleados. Los individuos inteligentes no logran infundir la premura suficiente al inicio de la
transformación de un negocio por innumerables motivos diferentes aunque interrelacionados: sobreestiman el
grado hasta el cual pueden forzar grandes cambios en una organización, subestiman lo difícil que resulta
impulsar a la gente para salir de su zona de confort, no tienen paciencia, confunden la premura con ansiedad
y al impulsar esta última empujan a la gente a esconderse todavía más en sus madrigueras y dan lugar a una
resistencia todavía mayor al cambio. Sin un sentido de premura, la gente no hace ese esfuerzo adicional que
con frecuencia resulta esencial, se niegan a hacer los sacrificios necesarios, se aferran al status quo y se
resisten ante las iniciativas que provienen de arriba.
 Error 2: No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa
El fracaso en estos casos habitualmente está asociado con el hecho de subestimar las dificultades para
producir el cambio y, en consecuencia, la importancia de una coalición conductora fuerte.
Las empresas con poco historia de trabajo en equipo con frecuencia subestiman la necesidad de que exista
un equipo o asumen de que puede ser dirigido por un ejecutivo de recursos humanos, en lugar de un directivo
de alto nivel.
 Error 3: Subestimar el poder de la visión
La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e inspirar
acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de
transformación se puede disolver fácilmente
 Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión
La gente no aceptará hacer sacrificios si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y
no cree que la trasformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el
corazón y la mente de la gente. La comunicación se da tanto en palabras como en hechos.
 Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Las iniciativas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de
actuar a causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la
nueva visión. Ocasionalmente, los obstáculos se encuentran en la mente de la gente y el desafío consiste en
convencerlos de que no existen barreras externas. En ocasiones el obstáculo es la estructura organizacional.
Las categorías limitadas en cuanto a puestos pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad
o mejorar el servicio a clientes. Los sistemas de compensaciones o de evaluación del desempeño pueden
orillar a la gente a elegir entre la nueva visión y sus propios intereses.
 Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo
La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o
reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan
cumplir y celebrar. La mayoría de la gente se niega a recorrer largos trechos no perciben evidencias
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contundentes en el transcurso de 6 a 18 meses en el sentido de que el camino andado está produciendo los
resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o
que se unen activamente a la resistencia.
 Error 7: Cantar victoria demasiado pronto
Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor
prácticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frágiles y
están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede
tomar de 3 a 10 años en una compañía entera.
 Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa
El cambio prevalece únicamente cuando se convierte en “la forma en la que hacemos las cosas aquí”.
Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos,
están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con un esfuerzo en pro
del cambio.
Son 2 los factores que resultan importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura de una organización.
El primero es el intento consciente por mostrarle a la gente de qué manera comportamientos y actitudes
específicos han contribuido a mejorar el desempeño; el segundo exige que transcurra el tiempo suficiente
para garantizar que la siguiente generación de directivos realmente personifique el nuevo enfoque.
Los ocho errores
El cometer cualquiera de los ocho errores comunes a los esfuerzos de transformación puede tener graves
consecuencias. El retardar las nuevas iniciativas, dar lugar a resistencia innecesaria, frustrar a los empleados,
y en ocasiones sofocar por completo el cambio necesario, cualquiera de estos errores podría provocar que
una organización fracasara en sus intentos por ofrecer los productos o servicios que la gente desea a precios
que pueden pagar.
Estos errores no son inevitables. Con conciencia y habilidad, pueden ser evitados o cuando menos mitigados.
La clave radica en comprender los motivos por los cuales las organizaciones se resisten al cambio necesario,
cuál es exactamente el proceso de múltiples etapas que puede vencer a la inercia destructiva y, sobre todo,
en qué sentido el liderazgo que se requiere para impulsar ese proceso de una manera socialmente sana
significa más que una buena administración.

EL LÍDER DEL CAMBIO -Capítulo 2- John Kotter

El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa

Las personas que han atravesado por cambios difíciles y no muy exitosos terminan por sacar conclusiones
pesimistas. Desconfían de los motivos de aquellos que promueven la transformación. La mayor parte de las
organizaciones públicas y privadas pueden mejorar de manera significativa a un costo aceptable, pero con
frecuencia cometen errores terribles, porque la historia no las ha preparado para la transformación.
La globalización de los mercados y la competencia
Como había menos competencia global la norma era la estabilidad y el lema: “Si no está descompuesto, no lo
compongas”.
Los desafíos que ahora se enfrentan son diferentes. La economía globalizada está dando origen a más
riesgos, pero también a más oportunidades para todos, y obliga a las empresas a llevar a cabo mejorías
importantes. La globalización, a su vez por el cambio tecnológico, la integración económica internacional, etc.
Hasta las compañías que venden en regiones pequeñas sienten el impacto de la globalización.
Algunas personas han llegado a la conclusión de que las organizaciones son incapaces de cambiar gran
cosa. Algunas han descubierto como lograr que la elaboración de nuevas estrategias, las adquisiciones, la
reingeniería, los programas de calidad y la reestructura funcionen maravillosamente bien para ellos.
Estas historias de éxito revela dos patrones: el cambio útil tiende a estar asociado con un proceso de
múltiples pasos que da lugar a la energía y motivación. Y segundo que éste proceso esté impulsado por un
liderazgo de alta calidad.
El proceso del cambio en ocho etapas
El cambio esencial no se realizará fácilmente. Puede suceder que el cambio necesario se vea obstaculizado
debido a culturas enfocadas hacia el interior, burocracias paralizantes, políticas intolerantes, un nivel de
confianza bajo, falta de trabajo en equipo, actitudes arrogantes, ausencia de liderazgo en los mandos
intermedios y el temor que el humano en general tiene ante lo desconocido.
Los pasos que producen un cambio exitoso de cualquier magnitud en las organizaciones. El proceso cuenta
con 8 etapas, cada una de las cuales está asociada con uno de los 8 errores.

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Los pasos son: establecer el sentido de premura, dar origen a la coalición conductora, desarrollar una visión
y una estrategia, comunicar la visión de cambio, facultar a una amplia base de gente para que tomen acción,
generar triunfos a corto plazo, consolidar ganancias y producir todavía más cambios e institucionalizar los
nuevos enfoques en la cultura. Los primeros 4 pasos en el proceso de transformación ayudan a suavizar un
status quo endurecido. Si el cambio fuera fácil, no se requeriría tanto esfuerzo. Las etapas 5 a 7 presentan
muchas nuevas prácticas. La última etapa siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a que éstos
se arraiguen.
Proyectos dentro de otros proyectos
La mayor parte de las iniciativas de cambio se componen de varios proyectos más pequeños que también
tienden a atravesar por el proceso de múltiples pasos.
Administración versus liderazgo
La administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y
tecnología funcione sin problemas. Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear,
presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas.
El liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta
ante circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define como debería de ser el futuro, alinea a
la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos.
La transformación exitosa se compone en un 70 a 90 por ciento de liderazgo y únicamente en un 10 a 30 por
ciento de administración.
¿POR QUÉ GRUPOS DE EMPRESAS?, ¿Y CÓMO FUNCIONAN? - Capítulo 2- Archer y Serieyx

Los grandes grupos de empresas permiten progresar considerablemente en cuanto a los objetivos de la
empresa: entre varios se pueden alcanzar los objetivos que cada empresa por separado no podría conseguir
o tan sólo lograr muy parcialmente.
Las finalidades de la empresa pueden expresarse en 4 puntos:
 Finalidad humana esencial: la realización personal de los hombres, por constituir éstos la riqueza
principal de la empresa.
 Finalidad de producción: el propósito es producir productos o servicios que responden a las
condiciones óptimas de utilización, de calidad y precio.
 Finalidad de creación de riqueza: las 2 finalidades anteriores precisan de un medio privilegiado: el
dinero.
 Finalidad de ciudadano: la empresa constituye una de las células vitales básicas de la nación, se
traduce por ejemplo, a través de la responsabilidad de proporcionar a la nación medios financieros
(impuestos, contribuciones), de crear “asalariados-ciudadanos”, de mantener y desarrollar el empleo.

Virtudes que presenta el grupo:

 La plenitud socioprofesional: se ve favorecida por las posibilidades de carrera brindadas en un grupo.
 Los procedimientos y medios de que se dispone un grupo grande son infinitamente más ricos y
diversificados que los de la empresa aislada.
 Merced a la diversificación a los asalariados amenazados a los sectores en expansión; más vale
gastar dinero en formación de reconversión y en protección a la vivienda, que en forma de subsidios de
desempleo.

Conocer el planeta
Los grupos de empresas están muchísimo mejor situados que las empresas aisladas para conocer y seguir
las evoluciones y necesidades del entorno, así como para detectar las tendencias del futuro a escala mundial.
Preparar a los directivos del futuro
La base estriba en el empleo de por vida: la empresa se ha impuesto a formar a sus hombres a lo largo de su
actividad laboral para sacar de ellos el máximo de sus posibilidades.
Los primeros años de su carrera los pasan en lo más bajo del escalafón dedicados a desempeñar funciones
diversas. Los años siguientes conducen a una trayectoria de carrera de cargos de responsabilidad,
funcionales y operacionales. Con el paso de los años el grupo de empresas brinda a los mejores la
oportunidad de la verdadera formación de directivos. Por último, a lo largo de toda su carrera, los futuros
directivos reciben formaciones muy sólidas y se ven inducidos a realizar viajes de estudios enriquecedores.

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Alcanzar la dimensión mundial
Ya en la aparición del producto, el grupo puede ser una gran ayuda para la empresa que lo presenta, en la
fase de expansión nacional e internacional, el grupo puede resultar aún más útil de cara al desarrollo
extensivo de los productos novedosos y de la empresa.
Naturaleza, estructura y mentalidad de los grupos de empresas
Lo que caracteriza la naturaleza de los grupos de empresas japonesas es la diversidad.
Todos estos grupos constan de grandes, de medianas y de pequeñas empresas; los grupos son
multiactividades y multiproductos; dos grandes orientaciones encaminan a la constitución de los grupos:
 La diversificación, con el objetivo de descubrir y crear productos nuevos, de crear puestos de trabajo
para compensar los efectos del progreso tecnológico y de la productividad en determinados miembros
del grupo,
 la optimación de los productos, que tiene como finalidad la de inducir a una “coherencia de progreso”;
los vínculos de las sociedades entre sí.
Se desarrollan vínculos muy poderosos en el seno de estos grupos, vínculos de la financiación del
funcionamiento y los vínculos comerciales que conciernen a los intercambios de tipo cliente-proveedor y por
otra parte las representaciones comerciales y de distribución comunes.
La mentalidad que impera en estos grupos es introducir la noción de proyecto de grupo compartido, a
descubrir las mejores vías de progreso social, tecnológico, técnico y económico y a darlas a conocer a todas
las sociedades del grupo a través de los medios más pragmáticos y eficaces.

Funcionamiento de los grupos

El funcionamiento de los grupos se ve asegurado por el sistema de las reuniones de “redificación”. Los
funcionales del desarrollo del grupo deben cumplir: la gestión administrativa de las reuniones de redificación,
investigación y desarrollo, búsqueda y desarrollo de los directivos del futuro, organización de la asistencia
técnica, organización de los flujos intercambiados de mano de obra y la responsabilidad de la elaboración de
la imagen del grupo.
Se trata de la difusión de una política común de ingresos y de participación en los beneficios, de las
tecnologías informáticas avanzadas y por supuesto del sistema de control total de calidad. Se trata de un
conjunto de acciones complementarias y sinérgicas: acciones esenciales relacionadas con la motivación de
los hombres y acciones de metrología de los progresos.
El sistema de control total de la calidad TQCS se trata de un amplio movimiento de carácter a la vez social,
tecnológico y económico, que precisa la movilización de toda la empresa, que sólo puede tener éxito gracias
a la aplicación de una estrategia muy elaborada.

HACIA UN “MANAGEMENT” DE OTRO TIPO: DE LOS CÍRCULOS DE OBREROS A LOS CÍRCULOS DE

PDG. Capítulo 3

La gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las
organizaciones. Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el lugar en
dónde se va a emplear, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si se
encuentra en el exterior de estas.
El management resulta importante para la vida y éxito de la empresa. Los seis puntos que exponemos a
continuación pueden ser jerarquizados al gusto del lector.
El Management de los constreñimientos
Los directivos del tercer tipo de empresa saben identificar los constreñimientos fundamentales por superar,
pero sobre todo saben invertirlos en provecho suyo con el fin de librar las batallas correspondientes en el
campo donde éstas pueden ser ganadas.
El Management de los constreñimientos pasa por 3 etapas:
 Identificar el constreñimiento que resulta “insalvable”;
 Invertirlo, es decir, hallar el nuevo campo en el que la batalla pueda ser ganada;
 Arbitrar los medios concretos y suficientes para poder alcanzar el éxito.

Constreñimiento: Apremio y compulsión que se hace a alguien para que ejecute algo.
Apremio: apremiar: Dar prisa, compeler a alguien a que haga prontamente algo.
Compulsión: Inclinación, pasión vehemente y rebelde por algo o alguien.
Compeler: Obligar a alguien, con fuerza o por autoridad, a que haga lo que no quiere.

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El Management cualitativo
Consiste en configurar al máximo nivel (directos general, vicepresidente) la gestión de la calidad de los
productos fundamentándola en un conjunto de medidas relacionadas.

El Management de la incertidumbre pluridimensional

El Management de las empresas con alto rendimiento recurre al sistema de los programas y a la
flexibilización permanente de la empresa con el fin de que pueda aprovechar todas las oportunidades que le
permitan aproximarse al objetivo fijado a largo plazo. El Management de la empresa del tercer tipo tiene
tendencia a enriquecer los datos de la situación o del problema tratándolos en grupo. El grupo completa las
informaciones y puntos de vista. Resulta que a menudo las acciones así puestas en ejecución son muy
diferentes de las que hubiera adoptado el director solitario.
Un tercer aspecto del Management de la incertidumbre se da en las grandes empresas competitivas donde
los directores elaboran los programas y posibles estrategias y se desvelan por reunir los principales medios
necesarios y los mandos intermedios organizan y realizan sucesivas operaciones tácticas aprovechando
todas las oportunidades que les brinda el entorno.
Un cuarto aspecto del Management de la incertidumbre pluridimensional consiste en dirigir al máximo nivel
actividades diversas con el propósito de realizar una combinatoria sinérgica nueva.
En el seno de esta empresa, el conjunto de las actividades está agrupado en 2 funciones principales:
 La función explotación que consiste en producir y vender productos que respondan de la mejor
manera posible a las necesidades del cliente y,
 La función progreso que precisa la observación y escucha permanente del entorno y la formación con
miras al progreso de los hombres.

El Management de la concertación
La empresa precisa de las ideas de todos para incrementar su rendimiento: a) abajo: los círculos de calidad;
b) en medio: los círculos de pilotaje; c) arriba: los clubs de PDG y de directores.
La concertación generalizada posee virtudes:
 Moviliza a todos los niveles las inteligencias y las ideas de progreso;
 Motiva y proporciona satisfacciones al innovador;
 Permite intercambiar las tecnologías;
 Constituye la clave de la descentralización.
La concertación significa el diálogo. Implica creer que los demás también pueden tener buenas ideas.
El deber del directivo
La empresa del tercer tipo precisa de un directivo; su misión consiste en valorizar el potencial de sus
subordinados con el fin de incrementar la eficacia de todo el grupo con miras a la consecución del objetivo
común.
La estructura de la empresa con alto rendimiento es flexible, el directivo pasa la parte esencial de su tiempo
estableciendo contactos a todos los niveles.
La formación del directivo
Sólo a la larga se convierte uno en un buen directivo, después de haber tratado con pleno éxito una serie de
situaciones diversas sucesivas y en funciones variadas.
Estas aclaraciones sobre el Management de la cumbre no deben restar importancia al Management medio, el
que establece los lazos de unión entre las direcciones y la base.
A continuación un cuadro de la empresa del tercer tipo explicando el cometido de los mandos intermedios,
que poseen 5 misiones.

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ESTRATEGIAS DE ALIANZAS - Carlos Cleri

Tipificación de las relaciones asociativas

1. Según el objeto de la asociación (los joint ventures pueden ser establecidos según la índole de las
facetas que se quieren mejorar).

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PRODUCCION
Se refiere a dotar a la empresa de una mayor capacidad productiva, tanto por el mejoramiento de la
producción en términos de costos o de calidad, como por un aprovechamiento más eficiente de las
instalaciones, bienes, equipos o recursos humanos.
Racionalización en el uso de las plantas industriales
Más común en el caso de las actividades productivas maduras. En este tipo de sectores la capacidad
competitiva está fuertemente relacionada con la economía de escala que fuera seguida por diversas
empresas al mismo tiempo, con lo que la oferta sobrepasó a la demanda, y las empresas afrontan altos
costos fijos, al trabajar con capacidad ociosa.
La asociación con firmas del mismo sector procura evitar la competencia salvaje y las duplicaciones
perniciosas, y aprovechar subproductos y procesos de manufacturación complementarios, a través de
consensuar estrategias conjuntas y cooperativas.
Industrias incipientes
Se trata de producciones que gozan de alto dinamismo. La generación de un nuevo negocio o una innovación
requieren recursos con los que no es posible contar dentro de una estructura pequeña. La alianza es válida
para impedir que las demoras en instrumentar el emprendimiento anulen la ventaja de ser los primeros en el
rubro.
La complementación económica
Interactuación de carácter vertical, hacia adelante o hacia atrás. Las que lideran la red se benefician por la
introducción en el sistema de un nuevo engranaje que allana el proceso productivo conjunto, en tanto las de
menor envergadura acceden a mercados y oportunidades que de ninguna manera podrían alcanzar solas.
COMERCIALIZACION
La conquista de nuevos mercados o franjas de clientes puede facilitarse a partir de la asociación con alguien
que se encuentre en la plaza y la conozca, superando de esa forma barreras aduaneras u otros tipos de
defensa proteccionista.
A la par, se disminuyen costos al compartir con otros los conductos de mercado, se mejora la recepción de
información relevante del mercado y se adquiere una posición privilegiada en el armado de canales de
comercialización.
Ventajas para las compañías que no lideran el mercado: incorporación en sus nóminas de productos a
marcas reconocidas y hasta de la imagen de empresa que no le es asequible con recursos propios.
TECONOLOGIA
Asociaciones con el objeto de modificar los modos y formas de producir o diseñar productos. Pueden procurar
la transferencia de tecnología, así como su desarrollo y gestión. No obstante, el manejo de estas alianzas es
problemático debido a la piratería, robo y espionaje.
La consideración de esta estrategia es fundamental para que los países periféricos transiten el camino del
aprendizaje acelerado, imitación creativa, competitiva e innovadora.
Las incubadoras de empresas son lugares naturales donde la investigación se vuelca sobre unidades
operativas empresariales dotándolas de alto contenido tecnológico. Ej, universidades.
Las “telarañas de joint-venture” se vuelcan a múltiples asociaciones para, por distintos caminos, arribar a la
meta propuesta, ya que a priori no es posible conocer cuál será la alternativa que permitirá alcanzar el
objetivo.
Otro motivo es el de lograr que una tecnología adquiera la suficiente difusión como para garantizar su
impronta en el mercado y su continuidad en el tiempo (su estandarización). La armonización tecnológica
viabiliza la ampliación del mercado y la interactuación.
LOGISTICA
Contratación, en forma asociada, de actividades cumplimentadas fuera de la organización. Todo el campo
que cubren las actividades de consultoría constituyen soluciones a la problemática de las empresas a partir
de acuerdos de cooperación, que intentan superar, mediante la acción de terceros, los inconvenientes
derivados de actividades secundarias a la producción, pero fundamentales para la competitividad de la
misma.

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FINANCIAMIENTO
El partner financiero puede pertenecer a la misma área de negocios de la compañía, a otros sectores de la
producción, o ser un socio financiero puro, una institución paragubernamental de desarrollo, o inversiones
institucionales, tales como compañías de administración de fondos o de seguros.
2. Según su grado de formalización (según la existencia o no de instrumentos legales que reglamenten su
funcionamiento).

A. NO INSTRUMENTALES: Este tipo de asociación es de carácter reservado y constituye un acuerdo de

caballeros. En algunos casos no hace falta difusión y es tácito; en otros, se lo mantiene oculto porque
introduce una tergiversación de las normas del funcionamiento del mercado (ej, formación de carteles).
B. INSTRUMENTALES: Casos en los que existe un documento que patentiza el acuerdo alcanzado y
reglamenta el funcionamiento de la alianza.
B.1. No modificatorios de sociedades preexistentes
Contractuales transitorios
Las partes actúan en conjunto sobre un tema determinado, un hecho puntual como la elaboración o ejecución
de un proyecto. Son sociedades muy flexibles y normalmente precisas en cuanto al objeto que le da origen. Al
cumplirse el objetivo, el acuerdo concluye. Por lo general, son reconocidos bajo la denominación de Uniones
Transitorias de Empresas (UTE).
De extensión
Este tipo de asociaciones vincula firmas independientes que, por contrato, funcionan relacionadas. Una
empresa superior asiste a otra, que recibe apoyo consistente en capital de riesgo, promoción de negocios,
soportes técnico operativos o de administración.
La existencia de un contrato tiende a dar seguridad a las partes intervinientes a efectos de que la inversión
realizada en apoyo pueda ser recuperada y ampliada a partir de la permanencia del lazo.

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La integración con clientes y proveedores es una de las principales formas de asociación con objetivos
competitivos que debe ser estudiada.
Telarañas de joint-venture
Por la vía de múltiples asociaciones, las empresas logran aumentar su presencia en los mercados del mundo.
Los recursos son distribuidos en numerosas operaciones, ensambladas entre sí en cuanto a los objetivos.
Como objetivo comercial, permite la distribución y penetración en muchos mercados al mismo tiempo. En
cuanto al campo tecnológico, los objetivos serán disminuir los riesgos que se corren en la I&D de nuevos
productos o tecnologías de procesos, o poder acelerar la llegada al objetivo.
Por lo general, las firmas que financian los proyectos exigen a sus socios menores operar en exclusividad,
obligación que, por supuesto, no rige para los partners mayores.
Franchising
Permite varios fenómenos: aumenta la estandarización de pautas comerciales y del personal, se usufructúan
las marcas y logotipos reconocidos, se instrumenta una penetración y presencia amplias que permiten el
reforzamiento y avance sobre el consumidor.
Subcontratación
Dos casos: el de la compañía situada más adelante en la cadena productiva que contrata con otras firmas
(por no tener condiciones o deseos de fabricarlos) la provisión de insumos, partes o servicios que luego utiliza
para la elaboración de sus productos; o una empresa ubicada en sectores estacionales que soportan picos de
demanda, adoptando la estrategia de evitar aumentar sus productos a través de la contratación de terceros
Dentro de este tipo se encuentran las “maquilas”, el contratante aporta los modelos e insumos que son
transformados, por terceros ubicados en zonas de bajo costo laboral, bajo su dirección y control de calidad.
Tradicionalmente la subcontratación se realizaba en forma discontinua, hoy se está avanzando hacia
sistemas más permanentes, hacia la exclusividad y contratos más prolongados. Esto permite programar
mejor las tareas de los contratados que pueden invertir en equipos y desarrollar tecnologías que mejoren la
calidad y precio del aprovisionamiento.
Transferencia de tecnología, patentes, diseños y marcas
Son acuerdos por los cuales una empresa transfiere una capacidad tecnológica, un conocimiento, una
propiedad intelectual o industrial, la utilización de una marca, etc. A otra, con el objeto de mejorar su
capacidad para fabricar o comercializar bienes o servicios.
Buy-Back
Una empresa abastece a otra de maquinaria, equipamiento, know how, tecnología o capacidad de dirección
administrativa y percibe a cambio, como pago, los productos que su aporte ha permitido elaborar.
B.2 Modificatorios de sociedades preexistentes
a) Que no crean una nueva sociedad

Absorciones o adquisiciones
Compra o adquisición de una empresa existente. Es la manera más común de operar de las compañías que
temen perder grados de independencia en sus decisiones estratégicas (algunas compañías son renuentes a
compartir tácticas, conocimientos y medios).
Esta posición es la que guía la absorción de empresas que detentan capacidades productivas, know how o
mejores accesos a los mercados por parte de quienes están dispuestos a inyectarles recursos financieros,
tecnológicos y humanos para proyectarlas.
Participación de una empresa en otra
Alianzas consistentes en la participación en las acciones de otra empresa o en la recepción de fondos y
capacidades nuevas por medio de la concesión de sus acciones. La conveniencia de la asociación reside en
la improbabilidad de que cada uno consiga, en forma individual, los mismos resultados invirtiendo idénticos
recursos.
Algunos prefieren agruparse alrededor de actividades afines o complementarias, buscando generar fuerzas
sinérgicas; otros eligen la diversificación con desarrollo simultáneo de actividades desligadas, tratando de que
las evoluciones positivas de ciertas áreas compensen los movimientos descendentes de otras.
Cruces accionarios
Es habitual entre compañías productoras de bienes afines, englobadas en un proceso de integración
económica regional o en una “relación asociativa particular”. Tiene efectos similares a la fusión, por la
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convergencia y unidad de intereses, aunque cada una de las firmas coligadas se mantiene en manos de los
inversores nativos.
b) Que crean una nueva sociedad
Joint ventures horizontales
Producto de la asociación de empresas que se encuentran en la misma línea de producción, agregando
fuerzas de forma de mejorar la capacidad competitiva. Tienden a la unión de medios para ingresar a nuevos
mercados y son particularmente útiles ante las protecciones gubernamentales o barreras de entrada de
cualquier índole.
Joint Ventures verticales
La empresa alumbrada actuará complementando las actividades de sus propulsores, en una integración de la
cadena productiva.
Puede tratarse de una integración hacia atrás, como cuando dos compañías convienen fundar una firma que
será la proveedora de los insumos o materia prima. Esta estrategia puede estar impulsada por la voluntad de
corregir imperfecciones de mercados mono u oligopólicos, o bien por la necesidad de disminuir la
dependencia de terceros.
Un caso singular es aquel en el que se unen une empresa usuaria de un bien determinado con otra ubicada
en un lugar donde el acceso a la materia prima o las condiciones de producción de bienes intermedios se ven
favorecidas por una serie de ventajas naturales o desarrolladas por la mano del hombre.
Otra causa de formación es el deseo de encarar proyectos para desarrollar componentes innovadores que
reemplacen imputs de difícil acceso. Por otro lado, la tecnología es un insumo fundamental, y la posibilidad de
su financiación, ante el acortamiento de los ciclos de vida, se torna cada vez más dificultosa, lo que compele
a establecer acuerdos que permitan amortizarla sobre un mercado ampliado, lo que frecuentemente no puede
ser alcanzado por una sola empresa.
También puede darse una integración hacia adelante cuando dos o más firmas originan una estructura que
asume la tarea de allanar la acción de estas.
Joint Ventures diversificados
Asociación inducida por el interés de una empresa en comenzar tratos en líneas de productos que hasta el
momento no le son familiares. Razones: cuando es preciso apuntalar con nuevos ingresos las acciones de la
firma; ante la necesidad de combinar operaciones con ciclos de demanda y recesión diferentes; dar salida a
capitales excedentes, fruto de los negocios ordinarios, que invertidos en el mismo rubro tendrían una renta
inferior a la que se produciría en áreas extrañas pero en proceso de expansión.
Joint Ventures Internos
Firmas que, prefiriendo controlar la ampliación de los negocios hacia áreas diversificadas o innovadoras,
desarrollan nuevas empresas asociándose con sus empleados o profesionales.
Consorcios de Exportación
Caso especial de JV de orden horizontal, pues agrupan empresas que se dedican a la producción de
mercancías de carácter similar o complementario que se agrupan para mejorar su comercialización
internacional.
Las empresas nacionales tienen problemas para vincularse comercialmente con el mundo (por la clase de
bienes a comercializar, sus características, patrones de calidad, mantenimiento de las especificaciones y
precios, por la rivalidad que deben enfrentar afuera de su mercado). La manera de revertir esta adversa
realidad es la asociación de empresas para lograr la complementación o especialización de quehaceres,
teniendo como meta ampliar la escala de elaboración y las posibilidades de enderezar las producciones hacia
una plaza más importante. A la vez, el aumento del quantum a comercializar propiciará la diversificación de
las ventas y, por consiguiente, se eludirán las fuertes fluctuaciones propias de la plaza nacional. La caída de
un mercado, se ve compensada por la suba de otros.
El consorcio adquiere un peso relativo mayor que el de sus integrantes, pues su dimensión acrecienta su
posición negociadora para pelear mejores condiciones. La suma de recursos y la conjugación de capacidades
permiten planificar a largo plazo la producción y el control de calidad. En el terreno de la comercialización, al
evitarse la duplicación de vendedores, de sistemas de información, de oficinas para atender las operaciones,
etc. se reducen altos gastos.
Consorcios:
 Que nuclean a productores de un mismo tipo de bien (horizontales)
 Que unen a productores de bienes complementarios o familias de bienes (verticales)
 Que nuclean a bienes diversos (diversificados)
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Consorcios regionales
Aglutina compañías productoras de distintas clases de bienes, sin requerir que haya entre los mismos:
familiaridad ni complementación, sino que la piedra angular del agrupamiento es la pertenencia a una zona
determinada, el conocimiento que hay entre los asociados y la sinergia de operar en conjunto y apoyarse.
Fusiones
Las compañías crean otra unidad económica a partir de una absoluta unión en la que los impulsores
desaparecen al quedar subsumidos en la nueva estructura societaria. Normalmente se trata de una estrategia
defensiva que permite avanzar en las posiciones y esto, es una maniobra ofensiva ya que hará replegar a los
rivales. Razones: racionalización de la estructura productiva, mejoramiento de la llegada a los consumidores,
aumento en la calidad de los servicios, evitar una guerra de precios, etc.
Empresas en red
Su estructuración es independiente (porque constituye una concepción organizativa en si misma) y conectada
(pues requiere uno o varios de los modelos analizados anteriormente para su conformación).
La moderna división del trabajo ha eliminado la categoría política de “nacionalidad” en relación con el origen
de las empresas y sus productos.
Las redes no se apoyan en los criterios de mercado ni en los sistemas de jerarquía, sino en la
interdependencia de las partes. Las redes se ubican en un espacio intermedio entre las economías de
mercado y los sistemas de planificación centralizada. Se integran mas por solidaridad orgánica que mecánica,
son entes autónomos, flexibles y planificados, se basan en vínculos laterales en lugar de verticales.
En un mundo complejo e incierto, lleno de rivales peligrosos, es mejor no estar solo, por lo que reducir la
incertidumbre se ha convertido en un objetivo.
Las redes interorganizativas
Malla de empresas ligadas accionariamente o por convenios que enfrentan en unidad el desafío competitivo.
En este orden de interrelación se deben contabilizar los sistemas de subcontratación. El outsourcing debe ser
incluido en el ordenamiento de organización en red.
Las redes intrafirmas
Las estructuras desplegadas en diferentes partes del planeta están entrelazadas por lazos societarios más
sólidos y existe una cabeza de la cual dependen. Todos comparten los mismos valores y principios, la misma
estrategia y sistemas de capacitación.
Las redes regionales
Se basan en las relaciones de cooperación, colaboración, solidaridad e incluso amistad entre empresarios y
trabajadores, entre empresas regionales, creándose una comunidad de intereses y un tejido de confianza.
La aparente debilidad tecnológica se supera dentro de la comunidad regional a partir de un trabajo de
innovación permanente sobre procesos y productos. La dimensión adecuada se logra entre todos,
adicionando la ventaja de ser flexible.
Las empresas pueden estar unidas por alguna vinculación societaria, pero también puede ser que actúen
conjuntamente por cualquier otra ligazón, explícita o implícita, que se coloca bajo una misma estrategia o un
mismo interés.
Las firmas de gran porte tienden a asentar y difundir sus labores en los lugares donde existen ventajas para
adicionar a sus capacidades, preexistentes.
Esta praxis se dirige también hacia la flexibilización de las firmas y la creación de sistemas más dinámicos y
horizontalizados.
3. Según la nacionalidad de las empresas
ALIANZAS ENTRE EMPRESAS DE UN MISMO PAIS
Reúnen compañías cuyos controles accionarios están en manos de residentes de una misma nación. Por lo
general se trata de medias y pequeñas empresas que resuelven fusionarse o coordinar sus actividades para
alcanzar el grado de presencia requerido para mantener su viabilidad económica.

ALIANZAS INTERNACIONALES
Las firmas aliadas provienen de distintos países.
Acuerdos de cooperación entre empresas de países industrializados
El objetivo perseguido es la racionalización de las producciones, el formato de la introducción en un nuevo
mercado, el desarrollo de tecnologías conjuntas o la cooperación entre compañías relacionadas dentro de
una cadena de producción.
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Acuerdos de cooperación entre empresas de países de bajo nivel de industrialización
Sumar capacidades para poder confrontar mejor con las firmas de mayor envergadura.
Acuerdo entre empresas de países con distintos niveles de desarrollo
Basada en el encuentro de los intereses de los operadores económicos de las naciones industrializadas en su
búsqueda de nuevos mercados o proveedores, y los de los países emergentes que tratan de guardar la
posesión y el control de sus ventajas.
Algunas consideraciones estratégicas a tener en cuenta en la conformación de las alianzas
Las alianzas suponen la interrelación personal de quienes integran las empresas que se agrupan y por lo
tanto son complicadas y sujetas a las altas dosis de incertidumbres propias de la imprevisibilidad de las
conductas humanas.
Las vinculaciones entre los seres humanos ya sean directas o como parte de organizaciones de todo tipo,
desde la sencilla amistad hasta las complejas relaciones interrelaciónales, abarcan un amplio espectro de
elementos donde convergen compatibilidades y diferencias, complementaciones y rechazos, duchas y
desencuentros, se requieren fuertes dosis de racionalidad en la selección de aquellos con los cuales se
establecen vínculos más profundos.
 El interés que promueve una relación
El motivo por el que las compañías abandonan la vida individual es la consideración del valor agregado que
tendrá pasar la relación plena de los objetivos de la entidad, el agrupamiento de ventajas con empresas
expuestas a la misma presión. La voluntad de ser parte de una estructura más fuerte surge del análisis de los
límites que imponen al desarrollo de la organización seguir compitiendo aisladamente. Así como en la vida de
los individuos hay realizaciones importantes que no se pueden alcanzar estando solos (hijos, por ejemplo) en
el desenvolvimiento de las empresas se llega al punto en que alimentar nuevos negocios, mantener facultad
competitiva y ser viables solo puede lograrse mediante la asociación con otra unidad.
 El conocimiento previo ayuda a la convivencia
Cada socio debe percibir del otro las fases que constituyen sus cimientos (“fortalezas y debilidades”). Antes
de asumir compromisos fuertes, deben asumir cierto grado de compatibilidad cultural (aprender a “convivir”).
Deben conocerse mutuamente: carácter organización, estilo de funcionamiento, relaciones de liderazgo,
personal implicado en las decisiones, calidad de operarios y empleados, objetivos y estrategias, aspectos
tecnológicos, mercados que atiende marketing y tácticas publicitarias.
 Compatibilidad
Las partes deben ser compartibles para que puedan funcionar en conjunto; ellos presumen la existencia de
base de una comunidad de criterios, creencias y valores y una visión del futuro.
 La alimentación de la relación
La manera valedera de mantener una alianza es edificarla a parte de la confianza mutua; ésta se erige a
través de sólidas relaciones entre las partes gestadas y amasadas sobre la base de conductas leales,
franqueza y sinceridad, que incluye el abordar a conciencia todos los inconvenientes que pueden aparecer
tanto en la interacción entre ellas como en la tarea conjugada que emprendan.
Los excesos y abusos de confianza constituyen u riego que lleva imprudencia e irresponsabilidad. Ambos son
lesivos para la tarea en común y por ellos deben evitarse o eliminarse.
La franqueza se crea con tiempo, al principio debemos ser cuidadosos hasta que los actores y no las
palabras de muestren que el socio es merecedor del trato que le dispensamos.
 La comunicación
Los vínculos entre las empresas pueden establecerse mediante contratos elaborados y celebrados con las
formalidades jurídicas, pero su eficacia de3penderña de la Inter actuación de las personas. Por eso es
trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas, quienes deberán poseer las
mismas caraf4eristicas antes enunciadas como fundamentalmente para el entendimiento de las empresas. La
amabilidad, lealtad, delicadeza en el tracto y el respeto hacia los demás deben ser considerados a la hora de
seleccionar a los interlocutores, los que deben ser mantenidos a través del tiempo ya que los cambios
generan desconfianza y obligan a reiniciar la correspondencia. La comunicación formal o informal permite
plantear los dilemas en su dimensión y en el momento oportuno, evitando que las discrepancias vayan
convocando las bases del acuerdo.
 Franqueza
Resulta natural que las partes reserven infor4maciones que hacen a su estrategia, por lo menos cuando el
vinculo es parcial o secundario, pero es necesario evitar conflictos y turbulencias que los puntos sobre los que
verdad el arreglo y lo que se está dispuesto a compartir se hagan explícitos con exactitud. La franqueza en el
dialogo debe ser máxima. Guardar información porque si, no comunicar aspectos sustanciales pueden afectar
la relación. No es necesaria la transmisión de todo, especialmente si es información estratégica pero se
deben comunicar los puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto.
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  Maximización del interés conjunto
La asociación estratégica obliga a optimizar la función grupal, pensar en términos de sistema que incluye a
todos sus integrantes. Las conveniencias individuales deben subordinarse al interés del emprendimiento. No
se adoptarán más decisiones que sean satisfactorias desde una mirada individual. Se asumen pérdidas
significativas de independencia, ya no hay márgenes de libertad y cualquier acción tendrá injerencia sobre los
frutos económicos del otro. Hay mayor consenso. Es común que haya resistencia a compartir información,
sacrificar espacios de decisión estratégica, ceder conocimientos, tecnologías y recursos medulares, pero no
superar esos miedos puede ser fatal. Beneficios de maximizar el interés conjunto: a) abrir caminos cerrados a
la actuación individual, b) alcanzar mejor funcionamiento y mayor competitividad, c) poder subsistir en
ambiente de alta peligrosidad, d) ampliar escala de negocios, e) diversificarse, f) ingresar en actividades
nuevas o diferentes especialidades, g) incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen.
 Los valores compartidos
En toda alianza las compañías se alienan por necesidad y están dispuestas a aceptar los costos a fin de
apresar los objetivos que se convierten en alcanzable meta conjunta. El primer paso para tener una óptima
compartida de los negocios es conocer cuál es la visión de nuestro socio. Es aconsejable ponerse en los
zapatos del socio y desde allí tratar de observar los fenómenos que convocan la reflexión y tratar de que
nuestro socio adopte una práctica simétrica y se sitúe en nuestro calzado.
 La flexibilidad
Se puede definir tres campos en los que la flexibilidad se convierte en una herramienta calificada para
quienes integran una alianza.
La necesidad de no ser rígidos en la relación con el partener, tratando de encontrar
La capacidad de adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación
La maleabilidad que resulta necesaria para toda empresa que funciona en mercados dinámicos con cambios
de ambientes.
 Compartir el presente y el futuro
Las empresas se alían para cooperar, para obtener un mayor grado de competitividad y el impulso es tan
fuerte que si observamos el mundo encontraremos cooperando a empresas que hasta hace poco eran
irreconciliables competidores. El proceso de innovación tecnológica ha sido probablemente el mayor impulsor
de la concentración de esfuerzos empresarios. La rapidez con que se suceden los cambios, ha hecho que los
recursos que se afectan al tema sean siempre escasos, por lo que la coordinación de esfuerzos materiales y
humanos con otras empresas, incluso con organismos dedicados a la búsqueda de inéditos o superiores
modos de producir, ha popularizados las alianzas, que permiten a cada uno de sus integrantes obtener una
compensación mayor que la que recibiría de encararlo en soledad.
Otras causas que han promovido la cooperación Interempresaria son las exigencias que impone el proceso
de globalización derivado de los aumentos de la competencia y la carrera tecnológica, esto coacciona las
empresas hacia estrategias de internacionalización o de funcionamiento en red.
 La búsqueda permanente de nuevos negocios
La conformación de una flamante unidad operativa permite hacer frente a nuevos, mejores y mayores
negocios, por lo que su búsqueda debe ser permanente y vital la elaboración de la estrategia para
avizorarlos. El análisis constante de lo que ocurre en el mercado, la comprensión de las demandas de los
consumidores, estar cerca, son fundamentales, pero la observación no debe terminal allí, es preciso tener
bajo la mira a los competidores, saber que están haciendo, que planean, que nuevas incorporaciones o
estrategias están ensayando
 La importancia de mover primero
En las épocas juveniles la elección de la compañera de baile o la pareja del colegio primario a los hombres o
mujeres más arriesgados y desinhibidos. Los primeros en animarse enfrentaban un abanico de opciones
ampliado, que se reducía a medida que se formaban apareamientos. Las alternativas que iban quedando
eran las menos dotadas. Lo mismo ocurre en el terreno de los negocios col la elección de los socios. Los más
rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparte restan posibilidades
a los más lerdos que deberán elegir entre segundos mejores.
 Asegurar el compromiso
El compromiso de las partes hacia el proyecto es otro de los elementos principales que determinan el
funcionamiento exitoso o no de una alianza. Los asociados deben estar comprometidos con la relación u con
la institución que habían creado en conjunto, la falta de responsabilidad o pertenencia al movimiento resta
fuerza y convicciones para alcanzar los objetivos. De la misma forma que en un matrimonio, los cónyuges
deben honrar el compromiso asumidos con el otro y con el ministerio matrimonial.

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  La división de tareas
Para que un sistema funcione perfectamente todas sus partes integrantes deben operar con precisión, si algo
falla, todo el sistema marcha mal; las distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente,
cumpliendo las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor.
Para ellos es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es
decir, aquello que puede hacer mejor que otros. La competencia exacerbada obliga a no hacer desperdicios
de esfuerzo a favor de la obtención de productos competitivos, in corporal tecnológicas innovadoras que
mejoren calidad y costos, llegar a proporcionarse eficazmente innovadoras que mejoren calidad y costos,
llegar a posicionarse eficazmente sobre la entre de los consumidores y participar crecientemente en los
mercados.
 La capacidad de aprendizaje
El aporte de una empresa para perfeccionar el más pronto aprendizaje de sus caracteres por parte de su
socio y viceversa, refuerza la capacidad innovadora y constituyen un desafío, ya que la comprensión y
evaluación de las habilidades de su par depende su aprovechamiento.
 Acerca del manejo de la relación
Los administradores tienen la obligación de: a) generar motivación y pertenencia; b) favorecer el aprendizaje
conjunto y la socialización de los conocimientos derivados de la actividad previa de los socios; c) incentivar a
las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores
habilidades y saberes. La creación de incentivos resulta fundamental (premios/castigos). Deben realizarse
reuniones periódicas donde se discutan o intercambien puntos de vista sobre estrategia y relaciones entre
socios. La supervisión debe ser efectiva, coherente, eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes
importantes y facilitar la acción. Los niveles ejecutivos de la alianzas deben poseer: equilibrio, capacidad
diplomática y manejo de las relaciones públicas. Los mayores rendimientos solo se logran con un
administración eficiente.
 Mensurar riesgos y peligros
Los recursos humanos y financieros son escasos y deben utilizarse con cuidado. Algunos de los riesgos: a)
agotamiento de firma madre por transferencia de recursos vitales; b) irracional transferencia de fondos
financieros (iliquidez); c) Traspaso de recursos humanos; d) lanzamiento inadecuado. Factores a tener en
cuenta: a) compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras; b)
concientizar a empleados y miembros de los equipos de trabajo; c) mantener mercados conquistados bajo
control; d) comprender que compartir tecnología debe dar mayores beneficios que atesorarla; e) eludir
desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control.
 La inestabilidad de las alianzas
No es fácil la convivencia, además de la posible incompatibilidad de culturas y caracteres, pueden definir la
conciencia de dar por terminada una alianza. Una de las causas más comunes es haber cumplido con el
objetivo que le diera origen, sin recrearse condiciones para avanzar en nuevas actividades coordinadas. Otra
cosa que puede ocurrir es que los cambios en el escenario hagan irrelevante el funcionamiento asociado, por
lo que las compañías conocen en recuperar su independencia.
Las alianzas clásicas sirven para diferentes etapas del ciclo de vida
La intensa competencia impuesta por la globalización, el progreso tecnológico y la desregulación están
obligando a las empresas a mejorar el rendimiento de sus productos, aumentar su variedad, y reducir sus
costos y acortar los ciclos de vida.
Cada empresa tiene competencias centrales y debe concentrarse en ellas con el fin de asegurarse máximos
retornos.
En todas las fases del ciclo de vida de un producto, el crecimiento se basa en una mejora de la relación
costo-desempeño. En la fase inicial, la mejora del desempeño es la única vía posible. Una empresa que se
focaliza en sus competencias centrales necesita alianzas con compañías en otras cadenas de valor-llamadas
alianzas horizontales.
En la segunda fase el producto necesitará mejoras en el desempeño y reducción de sus costos. Por lo tanto,
una empresa necesitará alianzas horizontales y también verticales.
En la tercera fase, el crecimiento dependerá de la disminución de los costos del producto. Lo más
aconsejable son las alianzas verticales.
La dirección de las alianzas, la cantidad de alianzas y el nivel de integración entre los socios constituyen un
acto de equilibrio orientado por la relación costo-desempeño.
Estrategia de alianzas
Los motivos para formar alianzas son: habilidades complementarias, acceso al mercado y economías de
escala.

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La estructura de una alianza depende de: el tiempo de vida deseado, el control deseado, la dependencia, el
riesgo del negocio, el nivel de inversión, el compromiso y la confianza.
Paso a paso
Cuando la empresa llega a la conclusión de que debe establecer una alianza los siguientes pasos son:
 La elección del socio: Los criterios aplicados a la selección son: los vinculados con el socio como
unidad autónoma y los vinculados con la asociación.
De acuerdo con las entrevistas, las habilidades complementarias constituyen el criterio más importante. El
estilo de su management es la primera señal para indicar las posibilidades de adaptación: si es dominante, si
es abierto a la cooperación, si hay consistencia en sus opiniones. Pasa mucho tiempo hasta que los socios
puedan dar una opinión de la química que se produce entre los gerentes, la cultura adecuada y la confianza.
 La puesta en marcha y el manejo de la alianza: Las empresas preparan un plan de negocios
independiente para la alianza, que describe el objetivo a alcanzar y las contribuciones de cada socio.
Se necesita un “súper gerente” para que la puesta en marcha y el manejo de la alianza sean exitosos. La
habilidad para tratar con diferentes culturas nacionales y/o corporativas es la característica más importante de
ese management.
La cooperación se establece mediante un contrato, también se fija una fecha de madurez de la alianza. En
algunos casos la alianza se disuelve cuando ha llegado a esa etapa. En otros este plazo es el indicado para
una reorientación. También existen alianzas que se renuevan automáticamente a intervalos regulares.
Si durante la vigencia de la alianza de que la meta fijada no podrá lograrse la asociación se disolverá.
La organización virtual
Algunas compañías crean redes de asociación limitada con individuos y organizaciones, a partir de que tienen
competencias que pueden ser beneficiosas en el futuro, y que no producirán problemas de relación.
Las organizaciones virtuales son alianzas temporarias entre individuos y organizaciones que forman parte de
una red, y que juntos poseen las habilidades necesarias para producir y ofrecer rápidamente un producto o
servicio que demanda el mercado.
Para mantener viva una red depende de los siguientes factores: éxitos potenciales, revisión frecuente de la
red, suministro adecuado de información entre sus miembros, estímulo mutuo, y asegurar que todos sigan
interesados en participar de ella.
ACERCA DE GRUPOS Y EQUIPOS -Capítulo 2- Fainsteni

Definiciones de Grupo
 Proviene del italiano grupo o grupo, término de las bellas artes que designa a varios individuos,
pintados o esculpidos, que componen un tema.
 Pluralidad de personas o cosas que están o se consideran juntas.
 Es un conjunto o una totalidad en la cual sus integrantes están interrelacionados y en la que la
conducta de ellos es interdependiente.
 Un grupo será definido como una pluralidad de individuos que se hallan en contacto unos con otros,
que tienen en cuenta la existencia de unos y otros, y que tienen conciencia de cierto elemento común
de importancia.
 Una serie de individuos que se mantenían unidos en el curso del tiempo, compartían sentimientos y
creencias similares, se preocupaban de su mutuo bienestar general y en término amplios, poseían un
sentimiento de unidad basado en la simpatía mutua de los miembros del grupo.
Definiciones de Equipo
 Grupo de personas organizadas para un fin o servicio determinado.
 Un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos,
reclutadas en distintas áreas de la organización que colaboran en una tarea específica y definida.
 Una característica clave de un equipo es que los miembros tienen un propósito en común y dependen
uno del otro para el máximo rendimiento.
 Para que surja un equipo de trabajo debe existir confianza mutua entre los miembros de los grupos,
comunicaciones sinceras, expresiones abiertas a los pensamientos, puntos de vista y evaluaciones; la
preparación técnica apropiada para la tarea primaria entre los miembros de un equipo; un acuerdo de
conservar la paz interior del equipo y el compromiso de exteriorizar cualquier conflicto en el grupo
antes de recurrir a controles externos.

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Primera evaluación, análisis comparativo de grupo-equipo
En el grupo (de trabajo) se produce una simple suma de actividades, tareas, etc. En el equipo hay además un
cambio de calidad. Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
FUNCIONES DEL CONDUCTOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO -Capítulo 4- Fainsteni

Conducir equipos de trabajo es una función

Se puede concebir la conducción de un equipo de trabajo como una función. La conducción es una
singularidad de quién tiene personal a su cargo. Conducir es una función y quien la asume es el conductor.
Es función del conductor del equipo plantear a los integrantes la modalidad de trabajo y tener en cuenta las
expectativas y deseos individuales previos, para poder mejorar así la gestión de su equipo. La personalidad
del conductor y su condición de experto adquieren preponderancia por acción u omisión, por conocimiento o
desconocimiento, pudiendo, en función de las características de los integrantes y del entorno, generar
conflictos en el equipo y afectar la tarea y los resultados esperables.
Funciones necesarias para conductores de equipos
La primera función del conductor de equipo es establecer los alcances y límites de su propia función, para sí,
para la organización en que se inserta y para su equipo.
En la realización de su tarea, en el ejercicio de su estilo personal, el conductor puede estar centrado en: 1) su
persona: sus creencias, su visión de la organización y del equipo. Su forma de pensar debe ser respetar y
cumplida por los integrantes. Es el medio típico de conductor autorreferente; 2) la organización: el conductor
depende de las órdenes de sus superiores, es un mero intermediario entre sus jefes y su “equipo”. Es el
modelo típico del conductor de equipos burocratizado; 3) el equipo: desarrolla su trabajo integrando todas las
variables a su alcance. Tiene claro que el logro del equipo es su propio logro.
El reconocimiento es al equipo y a sus logros. Existe conciencia de que al lograr los propósitos del equipo se
contribuye a los organizacionales e individuales. No se puede olvidar la significación de los procesos de
cambios en la organización: * En los procesos: se trata del tipo de conductores que evalúan
permanentemente el proceso interno del equipo. Tienden a reforzar los vínculos, las relaciones
interpersonales; * En los resultados: es el caso en el que los conductores se independizan de las formas y
eventualmente de las personal.
Conocer a los integrantes del equipo
Se trata de un conocimiento característico, necesario e imprescindible para todo conductor de equipo. El
conductor de equipo debe establecer un vínculo con cada integrante, que se desarrolle en varios ejes: sobre
el conocimiento y experiencia del integrante para el ejercicio de su función específica en el equipo; sobre el
nivel de relación con el integrante. Este conocer-se es un proceso de interacción humano nunca acabado, es
una instancia que se va produciendo en el contacto con el integrante (en la acción del equipo, en los
momentos de preparación para ellos, en encuentros extra-equipo formal o informalmente). La capacitación se
constituye en un instrumento significativo para el conocimiento de uno y de los otros.
Definir las estrategias del equipo y coordinar su implementación
Muchas veces el conductor define las estrategias del equipo. La estrategia definida es uno de los principales
componentes que determinan el estilo del equipo. En este sentido se puede diferenciar: el equipo que tiene
una tarea concreta y se agota en ella misma; el que debe negociar con otro equipo un acuerdo; el que debe
ganar una lucha contra otro equipo.
En casos de falta de consenso, de dificultad para concretar, de apremio de tiempo, etc. el conductor tenga la
“última palabra”, lo que es diferente de decir “yo establezco las metas, ustedes las deben alcanzar”. En la
gestión del equipo, la función del conductor es eminentemente de facilitación y coordinación.
Los mecanismos de coordinación son:
 Adaptación mutua: queda el control en manos de quién realiza la actividad.
 Supervisión directa: la responsabilidad por la acción está en el nivel del conductor y es quien da
órdenes, para luego ejercer el control sobre las mismas.
 Normalización de los procesos de trabajo: se efectúa un pormenorizado detalle de los pasos a
seguir, especialmente en aquellos procesos de carácter repetitivo. Reduce los tiempos de
supervisión, y, por resultado de la estandarización, la comunicación se limita al mínimo.
 Normalización de los resultados: el objetivo se convierte en el centro del plan. A partir de resultado
a alcanzar se privilegia qué fue alcanzado y no cómo se alcanzó.
 Normalización de las habilidades: para una mejor coordinación se pone énfasis en las habilidades
y preparación que deben tener los integrantes antes de incorporarse a la tarea. Las evaluaciones de
los postulantes se convierten en una modalidad más de coordinar equipos.
- 36 -
Alcanzar niveles de confiabilidad
La función de conducir alcanzará determinados niveles de confiabilidad en cada integrante del equipo, con el
equipo operando y con otras instancias o equipos organizacionales, según las características individuales
predominantes de inserción del conductor. La comunicación es el elemento articulador, el que inicia y a la vez
finaliza, el que articula, genera y puede destrabar conflictos, muestra conocimientos y posibilita la acción
interfuncional. La confiabilidad se da entre los integrantes del equipo y con su conductor. El conductor del
equipo tiene la función de sostener la confiabilidad, facilitar el restablecimiento de la misma a través de la
apertura de la comunicación y la tendencia a la resolución de problemas. Mediante el equipo, los miembros
aprenden a satisfacer sus propias necesidades y las necesidades de participación de otros integrantes. Se
constituye así una red de intercompromisos que favorecen el aprendizaje, el apoyo, el respeto mutuo y la
producción para la cual se convoca al equipo.
Muchas veces los miembros del equipo son los que tienen que producir las ideas y los planes, y convertirlos
en realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan el negocio.
Aspectos fundamentales del equipo
 Fomentar la creatividad: la creatividad entendida como potencial de desarrollo de habilidades,
creación de conocimientos nuevos o de estilos de actividad, ya que esta facilita la tarea del equipo.
Es función del conductor del equipo fomentar la profesionalización y la creatividad simultáneamente.
 Facilitar el establecimiento de un lenguaje común: Muchos equipos desarrollan códigos, pautas
comunicacionales propias que generan una “intimidad” propia. Este estilo comunicacional, si es
facilitado, promovido y compartido por el conductor, desarrolla un efecto sinérgico en la producción
conjunta.
 Rescatar el humor y la alegría: Existen estudios que indican que los equipos cuyos integrantes
tienen un elevado sentido del humor logran aliviar tensiones más fácilmente y de esta forma alcanzan
mayores niveles de satisfacción y efectividad.
 Facilitar la ejercitación del rol de líder entre los integrantes del equipo: El conductor de equipos
tiene una función prescripta por la organización. Dicha función está asociada generalmente con una
ubicación determinada en la pirámide organizacional. El planteo de cómo se realiza la función, es el
rol.
 El conductor debe relativizar la creencia de que su verdad es absoluta: A medida que el éxito
individual se convierte en éxito para muchos conductores de equipo, pareciera haber una presión
social, organizacional e interna que tiende a favorecer la creencia de que el conductor es el dueño de
la verdad para el equipo. Si el conductor instala una modalidad de “mi verdad”, los integrantes del
equipo lentamente la tomarán como propia, aprendiendo una forma de obediencia, con el riesgo, en
caso de desobediencia, de quedar radiados del equipo u organización. La presencia de un observador
externo independiente, preferentemente participante o conduciendo la intervención, suele ser un factor
gravitante para iniciar un proceso corrector.
 Promover la recolección y análisis de datos, compartir información para la realización de las
tareas o solución de problemas: En cualquier trabajo en equipo, uno de los principales riesgos es la
concentración de la información en algún miembro, sin compartirla. Para afrontar cualquier situación
cotidiana, así como también para resolver problemas, la recolección y circulación de información
constituye una de las claves de la producción del equipo. La puesta a disposición de la información, la
disponibilidad de cada uno de los integrantes del equipo para con los otros, se convierte en un factor
determinante en el proceso del equipo.

EVALUACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO -Capítulo 5- Fainsteni

La evaluación de los equipos
No existe un modelo único aplicable a todos los equipos y a todas las situaciones. Aunque no son las únicas,
varias preguntas parecerían recorrer el problema de la evaluación:
1. ¿Quién evalúa?  Pueden ser: integrantes del grupo; conductor u observadores externos;
integrantes del equipo, conductor y observadores externos.
2. ¿Qué se evalúa?  Los resultados alcanzados; la forma y el proceso en que se realizó la tarea; los
afectos puestos en juego en la realización de la tarea y en el alcance de los resultados previstos.
3. ¿Cómo se evalúa? Previo al inicio de la realización de la tarea, en la etapa de
4. ¿Cuándo se evalúa? planificación (se pueden aplicar encuestas individuales, basadas en las
expectativas de los miembros del equipo en relación con los otros miembros del equipo, la tarea a
realizar, los resultados esperados); Durante la realización de la tarea (se pueden utilizar cuestionarios
auto- administrados que permiten al equipo realizar un análisis del avance logrado en la tarea común,
dificultades o pasos para llegar al resultado, etc. Esta es una herramienta poderosa para confrontar en el
- 37 -
 momento del alcance de los resultados); Una vez alcanzados los resultados (los cuestionarios permiten
advertir las percepciones de los integrantes sobre los resultados alcanzados, las dificultades para su
realización y sus formas de pensar la tarea. A través de la construcción de indicadores se puede ir
diseñando una técnica de análisis que resulte indispensable para su crecimiento y producción
“energética”, en el sentido de la apertura comunicacional)

Modelos de Evaluación
 Modelo sobre trabajo en equipo (Blake
y Mourton): Es posible plantear diferentes
enfoques sobre el liderazgo y confrontarlos con el
interés por el desempeño, por un lado, y, por
otro, el interés por las personas. En el extremo 1-
9 hay un mínimo interés por la producción y un
máximo interés por la gente, induce a un buen
clima en las relaciones vinculares. En el extremo
1-1 existe simultáneamente un mínimo interés
por las personas y por la producción, se plantea
un esfuerzo mínimo por realizar la tarea. En el
extremo 9-9 plantea estilo vincular. un elevado
interés tanto por los resultados como por las
personas, resaltando sinérgicamente el enfoque
de equipo. En el 9-1 donde el interés por la
producción es alto y mínimo por la gente, se da una mínima interferencia humana y un grado de control
máximo. En el centro del cuadro, 5-5, se produce una situación intermedia en la que se equilibra la tarea con
la satisfacción por el
 Según las condiciones para un equipo o unidad organizacional sano y eficaz (Argyris): El autor
plantea 3 características de “salud o eficacia”: a) la habilidad para recopilar información pertinente; b) la
habilidad para tomar decisiones razonables; c) la habilidad para poner en práctica las decisiones.
La secuencia planteada por Argyris requiere determinado entrenamiento, en especial para situaciones
cambiantes. Se requiere entrenamiento del equipo para tomar decisiones adecuadas y oportunas con la
información procesada. El sentido de toda decisión es su implantación. Los equipos pueden evaluarse en
función de su capacidad para planear, decidir e implementar su gestión eficazmente. La evaluación de este
proceso se puede realizar en forma interna (autogestivamente), coordinada por el conductor del grupo, o a
partir de la intervención de un consultor externo.
 Según la forma de afrontar el conflicto (Josvold): El autor plantea 3 tipos de conflictos: a) el
conflicto positivo, motor del desarrollo organizacional, basado en la confianza y el reconocimiento; b) el
conflicto competitivo, que menosprecia las diferencias, genera sospechas y culpas, y hace que unos ganen
sobre otros; c) el conflicto evitado, tendiente a pasar por alto las diferencias, reducir riesgos y aislarse.
El grado de apertura de los integrantes del equipo para realizar este tipo de evaluaciones es un indicador de
su disposición para afrontar situaciones conflictivas. Un posterior mapeo de las distintas opiniones de los
integrantes del equipo facilita la comprensión del estado actual del equipo y el abordaje de los casos
concretos que pueden ser evaluados. Esta tarea puede realizarla el propio equipo, en forma autodirigida, o
con la participación de un profesional en calidad de consultor. Cuando los equipos afrontan los conflictos
positivamente, el nivel de satisfacción por los resultados alcanzados es cualitativamente diferente, se genera
un clima de producción en un sentido amplio del término.
 Los vectores para evaluar los grupos (Pichon Riviere): Pichon Riviere describió algunos
parámetros de evaluación de los grupos que denominó esquema del como invertido, se estima que en el nivel
superior se encuentra la dimensión explícita de la tarea del grupo. En la base, los aspectos implícitos, latente;
situaciones básicas como el miedo al cambio, las fantasías. El autor define al grupo como “conjunto
restringido de personas reunidas en un mismo tiempo y espacio, y articuladas por su mutua representación
interna, para alcanzar una finalidad”. Los vectores planteados son:
a) Afiliación y Pertenencia  se denomina Afiliación a aquella modalidad primera por la cual un
integrante forma parte inicial de un grupo. Las técnicas modernas de marketing tienen a que estas
situaciones de afiliación trasciendan este nivel y pasen a un mayor grado de compromiso. En
numerosas oportunidades la afiliación es una instancia inicial, una modalidad de incluirse en un
grupo. Las razones por las que las personas se sienten interesadas en afiliarse son: interés por la
tarea, interés por las personas que forman parte del equipo, o satisfacción de necesidades.
Se denomina Pertenencia a una instancia “superior” a la afiliación; superior en el sentido que implica
un compromiso mayor y diferente con el grupo, una mayor integración del mismo. La diferencia entre

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 pertenencia y afiliación se puede ver en 2 situaciones: en el momento del grupo (el tránsito del “yo” al
“nosotros”), y fuera del momento del grupo en el imaginario individual (cuando sus integrantes están
en otras actividades o situaciones, tienen presente internamente una imagen de los otros). La
pertenencia es, para el coordinador o conductor de equipos, un vector de análisis que le permite
evaluar, en los momentos que considere oportuno, el nivel de integración al grupo. Lo que percibe (o
cree percibir) de su observación es el nivel o grado de pertenencia de cada uno de los integrantes
del grupo.
b) Cooperación: es la contribución, aun silenciosa, a la tarea principal. La cooperación es un elemento
sustantivo que hace a la tarea del grupo. Al cooperar con otros, el integrante de un equipo descubre
nuevas necesidades de cooperación con sus compañeros y con otros equipos, dentro y fuera de la
organización en que participa. La cooperación por sí sola no permite evaluar a través de los
resultados la tarea realizada. En los equipos competitivos es necesario una adecuada
complementariedad profesionalizada y cooperación entre los miembros.
c) Pertinencia: la pertinencia es un vector de evaluación para el conductor o coordinador del equipo. El
puede tener en cuenta los factores que vinculan a la realización de la tarea para asociarla con el
alcance o no del resultado. Para poder evaluar, medir la pertinencia, deberá describirse previamente
la forma más precisa posible la tarea a realizar, para determinar estándares de tarea del equipo. Una
vez definidos los estándares de operatividad, se podría realizar un cuadro que permite evaluar las
distintas relaciones posibles entre pertinencia del grupo, tarea y resultados alcanzados.
d) Comunicación: la concepción de Pichon Riviera de comunicación toma en cuenta no sólo el
contenido del mensaje sino también el cómo y quién de ese mensaje. En el ámbito de las
comunicaciones interpersonales en los equipos de trabajo se pueden establecer diversas
modalidades articuladas: Vertical (fluido de información que se divide en 2 tipos, la comunicación
descendente y ascendente); Horizontal (fluido de información en el mismo nivel entre los integrantes
del equipo. Este tipo de interacción debe ser fluido y tendiente a destrabar los obstáculos que se
presenten); y Transversal.
La comunicación eficaz es un vector clave para alcanzar los resultados del equipo.
e) Aprendizaje: es la suma de información de los integrantes del grupo, cumpliéndose en un momento
dado la ley de la dialéctica de transformación de cantidad en calidad. La adaptación activa, la
posibilidad de modificarse y modificar la realidad es entonces el aprendizaje. El proceso de
aprendizaje del equipo es una de las herramientas más importantes para evaluar la gestión por su
conductor, y representa uno de los satisfactores más importantes para sus integrantes.

Algunos pensamientos adicionales respecto de la evaluación del trabajo en equipo

Las 4 condiciones para que un equipo tenga éxito son:
 Un motivo real para que el equipo exista;
 Interdependencia en los integrantes en cuanto a experiencias y habilidades;
 Necesidad de un status similar en los integrantes del equipo;
 La comunicación en el equipo debe ser abierta y confiable.
Para autores como Leibowitz y De Meuze la evaluación del grupo pasaría por el motivo, lo que determina que
el equipo no es la simple yuxtaposición de personas, sino el resultado sinérgico de su acción en común. Para
ello, las funciones deben ser interdependientes. El status similar se refiere a la ruptura de las jerarquías para
resolver el problema por el cual el grupo se constituye. La comunicación fluida da cuenta de la necesidad de
compartir la información.
El trabajo en equipo le otorga una dimensión territorial y temporal distinta al trabajo. El punto distintivo de este
encuentro de subjetividades es la máquina energética que produce y se produce en el momento del equipo y
que se imagina en los momentos extra-equipo. Esta energía, cuando es funcional, cuando opera y da
resultados, pareciera revestir una condición mágica, especial, sentida así por los miembros del equipo en
forma compartida, cada uno en función de su deseo individual, pudiendo a su vez ser percibida, aunque no
igualmente sentida por un observador externo.
Por todo esto, cuando se habla de evaluación de la gestión de un equipo, se habla de múltiples dimensiones
que se atraviesan entre sí (de los integrantes de equipos, del conductor del equipo y de observadores
externos); respecto de (resultados alcanzados, la forma y el proceso en que se realizó la tarea, y los efectos
puestos en juego en la tarea y en el alcance de los resultados previstos).
¿Es necesario un consultor externo?
Existen opiniones divergentes sobre su intervención. Desde la mirada escéptica que dice que la intervención
no produce efectos, hasta el concepto de que su participación produce dependencia del equipo u
organización, existen muchas líneas de intervención posibles y operativas. En el terreno de la consultoría
propiamente dicha, el interventor en equipos participa en forma activa como facilitador de la comunicación. En
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el terreno de la capacitación es quien, previo un diagnóstico de necesidades realizado con el/los requirente/s
de la intervención y con quienes más se determine, desarrollará un programa de formación de equipos.
¿Cuál es el momento de pedir ayuda externa a un consultor o a un especialista en entrenamiento de equipo?
A menudo los mejores programas de equipo funcionan en organizaciones que no tienen problemas. El
consultor debe estar preparado para tratar de comprender las variables espacio-temporales que configuran su
función. El equipo crece cuando puede independizarse del consultor, o puede mantener un vínculo patológico
dependiente si no logra despegarse de él en su función como tal.
PODER. Martínez Nogueira

El problema radica no sólo en cómo se ejerce el poder, sino que se cuestiona quienes tienen derecho a
ejercerlo. Existen distintos grupos que reivindican para sí la totalidad o porciones de poder dentro de la
organización: Grupos Externos (ej: comunidad, sindicato, grupos técnicos profesionales) y Grupos Internos
(ej: propietarios, gerentes profesionales, técnicos y administrativos)
La temática del poder y de su redistribución
Podemos definir a la participación funcional a las formas como se ejerce el poder desde la cúpula de la
organización, con algún grado de intervención de los escalones subordinados en el proceso decisorio referido
a aspectos de políticas específicas u operativas.
Cuestionamientos sociales básicos: la existencia de un cuestionamiento generalizado y creciente de la
llamada sociedad de consumo tiene sus raíces en el descontento generado por lo que se considera una
asignación irracional de recursos. Tras este cuestionamiento hay dos conceptos. Por una parte, la
racionalidad (entendida como la adecuación de los medios a fines previamente establecidos) pasa a ser
visualizada como un principio limitado para la orientación de las acciones sociales. Se argumenta que esta
concepción supone la aceptación de los fines. El segundo concepto es la alienación, entendida como
resultante ya de la supeditación del trabajador al diseño del proceso productivo en su dimensión tecnológica,
ya del predominio de ciertas relaciones sociales de producción. Ahora se plantea un tercer mecanismo
generador de la alienación: la forma particular en que la persona pasa a asimilar necesidades sobreimpresas
por la acción de la publicidad.
Elementos externos a la organización
 Comunidad: la actividad empresarial para a tener en las nuevas condiciones una visibilidad mayor en
las comunidades en que está asentada. La cuestión central consiste en que la sociedad que provee
las economías externas debe tener algún tipo de participación en las decisiones que procuran su
internalización en la empresa. Un segundo problema es la dependencia cada vez más dramática de la
empresa con respecto a las características y condiciones de la infraestructura económica y social
necesaria para que ciertas líneas de producción operen a niveles competitivos. Y por último, hacer
mención del elemento dinamizante para las economías locales que está dado por el empleo que
suministran estas empresas.
 Sindicato: este está caracterizado por la institucionalización de la función sindical, la dimensión que
ha adquirido y por su inserción en la estructura de poder social. El sindicato pasa a realizar
simultáneamente varias actividades, como se, representante del trabajador en la planta y en la
celebración de los convenios, obra social directa, empresa suministradora de servicios, y actor político
de significación. La redistribución de poder provenientes de origen sindical, procuran abarcar ámbitos
de decisión más amplios, en particular aquellos que tienen incidencia sobre las bases de la estructura
de la organización sindical: empleo, productividad, inversiones, tecnología, asignación de funciones,
políticas sobre líneas de productos, consolidación empresaria, etc.
 Grupos técnico-profesionales: estos grupos reivindican para sí una porción mayor de poder a través
de su inserción en movimientos de reforma. Apelaciones a la racionalidad social, la necesidad de una
planificación imperativa, mayor creatividad e independencia en materia tecnológica, son frecuentes en
estos grupos, los que reivindican nociones de autonomía frente a la dependencia y de redistribución
frente a la acumulación.
Elementos internos a la organización
 Propietarios: entendidos como aquellos que tienen el control mayoritario del capital de la empresa a
la vez que ejercen las funciones superiores de dirección en los aspectos de política y operativos. El
carácter individualista de la conducción empresaria también llega a manifestarse en la forma en que
se integran a organizaciones sectoriales, las que tienden a constituirse en grupos de presión frente al
estado para la resolución de casos particulares antes que para la adopción de políticas generales.
Esta escasa articulación de sus posiciones y la modalidad de acción que los caracteriza llevan a la

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 conclusión que será en este sector donde el tránsito a mayor redistribución de poder puede hacerse
más conflictivo.
 Gerentes profesionales: estos gerentes pasan a determinar cada vez en mayor medida las líneas de
acción de las empresas. De su actualización e incorporación de dichos cuestionamientos podrá
resultar una mayor orientación finalista en su acción, con énfasis en aspectos sustantivos que
fundamenten la proclividad eficientista y tecnocrática del grupo. El volumen de información a
disposición de este grupo hace que el mismo se convierta en una pieza estratégica en todo proyecto
de desarrollo nacional.
 Técnicos y administrativos: el número de posiciones técnicas crece con la complejidad
organizacional, también ocurre lo mismo con su valor estratégico para el éxito empresario. Ello
produce mayor posibilidades de promoción, pero al mismo tiempo mayores frustraciones en los que no
lo logran. Es en este grupo donde tal vez pueda darse en mayor medida una percepción de la
problemática del poder en términos de redistribución de recursos económicos.
 Obreros: sus aspiraciones se orientan hacia el proceso de formulación de decisiones; estas tienen un
doble aspecto: se refiere al diseño del trabajo y a la integración de la tarea dentro del total de
actividades de la empresa. Al trabajador no le basta recurrir a la comisión interna para la solución de
los problemas laborales que se le plantean. La participación tiende a hacerse en forma cada vez más
directa. Este aspecto está vinculado con la integración e interdependencia de los distintos ámbitos en
que la persona desarrolla sus experiencias vitales.

Alternativas de distribución del poder

 Participación funcional: la transferencia de poder efectivo es excesivamente limitada. Este tipo de
participación supone reservar las decisiones sobre objetivos y estrategias a un nivel superior de la
empresa.
 Participación en los beneficios: se estima que tal participación logra una armonización entre los
intereses y aspiraciones de propietarios y trabajadores. Implica la introducción de nuevos criterios
para la remuneración de servicios, en términos colectivos pero sin alterar las bases de adhesión del
trabajador al proceso productivo.
 Accionar obrero: la participación a que pueda dar lugar en la distribución de beneficios y en el
autofinanciamiento introduce elementos que tienden a interesar al trabajador en aspectos más
generales de la gestión empresaria: su política de inversiones y estrategia general.
 Congestión: Las formas mayoritarias o minoritarias de congestión implican consecuencias para los
grupos que conforman la empresa; también diferirán según el ámbito en donde se realice.
 Autogestión: el problema a resolver se refiere a la armonización de la línea decisional con la de
ejecución. La distribución del poder real suele marginar la estructuración formal, con peso cierto en
los grupos técnicos y sindicales.
EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS - Capítulo 4- Odiorne
La estructura básica de la corporación es una jerarquía. La
Administración por Objetivos es un sistema destinado a hacer funcionar
esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de
quienes integran la jerarquía. Esta Administración por Objetivos se
ocupa del mantenimiento y el crecimiento ordenado de la organización
mediante especificaciones de lo que se espera de cada uno de sus
miembros y la medición de lo que realmente se realiza. Podemos
definir el sistema de Administración por Objetivos como un proceso por
medio del cual los administradores superiores y subordinados de una
organización, conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen
las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos
de los resultados que de él se esperan y emplean estas medidas como
guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de
cada uno de los miembros. La administración es una función o
actividad que afecta la actuación de toda la organización en mucho mayor medida que cualquier otra. En
realidad hace que todas las otras funciones resulten eficaces o ineficaces. Existen 3 funciones básicas del
conocimiento administrativo: imitación, análisis de la situación y ciencias de la conducta. Imitación: la fuente
singular más importante de conocimientos es la conducta del jefe. De esta manera los jóvenes encuentran
que están aprendiendo a administrar al mismo tiempo que reciben instrucciones de sus superiores. Las
biografías así como los ejemplos personales de hombres de éxito constituyen otra guía que se utiliza a
menudo; Análisis de Situación: la segunda forma consiste en analizar la situación y pensar en términos de

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la misma, se estudia toda la situación en la cual ellos trabajaban. Los administradores trabajan en una
variedad de ambientes, y el ambiente particular en que tienen que hacerlo puede influir en su éxito o fracaso
tanto como sus acciones personales. Los valores y metas de la organización moldean su comportamiento.
Todo administrador trabaja también en un medio ambiente económico. Por otra parte, debe tomarse en
cuenta el medio ambiente técnico que rodea al administrador. Algunos administradores se pueden transferir
rápidamente de un campo a otro. Pocos de ellos parecen capaces de administrar cualquier clase de empresa.
En general, a medida que una persona asciende dentro de una organización, debe dedicar más tiempo y
energía a la parte administrativa de su trabajo; Ciencia de la Conducta: En la figura, el círculo mayor
representa todo el campo del comportamiento de que se ocupan los administradores en ejercicio. Los círculos
circundantes representan las ciencias sociales y de la conducta que agregan algo a las funciones del
administrador y las explican en parte. Sin embargo, como se ve claramente en el diagrama, el núcleo central
de la capacidad de administrar se encuentra en la administración, y no en las ciencias sociales. La mayor
parte de la administración eficiente trata de alcanzar algún fin específico. La definición de estos objetivos
para toda la organización, para sus organizaciones subordinadas y para los individuos que en ellas laboran,
es el punto de partida lógico del mejoramiento de la administración.
La organización la podemos definir como una serie de puntos de enlace en la que el dirigente de un grupo
inferior es también un miembro del grupo superior inmediato. Algunas de las metas provendrán del enlace de
arriba, otras serán elaboradas dentro de la unidad. Enlace inferior: 1) el administrador asume la
responsabilidad de identificación de las metas comunes que todos sus subordinados comparten con él y
hacia cuya consecución debe hacer que converja el talento de todos; 2) cada persona puede establecer,
antes de empezar a trabajar, áreas de responsabilidad y medidas de resultados aceptables para su puesto; 3)
cada persona conoce las metas que debe alcanzar, elabora un plan para lograrlo, y recibe una calificación por
sus resultados, en la medida en que éstos pueden ser atribuidos a las condiciones que quedan bajo su propio
control efectivo. Cuando un administrador es empleado de una gran organización, su definición de éxito está
indisolublemente ligada a la ayuda que presta a su jefe para que éste triunfe.
Entre 3 instrumentos que el administrador puede utilizar para obtener resultados mediante los esfuerzos y
capacidades de otros: Selección: se considera que la actuación de A es demasiado deficiente, puede
eliminarlo y dejar la puerta abierta para seleccionar a otra persona cuyos resultados puedan ser mejorados;
Control: puede decidir que la razón de que A no haya respondido a las expectativas depositadas en él esté
en alguna forma relacionada con la indiferencia, flojera, lasitud, falta de atención, y que esto se pueda
remediar con una vigilancia más estrecha, un control más severo, la promesa de beneficios o la amenaza de
castigos, presión, coerción o alguna otra forma de control y de dirección; Desarrollo: aquí el administrador
concluye que la falta de conocimientos, habilidades o capacidad puede ser la causa de los resultados.
Empieza por establecer controles para descubrir qué es lo que realmente está haciendo o no A, y le imparte
conocimiento, habilidad o capacidad, al mismo tiempo que gradualmente se retira y suaviza los controles. Si
sus esfuerzos de desarrollo han tenido éxito, A seguirá ya bajo su propio control actuando satisfactoriamente
sin necesidad de vigilancia especial.

Combinación de la motivación y la aceptación de riesgo

¿Qué se añade al comportamiento del administrador cuando se mide la responsabilidad individual? El paso
básico consiste en que el jefe y su subordinado tengan un entendimiento antes de que se inicie el período,
acerca de cuáles son las principales áreas de actividad y responsabilidad del subordinado, qué considerará
como un buen trabajo (o uno malo), y qué condiciones deberán existir al final del período para que los
resultados se consideren satisfactorios por todos conceptos. La Administración por Objetivos ofrece una
respuesta al problema de determinar el área de control del administrador, es decir, cuántos hombres pueden
dirigir. La respuesta es que puede dirigir todas las personas a las que pueda fijarles metas con razonable
precisión, cuyos resultados pueda medir, y que acepten ambas funciones. La Administración por Objetivos
simplifica el complejo problema de las comunicaciones, resultando la comunicación de metas y resultados
como el principal problema de comunicación. La Administración por Objetivos resuelve también gran parte del
problema de la delegación, tratándolo como una curva de aprendizaje.

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA -Capítulo 5- Odiorne

La principal condición que debe existir al establecer un sistema de Administración por Objetivos es el apoyo,
respaldo o permiso del administrador principal de la unidad de organización donde vaya a emplearse el
sistema. Usualmente el establecimiento sigue las etapas siguiente:
 Familiarización del jefe principal y sus ejecutivos claves con el sistema y su forma de operación.
 Después de tomar la decisión de establecer el sistema, el jefe principal y sus subordinados
programan medidas de actuación de la organización.

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  Enseguida se difunden por toda la organización los métodos de fijación de metas hasta llegar a la
primera línea de supervisión mediante una serie de reuniones sucesivas entre las diversas unidades
organizativas y sus superiores.
 Se hacen los cambios necesarios en áreas tales como el sistema de evaluación, los procedimientos
de fijación de sueldos y bonos, y la delegación de responsabilidad.
¿Qué pasos se deben dar? 2 actividades distintas, aunque relacionadas: Al principio de cada año fiscal, el
administrador y cada uno de sus subordinados se ponen de acuerdo en las metas que deberá alcanzar el
subordinado en ese año; Al final del año vuelven a examinar las metas y juntamente revisan la actuación del
subordinado en comparación con las mismas.

Establecimiento de metas con los subordinados

Pasos que se siguen al principio de cada período presupuestal para que se establezcan metas.
 Paso 1: identificación de las metas comunes de toda la unidad de la organización para el período
próximo;
 Paso 2: aclaración de la gráfica de organización del trabajo. Debe delinearse la organización efectiva
del grupo bajo vigilancia, mostrando títulos, responsabilidades, relaciones y próximos cambios. El
administrador es responsable de lograr resultados en la organización y de observar las
responsabilidades personales. Se elaboran tabuladores de actuación únicamente para quienes
informan directamente al administrador;
 Paso 3: fíjese objetivos para el próximo año fiscal con cada subordinado individualmente. Esta es la
forma de hacerlo: a) pídase al subordinado que haga anotaciones acerca de los objetivos que él tiene
en mente para el año siguiente y fije una fecha en la que a usted le gustaría discutir tales objetivos con
él, b) antes de la reunión, haga una lista de algunos objetivos que le gustaría que incluyese para el
año próximo y téngala a mano, c) en su conferencia personal, revise en detalle los objetivos que se ha
fijado el subordinado, luego ofrezca sus propias sugestiones o cambios, d) haga que se saquen dos
copias en limpio del proyecto definitivo de sus objetivos, dele una al subordinado y quédese usted con
la otra, e) refiriéndose al acuerdo final, pregúntele qué puede hacer usted para ayudarlo a alcanzar
sus objetivos;
 Paso 4: a lo largo del año, compruebe las metas de cada uno de los subordinados al llegar el
momento de realizaciones importantes prometidas pregúntese: ¿Está alcanzando sus objetivos?
¿Deben modificarse sus objetivos? ¿Está usted cumpliendo su promesa de ayudarle?, utilice las
metas establecidas de común acuerdo como un instrumento para asesorar, desarrollar y mejorar la
actuación de cada subordinado.
Medición de los resultados en comparación con las metas
Cuando se aproxima el final del año fiscal, deberán tomarse las siguientes medidas:
 Paso 1: pida a cada uno de los subordinados que prepare una breve relación de su actuación
comparándola con sus tabuladores;
 Paso 2: fije una fecha para revisar este informe en detalle. Busque las causas de los incumplimientos,
luego obtenga su reconocimiento de la calidad de su actuación y de las deficiencias que tuvo;
 Paso 3: puede tratar otras cosas que tenga en mente, ejemplo: problemas personales relacionados
con el trabajo;
 Paso 4: prepare la entrevista con el subordinado, en la que se establecerá el tabulador de su
actuación para el año siguiente.
Aclare las metas comunes antes que las individuales
Una de las razones más importantes para involucrar a los dirigentes principales de la organización en el
proceso es la de comprometerlos en el establecimiento de metas comunes a toda la organización. La
necesidad de establecer medidas de actuación de la organización antes de fijarlas para los gerentes
individuales, deriva de este hecho simple: “no todas las metas de la organización serán divisibles en metas
personales de los administradores de niveles inferiores”. Las decisiones que se tomen al nivel más alto
pueden afectar los objetivos de quienes ocupan posiciones subordinadas en muchas formas. El
establecimiento de medidas de actuación de la organización antes que las de la actuación individual define
límites dentro de los cuales los subordinados pueden legítimamente proponer metas. En resumen, el
establecimiento de medidas de la actuación de la organización debe preceder a las reuniones entre
administradores y subordinados en que se fijen las metas de éstos.

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Cambie la estructura de la organización de acuerdo con las metas
El bosquejo de la estructura de la organización depende de las metas. Cuando estas se cambian, es posible
que también se requiera cambiar la organización. El sistema de la Administración por Objetivos es un ciclo,
donde la característica más nueva es el establecimiento conjunto de metas subordinadas. Esta es también la
etapa del proceso que requiere más tiempo. Esta inversión de tiempo que debe hacer el administrador es un
aspecto importante de la Administración por Objetivos, y depende grandemente de 3 puntos: 1) la
Administración por Objetivos es un sistema de administración, no una adición a la tarea de administrador; 2)
el administrador que adopta la Administración por Objetivos como sistema de administración debe planear el
abandono de alguna de sus diversiones vocacionales que le quitan más tiempo; 3) el sistema de
Administración por Objetivos implica un cambio del comportamiento del superior y del subordinado.

EL PROBLEMA DE LA EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN -Capítulo 12- Odiorne

Parece que un año es el intervalo usual en que se hacen las revisiones de la actuación, pero, si se respeta
esta periodicidad, hay que evitar algunos peligros muy obvios. La retroalimentación oportuna es mucho más
importante para cambiar el comportamiento que lo energético de dicha retroalimentación. Con el sistema que
se propone, la revisión anual se convierte en un resumen acumulativo de los resultados específicos de los
que ya se habrá informado.
No debemos suponer que la única información sobre resultados que cambia el comportamiento es la que
comunica personalmente el jefe. Mucho mejor es la información que el subordinado puede proporcionarse a
sí mismo, evaluando la forma en que progresa y trabaja para alcanzar las metas. Con este sistema el propio
trabajo del administrador se convierte en una situación de enseñanza y aprendizaje donde se aplican los
conocidos principios de la participación del alumno y la confirmación inmediata de las respuestas correctas. A
primera vista, algunos administradores pueden considerar que el permitir este auto-examen significará no
tener suficiente control sobre las operaciones, pero un análisis más detenido de la cuestión mostrará que, en
realidad, éste es un modo más coherente y controlado de abordar el aprendizaje.

¿Cómo evitar las constantes reprimendas?

La reprimenda consiste en castigar al subordinado por no alcanzar los resultados que éste no sabe que debe
alcanzar. Las reprimendas sólo pueden cambiar el comportamiento en cierta medida, pues se castiga un
comportamiento que la persona no sabía que se iba a calificar. En consecuencia, se siente engañada e
injustamente castigada. El modo más favorable de realizar esta fusión de evaluación y disciplina es aquel en
que el superior contempla la disciplina como un proceso de enseñanza o de cambio de la conducta, más que
como una forma de retribución. Este proceso es idéntico al procedimiento que se sigue al utilizar la
evaluación como instrumento de desarrollo de la administración:
 Los estándares de conducta se especifican como una guía de la acción futura.
 La conducta del individuo se compara con los estándares que se le han comunicado muy claramente
para que sepa los resultados que de él se esperan.
 Cuando ocurre un error, la severidad de la reacción corresponde a la gravedad de la falta y, dentro de
las limitaciones prácticas, siempre debe seguir inmediatamente al descubrimiento del error.

En defensa de la revisión anual

El conjunto de procedimientos conocido como “evaluación” es una técnica importante. A razón para que los
superiores evalúen a los subordinados es que este procedimiento, cuando se sigue bien, aumentará la
eficiencia del subordinado. Dentro de la lista de hechos aceptados tenemos: para motivar a la gente a que
sea productiva y creativa en su trabajo no podemos depender únicamente del dinero; aunque, en casos
individuales, sería posible mantener tal inyección de dinero constante y grande, evidentemente esto sería
imposible para todos los empleados de la empresa; en épocas de prosperidad y ocupación plena, debemos
descartar la motivación negativa representada por los temores del empleado a perder su trabajo, o por las
represalias económicas, cuando su actuación es menos que excelente; tanto en los tiempos buenos como en
los malos, debemos enfrentarnos al hecho de que ni el temor al castigo económico, ni el deseo de una
recompensa económica, pueden explicar todos los aspectos de la motivación humana; lo que el juez
considera bueno o malo es probablemente más importante, en muchos sentidos, que las cualidades o
acciones de quien está sentado en el banquillo de los acusados.
La teoría de las evaluaciones es que los empleados pueden ser motivados positivamente en gran medida,
cuando su superior observa dos preceptos básicos: 1) hace saber a sus subordinados lo que se espera de
ellos, lo que constituye una buena y una mala actuación; 2) utiliza posteriormente estos estándares de buena
y mala actuación para hacer saber al empleado lo bien, o mal, que ha actuado en un período específico que
acaba de terminar.

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El problema crucial de la evaluación no es si molesta a la gente, o si tiene debidamente en cuenta la
sensibilidad de quienes son seleccionados o no; el problema principal es el determinar si el sistema permite
ascender a los mejores hombres y evita el ascenso de quienes no lo son.

¿Cuáles son las fallas técnicas?

Estas fallas, en la mayoría de los sistemas de evaluación, es la falta de los patrones de actuación adecuados
para la tarea de administrar. En primer término veamos el problema de la técnica y las cuatro formas que más
se san ahora para fijar los patrones de actuación: 1) Evaluación de un hombre a base de una lista de rasgos
de personalidad: (es el más deficiente de los métodos) por un lado, no se está seguro acerca de los rasgos
que debe tener un administrador, y por otro, no todos estamos calificados para encontrar los flacos de la
personalidad y luego, expresar nuestra opinión al subordinado con persuasión y claridad suficiente para
inducir en él algún cambio significativo. Es probable que la evaluación se incorrecta; 2) Calificación hombre a
hombre: consiste en evaluar a un grupo de personas de acuerdo con su valía y capacidad, y ordenarlas luego
de la más alta a la más baja. Los patrones aquí son imprecisos. Para ciertos fines, el ordenamiento tiene
cierto valor, pero sus limitaciones son grandes; 3) La escala maestra de la actuación en la administración:
esta es la escala que describe las cualidades generales requeridas en los puestos de administración o de
asesoría técnica la cual se utiliza para comparar la actuación de los empleados; 4) Confundir la evaluación de
actuación con la capacidad: en las evaluaciones diseñadas para servir a ese doble fin, existe una fuerte
tendencia a ignorar la actuación presente y a calificar alto o bajo al empleado a base de una estimación de lo
lejos que podrá llegar dentro de la organización.

Algunas fallas comunes a todos los sistemas

Cualquiera que sea el sistema de evaluación que utilicemos el procedimiento sufrirá una u otra de estas
principales fallas:
 Efecto aureola o sobreestimación: esto significa la tendencia del jefe a colocar una aureola en la
clasificación de su empleado favorito, esto puede ser por varias razones: Efecto de actuaciones
anteriores (debido a que el hombre ha hecho un buen trabajo en el pasado distante, se supone que
su actuación también fue buena en el pasado reciente); Compatibilidad (existe la tendencia a
clasificar a las personas cuyas maneras y personalidad encontramos agradables por encima de lo
que realmente merecen); Efecto de lo reciente (el hombre hizo un trabajo sobresaliente la semana
pasada, o ayer, puede compensar con ello una actuación mediocre durante lo que ha transcurrido en
el año); El hombre de un solo activo (el hombre que tiene una apariencia impresionante, el que tiene
títulos de estudios avanzados, obtienen una calificación más favorable que el subordinado que
carece de estos atributos a menudo innecesarios); Efecto del punto ciego (este es el caso del jefe
que no ve ciertos tipos de defecto porque son precisamente los suyos); Efecto de la gran capacidad
(juzgamos al hombre por sus antecedentes académicos en lugar de ver lo que ha hecho por la
organización); Efecto de no quejarse (si el subordinado no tiene quejas, todo marcha admirable).
 Efecto de hipercrítica o subestimación: la tendencia a clasificar a la gente peor de lo que las
circunstancias justifican, algunas de las causas son: El jefe es un perfeccionista (debido a que
espera tanto, muy a menudo se ve decepcionado, y califica a su gente peor de lo que debiera); El
subordinado lleva la contraria (aquí el jefe descarga su irritación con la persona que lo contradice con
mucha frecuencia y en demasiados tópicos); Pertenecer a un equipo débil (un buen jugador de un
equipo débil terminará con calificaciones más bajas de lo que obtendría so formara parte de un
equipo fuerte); Efecto de la culpa por asociación (el hombre que realmente no es conocido a menudo
será juzgado por sus amistades); Efecto del incidente dramático (una mala racha reciente puede
borrar el efecto de años de buena labor, y valerle al hombre una mala calificación en su última
evaluación); Efecto de cierto rasgo de personalidad (el hombre es demasiado agresivo, impetuoso o
que carece de algún otro rasgo que el jefe asocie con los hombres “buenos”, sufrirá en su
calificación); Efecto de la comparación consigo mismo (el hombre que no ejecuta su trabajo, en la
forma que lo hacía el jefe, cuando tenía ese puesto, sufrirá más que aquellos con cuyo trabajo el jefe
no está muy familiarizado).
En resumen, las calificaciones, fundadas como están en la percepción y criterios humanos, naturalmente
pueden ser imprecisas. No cabe duda que la solución al problema de la evaluación consiste en diseñar
mejores patrones de actuación para cada tarea. El jefe debe sentarse con cada uno de sus subordinados,
llegar a un acuerdo con él acerca de las condiciones que deberán existir para considerar que el subordinado
ha hecho un buen trabajo. A partir de allí, los dos hombres pueden elaborar algunos patrones de actuación
objetiva.

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Las limitaciones de la Administración por Objetivos
 No puede evaluar e identificar completamente la capacidad. La evaluación de la capacidad debe
hacerse separadamente.
 El sistema supone que el empleado y su jefe determinarán conjuntamente patrones adecuados que
serán de utilidad para la empresa.
 Implica también que el jefe conoce las limitaciones estrictas de lo que debe hacer, y que se
abstendrá de comportarse como un Dios todopoderoso.
 Cuando se lo pone en acción, este sistema a menudo agrava el problema que la evaluación debe
ayudar a resolver. Solamente pone de relieve los resultados y no proporciona métodos para
alcanzarlos.

¿Qué aporta la Administración por Objetivos?

Es más probable que haya libertad de expresión cuando las evaluaciones se basan en resultados, y no en
opiniones subjetivas. Esto nos lleva a la conclusión de que las evaluaciones anuales forman parte del
mecanismo de control, que le permite a un dirigente obtener la conformidad de sus subordinados. Lo más
malo de la entrevista anual de evaluación es que durante la misma se dejan a un lado cualidades humanas
de ambas partes.

INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DEL DESEMPEÑO -Capítulo 1- Daniels

¿Qué es la Gerencia de Desempeño?

La Gerencia de Desempeño [GD] es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal en el
ambiente de trabajo, este enfoque está orientado al manejo de datos y utiliza el refuerzo positivo como
recurso principal para optimizar el desempeño. Sistemático significa que para determinar la efectividad de un
procedimiento particular de gerencia, debemos especificar los comportamientos y los resultados involucrados.
Debemos desarrollar una manera de medir estos comportamientos y estos resultados, y determinar los
métodos para modificar el desempeño de los empleados.

¿Por qué todas las compañías no unan GD?

Existen por lo menos 4 razones:
 Nunca han oído hablar de ella;
 La mayoría de quienes la conocen superficialmente creen que ya están practicándola;
 Otros piensan que algo tan simple no podría resolver sus problemas principales;
 Con frecuencia se requieren cambios sustanciales en la interacción en todos los niveles de la
organización y un esfuerzo continuo para mantener estos cambios.
Muchas empresas tienen programas que parecen ser de Gerencia de Desempaño, pero por lo general se
trata de programas de evaluación del desempeño y no de Gerencia de Desempaño. En conclusión usar GD
de manera efectiva requiere de tiempo y esfuerzo. Para apreciar el potencial de esta tecnología, los gerentes
deben tomar acciones cada día, y no solo mensual, trimestral o anualmente. Es una labor ardua pero vale la
pena, no sólo porque el resultado se refleja en los estados financieros de la empresa, sino porque eleva la
calidad de vida de todos los involucrados.

Importancia de GD para la organización

 GD funciona: es práctica. Nos es una teoría abstracta, es un conjunto de acciones específicas que
incrementa el desempeño deseado y disminuye el no deseado.
 GD produce resultados a corto y a largo plazo: muchos programas no aseguran que los resultados
puedan esperarse rápidamente. De hecho, los instructores advierten que no habrá cambios notorios por
varios años. Para mantener el compromiso y entusiasmo, la gente deberá ver resultados a corto y a largo
plazo.
 GD no requiere conocimientos psicológicos: la única manera como usted puede conocer a la
gente es observar cómo se comporta (qué hace o qué dice). GD acepta a la gente como es, no como fue.
Debido a que se enfoca aquí y ahora.
 GD es un sistema para medir el desempeño en cualquier actividad: GD está basado en
conocimientos adquiridos mediante el estudio científico del comportamiento, estos principios son aplicables al
comportamiento humano dondequiera que éste ocurra. Esto significa que GD se aplica a personas en
cualquier lugar donde trabajen y en cualquier labor que desempeñen. Usted puede estar seguro de que si una
o más personas están involucradas en una actividad cualquiera, GD pueda lograr que trabajen de manera
consistente y utilizando todo su potencial.

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 GD crea un ambiente en el cual se disfruta el trabajo: la mayoría de las personas afirma que si
usted hace algo que disfruta en lugar de algo que le desagrada, es más probable que su desempeño sea
bueno. Desafortunadamente, algunos gerentes tienen la idea de que el trabajo y la diversión no se mezclan.
 GD puede utilizarse para aumentar las relaciones humanas en la familia y en la comunidad
 GD es un sistema abierto: GD no enseña trucos motivacionales. Así como los gerentes influyen en
el desempeño de la gente que supervisan, los empleados influyen en el desempeño de sus gerentes
mediante el mismo proceso. El esfuerzo funciona con las personas. Por lo tanto, GD funciona igualmente bien
tanto en sentido vertical como en sentido horizontal, y en ambas direcciones. Cuando un análisis final, al
modificación del desempeño con GD traerá como resultado que todas las personas obtengan más de lo que
desean obtener en su trabajo.
ANTECEDENTES -Capítulo 2- Daniels

Con el fin de modificar el desempeño de las personas usted deberá modificar primero lo que ellas hacen, su
comportamiento. El comportamiento puede modificarse de 2 maneras: mediante lo que sucede antes de éste
(antecedentes); o mediante lo que sucede después de mismo (consecuencias). Los tres elementos
(antecedentes, comportamiento, consecuencias) se combinan para formar el modelo ACC de modificación de
comportamiento. Un antecedente produce un comportamiento al cual sigue una consecuencia.

¿Qué son los antecedentes?

Un antecedente es una persona, un lugar, una cosa o una situación que se presenta antes de un
comportamiento, y nos impulsa a ejecutarlo. Algunos de los antecedentes más comunes en las empresas son
aspectos tales como los objetivos, las metas, las prioridades, las responsabilidades, etc. Todos los recursos
que le proporcionan a usted para ayudarle a hacer su trabajo son antecedentes. Probablemente el
entrenamiento y la educación son los antecedentes más comunes utilizados en las empresas para modificar o
mejorar el desempeño laboral.

Características de los antecedentes

1. Los antecedentes siempre se presentan antes del comportamiento que generan
2. Los antecedentes transmiten información: los antecedentes pueden decirle a alguien qué hacer,
cuándo hacerlo y cómo hacerlo.
3. Los antecedentes funcionan porque se asocian con las consecuencias: los antecedentes más
poderosos son aquellos que siempre se asocian con una consecuencia en particular. La efectividad de un
antecedente puede medirse mediante el grado de correlación entre antecedente y la consecuencia
comportamental que esté asociada con él. Cuando la correlación es alta, el comportamiento seguramente
ocurrirá en presencia del antecedente; cuando la correlación es baja, el comportamiento se dará con poca
frecuencia al presentarse ese antecedente en particular.
4. Las consecuencias también pueden ser antecedentes
5. Sin las consecuencias, el efecto de los antecedentes es de corta duración: mientras que la publicidad
es un antecedente importante para lograr que un cliente pruebe el producto, ningún anuncio podrá salvar un
producto que no proporcione refuerzo al comprador. Los gerentes dedican mucho más tiempo en planear,
organizar que en entregar consecuencias. Su labor será sin duda ineficiente y muy poco efectiva si usted
dedica al menos el mismo tiempo a la planeación y entrega de consecuencias que a la planeación y entrega
de antecedentes.

Elección del antecedente correcto

Los comportamientos por lo general son precedidos de antecedente específicos. Sin embargo, aun cuando un
antecedente sea específico y esté asociado con una consecuencia, puede que no sea el mejor antecedente
para producir el desempeño deseado. Hay 3 clases de antecedente más poderosos: 1) Aquellos que
describen de manera clara las expectativas y el desempeño deseado; 2) Aquellos que históricamente están
asociados con una consecuencia específica; 3) Los comportamientos que ocurren justo antes del desempeño
deseado.
También existen 6 clases más comunes de antecedentes utilizados en las empresas para generar los
comportamientos laborales: proporcionar instrumentos laborales; entrenar; proporcionar herramientas y
materiales; proporcionar políticas y procedimientos; acondicionar el ambiente de trabajo; realizar reuniones.
Para determinar cuáles serían los más efectivos, puede ser útil contestar las siguientes preguntas:
 ¿Existe una descripción clara y precisa de las expectativas actuales?
 ¿Cuál ha sido la experiencia anterior del individuo con respecto a su desempeño?
 ¿Qué hace la persona, o qué hacen usted y sus compañeros justo antes del desempeño que pueda
servir como un antecedente efectivo?
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  ¿Son adecuados los instrumentos laborales?
 ¿Están capacitados los empleados para efectuar ese trabajo?
 ¿Están disponibles y en buen estado las herramientas?
 ¿Es propicio el ambiente de trabajo para producir el desempeño deseado?

CONSECUENCIAS -Capítulo 3- Daniels

Las consecuencias comportamentales son eventos que siguen a los comportamientos e influyen en la
probabilidad de que éstos se repitan en el futuro. Las consecuencias son la herramienta más eficaz que tiene
un gerente para mejorar el desempeño de sus empleados e incrementar la motivación de los mismos. Las
dos consecuencias básicas: aquellas que mejoran el desempeño, y aquellas que lo desmejoran.

Los efectos de las consecuencias

Algunas consecuencias aumentan o mantienen la probabilidad de que un comportamiento deseado ocurra, y
algunas la reducen. Cada comportamiento tiene una consecuencia. De hecho, el comportamiento puede
verse como una función de sus consecuencias. Es decir, estas no ´solo influyen en lo que hacemos, sino que
lo controlan. El hecho de que una consecuencia tenga un efecto positivo o negativo en el comportamiento
depende de la persona que la recibe.
Hay 4 razones básicas que explican por qué los empleados no hacen lo que deseamos que ellos hagan en el
trabajo: 1) no saben qué hacer; 2) no saben cómo hacerlo; 3) existen obstáculos en el medio ambiente que
los desaniman a hacerlo o se lo impiden; 4) no quieren hacerlo.
Las consecuencias son la clave del desempeño humano. La diferencia entre aquellos que “quieren” y
aquellos que “no quieren” radica en las consecuencias. Lo que le gusta y le disgusta a cada individuo
determina qué consecuencia en particular será efectiva para modificar su comportamiento. Lo que es positivo
para uno, puede ser negativo para otro. En la gerencia, como en la vida cotidiana, para ser eficaces con los
demás debemos saber cómo experimentan las consecuencias, y no sólo cómo las experimentamos nosotros.
Todo comportamiento genera consecuencias, lo cual significa que si un gerente no proporciona consecuencia
alguna ante un comportamiento en particular, su omisión también tendrá un efecto sobre el empleado.
La entrega de las consecuencias
Las consecuencias que siguen a un comportamiento lo afectan directamente, lo fortalecen o lo debilitan. Es
muy importante que la consecuencia sea oportuna ante el comportamiento que queremos modificar. La
atención de la gerencia es una consecuencia positiva importante para la gran mayoría de empleados.
Las consecuencias tienen un mayor impacto en el comportamiento cuando son inmediatas. La más leve
demora reduce su eficacia. Las consecuencias más inmediatas son aquellas que ocurren mientras la persona
trabaja. Un proyecto que se termina a tiempo necesita ser elogiado cuando se concluye, y no varios meses
más tarde durante la evaluación del desempeño.
Mientras más cierta sea una consecuencia, mayor influencia tendrá. Mientras mayor sea la probabilidad de la
consecuencia, mayor será su impacto.

Clases de consecuencias
Las consecuencias afectan el comportamiento de dos maneras: lo mejoran o lo desmejoran. Hay 4
consecuencias comportamentales, dos
mejoran el comportamiento y las otras dos
lo desmejoran. Las frases “mejorar el
comportamiento” y “desmejorar el
comportamiento” se refieren al aumento o
la disminución de la frecuencia con que
ocurre lo que las personas hacen o dicen,
o al aumento o la disminución de la
intensidad con que lo realizan. Por tanto, el
aspecto central de GD es proporcionar
consecuencias positivas ante el comportamiento deseado con el propósito de aumentar su frecuencia o
intensidad. Esto se llama Refuerzo Positivo.
El comportamiento se refuerza de dos maneras. Seguiremos ejecutando una acción si ésta nos permite
obtener algo que deseamos. O seguiremos ejecutando una acción si ésta evita que suceda algo que no
deseamos. Un reforzador positivo [R+] se define técnicamente como cualquier consecuencia que aumenta la
probabilidad de que el comportamiento que la antecede ocurra con mayor frecuencia en el futuro. Es
importante saber que un reforzador se define por sus efectos.
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Hacemos muchas cosas que para la mayoría de las personas son refuerzos positivos, por ejemplo un
“gracias” o una sonrisa son reforzadores positivos potenciales.
Evitar o escapar de algo que no se desea es un refuerzo negativo. Existen algunas consecuencias que la
persona tratará de evitar a toda costa. El refuerzo negativo no siempre es malo; hay ocasiones en que es la
consecuencias más adecuada, y hay otras en que evidentemente es la consecuencia equivocada para
fortalecer el comportamiento que deseamos.
Obtener algo que no deseamos o no nos gusta es un castigo [C+]. Alguna veces hacemos algo y obtenemos
una consecuencia que no deseamos. Cuando así sucede, es menos probable que lo hagamos de nuevo. Un
castigo es cualquier cosa que le sucede a las personas y disminuye la frecuencia de ese comportamiento. El
castigo tiene varios efectos secundarios negativos, y para utilizar esta consecuencia de modo eficaz, usted
deberá manejar tales efectos.
Recuerde que cada vez que las personas hacen algo y obtienen a cambio algo que no desean, es menos
probable que en circunstancias similares repitan ese comportamiento en el futuro. Esto significa que para ser
eficaz al trabajar con las personas, usted deberá conocer sus esfuerzos y castigos.
Dejar de obtener algo que deseamos se llama extinción. Cuando las personas realizan algo y como
resultado no obtienen refuerzo positivo alguno, será menos probable que repitan ese comportamiento en el
futuro. Reducir la frecuencia o eliminar el comportamiento de esta manera se llama extinción. Técnicamente
la podemos definir como la retención, o la no entrega de refuerzo positivo ante comportamientos previamente
reforzados.
El refuerzo positivo es el medio más eficaz para ayudar a las personas a lograr metas relacionadas con su
trabajo. El refuerzo positivo es la única consecuencia que optimiza el desempeño; el refuerzo negativo sólo
produce el nivel de desempeño necesario para evitar o escapar del castigo. El castigo y la extinción debilitan
al comportamiento. Mientras que el refuerzo negativo, el castigo y la extinción tienen efectos secundarios
negativos, el refuerzo positivo no sólo produce niveles de desempeño superiores, sino que también tiene
efectos secundarios positivos.
REFUERZOS POSITIVOS -Capítulo 5- Daniels

Razones para que las organizaciones traten de utilizar este enfoque de manera eficaz:
1. El refuerzo positivo tiene efectos secundarios positivos: en los negocios encontramos que el
refuerzo positivo mejora las relaciones entre supervisor y empleados. El refuerzo positivo produce cambios
duraderos cuantificables.
2. La mayor parte de los problemas de desempeño en las organizaciones se debe a la falta de
motivaciones: para identificar un problema de motivación hagan la pregunta, ¿podría la persona hacer este
trabajo si su vida dependiera de ello? Si la respuesta es afirmativa, el problema es de motivación. La mayoría
de los empleados admiten que podrían hacer más si ellos “quisieran”.
3. La gente necesita refuerzo positivo: todas las personas necesitan refuerzo positivo, y harán lo que
fuere necesario para lograrlo. Algunos de estos esfuerzos son socialmente aceptables.
4. El refuerzo positivo crea un clima adecuado para la aceptación de responsabilidades: el
refuerzo positivo produce buenos sentimientos en la organización.

¿Qué es un reforzador?
Hay 2 clases de reforzadores: el positivo y el negativo. Un reforzador es lo que le sigue a un comportamiento
y causa que éste aumente su frecuencia o la mantenga en un máximo nivel. Los reforzadores tienen tres
características distintivas: 1) un reforzador se da después de un comportamiento (un reforzador sólo puede
ocurrir después de un comportamiento, nunca antes); 2) los reforzadores aumentan la frecuencia de un
comportamiento (cualquier cosa es un reforzador si aumenta la frecuencia de un comportamiento. La
frecuencia con que uno recibe un reforzador también afecta su valor reforzante); 3) un reforzador puede ser
tangible o social (los reforzadores tangibles son, generalmente, cosas o actividades, mientras que los
reforzadores sociales a menudo son interacciones entre las personas. Mantener un balance entre los
refuerzos sociales y tangibles que el personal recibe en muy importante, este balance debe tener altas dosis
de refuerzo social, el cual es la columna vertebral de GD).
Un reforzador primario es aquel biológicamente importante, tal como la comida, agua, calor y estímulo sexual.
Los reforzadores secundarios son estímulos neutrales que no tienen importancia biológica pero que se han
apareado con los reforzadores primarios u otros reforzadores secundarios previamente establecidos, en otras
palabras, son aprendidos o adquiridos.
Los deseos y valores de las personas no son idénticos a los reforzadores. Usted puede decir que desea,
sueña o valora algo, y sin embargo puede no estar dispuesto a mejorar un comportamiento o desempeño
específico para lograrlo. GD sólo funcionará con eficacia si utilizamos reforzadores individuales. A primera

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vista, parecería que escoger los reforzadores adecuados para una persona es difícil, y escogerlos para un
grupo es imposible.

Los métodos para identificar los reforzadores son: preguntar, observar y probar.
 Preguntar a las personas qué les gusta: un modo de identificar a los reforzadores eficaces es
preguntar a las personas por ellos. Preguntarles en qué actividades fuera del trabajo invierten su tiempo y
su dinero. También es útil preguntar a las personas qué les gusta acerca de su trabajo. El reforzador debe
estar bajo el control de la persona que lo entrega. El proceso de preguntar personalmente a los empleados
cuáles son sus intereses puede ser completado por un cuestionario escrito. La utilidad de una encuesta de
reforzadores es ayudar a conocer mejor a las personas. Una vez que el cuestionario esté diligenciado,
invierta algún tiempo en conservar con ellos acerca de él para entender exactamente lo que el personal
quiere decir. Debemos ser conscientes de ciertos problemas potenciales: 1) no saben qué desean; 2) no
dicen qué desean; 3) solicitan cosas que no se les puede conceder. Cuando pregunte, asegúrese de
aclarar que sólo trata de saber qué cosas les gustan, y que no es promesa de lograr todo aquello que
quisieran, pero no tema preguntar.
 Observar al personal: cuando usted empieza a reforzar, es mejor iniciar con los otros métodos. El
gerente eficaz es aquel que desarrolla su interés por aquello a que sus empleados les interesa. Lo que las
personas hacen es una buena pista para saber lo que las refuerza. En ciertas condiciones, lo que una
persona decida hacer, puede ser utilizado como reforzador (principio de Premack). El Principio de Premack
dice que un comportamiento de alta probabilidad sirva para reforzar un comportamiento de baja
probabilidad. Este principio es útil para encontrar reforzadores naturales en el área de trabajo.
 Prueba y error: es probable que el método más frecuente para encontrar reforzadores sea utilizar
algo y ver si funciona. Antes de intentar un reforzador, el personal por lo general observa, hablar y
escucha: también consulta con aquellos que han utilizado reforzadores previamente o intentan algo que
resulte bien.

Características de los reforzadores eficaces

 Fácilmente disponibles: los mejores reforzadores son aquellos que siempre están a su alcance. Un
reforzador fácilmente disponible es un ALPO, algo que poseemos. Los reforzadores sociales son
aquellos que tenemos más a nuestros alcances.
 Pueden utilizarse con frecuencia: la segunda característica de un reforzador eficaz es que puede
utilizarse con frecuencia; debe ser algo que no pierda el atractivo para el receptor ante el uso
repetitivo.
 Costeables: el costo del reforzador no debería ser mayor que el valor de lo logrado. Los reforzadores
sociales son los más baratos, y su eficacia se aumenta al asociarlos de vez en cuando con algún
reforzamiento tangible.
 Controlables: los gerentes nunca deben planear o prometer reforzadores que no estén bajo su
control.

Clases de Reforzadores
 Reforzadores sociales (R+): un reforzador social es cualquier interacción entre el personal que
mejora el comportamiento o el desempeño (Ej. atención, gestos, palabras de aprecio). La medida en
que estas interacciones refuerzan algunos comportamientos es consistentemente subestimada.
 Reforzadores tangibles (R+): un reforzador tangible es un objeto o una actividad que se da
consecuentemente a un comportamiento que muestra un aumento en la frecuencia de la misma. Los
reforzadores tangibles bien planeados y ejecutados pueden producir mejoramientos importantes en
el desempeño y la moral. Los tangibles proveen oportunidades para dar reforzador social. Recuerde,
para que algo sea considerado un reforzador tangible, éste debe darse sólo después del desempeño
adecuado y debe ser algo que la persona desea. Los mejores tangibles son aquellos que permiten al
reforzado “contar una historia”. Una consideración primaria en la utilización de reforzadores tangibles
es el valor que tienen para quienes lo reciben. El costo es otro factor que hay que tener en
consideración.
 Reforzadores potenciales (R+): muchos gerentes pierden la oportunidad de utilizar como
reforzador muchos eventos que ocurren de manera natural por no estar familiarizados con GD.
Aspectos tales como días de vacaciones, descansos durante la jornada de trabajo, y horarios de
trabajo, son dados sin tomar en cuenta su valor profesional como reforzadores.
 Dinero y otros reforzadores generalizados (R+): el dinero, cupones y sistemas de puntos son
útiles porque permiten al ejecutante el acceso a un amplio rango de reforzadores, esto aumenta la
probabilidad de que la persona sea reforzada. El reforzador más obvio en esta clase es el dinero,
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 aunque tiene varias desventajas (normalmente no podemos darlo como consecuencia del
mejoramiento del desempeño; cuando puede darse como consecuencia del desempeño, las
cantidades que podemos dar son tan pequeñas que no refuerzan; normalmente el dinero se utiliza
para pagar otras cosas que las personas deben tener, y no para aquellas que desean tener). Los
premios son mejores reforzadores que el dinero por varias razones: una es que una vez que se
gasta el dinero, no queda nada que haga recordar a las personas el esfuerzo que hizo para alcanzar
lo logrado; y la otra es que el dinero a menudo se utiliza para evitar algo negativo más que para
obtener un reforzador positivo.
 Reforzadores negativos (R-): con el reforzador negativo las personas hacen cosas para evitar algo
que no les gusta. El reforzador negativo al ser reforzados, sí aumentará o mantendrá la frecuencia
de un desempeño: el personal hará lo que deba hacer para evitar algo negativo. Muchas veces se
confunde con el castigo, aunque este último disminuya la frecuencia del comportamiento o el
desempeño, y el negativo lo aumenta. Cuando lo único que deseamos en que se cumpla un mínimo
desempeño, el reforzador negativo pueden ser eficaces. Los reforzadores negativos son ineficaces
en un ambiente de temor. Ausentismo, alta rotación de personal y baja moral, son otros problemas
asociados con el uso excesivo de reforzadores negativos. Si utilizamos reforzadores negativos para
iniciar un comportamiento o desempeño, debemos utilizares positivos para que éste se mantenga.
MANAGEMENT PARTICIPATIVO. Rodríguez Garay y Trentini

Creatividad, innovación e imitación creativa

Recientes acontecimientos han enfrentado a los empresarios argentinos con cambios fundamentales en el
contexto general. Constituyen un desafío para los empresarios que deben adaptarse a las nuevas demandas
del entorno y vencer la resistencia que presentan las rigideces internas para el necesario cambio. La
demanda de cambios, obliga a quienes deben ocuparse de su concepción a definir previamente la vía a
través de la cual pueden lograrse con el menor costo posible y con la mayor probabilidad de éxito.
Se abre así una disyuntiva. Una vía disponible sería efectuar un diagnóstico y autocrítica de la propia
empresa para identificar las variables claves que determinan la competitividad y productividad y el uso de la
imaginación y creatividad para encontrar la innovación totalmente original y diseñada a la medida de las
condiciones particulares de cada organización. Una segunda vía factible sería la búsqueda de soluciones que
han sido ya probadas, aplicadas y experimentadas con éxito en otras empresas y su adecuación y
mejoramiento de acuerdo con las características particulares y la cultura de la organización bajo estudio y del
entorno temporal y espacial en que se encuentra.
La clave no está en los extremos, sino en una posición intermedia que dependerá de las rigideces y
resistencias al cambio que se encuentran en los valores y creencias de todos los integrantes.
Contenido y significado del Management Participativo
Una hipótesis de partida es que esta técnica puede ser la respuesta necesaria para la mayoría de pymes que
además de los problemas habituales de su génesis y tamaño, encuentran grandes y profundas mutaciones en
su entorno que las han colocado al borde de la crisis. Para los autores el management participativo es el
mejor enfoque integrador de la orientación estratégica externa en busca de una mayor competitividad con una
consistencia decisional y operativa interna en busca de una mayor productividad.
El Management
Su contenido va desde un simple conjunto de técnicas hasta una compleja y multidisciplinaria gama de
funciones vinculadas tanto al cambio externo como al interno e impregnada de valores, creencias y principios.
El management tiene el siguiente alcance: 1) es abarcativo de funciones que van desde la detección y
concepción del negocio en las empresas utilitarias o misión en otras tipologías, hasta la activación
permanente y transformación de las relaciones externas e internas necesarias para el desarrollo; 2) el
management abarca la totalidad de las personas que realizan funciones comprendidas en el proceso, aunque
solo se limiten a operar o movilizar recursos; 3) se pueden desempeñar funciones de management sin tener
subordinados a cargo.
La participación puede darse en las distintas fases del proceso del management y también en la distribución
de los producidos. La participación tiene las siguientes características:
 La adhesión burocrática buscada para una mayor contribución e involucramiento proactivo de los
participantes es principalmente en la fase de concepción y diseño de la estrategia de negocios en el
proceso de realización.
 La participación debe ser activa, real, directa, voluntaria, concertada e integrada al management
estratégico.
 Todo el cuadro directivo debe estar involucrado y abarcar a la totalidad de los integrantes.
- 51 -
  La participación es recompensada.
 La participación es buscada activamente priorizando valores y creando estructuras de trabajo que den
no sólo la posibilidad sino también la responsabilidad de intervenir en ciertas funciones del
management.

Esencia del management participativo

Es management participativo es el proceso que integrando las características del management y de la
participación, responde a la corriente de pensamientos de la administración estratégica. En síntesis el
management es esencialmente estratégico y la participación una variable clave en la formulación e
implementación. El management participativo combina así, la orientación externa de los negocios en busca
de una mayor competitividad y la consistencia interna de la organización y movilización de los recursos
aplicados en busca de una mayor productividad e integración con la direccionalidad estratégica.
El management participativo se define como la forma de management que integra estrategia, estructura y
cultura con una concepción sistemática y sinérgica, mediante la reasignación bajo control y concertada de las
decisiones de concepción y realización entre todos los integrantes de la organización.
Razones para implementar el management participativo:
 Resultados: en términos de competitividad, productividad y calidad.
 Dinámica de la gestión: mayor movimiento, capacidad y velocidad de respuesta de los recursos
humanos, a través de un mayor involucramiento, motivación, etc.
 Razones humanistas: mejor ambiente y clima en el trabajo, a través del rediseño de las
comunicaciones, etc.
 Crecimiento y desarrollo: mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la organización frente a los
posibles cambios de contexto, a través de la integración de la estrategia de los recursos humanos al
proceso decisional.
 Supervivencia: necesidad de renovación total como respuesta a situaciones críticas.
 Coordinación: especialmente en pequeños emprendimientos donde la presencia física y el estilo
autocrático-paternalista no bastan para revertir crisis estructurales motivadas por desestimarse el
potencial aporte de la gente.
Pasos a seguir para la implementación del management participativo:
1. Sensibilización y adoctrinamiento de los cuadros directivos y del actual personal operativo para lograr
la adhesión a nuevos valores, creencias y actitudes a través de: explicitar y consensuar la estrategia
de la empresa y asegurar la consistencia con las políticas y los procedimientos operativos; y explicitar
la idea del reparto de las funciones del management.
2. Instrucción de todos los participantes para potenciar las capacidades y aptitudes, respetando aquí la
concepción tradicional de que las decisiones deben ser tomadas por los que poseen la información
necesaria y la tecnología apropiada para su uso con eficacia.
3. Organización para que todos los integrantes del proceso del management tengan la oportunidad y
posibilidad de ejercer activamente algunas funciones del proceso.

Los grados del Management Participativo

Todas las empresas poseen algún grado de management
participativo. En el eje horizontal se considera la variable
“Management”, en el vertical la “Participación”. El
cuadrante 1 indica una combinación entre dos actos
aislados de participación, con escasa continuidad en la
gestión habitual, con un proceso decisorio desarticulado y
carente de unidireccionalidad. El cuadrante 2, indica la
utilización creciente y habitual de formas participativas de
gestión que pueden presentar diversas combinaciones
con un management no estratégico. El cuadrante 3
combina un proceso decisorio altamente centralizado con
una clara visión prospectiva hacia donde se quiere llegar y cuál es el camino. Es una combinación propia de
empresas pequeñas que nacen y crecen a merced del empuje empresario del fundador. En organizaciones
mayores, la falta de participación en el management provoca rigideces internas. Es denominado management
tecnocrático. El cuadrante 4 muestra una combinación ideal entre las dos variables y comprende a las
organizaciones que han logrado una adecuada dosificación de la participación dentro de un proceso
estratégico del management. Las funciones del management, con la consiguiente toma de decisiones, han
sido repartidas entre los integrantes de la organización a través de un proceso de participación pensado,
integrado en un marco de políticas claras y consistentes con una formulación estratégicamente.
- 52 -
 Participación sin management
Alta
La participación es habitual pero falta
Participación coordinación entre las decisiones tomadas
por los distintos sectores de la E.
Management participativo
Las funciones del Management (TDD) son
repartidas entre los integrantes de la O, con
políticas claras.

Management caótico Management sin participación

Baja Management autocrático. Combina Existe un proceso decisorio altamente

participación aislada con un proceso centralizado, con una clara visión. Sobrecarga
Participación
decisorio desarticulado y sin al directivo y no moviliza la voluntad o la
unidireccionalidad. inteligencia.

Bajo nivel de management Alto nivel de management

Aplicaciones del management participativo

Un programa de management participativo debe así concebirse como una batería integrada de técnicas e
instrumentos que se refuerzan los unos a los otros, consistente en una estrategia global explícita que abarca
tanto el ámbito externo como el interno de la organización. El éxito del management reside así en idear la
justa dosificación de estos factores conocidos para encontrar una nueva combinación, diferente y ajustada a
particularidades que incremente la productividad y el diferencial competitivo. Encontrar una dosificación de
técnicas, la mezcla coherente y el timming en la implementación configuran la base de lo que denominamos
imitación creativa que distingue al pensador estratégico del manager tradicional. Pero la clave es aceptar y
mejorar las ideas ya aplicadas por empresas exitosas no trasplantándolas ciegamente sino, agregando
nuevas especificaciones que las conviertan en provechosas para cada caso particular. Saber encontrar
nuevas ideas y experiencias probadas y readaptarlas a otra situación contextual es la imitación creativa que
potenciará la transformación deseada.

La gestión participativa de las PyMES

 Las PyMES poseen debilidades respecto a las organizaciones mayores en la disposición de recursos
la única forma de balancear, al menos en parte esta desventaja, es a través del mejoramiento de la
capacidad del management.
 La estrategia empresarial y las políticas consistentes con ella, deben tener un grado de explicitación y
comunicación elevados para que adviertan la necesaria legitimación.
 La estructura organizativa debe ser apropiada para facilitar, posibilitar y activar el comportamiento
participativo y evitar la desmotivación que puede generar la imposibilidad de una contribución efectiva.
 El crecimiento no es sólo cuestión de oportunidades de contexto, capacidad financiera o tecnológica o
voluntad política de los directivos de vértice, sino que está fuertemente influenciado por el grado de
participación y profesionalización de todos los integrantes de la organización que desempeñen
funciones de management.
 La participación en las funciones del management puede aplicarse y lograrse en todos los niveles.

Características de las PYMES

 La capacitación del management es una creciente preocupación en todas las organizaciones, pero en
las PyMES los esfuerzos aparecen preferentemente concentrados en el desarrollo de los directivos del
máximo nivel.
 Las PyMES poseen como las organizaciones mayores una estrategia, que normalmente permanece
implícita.
 Las estructuras en las PyMES tienen bajo grado de formalización y sistematización.
RESPONSABILIDAD SOCIAL. Mintzberg

A medida que las corporaciones crecieron, los accionistas o propietarios (cada vez más numerosos) fueron
cediendo el control a los administradores. A su vez, las actividades económicas de las corporaciones tuvieron
crecientes consecuencias sociales. Así, el concepto de responsabilidad social surge como base de
legitimidad para el accionar de los administradores.
En un extremo, algunos proponen “nacionalizar”, dar el control directo al Estado, para asegurar el logro de las
metas sociales. En el otro extremo, se propone “reintegrar” el control directo a los accionistas, para asegurar
- 53 -
el logro de las metas económicas. En el medio, sugieren “confiar” en la capacidad de los administradores
para lograr el equilibrio entre objetivos sociales y económicos

1) Nacionalícese: implica dejar el control en manos directas del Estado. Si bien no necesariamente afecta la
eficiencia, esta opción sólo tiene sentido para servicios públicos que el sector privado no ofrece
adecuadamente, o en caso de actividades políticamente estratégicas.
2) Democratícese: apela a elementos formales para ampliar el mando de la empresa; busca un gobierno
participativo mediante vías legales. Distintos actores (trabajadores, clientes) exigen a la administración
modificar el reparto del poder, no en forma voluntaria, sino por vía legal. La democracia corporativa puede
ser representativa, con delegados en el directorio; o participativa, con involucramiento directo en la toma de
decisiones. A su vez puede enfocarse en los trabajadores o en un conjunto plural de grupos de interés
externos.
3) Regúlese: la responsabilidad social se asegura sometiendo las acciones al control de una autoridad
superior. La regulación implica la imposición de límites externos, generalmente por parte de entes
gubernamentales o a través de legislación específica. En la realidad es lenta y difícil de aplicar, y no hace
responsable socialmente a nadie, sino que corrige irresponsabilidades. Sin embargo, es necesaria y tiene
sentido, por ejemplo, para el control de factores externos y la regulación de la competencia.
4) Ejérzase presión: activistas hacen campañas de presión contra una o varias corporaciones, haciéndolas
socialmente responsables. A diferencia de “regúlese”, acepta implícitamente el derecho de la administración
a decir en última instancia. Es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el comportamiento
corporativo, que representa una posición menos radical pero más eficaz que las anteriores. No obstante,
también es irregular y ad hoc.
5) Confíese: propone confiar en que los administradores responderán por sí solos a las necesidades
sociales, por ser lo correcto. Es la única posición que postula un equilibrio natural entre metas sociales y
económicas, que se logra a través de los administradores, que retienen el poder. Se debe confiar porque
habría que ser necio para no reconocer que toda decisión implica consecuencias sociales y económicas; tal
división no se sostiene en la práctica.
6) Ignórese: las necesidades sociales se atienden mediante la búsqueda de metas económicas. Es la única
posición que no pide un cambio de comportamiento. No implica confiarse en que ser bueno es lo correcto,
sino que sostiene que ser bueno conviene. No hay que tratar de ser ético, las fuerzas económicas asegurarán
que las necesidades sociales ocupen el lugar correspondiente. En el mejor de los casos, alienta un
comportamiento promedio, y favorece al “ejérzase presión”.
7) Indúzcase: la corporación emprende programas socialmente deseables sólo cuando se ve inducida por vía
económica. Frecuentemente, se realiza mediante incentivos gubernamentales. Mientras que la regulación
sanciona la irresponsabilidad, la inducción recompensa la responsabilidad, lo que implica un chantaje excepto
en casos de problemas no atribuibles a las empresas pero que requieren su colaboración para ser
solucionados.
8) Reintégrese: sostiene que el control administrativo es ilegítimo y la corporación debe devolverse a los
accionistas. La única manera de asegurar el logro de las metas económicas (la maximización de las
ganancias libre de la doctrina de la responsabilidad social) es depositar el control directamente en manos de
sus dueños. Esta posición es arcaica en una sociedad de corporaciones gigantes y accionistas dispersos, en
que la distribución entre metas sociales y económicas está siendo replanteada.
La herradura (ya que los extremos se parecen entre sí y difieren en mayor medida del punto medio) es un
conjunto de posiciones del cual se puede valer la empresa dependiendo de las circunstancias. El confiarse en
una sola conduce a una sociedad dogmática con concentración de poder; el uso de la variedad favorece el
pluralismo necesario para sostener la democracia.

Prescripción sugerida por Mintzberg:

1) Confíese.
2) Ejérzase presión.
3) Tratar de aplicar democratícese.
4) Sólo donde sea adecuado, regúlese e indúzcase.
5) Sólo muy selectivamente, nacionalícese y reintégrese prudentemente.
6) No aplicar ignórese.

ÉTICA EMPRESARIAL . GÓMEZ PÉREZ

Si bien hay una ética general con principios universales, la ética empresarial toma entidad porque hay
situaciones específicas empresariales que requieren consideración especial.

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La ética no asegura triunfar en los negocios, y tampoco la falta de ética, porque una actuación depende
también de muchos otros factores. La ética convence a muchos hombres porque descubren algo de más
valor que las realidades verificables y contables.
En la práctica, el comportamiento éticamente positivo es aquel basado en la virtud, es decir, en el saber
hacer.
La virtud principal de un emprendedor es la prudencia, el hacer las cosas bien, tanto del lado del éxito como
de la honradez.

DIMENSIONES DE LA JUSTICIA
Cualquier ciudadano es sujeto potencial de 3 tipos de justicia; la frecuencia dependerá del grado de relación
con otros ciudadanos.
 Justicia conmutativa: justicia en los contratos, en el intercambio. Se relaciona con proveedores,
clientes y accionistas.
 Justicia distributiva: justicia en el reparto de recursos, de cargas y ventajas. Se relaciona con el
personal y la competencia.
 Justicia general o legal: justicia hacia el bien común de todos y sus representantes, es decir, hacia el
Estado.
Casi todos los deberes de justicia son obligaciones jurídicas, pero a veces tales deberes no están en las
leyes, o las leyes son injustas.

BALANCE SOCIAL . MARTÍNEZ NOGUEIRA

Existen esfuerzos por expresar sistemáticamente la situación social enfrentada por la empresa y los
resultados de sus acciones. La tendencia es a documentar la responsabilidad social empresaria, utilizando
diversos medios para difundir esta información.
El balance social es el medio que tiene mejor aceptación y mayor refinamiento técnico. Es un instrumento
que permite:
Identificar las acciones realizadas y a realizar,
Evaluar el grado en que los objetivos se traducen en resultados, y
Analizar el impacto sobre los distintos grupos a quienes se dirigen las políticas sociales.

La expresión más elaborada contiene, entre otras, las siguientes dimensiones:

- 55 -
-Orden del tiempo de
trabajo
-Orden del espacio
-Condiciones laborales
-Política de remuneración
-Política de personal
-Poder de la empresa
-Relación con otras
organizaciones
-Efectos sobre la sociedad

56
Los indicadores sociales permiten la medición de fenómenos y estructuras sociales para formulación políticas y
la toma de decisiones dentro del marco de lo social. Incorporados al balance social, se refieren a distintos
aspectos de la relación con grupos internos y externos (ej. ambiente, salud, transparencia, empleo, solidaridad),
algunas cuantificables y otras susceptibles sólo de apreciaciones cualitativas.
Un instrumento que es antecedente del balance social es la auditoría social. La misma identifica y evalúa el
impacto de la actividad de la empresa sobre distintos públicos, relevando las imágenes generadas por la
empresa a través de sus comportamientos.

MOVILIZACIÓN DE LOS RRHH . ARCHIER

Un sistema de gestión de RRHH, en cualquier tipo de organización, debe asegurar 6 funciones:

 Inserción: manejar la inclusión del personal en la empresa (contratación - recepción – nombramiento).
 Dinamización: orientar la energía hacia los objetivos de la empresa (remuneración - comunicación -
motivación - promoción).
 Progresión: desarrollar cualidades y habilidades; ayudar el progreso (formación - gestión de carrera).
 Diálogo: asegurar comunicación permanente, fluida y constructiva (concertación - negociación).
 Calidad de vida: garantizar cierta seguridad y algunas ventajas (condiciones de trabajo - ventajas
sociales).
 Imagen: brindar información al mercado de trabajo.

DIRECCIÓN POR VALORES . GARCÍA-DOLAN

La dirección por valores (DxV) es una nueva herramienta de liderazgo estratégico. Provee un marco global para
rediseñar continuamente la cultura de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.
Los valores o factores cualitativos como confianza, honestidad, creatividad y belleza son tan importantes para un
buen desempeño como los conceptos cuantitativos económicos tradicionales de eficiencia o ROI. Sin embargo,
los directivos suelen actuar racionalmente, y raramente consideran el sistema de valores de la empresa como un
activo que debe ser adecuadamente gestionado.
La sintonía entre los valores sustentados por la empresa y los valores de sus miembros es una importante fuente
de VC. Nada da más fuerza a una organización que la existencia de valores compartidos. Por esto, desarrollar y
recompensar el cumplimiento de los valores compartidos es una de las tareas más importantes que un directivo
debe realizar para orientar las conductas al éxito de la empresa.

La DxV tiene una triple utilidad:

-absorbe la complejidad organizativa.
-encauza la visión estratégica.
-integra la dirección estratégica con la política de personas.

Las tendencias adaptativas generadoras de complejidad están dadas por las necesidades de:
- Calidad y orientación al cliente.
- Autonomía y responsabilidad profesional.
- Evolución de jefes a líderes facilitadores.
- Estructuras más horizontales y ágiles.

DXI, DXO, DXV

A medida que ha ido aumentando la necesidad de absorber mayor complejidad e incertidumbre en las
organizaciones, la dirección por instrucciones (DxI) tradicional de inicios del siglo XX dio lugar a la dirección por
objetivos (DxO). En la actualidad, está empezando a surgir como alternativa la DxV.
Tener valores claros y asumidos es mucho más eficiente para tolerar y asumir la complejidad que recibir
objetivos, y aún más respecto a acatar instrucciones o un manual de procedimientos. Las instrucciones y los
objetivos disminuyen la complejidad y pueden llegar a anularla, pero lo que se espera de conductas
profesionales y creativas es tolerar la complejidad, absorberla y asumirla.

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 DxI DxO DxV
Aplicabilidad Rutina o emergencia. Complejidad moderada. Creatividad, problemas
complejos.
Liderazgo Dirigista. Administrador de Transformacional.
recursos.
Estructura Jerárquica, muchos Jerárquica, pocos Redes, alianzas, equipos.
niveles. niveles.
Tolerancia a la Baja. Media. Alta.
ambigüedad
Necesidad de autonomía Baja. Media. Alta.
Estabilidad del entorno Alta. Media. Baja.
Control Supervisión. Estímulo del Autocontrol.
rendimiento.
Visión CP MP LP
Valores culturales Cumplimiento, lealtad. Eficiencia, motivación. Aprendizaje, compromiso.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES -MINTZBERG-QUINN

Es reconocida la importancia de que la administración relacione la propia organización con otras, ejerciendo el rol
de enlace. Por la necesidad de interacción interorganizacional, las organizaciones:
enfrentan incertidumbre, al formar parte de un sistema abierto que no pueden controlar totalmente.
son interdependientes de otras con la que intercambian recursos e información, y por las cuales se ven influidas
en mayor o menor medida dependiendo de la importancia del recurso y de la existencia de fuentes alternativas.
Una de las principales funciones del nivel institucional de la empresa es el manejo de esta incertidumbre e
interdependencia.

Para manejar la incertidumbre derivada de la interdependencia con otras organizaciones (clientes, proveedores,
financistas, gobierno) y de las acciones impredecibles de los competidores, las empresas pueden usar varias
respuestas estratégicas:
 Regulación y actividad política: reduce la incertidumbre competitiva mediante intervención política o por
lobby.
 Empresas conjuntas: reduce la incertidumbre competitiva mediante la determinación conjunta de
distintos aspectos.
 Fusión: reduce la competencia o disminuye la dependencia de proveedores y clientes mediante
absorción o diversificación.
 Cooptación de directivos: se maneja la interdependencia incluyendo representantes de otras
organizaciones en el directorio.
 Reclutamiento de ejecutivos: difiere de la anterior en que el portador de información deja de pertenecer
a la otra organización.

- 58 -
 UNIDAD III
EL DIRECTIVO COMO MONITOR. EL DESAFÍO EMPRESARIAL. Hugo O. Settembrino

La naturaleza informática y motivacional

Las características centrales del comportamiento gerencial consisten en el funcionamiento cíclico de
planeamiento-control-planeamiento-control…, en la adaptabilidad y aprendizaje a través de los procesos de
información y de los grupos de trabajo, en la experimentación y simulación decisoria previas, en base a modelos
estructurados de datos del ambiente externo e interno de la empresa.
La misión del gerente está vinculada por una parte, con el procesamiento de información y por la otra, con la
conducción de los grupos de colaboradores.
La gerencia opera en un medio más sistematizable a través de procesamiento computacional: la computación
se ha convertido en un medio de apoyo a la decisión, ha mejorado el nivel de inteligencia decisoria de los
gerentes, ha constituido un apoyo en el procesamiento de información necesario para la gerencia a través de
diseño de base de datos, planillas electrónicas, etc.
La otra faceta relevante de la función gerencial ha exigido la aplicación de los avances de la psicología
gerencial. Éstos permitieron el desarrollo de los círculos de calidad, la decisión participativa, los mecanismos de
motivación, los cambios en los canales de comunicación y la psicología organizativa.
En suma, el gerente empresario se ha convertido en un administrador tanto de información como de
motivaciones humanas. Se entiende la función gerencial como combinación de los aspectos humano y
tecnológico, la flexibilidad de las estructuras blandas y la rigidez de los modelos estructurados.

Las funciones del empresario y del gerente

Mientras que el empresario atiende a variables de ruptura, cambio y desequilibrio, la gerencia se ocupa de
variables de continuidad, estabilidad y mantenimiento.
Por ejemplo, con respecto a las funciones externas el empresario se ocupa de crear valores, impulsar el cambio,
detectar oportunidades construir la network, detectar amenazas, negociar con empresas; en tanto, el gerente se
dedica a instrumentar valores, implementar el cambio, concretar oportunidades, utilizar la network, responder
amenazas, implementar acuerdos.
Con respecto a las funciones internas, el empresario aglutina voluntarios, genera cohesión, crea lealtad, crea
incentivos, maneja conflictos, absorbe incertidumbre, impulsa la innovación, fomenta la capacitación; mientras
que el gerente asigna tareas, consolida la cohesión, canaliza la identificación, administra los incentivos, reduce el
conflicto, calcula el riesgo, explota la innovación, aplica nuevas habilidades.

El modelo informático de la gerencia

La estructura del modelo de la gerencia está conformada por la interacción de los siguientes elementos:
 AMBIENTE EXTERNO
Abarca un ambiente de variables de efecto más directo sobre la acción directa de la empresa, factores externos
vinculados a los datos de sus planes y programas de actividad.
VARIABLES EXTERNAS PARA LA GERENCIA
AMBITOS VARIABLES
Mercado  Competencia
 Clientela
 Precios
 Productos
 Regiones
Abastecimiento  Proveedores
 Costos
 Insumos
 Servicios
 Transporte
Financiamiento  Fuentes
 Tasas de interés
- 59 -
  Tipo de cambio
 Riesgo
Producción  Tecnología
 Mano de obra
 Servicios
 Localización

 AMBITO INTERNO
Está conformado por los datos de las operaciones y las percepciones sobre el personal y los grupos humanos de
trabajo. Formado por variables que dependen en mayor medida del control gerencial y de los niveles de
actividad.
VARIABLES INTERNAS PARA LA GERENCIA
CLASES DE DATOS VARIABLES
Económicos  Volúmenes de venta
 Niveles de inventarios
 Ociosidad de planta
 Niveles de rendimiento
 Endeudamiento
 Liquidez
 Estructura de costos
Motivacionales  Nivel de conflicto
 Creatividad
 Comunicación
 Liderazgo
 Cohesión
 Participación

MODELOS TEORICOS
La percepción y la interpretación de los datos externos (económicos o motivacionales) depende de una
estructura teórica que facilite su interpretación, permita descubrir relaciones y obtener conclusiones no explicitas
y proporcione la comprensión global de la situación.
Los modelos teóricos de aplicación empresaria permiten describir una determinada situación, explicar las causas
de determinados hechos y deducir posibles soluciones a los problemas de decisión.

Área Tipo de modelo Modelo

Series – regresión y correlación – muestreo
Estadísticos
Programación matemática – camino crítico -
modelo de transporte – control de
Operativos
inventarios – simulación – filas de espera
Económicos
Flujo de fondos – presupuestos – análisis de
Financieros
cartera
Análisis de costos/beneficio – análisis de
Económicos
rentabilidad – Rs/i – análisis marginal
Dinámica de grupos
Estructura de compensaciones – análisis de
incentivos
Evaluación de posiciones
Motivacionales
Círculos de calidad
Modelos de conflicto
Modelos de negociación
Estilos de liderazgo

- 60 -
MODELOS REPRESENTATIVOS
Constituye la utilización concreta de la teoría a una situación o problema gerencial dado con la finalidad de su
descripción, explicación, análisis y evaluación.
Conforma un esquema simple de la realidad bajo análisis, un esquema abstracto lo suficientemente completo
para el estudio de la situación basada en los datos disponibles sobre ella, interpretados a través del conocimiento
teórico.

Inteligencia gerencial
Constituye el intelecto humano de la gerencia aplicado al estudio de la situación de análisis y decisión a través
del uso de los modelos representativos. Consiste en:
 Conocer y dominar los modelos teóricos existentes
 Determinar la pertinencia de cada modelo
 Operar el modelo teórico con los datos de la situación para generar el modelo representativo
 Utilizar el modelos representativo realizando experimentaciones y simulaciones
 Proponer alternativas de solución en función de las metas establecidas.

Formulación de decisiones
El modelo representativo y la inteligencia gerencial permiten pasar a formular decisiones bajo la forma de planes,
políticas y programas, no ya para estudiar el ambiente externo sino para operar sobre él.
Esta labor es de diseño y depende críticamente de la experiencia del gerente, de la memoria organizativa
existente en la solución de problemas similares, de la experiencia externa que pueda ser obtenida de otras
empresas y del conocimiento por parte de la gerencia de los métodos lógicos de innovación.

Implementación de las decisiones

Requiere de la elaboración de precisos procedimientos, instrucciones y programas de trabajo que sincronicen en
el tiempo la asignación y uso de recursos por un parte, y la capacidad de liderazgo, motivación e identificación
del personal para sortear obstáculos que presenta la realidad para transformación, por la otra.

EL DIRECTIVO COMO DIFUSOR

El concepto de imagen corporativa

La palabra Imagen ha sido utilizada para definir gran cantidad de cosas o fenómeno y esto ha generado y una
amplia confusión a la hora de utilizar dicho termino. Esto se puede comprobar en los espacios dedicados a
imagen en las enciclopedias o diccionarios. Para esto vamos a definir a la imagen corporativa desde distintos
puntos de vista.

Concepción minoritaria: La Imagen como concepto de emisión

En función de este enfoque de emisión la imagen corporativa podría ser definida como el conjunto de
características o atributitos que la organización quiere que sus públicos conozcan o asocien a ella. Es decir, sería
lo que la organización desea mostrar de su personalidad a sus públicos, la percepción deseada por la compañía.
Se observa como un concepto de Emisión, como un producto elaborado por la organización ya que estaría
generada por la propia organización (como Emisor) y que debe ser adecuadamente transmitido, para que los
públicos lo reciban y lo adopten como suyo.
De esta manera es que se considera a la imagen corporativa como un instrumento o herramienta que puede ser
gestionada por la organización dentro del conjunto de elementos dirigidos a influir en los públicos. Sería un
recurso, un activo propiedad de la empresa, algo que la compañía posee internamente, como la comunicación, la
identidad visual, los recursos humanos, físicos y financieros.
Referencia: E: organización; C: públicos

- 61 -
 IMAGEN

Concepción predominante: La Imagen como Concepto de Recepción

En función de este enfoque de recepción, la imagen corporativa sería definida como una percepción de los
públicos de la organización. Esta percepción estaría organizada como una representación, estructura o esquema
mental en los públicos. Se plantea por lo tanto, como un concepto de recepción ya que se forma en las personas
receptoras, como resultado de la interpretación que hacen los públicos de toda la información o desinformación
sobre una organización.
O sea, sería un resultado o efecto de la acción de la organización y de otros factores externos a la compañía (el
entorno competitivo y general)

IMAGEN

1.1 Definición de Imagen Corporativa

La Imagen Corporativa se puede definir como “la estructura o esquema mental sobre una compañía que tiene
sus públicos, integrada por el conjunto de atributos que los públicos utilizan para identificar y diferenciar a esa
compañía de las demás”.

1.2 La Importancia de la Imagen Corporativa

En la actualidad la imagen corporativa adquiere una importancia fundamental creando valor para la empresa y
estableciéndose como un activo intangible estratégico de la misma, La existencia de una buena Imagen
Corporativa en los públicos permitirá:
 Ocupar un espacio en el ente de los públicos, debido a que por medio de la imagen corporativa, la
empresa existe en la gente.
 Facilitar la diferenciación de la compañía de las organizaciones competidoras, por medio de un perfil de
identidad propio y diferenciado, creando valor para los públicos
 Disminuir la influencia de los factores situacionales en la decisión de compra, ya que las personas
dispondrán de una información adicional importante sobre la organización
 Actuar como un factor de poder en las negociaciones entre fabricante y distribuidor. Si los procesos de
decisión de compra se producen, fundamentalmente, por factores situacionales o coyunturales, el punto
de venta será el lugar donde se decidirán muchas ventas y por ello el distribuidor tendrá una cuota alta de
poder en su relación con el fabricante, ya que las personas elegirán en el punto de venta cualquier
producto o servicio que necesitan.
 Lograr vender mejor. Una empresa que posee una buena imagen corporativa podrá vender sus productos
o servicios con una imagen superior, ya que seguramente podrá colocar precios más altos en relación
con otros similares.
 Atraer mejor inversores. Facilitara que los inversores estén interesados en participar en la empresa
aportando capital que la perspectiva de beneficios puede ser superior a otras empresas que no posean
una buena imagen.
 Conseguir mejores trabajadores, ya que teniendo una buena imagen será más aceptable para trabajar.

Planificación estratégica de la identidad corporativa

- 62 -
Para poder actuar sobre la imagen que tienen los públicos se hace necesario desarrollar una adecuada
estrategia de identidad de la organización, que permita establecer los parámetros básicos de actuación y
comunicación de la organización.
La entidad corporativa es el conjunto de atributos, valores o características que la empresa asume como propias
y con los que la compañía se auto-identifica y auto-diferencia de as demás. La estrategia de identidad
corporativa es un proceso metódico y constante de planificación de dicha entidad y de la comunicación de la
misma.

El plan estratégico de identidad corporativa

Este modelo consta de 3 etapas:
 Análisis del perfil de identidad corporativa.
En esta primera etapa la premisa fundamental es reflexionar y analizar la identidad corporativa de la compañía.
Para ello se realizará un doble análisis, interno y externo. Por una parte se deberá realizar un “análisis interno”,
que permita establecer los elementos que contribuyen a definir la filosofía corporativa. Establecer la filosofía es
reconocer la especificidad de la organización dentro del mercado y de la sociedad en la que vive.
La filosofía corporativa estará integrada por: su misión, su visión y sus valores centrales. La misión corporativa es
la definición del negocio o actividad de la organización. Establece que es, que hace la compañía. La visión, es la
perspectiva de futuro de la compañía, el objetivo final de la entidad. Con ella, la firma señala adonde quiere
llegar. Los valores centrales representan el cómo hace la organización sus negocios. Es decir son los valores y
principios profesionales.
También se deberá hacer un “análisis externo” estudiando cuál es la imagen que tienen los públicos de la
organización y de la competencia. Este estudio de imagen permitirá a la compañía desarrollar su perfil de imagen
corporativa y el de los competidores, dando como resultado el mapa mental que tienen los públicos sobre la
organización y la competencia.
 Definición del perfil de identidad corporativa.
Es como quiere ser vista la empresa. Así el perfil de identidad corporativa es un conjunto de valores o beneficios
que la organización ofrece a sus públicos. La empresa pues, se transforma para el público en un conjunto de
valores, soluciones o beneficios que recibe de la organización.
Para establecer el perfil de identidad corporativa deberá estudiarse cuál es la combinación adecuada de
atributos. Podemos plantear 3 tipos de atributos:
- Los rasgos de la personalidad
- Los valores institucionales
- Los atributos competitivos.
Este conjunto de atributos, organizados en función de su tipo, su importancia y su nivel de reconocimiento,
constituyen el perfil de identidad corporativa.
 Comunicación del perfil de identidad corporativa.
La comunicación juega un papel fundamental ya que se transforma en un instrumento básico por medio del cual
la compañía dará a conocer a sus públicos su valor diferencial. Comunicar, en términos de imagen, significa
comunicar la identidad y diferencia. Definimos comunicación corporativa como la totalidad de los recursos de
comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a sus públicos.
Hay dos formas de comunicación en una organización que constituyen la comunicación corporativa: la
comunicación simbólica y la comunicación conductual. “comunicación simbólica”, la empresa dice que hace
sobre sí misma. Está ligada al hacer saber, es decir, comunicar a los públicos de forma creativa y diferenciada
los productos, servicios y actitudes de la organización. Todas las actividades de comunicación “simbólica” que
haga una organización estarán manifestando lo que se puede esperar de los productos o servicios de la
compañía, así como lo que se puede esperar de la propia organización en cuanto tal, al hablar de sus
características, funcionamiento o de las soluciones o beneficios que otorga.
Además de todas estas actividades de comunicación propiamente dichas, una organización también comunica
por medio de su conducta corporativa, es decir, a través de sus actividades y comportamiento cotidiano. Es la
comunicación que genera información mediante la experiencia de los públicos con la compañía. La conducta
corporativa es considerada por los públicos como la expresión genuina de la forma de ser de la compañía.
La conducta corporativa se constituye en la base fundamental sobre la que los públicos construyen la imagen
corporativa de la organización. Con ello, la comunicación de las empresas con sus públicos deja de ser
solamente los mensajes simbólicos para incluir un nuevo elemento: la propia conducta de la empresa. Lo que los

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públicos piensan de una empresa es el resultado de la comunicación, como también de su experiencia y de la
experiencia de los demás con la empresa. En una organización todo se comunica.
En muchas situaciones la comunicación de una organización se termina fragmentando para dar cabida a las
diferentes disciplinas con sus correspondientes especialistas.
Podemos concluir señalando que la identidad (imagen) corporativa no es solo un problema de los departamentos
o agencias de comunicación, sino que debe estar implicada de forma directa la gerencia o dirección general. Las
decisiones acerca de la identidad corporativa son una problemática estratégica del más alto nivel de la
organización, ya que implica decir hacia dónde va la compañía y cuál es la dirección a seguir por la entidad para
realizar sus negocios y lograr sus objetivos y metas fundamentales.

EL DESAFÍO EMPRESARIO. J. Hermida/ R. Serra

¿Cómo ser más anticipador? ¿Qué quiere decir ser anticipador y prospectivo?
Los gerentes valoraban más la estadística, la extrapolación y la proyección de los datos confiables de la realidad
pasada pero a partir de la década del setenta las cosas cambiaron.
Ahora, o somos anticipadores y prospectivos, o perdemos las oportunidades en manos de competidores. Para
ello hay que esforzarnos en tratar de ser más anticipadores. Ser más anticipador requiere incorporar una
gimnasia mental para plantear permanentemente las cuestiones de los negocios en forma de “what if?”O sea,
qué pasaría con este negocio si pasara tal cosa? O tal otra?, etc.

La trampa de suponer que el futuro será igual al pasado

Quiénes reúnen una formación profesional y una sólida experiencia son empujados por ambas cosas a la
simplificación de resolver cada cuestión presente o futura de la misma forma en que lo hicieron en el pasado.
Pero en la década del 90 la experiencia del pasado fue sólo una parte del problema; la otra se refirió a los
distintos supuestos futuros que se plantearon con las cuestiones básicas de nuestros negocios. Fue una década
atípica y diferente, por eso se necesitó ser más anticipadores.

¿Qué se requiere para ser más anticipador?

Para mejorar la capacidad de anticipación existen 3 elementos a considerar:
 Un cambio de actitud con relación al futuro
 Un conjunto de técnicas adecuadas
 Una práctica y ejercitación permanente
El cambio de actitud es la búsqueda de varias alternativas posibles para un proyecto futuro que a copiar
sistemáticamente lo que hemos realizado en el pasado. La nueva actitud para ser más anticipador continúa con
la pregunta “qué pasaría si…?” y con un análisis del grado de probabilidad que se le asigna a tal suceso.
Además de la actitud se necesitan técnicas apropiadas para concretarla; éstas técnicas son derivadas de la
proferencia y de la prospectiva, 2 disciplinas que desde diferentes ángulos se preocupan del futuro. Con
combinación de ambas técnicas se pueden diagramar los esquemas para el análisis de los escenarios futuros.

Todos hablan de los escenarios futuros pero…

La proferencia significa llevar hacia delante, supone un concepto y un conjunto de técnicas que permiten
adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado. Opera sobre los datos del pasado y sobre la
apreciación del presente para desde allí tratar de construir el futuro.
El supuesto parte de una hipótesis relativamente floja, dado que se supone que el futuro será igual al pasado.
Existen 3 técnicas básicas para operar dentro del concepto de la proferencia:
 La extrapolación de tendencias
 El análisis de las variaciones canónicas
 El análisis de guiones de futurición
Para poder aplicar la a) se obtiene y estudia la información histórica y se determinan las bases de los datos a
proyectar.
La b) de las técnicas parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia, es decir que se
necesita la determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas; esto indica posibilidades distintas al mundo tipo
sin sorpresa y que enriquecen el problema, porque obligan a analizar las consecuencias.
La c), partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de c/u y de todas las
variables que componen el fenómeno que se estudia, se trazan líneas de razonamiento futurible, estructurando
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guiones que analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte.
Es una narración creativa e imaginativa de la evolución de los sucesos desde hoy hasta el momento elegido
como horizonte dado.
La prospectiva opera al revés de la anterior ya que viene desde el futuro hacia el presente. La prospectiva se
apoya en la proferencia pero se guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro
supuesto; anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para construir
planes adecuadamente insertados en la realidad, que le permiten construir momento a momento un accionar
eficaz.
Uno tiene que ver con lo posible (proferencia) y el otro con lo deseable (prospectiva).
En este sentido adquiere un papel muy singular la creatividad, dado que el desafío está planteado en lograr
objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado y no en copiar lo realizado anteriormente.

Armemos los escenarios

Si queremos armar un escenario para el próximo año, debemos realizar los siguientes pasos:
1) conseguir toda la información disponible con relación al suceso.
2) Analizar la tendencia de los últimos años y trazar el probable comportamiento del suceso en el
horizonte al cual apuntamos
3) Analizar el grado máximo y mínimo de variación que el suceso puede alcanzar
4) Debemos analizar los niveles intermedios
5) Corresponde ahora asignar probabilidades
6) Guiándose por los escenarios más probables debe procederse a un juego de sucesivos “what if?”
7) Esta relación debe cuantificarse para que permita conocer si los impactos serán favorables o
desfavorables
8) Esos impactos deben clasificarse en oportunidades y amenazas
9) Al quedar individualizadas las oportunidades y amenazas, el plan se transforma en acción y luego en
control, para ver cómo se fue dando en la realidad un proceso que antes fue trazado.
Para armar un escenario futuro tienen que seleccionarse las grandes cuestiones que generan los mayores
impactos sobre nuestro mercado, productos y competencia. A su vez, deben elegirse las variables de la empresa
que pueden recibir los impactos.
Para un cambio de actitud se debe contar con una técnica apropiada y de realizar una ejercitación permanente.
Esto es importante para que se adquiera una nueva gimnasia en el pensamiento, con relación a los negocios de
la próxima década.
Toda técnica y la utilización de planillas como por ejemplo, el análisis de los impactos sobre la empresa, las
probabilidades de ocurrencia de los impactos, matriz de oportunidades y de amenazas, son importantes sólo a
partir del convencimiento del “team gerencial” de que ser más anticipadores supone contar con una valiosa
ventaja competitiva.

PLANIFICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN. George A. Steiner

Tanto los ejecutivos como el staff han de entender los distintos enfoques del desarrollo de la estrategia y saber el
cuándo y cómo aplicar cada técnica al problema que llevan entre manos.
 La estrategia tendría que disponer de un calendario fijo. Una estrategia abierta, sin acción, podrá dar a
los competidores tiempo para contrarrestarla.
 La formulación estratégica es un proceso continuado.
 Las mejores estrategias son las que están hechas a medida.
 Cuanto mayor es el tamaño de la empresa tantas más estrategias se desarrollarán en el ámbito de la
organización.

EL DIRECTOR COMO DIFUSOR

Políticas y procedimientos en las empresas

El mundo empresarial define a las políticas como…un amplio interés, dirección o filosofía; una expresión de los
principios y objetivos de la corporación; guías par el pensamiento y la acción, normas generales no sometidas a
cambio frecuente; procedimientos y prácticas. Las políticas son guías para llevar adelante una acción,
estableciendo el ámbito en que debe llevarse a cabo, suelen aplicarse para largo tiempo y están diseñadas para
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proporcionar una consistencia de propósitos, una congruencia y evitar las decisiones que denoten estrechos
horizontes y se basen en la utilidad primaria en la comodidad.

El principio y la regla de la política.

Las políticas constan de dos partes fundamentales: el principio que gobierna y la regla que indica la formula
general de aplicación. El principio establece que, a menos que se mantenga una situación de precios
competitivos no hay ningún patrón sobre el que medir las actuaciones de cada división de la empresa. La regla
estatuye que a ninguna de las citadas divisiones se le fuerza a adquirir materiales y productos en otra división de
la empresa; sino que puede hacer sus compras fuera si el precio lo aconseja.

Los verbos de la política.

Las políticas se expresan generalmente de modo cualitativo, condicional y general. Los verbos más
frecuentemente utilizados para formularlas son: mantener, continuar, seguir, adherirse, proveer, ayudar,
asegurar, emplear, hacer o formular, producir, ser o estar, etc.

Las políticas comparadas con otro tipo de planes.

Una política es realmente un plan; es cierto tipo de plan; y si bien una política es claramente una guía de acción
tendiente a conseguir un objetivo, la política en si puede convertirse en un objetivo, dentro de una especie de
continuum de fines y medios. Hay distintas distinciones entre la estrategia y política. Primero, la estrategia, está
relacionada principalmente con el despliegue de los recursos vitales de una empresa. La segunda distinción es
que las políticas son más bien “envolventes”, se hayan formulado por escrito o no.

La pirámide de las políticas de la empresa.

En todo negocio hay una pirámide de políticas. En la cúspide de la misma están las políticas fundamentales, que
conciernen al propósito que se hubiera fijado la empresa y a sus maneras de realizar los negocios. Debido
aparecen políticas de menor alcance e importantes que van dando paso a procedimientos y reglas,
sucesivamente descritos. En los niveles inferiores, se presta más atención a la puesta en práctica de políticas de
alto nivel y operaciones de control que a la elaboración de unas subpoliticas, el horizonte tiende a ser más breve
y la exposición de la política más especifica.

Área de las políticas.

Hay cientos de áreas en las actividades de una empresa para las que pueden resultar apropiadas las políticas.
No todas las políticas son escritas; las que revisten alguna significación estratégica, pueden ser consideradas
propiedad exclusiva de la empresa, estén redactadas por escrito o no lo estén.
Una clasificación de las áreas de las políticas de la empresa se detalla a continuación:
1. Gestión y dirección en general:
a) División y staff funcionales
b) Crecimiento o desarrollo
c) Planificación
d) Políticas y declaraciones en materia de autoridad
e) Varios
2. Comercialización:
a) Productos y servicios vendidos
b) Clientela
c) Fijación de precios
d) Promoción de ventas
3. Producción:
a) control de producción
b) planificación de la producción
c) control de calidad
d) seguridad
4. Compras:
a) Decisiones sobre comprar o fabricar
b) Canales de adquisición
c) Relaciones con los proveedores
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 5. Investigación:
a) Reparto de fondos
b) Evaluación de resultados
c) Invenciones
d) Patentes
6. Financiación.
a) Auditoria
b) Presupuesto
c) Créditos
d) Gastos
e) Políticas de dividendos
f) Estructura
7. Personal:
a) Empleo y contratación
b) Horas de trabajo
c) Incentivos y bonos
d) Selección
e) Sueldos y salarios
8. Relaciones publicas:
a) Comunidad
b) Conflictos de intereses
c) Contribuciones
9. Aspectos jurídicos legales:
a) Cumplimiento de la ley
b) Protección de los derechos de propiedad.

Interrelación entre la política y la planificación.

La política de empresa es un artificio que conduce el programa de planificación y que constituye un derivado del
mismo. Esta paradoja resulta explicable porque hay muy diversos tipos de políticas y de niveles en sus
aplicaciones a los asuntos de una empresa. La política puede corresponder al proceso entero de planificación.
Una empresa puede detallar con palabras cuidadosamente medidas su política para llevar adelante anualmente
un programa de planificación con dimensiones específicas. O bien, puede tener una política implícita, no
detallada ni articulada, en el sentido de que le interese carecer de cualquier programa de planificación
organizado. Al mismo tiempo se formulan y modifican políticas durante el proceso planificador. Estas políticas
pueden ir desde las más significativas en la dirección de los asuntos de la empresa a unas subpoliticas
comparativamente triviales.

Presiones para la formalización de la política.

Por formalización de la política entendemos una información más extensa y por escrito en la promulgación de la
política. El desarrollo y promulgación de políticas era un asunto más bien carente de formulismos y formalismos.
Un volumen siempre creciente de regulaciones gubernamentales precisa más y más políticas internas. Las
responsabilidades legales con respecto a la calidad exigible en un producto han sido algo cada vez más
exigente. Los intereses de los medios sindicales han pasado a ser tema de primer orden. Estos apenas son
algunos de los incentivos a favor de la formalización de las políticas de la empresa, la mayoría de las grandes
empresas han encontrado que simplemente no pueden seguir adelante sin disponer de una estructura de
políticas que se desarrolle y mantenga formalmente.

Responsabilidad en la elaboración de la política

La responsabilidad final de la política de una empresa descansa en el consejo de administración de la misma, sin
embargo la autoridad y las responsabilidades de cada empresa se establecen de manera que en el punto donde
está la autoridad para establecer la política, pero el alcance de su autoridad varía grandemente. La autoridad que
elabora la política, depende de muchas características, como el sentido de gestión y dirección, las
personalidades, los arreglos organizativos y los tipos de negocios.
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El director ejecutivo de una empresa asumirá la exclusiva responsabilidad de las políticas de carácter amplio;
esta responsabilidad es a menudo explícitamente declarada en los manuales de política editados por la empresa.
Los directores ejecutivos nombran comités para que les ayuden a formular las políticas o para llevarlas adelante.

Elaboración de la política.
La elaboración de la política tiene enfoques, de los que entresacamos los más importantes:
1. La política se puede originar en cualquier lugar dentro del ámbito de una empresa. Las nuevas
políticas pueden ser, sugeridas por un director ejecutivo. La mayor parte de las políticas que esta
elabora p aprueba, se originan en niveles inferiores de la dirección, o bien se estudian y formulan allí.
2. La elaboración de la política y sus derivados constituyen una parte tan intima de la labor directiva que
el proceso descrito tiene lugar, a todos los niveles de cargos directivos. Esto significa que la
participación en la elaboración de la política es mucho más amplia que en el desarrollo de la
estrategia.
3. Hay políticas que son aplicables por una aceptación implícita; los arreglos no oficiales evolucionan
hasta dar en políticas fijas, formales.

La documentación de la política
Son poderosos los argumentos que suelen esgrimirse en favor de que se registren las políticas en un manual o
código de actuaciones. Es obvio que los ejecutivos no pueden cumplir unas políticas destinadas al logro de
determinados objetivos a menos que sepan cuáles son. Sin unas declaraciones escritas, la política,
evidentemente, se deberá comunicar de manera oral.
Por otro lado, hay argumentos a favor de que no se registren por escrito las políticas, porque al redactarlas es
difícil mantener su naturaleza exclusiva y propia. De alguna manera, los competidores siempre consiguen
“hacerse” con los manuales de política de la empresa.
Hay cierto número de factores relacionados con la necesidad y volumen de las políticas escritas, son éstos:
1. El tamaño de la corporación. Cuanto mayor sea la empresa, mas grande será la necesidad de unas
políticas por escrito y más amplio el volumen de las mismas.
2. El tipo de industria. Las que se encuentran íntimamente relacionadas con el público, todas tienden a una
mayor necesidad y volumen de políticas por escrito, de procedimientos y reglas formales.
3. El tipo de organización. Las altamente descentralizadas tienden más necesidad y volumen de políticas
puestas por escrito que las demás.
4. El tipo de gestión directiva. Los directivos ejecutivos que alientan una gestión democrática tienen más
necesidad de las políticas escritos que otros.

La revisión de la política.
La revisión de la política es inherente al proceso general de gestión y dirección. En este proceso, los directivos
deben disponer de información en torno a las interpretaciones actuales que se están haciendo de las políticas, la
obsolescencia de las mismas, el grado en que se siguen y las áreas donde se requieren nuevas políticas.
El proceso de planificación es un excelente vehículo para la revisión de toda política; los directivos, en sus
comunicaciones diarias son los revisores principales; el staff de las oficinas centrales aporta otro órgano de
control y revisión.

Medio ambiente y la organización.

Directrices para el desarrollo y el uso de las políticas:
 Las políticas deben estar en armonía con el entorno económico, político y social de una empresa
cualquiera. Se producen constantemente cambios en los valores éticos de una sociedad dada, así como
en las leyes y reglamentos que la gobiernan. Ignorar tales factores o pasarlos por alto, despreciarlos, es ir
hacia el desastre.
 Las políticas deben reflejar la organización interna de una empresa. La sede de la autoridad es diferente
en cada tipo de organización, y las exigencias de coordinación varían de un negocio a otro. Las políticas
está claro que deberían coincidir con las afirmaciones de la autoridad individual, de su responsabilidad.
 Deben estar bien basadas y guiar con eficacia la organización con vistas a la consecución de su red de
objetivos. Las políticas deben aportar la coordinación adecuada entre las funciones, los factores psíquicos
y personales y demás fuerzas que operan en un negocio para el cumplimiento de sus objetivos. Las
políticas han de asegurar una acción congruente.

- 68 -
EL DIRECTIVO COMO PORTAVOZ. DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS, MISIONES Y VALORES
ORGANIZACIONALES. Steiner

Actualmente se reconoce que todas las empresas poseen finalidades múltiples (no sólo la maximización
de beneficios). No hay actividad más crítica para la planificación que identificar y especificar los objetivos de la
empresa.

El sistema de objetivos está compuesto de:

 Propósitos socioeconómicos básicos: el propósito fundamental es la consecución del beneficio a del uso
eficaz de los recursos para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto se hace con la búsqueda de
una misión o línea de negocios.
 Valores de los directivos: son criterios relativamente permanentes que influyen en el comportamiento.
Ejercen un gran impacto sobre la orientación de la empresa y sus objetivos; se encuentran cercanos al concepto
de ideología.
 Misiones: los credos y filosofías puestos por escrito, como misiones y códigos de conducta, suelen estar
diseñados para mejorar la imagen pública, para pueden ser la base de la dirección tomada por la empresa y de
su método operacional.
 Objetivos a LP: es el estado futuro deseado en la empresa. Una estructura de objetivos debería cubrir varias
áreas esenciales: rentabilidad, comercialización, productos, financiación, estabilidad, RRHH, organización,
flexibilidad e IyD.
 Metas (objetivos y fines a CP): son los objetivos expresados en una dimensión específica. Se usan para
guiar una actividad, establecer normas de actuación y medir los resultados.

LOS APORTES DEL MODELO A LA GERENCIA

Las principales contribuciones de la informática a la función gerencial son:

 Disponer de información estructurada para la decisión.
 Tomar conciencia de todas las variables en juego en cada situación.
 Simplificar un problema complejo para facilitar su compresión.
 Verificar la consistencia lógica de la razonabilidad de la decisión.
 Predecir el resultado probable de las distintas alternativas de decisión.
 Simular y experimentar sin riesgos por medio de los modelos representativos.
 Conocer adecuadamente el problema para operar cambios ante imprevistos en la implementación.
 Calcular riesgos posibles en la implementación y cuantificar sus efectos económicos.
 Economizar tiempo.
 Facilitar la adaptabilidad a los cambios.
 Construir el aprendizaje gerencial a través del conocimiento que brinda el estudio de los problemas en
base a modelos teóricos comprobados.
 Facilitar la actualización de modelos representativos, de los sistemas para capturar datos del ambiente,
de las políticas y planes y de las actividades de implementación en función de los resultados alcanzados.

MODELOS TEÓRICOS

Económicos
Estadísticos
Operativos
Financieros
Económicos

Motivacionales AMBIENTE
Dinámica de grupos EXTERNO
Negociación
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Estilos de liderazgo
Mercado
Análisis de conflicto
Abastecimiento
Financiamiento
Producción
 AMBIENTE INTERNO
MODELO
REPRESENTATIVO Economía
Volúmenes
Rendimiento
Liquidez
Calidad
INTELIGENCIA Motivacionales
GERENCIAL Conflicto
Comunicación
Integración
PARTICIPACIÓN

FORMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS

DECISIONES DECISIONES

Políticas Procedimientos e instrucciones

Planes DE LA INFORMACIÓN Y LOS

LA ORGANIZACIÓN Liderazgo empresario
NIVELES DIRECTIVOS. COMPRENSIÓN DEL MEDIO
AMBIENTE ECONÓMICO

El mundo informático de la empresa

En su sentido más amplio, la empresa es un “fenómeno informático”, un “flujo de información y conocimientos” de
todo tipo, un “mundo de símbolos” que reflejan imágenes simplificadas de la realidad → Son los sistemas los que
vienen a dar estructura a esta gran masa simbólica para facilitar la compresión y evitar el caos.
El concepto moderno de empresa ve en los sistemas de información, una función totalizadora que permite
cumplir con el objetivo de integrar las partes y sub-partes de la organización y conectar a ésta con el ambiente
externo.

Los niveles de los sistemas de información

Se han consagrado tres clases de sistemas de información en la empresa:
1.- Sistema de información estratégica: Es el software necesario para el ejercicio de la función empresaria. La
actividad de crear situaciones de futuro, aglutinar y cohesionar voluntades para emprendimientos significativos y
producir cambios trascendentes, aprovechar oportunidades y detectar amenazas, tanto en la organización como
en el contexto, requiere el uso de información más blanda que procesa la empresa.
2.- Sistema de información gerencial: Al servicio de la dirección corriente de la empresa (alta gerencia). Su
insumo son los datos que proveen la información estratégica, las metas de la empresa y los resultados
alcanzados. Genera políticas, planes y programas.
3.- Sistema de información de operaciones: Corriente de datos necesaria para la ejecución rutinaria de las
actividades diarias de la empresa.

Atributos Sistema información Sistema información Sistema información

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 estratégica gerencial operaciones

Tipo de
Ideas, valores y creencias Metas y resultados Datos de operaciones
información

Fuentes de Leyes, hipótesis y

Pronósticos y estadísticas Planes y programas
conocimiento tendencias

Origen de la Acciones y
Contexto y organización Contexto y operaciones
información operaciones.

Semi–estructuradas: no
No estructuradas: no existe un método Estructuradas:
existe un método repetitivo para solucionar decisiones repetitivas
Decisiones detallado para la solución problemas, pero no hay de estructura similar,
asociadas de problemas, dado que carencia absoluta de con métodos
son nuevos y sobre criterios generales. definidos y
cuestiones críticas Requiere información a delegables.
medida.

Impacto
Relevante y trascendente Cambio de planes Supervisión
informativo

Flujo de datos Irregular Regular Continuo

Forma de la Agrupación por

Conceptos y expresiones Agrupación por niveles
información operaciones

Tiempo de la Mediano plazo y corto Corto plazo y

Largo plazo y coyuntural
información plazo y estructural transaccional

Método de Cumplimiento de
Verificación de hipótesis Control instantáneo
control objetivos

Respuesta No sistemática Periódica Simultánea

Precisión Promedios y variables

Predicción Exactitud y precisión
informativa relevantes

Discrecionalidad Elaboración de acciones Prescripción de

Creación de valores
informativa y criterios instrucciones

Tipo de
Búsqueda creativa Racional y adaptativa Reproductiva
innovación

Alcance
Institucional Organizacional Computacional
informativo

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 Relacional a través de Heurística: arte de definir
Prescripta: aquí no
una gran red de contactos los factores más
cabe la creatividad
Creatividad del empresario. La significativos y de relación
sino la efectividad del
creatividad aparece por el creando nuevas
cumplimiento.
diálogo e intercambio interrelaciones

Conocimiento Incertidumbre Riesgo Certeza

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 UNIDAD IV
PASIÓN ENTREPRENEUR. Capítulo 3. Saporosi

El marco de referencia
El entrepreneur es el responsable máximo del cambio de una sociedad, de su crecimiento económico, de su
sostenido aumento de la tasa de empleo y de la aparición de nuevas tecnologías.
Las nuevas compañías lanzadas por entrepreneurs resuelven problemas sociales e industriales y aprovechan
como ventajas los desequilibrios de nuestras sociedades.
La era de las compañías multinacionales, en la que los gobiernos intervenían para las macroasociaciones,
parece destinada a desaparecer.
Las grandes corporaciones fueron la gran característica de la Revolución Industrial, una forma lógica de
organizar a la gente para producir productos masivos. La sociedad industrial tenía un elemento distintivo y
predominante: la fábrica; la misma dio forma a lo que hoy conocemos como sociedad “normal” y sirvió para
elaborar a su imagen y semejanza otras organizaciones.
Es probable que la fábrica deje de ser un elemento tan primordial para la sociedad en términos de marcar
nuestra modalidad de vida o modelar el resto de nuestras instituciones. Lo que el mundo produce hoy es
“conocimiento”; el recurso por excelencia ha dejado de ser el capital en manos de unos pocos, para pasar a ser
la “información”, que está en manos de muchos y que no sólo es renovable sino que además es autogeneradora.
Las empresas de la era industrial son absolutamente diferentes de las de la era de la información. En los
productos que fabrican, en sus empleados, en sus estructuras organizativas, en su estilo y cultura.
Las empresas de la era industrial usaban tecnologías de fuerza bruta, una simple extensión de la fuerza limitada
del ser humano. La sociedad industrial creó una tecnología que amplió el poder muscular humano y mejoró su
alcance sensorial.
Las empresas de la era de la información operan de una forma completamente diferente, se les da “inteligencia”
a las máquinas para que solas se adapten a situaciones cambiantes; ellas mismas se programan y hacen el
proceso más económico. La analogía con el ser humano es a nivel mental.
La burocracia fue la forma más usada por las organizaciones de la era industrial, es un sistema administrativo
por el cual se divide el trabajo de los sectores para que cada uno resuelva en forma repetitiva y programada
siempre los mismos problemas. La burocracia es una “fábrica” de producir decisiones estándar.
La era de la información exige la resolución de problemas diferentes cada día. Mientras la sociedad se
transforma, las personas que integran las grandes corporaciones sienten que necesitan empleos más sensatos y
socialmente útiles. El siglo que está finalizando se caracterizó por el crecimiento de la gran corporación
protectora en detrimento del autoempleo emprendedor.
La era del entrepreneurship que estamos comenzando a transitar, es un período de individualismo, un retorno a
las formas más simples de organización. Cada vez más las personas disfrutarán de su trabajo y por lo tanto de
su vida al encontrarse con el estímulo de una mayor libertad y por supuesto de una mayor responsabilidad. Las
empresas de entrepreneurs son más pequeñas, más rentables y más rápidas para responder al cambio; cuando
se hacen lo suficientemente grandes como para dejar de ser “divertidas”, el entrepreneur vende su empresa a
alguna corporación.
El objetivo común del entrepreneur es lanzar su propia compañía.
Los costos de ser un entrepreneur son muy altos, los sacrificios son tremendos.
La nueva realidad económica permitirá una solución intermedia, en la que los potenciales entrepreneurs que
están en relación de dependencia podrán mantener el saco y la corbata de la corporación por un tiempo,
mientras desarrollan su negocio propio y participan en el crecimiento y la realización personal que ofrece el estilo
de vida entrepreneur. Ese tiempo es el desarrollo integral de las unidades de capitalismo de riesgo.
Las grandes corporaciones buscan cada vez más a empleados entrepreneurs para implementar nuevas
tecnologías de ahorro de trabajo y mejoras de productividad.
La palabra entrepreneur aparece en la lengua francesa a principios del siglo XVI para designar a los hombres
relacionados con las expediciones militares, a principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado
del término a otros aventureros. La función del entrepreneur fue definida por 1ra vez en sentido económico por
un escritor francés, Richard Cantillón como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Los factores sociales y
culturales desconocidos, difíciles de medir, no tenían lugar en un sistema donde todos los factores y las
relaciones que los unen eran teóricamente mesurables. Decir que la toma de riesgos y las ganancias que
- 73 -
pueden obtenerse en condiciones de incertidumbre formaban parte del sistema, era quitarle seriedad a los
teóricos del mismo.
Los economistas americanos de principios de siglo XX fueron los 1ros en reconocer a la toma de riesgos y a la
formación de capital como los rasgos distintivos del entrepreneurship. En 1934 el entrepreneur obtuvo su más
prominente vocero, Joseph Schumpeter: “la ganancia proviene del cambio y el cambio es producido por el
empresario innovador; el cambio produce más cambio y provoca la dinámica de la actividad económica y las
ganancias”. Aunque Schumpeter y sus seguidores definieron el rol del entrepreneur dentro del marco de un
sistema económico, todavía existen las dificultades teóricas para poder compatibilizar las variables socialmente
orientadas y las teorías matemáticas que describen con exactitud un modelo. La dificultad que encuentran los
economistas al estudiar al entrepreneur es que pocos economistas desean analizar profundamente el costo
teórico del entrepreneurship.
Los entrepreneurs han sido redescubiertos recientemente en todo el mundo por 3 grupos importantes:
1- periodistas: por ej, en EEUU 3 editores entrepreneurs descubrieron en 1977 que ninguna publicación
cubría por sí sola las necesidades del entrepreneur. Pensaron que si esa revista podía crearse, un gran
número de anunciantes se acercaría a vender equipamiento de oficina, servicios financieros, de personal
temporario y productos de consumo general, a los entrepreneurs que la compraran.
2- Inversores: el capitalista de riesgo acrecienta su participación en los sistemas económicos de los países
desarrollados con una función bien definida: asociarse y llevar a cabo el lanzamiento y el desarrollo de
proyectos interesantes concebidos por entrepreneurs. El proceso económico que tiene como resultado la
simbiosis entrepreneur-capitalista de riesgo, ha dado suficientes pruebas de euforia económica,
entendida como un clima ampliamente favorable para la inversión de riesgo y un aumento extraordinario
de las oportunidades de negocios, en todos los sistemas económicos en los que funciona.
3- Candidatos a ser entrepreneurs: prácticamente, con cualquier joven dispuesto a integrarse a la vida
laboral, se encontrará la misma respuesta: lanzar y desarrollar el negocio propio es más divertido que
trabajar para otro.
La razón de existir de un entrepreneur es una oportunidad en el mercado que pueda generar lucro. La opción
puede resumirse en Economía dinámica vs. Economía estática, reconociendo a la economía dinámica como la
única opción capaz de generar riqueza que tiene una sociedad.
El concepto clave es el capital de riesgo, cuya razón de ser es alimentar los sueños de riqueza y realización
personal del entrepreneur. Los grupos capitalistas de riesgo, ponen en marcha el negocio que un entrepreneur
ideó, luego de analizar cientos de propuestas y elegir algunas que el grupo piensa serán rentables. Las 2 partes
son necesarias para que el negocio exista. El entrepreneur tiene una gran idea, el capitalista de riesgo ha
acumulado dinero y necesita hacerlo producir, para lo cual evalúa diversas tasas de retorno que le proponen en
forma de negocios potenciales. Así se crea una sociedad dinámica.
Un entrepreneur tiene 2 misiones claras: la 1ra es ganar dinero y la 2da es dar un servicio a la sociedad en la
que se desarrolla.
Hay regiones en el mundo en las que el entrepreneurship es el patrón normal de conducta. La más conocida es
el Silicon Valley, en el condado de Santa Clara, San Francisco; las más importantes empresas de alta tecnología
del mundo funcionan allí. La cultura del valle es informal y orientada hacia la gente, las empresas son muy
pequeñas en cuanto a estructura, aunque facturen billones y sean líderes en alta tecnología. Esto las hace ágiles
y flexibles por no tener que proteger enormes inversiones; por lo general no hay jerarquías en el sentido
convencional de la palabra y la regla de trabajo es la delegación. Se le da a la gente la responsabilidad y se le
dice qué es lo que se quiere. De qué manera alcanzar el objetivo depende de la propia creatividad e iniciativa.
Combinado esto con el hecho de que gran cantidad de empleados son además propietarios de una parte de la
empresa (contratos de “ownership”) se tiene un estilo de trabajo entrepreneur.
La frase más famosa es por demás contundente: “el fracaso es dejar de intentarlo”
El statuo quo envidiable en el valle, que eleva el ego y la imagen de una persona, se obtiene cuando se
pertenece a una compañía líder, se está asignado a un proyecto líder y se es reconocido como una pieza clave
del grupo de trabajo.
La idea de que no hay nada de malo en el hecho de querer enriquecerse, utilizando métodos que no dañen a la
sociedad, y que ser individualista, en el sentido de buscar la revalorización del individuo y su expresión y
realización personal en una sociedad que lo ha venido aplastando y cosificando en el conjunto, es una virtud.
Los nuevos desarrollos se hacen realidad como resultado de una cultura orientada al riesgo, en la que fallar no
se considera un pecado, sino una de las posibilidades de la decisión que se toma. El espíritu de Silicon Valley
hace que los individuos prefieran la posibilidad de superarse cada día. Se ha desarrollado una cultura con el
- 74 -
correr de los años, esa cultura mueve a las personas a querer ser los primeros, a enfrentar los riesgos a cada
momento, a superarse permanentemente.

PASIÓN ENTREPRENEUR. Capítulo 4. Saporosi

Quién es el entrepreneur?
La cosa más importante que las corporaciones están haciendo es invertir en “fondos para el capital de riesgo”
con el objetivo de crear las condiciones para el desarrollo de la innovación y las nuevas tecnologías.
A medida que las compañías crecen comienzan a redefinir el rol de la oficina central. La noción del sistema ultra
elaborado de controles y balances con canales de reporte paralelos intraorganizacional y multidisciplinario para
aumentar la eficiencia, está obsoleta. La nueva tendencia es pensar a la oficina central como un pequeño banco
de inversión, o como la cabecera de un holding, que tiene la misión de invertir dinero entre varias empresas,
monitorear las ganancias de cada una de ellas frente a las proyecciones, reemplazar a los gerentes que no
cumplen con los objetivos y buscar continuamente nuevas oportunidades para invertir.
Esta es una típica adaptación corporativa del proceso entrepreneur. A la vez este mismo define una personalidad
idealista y astuta, preocupada por el dinero pero no por el poder, con ganas de probarse, de enfrentar riesgos, de
demostrar lo que vale ya que hasta el momento esto estuvo oculto, con capacidad inusual para concentrase en
un problema, con esperanza respecto a su obra, con dudas sin resolver y miedos que exigen sacrificios, con
honestidad intelectual que actúa como el mejor respaldo para la libertad de acción que busca como objetivo, con
ansiedad que actúa en su contra.
El éxito depende tanto de la persona que va a comandar el proyecto como del producto en sí mismo.
El entrepreneur es alguien insatisfecho con lo que le está pasando en su carrera; en su interior se desarrolla un
proceso que podría describirse como un “hervir en la sangre”, que le cambia el carácter y lo vuelve irritable con el
entorno. Ha comenzado a tomar forma la decisión de dejar una marca en el mundo, a través del desarrollo, la
producción y la venta de un producto o servicio que le hará la vida más fácil a un gran número de personas. El
entrepreneur es un enérgico, obsesivo y la tiene muy clara, sabe que algún día es probable que pueda hacer un
montón de dinero, pero no sabe cuándo ni le interesa. La edad más frecuente del entrepreneur es de 30 años.
La gran pregunta que le aparece al entrepreneur es: qué voy a hacer con mi creatividad?
Aunque el entrepreneur esté resentido con el sistema, asume la realidad y nunca se siente víctima. Acepta que la
Gran Empresa no puede darle un lugar a una persona como él y entonces toma la decisión de crear su
organización por su cuenta y riesgo. Todos sus esfuerzos se dirigen a potenciar sus fortalezas; su fuerza
directora más importante es la necesidad de alcanzar su objetivo. La inteligencia creativa que hasta hace poco él
utilizaba para su empleador, ahora está dirigida al diseño de un producto o servicio propio y a su posicionamiento
en el mercado. La libertad de acción es el móvil principal del entrepreneur.
La gran mayoría busca más la libertad de acción que el dinero y el poder. Los jóvenes entrepreneurs apuntan a
formar organizaciones que fabriquen productos o brinden servicios socialmente útiles, que compitan en
creatividad con los existentes, donde cada una de las personas que trabajen no se sientan empleados sino
protagonistas, donde se premie la innovación y se la busque sistemáticamente.
El optimismo tangible del entrepreneur y su profesionalismo, junto con la certeza de que su producto es
inigualable, lo lanzan a la búsqueda del éxito. No tiene miedo al fracaso, aunque hace cuidadosos planes para
evitarlo. Una vez que el entrepreneur consiguió la libertad de acción y está por lo menos encaminado en lo que le
gusta, nada ni nadie puedo volverlo a la seguridad de la relación de dependencia. Para conducir un negocio de
éxito, el entrepreneur deberá aprender a liderar un grupo de trabajo y a mantenerlo motivo para alcanzar los
objetivos planeados. Debe desarrollar un buen juicio y saber qué hacer en el momento adecuado.
La búsqueda del gerente A.M (gerente altamente motivado que participa del negocio del entrepreneur) es muy
difícil, pero es la clave del éxito del negocio y es la génesis de una nueva raza de entrepreneurs de los recursos
humanos conocidos como headhunters. Tanto el plan de negocios como el armado de la empresa deben formar
parte de un proceso simple. Esta es la clave para convencer al capital de riesgo.
El entrepreneur no se ve a sí mismo como un aventurero, sino como una persona que ofrece una solución a
través de la creación de un producto o servicio que las personas están esperando. Está orgulloso y se reconoce
como un mecanismo social creador de riqueza y espera ser reconocido por estos logros- solución de problemas,
creación de empleos y productos sofisticados.
El entrepreneur elige un problema que le gusta y le gusta el problema que elige, luego se hace del capital de
riesgo que necesita para desarrollar una solución y en estas condiciones está todo dispuesto para que pueda
concentrarse intensamente por largos períodos de tiempo en la búsqueda de dicha solución. El mercado produce
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problemas para todos los gustos en forma permanente y también capital de riesgo para que los entrepreneurs se
ocupen de ellos; deduce que un grupo de trabajo concentrado intensivamente en el proyecto tiene un valor muy
considerable.
El entrepreneur confía extraordinariamente en su capacidad para llevar adelante el proyecto. El entrepreneur
exitoso no es ciego ante la posibilidad de fracaso, conoce y estudia los caminos y los escenarios que pueden
llevarlo al fracaso y al colapso de la empresa que está lanzando; prepara anticipadamente planes de
contingencia.
Muchos capitalistas de riesgo destinan hs enteras de las entrevistas que mantiene con los potenciales
emprendedores para hablar profundamente de planes alternativos ante los cambios de escenarios o ante fallas
intrínsecas del negocio. El hecho de aprobar una inversión depende en gran medida del conocimiento que
demuestre el entrepreneur de su negocio. La identificación de problemas reales o potenciales y la creación de
soluciones es la característica más notable de los entrepreneurs.
Hay un caso especial de entrepreneur, que es el que prefiere comprar empresas que ya están funcionando, en
lugar de empezar de cero con la propia. Esto no implica que este entrepreneur no tenga imaginación o le falte
creatividad e iniciativa. Por el contrario, comprar una empresa que tiene por lo general una baja performance y
reclutar el team gerencial que levantará y la hará competitiva, necesita una gran energía y una inteligencia
preclara. Este personaje es conocido como el LBO entrepreneur (de leveraged buy-out, término con que se digna
la compra de una empresa mediante un préstamo colateralizado con los activos de la misma empresa).
Técnicamente un leveraged buy-out es la compra de una compañía mediante un préstamo respaldado sobre sus
activos, préstamo que será devuelto más adelante con el cash que proviene de las ventas futuras.
Otro caso especial de entrepreneur es el que se dedica a cambiar la topografía de una ciudad. Es el agente
inmobiliario; su trabajo consiste en detectar y negociar propiedades a un valor bajo para procesarlas y venderlas
a mejor valor. No inventa una solución para un determinado problema, sino más bien desarrolla una serie de
habilidades para negociar y llegar a acuerdos ventajosos, financiar y desarrollar proyectos de construcción.
El antientrepreneur, el homo corporativo o gerente o empresario tradicional, genera para sí mismo y para su
entorno un universo de “frases asesinas”. Las 2 más escuchadas son:
1- “Antes el contexto era diferente. Antes todo era más fácil”: la conclusión del autor es que esta gente nació
vieja.
2- “Yo tengo muy buenas ideas para hacer negocios, lo que no tengo es dinero”: para el autor, el que
expresa esta frase no tiene ninguna idea que sirva.
Ninguna economía es más dinámica que los individuos que la componen. Para el verdadero entrepreneur, lo
importante es haberlo intentado. Esto habla de una actitud que admite el fracaso como una de las posibilidades y
que además privilegia el hecho de crear un valor económico por sobre la simple rentabilidad en el corto plazo.

Ser empresario, manejar el negocio propio y ser agentes potenciales de la creación de fuentes de trabajo es la
actitud que genera el desarrollo y transforma una economía y el bienestar de quienes la conforman. Un líder
imaginativo tiene que tener experiencia, sólo así podrá hacer un análisis de una determinada situación y elaborar
un plan de acción que a su vez mantenga motivado al grupo de trabajo. Su mecanismo de radar de detección
debe trabajar 24 horas por día, descubriendo señales en el mercado que pasan desapercibidas para sus
competidores. Tienen que desarrollar su juicio permanentemente durante el día tomando decisiones
trascendentales y ejercitan sus cualidades perceptivas hasta niveles muy sofisticados, mecanismo de
importancia capital para un entrepreneur.
El entrepreneur es el que lo intenta, hasta que por fin el éxito llega, su verdadero objetivo es la libertad de acción;
el mejor consejo: “1. cree en ti mismo, 2. está preparado para el sacrificio, 3. en las áreas críticas, pone a
personas más inteligentes que vos.”
La capacidad negociadora que va desarrollando el entrepreneur a medida que desarrolla su emprendimiento, lo
provee de un arma fundamental a la hora de tener que convencer. El entrepreneur termina convirtiéndose en un
excelente negociador. Esto lleva a una pregunta ineludible: el entrepreneur nace o se hace? Se puede hacer un
entrepreneur de alguien que no lo es? El autor Saporosi cree que hay cierta información genética que en algún
momento se pone de manifiesto en una persona frente a la aparición de algún estímulo. Si no está esa
información genética, por más que se presente el estímulo, el entrepreneur no aparece.
Existe en nuestras economías estancadas un movimiento desprolijo y rebelde en contra de las estructuras que
hacen que el individuo produzca riqueza, que terminará por transformar dramáticamente la forma de trabajar, de
administrar los negocios y de vivir la vida. Sin embargo, este entorno sólo generará entrepreneurs entre aquellos
que:
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Sean encontrados por el entorno, como un bloque de piedra sin ninguna forma
Tengan estructuras internas adecuadas para resistir las modificaciones, a ese bloque de piedra que el entorno
intenta pulir.
Muchos entrepreneurs que tienen la información genética necesaria nunca serán “encontrados” por el entorno,
ya que este encuentro también depende del grado de percepción que una persona tiene de su entorno. En
síntesis, no puede hacerse un entrepreneur de una persona que no quiere serlo, pero si alguien quiere serlo y es
“encontrado” puede fortalecerse de muchas maneras. A medida que el entrepreneur aprende a negociar va
desarrollando su astucia; el principio básico de la negociación es mantener siempre la iniciativa, controlar uno las
preguntas y no que las preguntas las haga el otro.
Para convertirse en un comunicador eficaz hace falta la experiencia que da la “calle”, en el sentido de que
cualquier teoría de la negociación por más estudiada que esté, solamente representa una parte del asunto. No
obstante hay 3 puntos básicos que pueden guiar al entrepreneur en su búsqueda de las claves de la
negociación. Ellos son:
1- Entender la fórmula comprador/vendedor. El vendedor es un resuelve problemas y el comprador es un
encuentra problemas; lo que está siendo ofrecido generalmente es una solución y depende del
comprador que lo acepte o rechace. La empresa entrepreneur necesitará un plan de marketing y gente
que lo implemente.
2- Controlar la conversación con preguntas. En una reunión en la que un entrepreneur intenta obtener
capital, es él quien tiene la iniciativa y lo más aconsejable para eso es que bombardee al capitalista con
preguntas. Establecer una relación puede ser más importante para el futuro que obtener un sí inmediato.
3- Entender los valores profundos de la otra persona. La habilidad negociadora se basa en un criterio
fundamental que es la información. El entrepreneur debe tratar de saber todo de la otra persona para
poder encontrar esos valores profundos.

Supervivencia, rentabilidad y crecimiento

Las empresas tienen muchos objetivos tantos objetivos cuantos gerentes e ilusiones haya. Y algunos objetivos
pueden ser incompatibles. De ahí surge la necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los
objetivos de los empresarios.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en el pensamiento del gerente, aunque,
por pudor, solo hable de las dos últimas.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco de estudio de la política
empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro.

Supervivencia
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la cual es
responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan
la perennidad.

1. EL PRODUCTO: Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único
producto. Dura lo que dura el producto. La vida útil de un producto. La vida útil de un producto depende
de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la
evolución tecnológica, la moda, la reglamentación precio, normas de seguridad, la innovación de la
competencia.
2. EL MERCADO: cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa.
Un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una
crisis de capital de trabajo.inversamente4, un descenso repentino de la demanda, bien priva a la empresa
de los ingresos indispensables para su supervivencia.
3. LA TECNOLOGIA: un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la
empresa. No es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en capital,
requiere, inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción.
4. LA COMPETENCIA: una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia
industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además, es preciso tener en cuenta

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 toda la competencia: la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la
competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
5. EL CAPITAL: varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la
empresa:
 La subcapitalización arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
 La falta de capital de trabajo amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en
crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la competencia, sus márgenes disminuyen,
su problema de capital de trabajo se acentúa.
 El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa
incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de capital.
 La división del patrimonio; entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las
decisiones de inversión.
6. EL PERSONAL: desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos del
personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades provienen del personal mismo, bien porque se
opone a cualquier reforma, o bien porque exige demasiado. El personal rechaza sistemáticamente
cualquier modificación del cargo, de las condiciones de trabajo o de status. Sus exigencias en cuanto a
condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la viabilidad económica de la empresa.

Estrategias de supervivencia
El gerente de la empresa debe tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer resbalón
de la cadena (modificación del medio-ambiente—problema de estrategia—problema de estructura—problemas
humanos), en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar los síntomas del mal. Debe hacer un diagnostico
de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción: A) Una acción de redespliegue;
B) Una acción de refuerzo; C) Una acción política
Refuerzo
Se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo:
 Mejora del producto
 Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación calidad/precio
 Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido
 Campaña publicitaria
 Control de los canales de distribución
Redespliegue
La estrategia de esfuerzo es un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o
coyuntural. En estos casos, la recuperación solo se podrá lograr apoyándose en los 3 pilares de la estrategia de
supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política.
Acción política
La acción política es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad, sin embargo, combinada con las
medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil
antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. Puede tomar las formas más diversas y
permitirles a dirigentes hasta entonces oscuros brillar demostrando una habilidad política insospechada.

El caso de la pequeña y la mediana empresa

La pequeña y la mediana empresa arrancan con un producto y un mercado. El 80% de los nuevos productos
fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.
Cuando el entorno no las pone en peligro, las pequeñas y las medianas empresas se estrellan contra las
incoherencias de su ambiente interno: conflicto de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente,
etc. Sin embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razón del éxito o el complemento de la suerte.
Una estrategia superior se funda en:
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  La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo servicio o producto.
 La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual la empresa pueda operar
sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas.
 Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia.
 La capacidad de la organización para adatarse rápidamente a las modificaciones del medio ambiente, es
decir, para revisar su estrategia.

Rentabilidad
A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables desaparecen. La rentabilidad es
cuestión de supervivencia.
Se habla de rentabilidad y no de utilidad comoquiera lograr utilidades no siempre es rentable.
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en pesos, dólares, etc., mientras que la
rentabilidad es una relación tasa que compara la utilidad con un aporte de fondos. Se expresa en forma de
porcentaje:
 La rentabilidad sobre ventas.
 La rentabilidad económica.
 La rentabilidad financiera.
 La rentabilidad de un proyecto o de un producto.

1. La rentabilidad sobre ventas

Se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas. Es la
primera fuente de rentabilidad de la empresa.
2. La rentabilidad económica

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Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total pasivo+
patrimonio.
La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas por la tasa de rotación del activo.
La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del desempeño económico intrínseco de
la empresa. Es el primer criterio de evaluación de una estrategia empresarial.
3. La rentabilidad financiera
Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa con la rentabilidad económica.
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad económica por su
apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansión, siempre y
cuando que se observen las siguientes reglas esenciales: 1 que la deuda a largo plazo financie los activos fijos y
la deuda a corto plazo financie los activos circulantes: 2 que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa
de rentabilidad esperada del activo.
 Rentabilidad de un proyecto (o de un producto): La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide
por la relación entre la utilidad- proyectada o real- y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o
para comercializar el producto. Se mide la rentabilidad de la inversión.

Utilidades reales, utilidades falsas

Las razones financieras que miden la rentabilidad pierden todo significado en época de inflación si el numerador
y el denominador no son expresados en unidades monetarias del mismo año.
La inflación distorsiona los estados financieros de la empresa, a tal punto que algunas veces existe una
diferencia importante entre las utilidades reales- calculados teniendo en cuenta los efectos de la inflación sobre
los estados financieros- y las utilidades falsas, calculadas “según los principios contables generalmente
aceptados, aplicados en la misma forma que en el ejercicio anterior”.

Crecimiento
Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría
de las personas, sean observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de
las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se consideran víctimas de los que quieren enriquecerse o crecer a
cualquier precio, promulgan la filosofía cooperativa y el crecimiento cero.
Un gerente será siempre bien considerado si promueve crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la
utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta el status social asociándolo
con una empresa dinámica, y por transferencia de identidad lo convierte rápidamente en “el ejecutivo de película,
un hombre agresivo y enérgico, con ambiciones políticas”.

Crecimiento absoluto y crecimiento relativo

El crecimiento de las ventas de una compañía o el crecimiento de su nomina son ejemplos de tasas de
crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre los distintos periodos. Las
tasas de crecimiento relativo miden las diferencias de crecimiento entre los competidores, o entre un competidor
y una norma (varianza).

Crecimiento interno y crecimiento externo

El crecimiento interno es el crecimiento obtenido por la reinversión de los recursos disponibles en la empresa. Se
puede lograr un crecimiento interno, por la explotación de los productos-mercados actuales de la firma, o bien
por la diversificación en nuevos productos o mercados.

Crecimiento sostenible

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Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede
soportar financieramente. No es forzosamente realizable, porque podría ser organizacionalmente incontrolable, o
sobrepasar las oportunidades ofrecidas por el mercado.
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda,
de las ventas, del activo y del patrimonio.

Inflación y crecimiento

PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA EMPRESARIA. Ulrich

Características de la estrategia empresaria

 Constituye un conjunto de decisiones originarias: la estrategia determina los objetivos primarios.
Se trata del más alto nivel de decisión realizada con la mayor libertad posible dentro de las restricciones
ambientales.
 Estas decisiones tienen un pequeño grado de concreción: son generales y se relacionan con la
empresa como un todo. Para las decisiones en los niveles subsiguientes de planeación y dirección operativa, las
decisiones estratégicas tienen el carácter únicamente generales o marcos de referencia. Se concretan a través
de decisiones de planeación y operativas.
 Tienen vigencia a largo plazo: y a diferencia de las decisiones de planeamiento a largo plazo,
carecen de fecha de finalización. Fijan reglas de comportamiento de la empresa a largo plazo.
 Se relacionan no solo con las metas sino también con los medios y procedimientos para su
implementación; incluyen:
- determinación de objetivos a largo plazo de la empresa.
- determinación de la capacidad de rendimiento del que se debe disponer en el largo plazo.
- determinación de estrategias básicas para lograr los objetivos a largo plazo.
Estas tres fases representan los elementos necesarios del proceso decisorio interactivo de estrategia
empresaria.

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  El proceso directivo de la estrategia empresaria no termina con la adopción de decisiones:
también se deben ejecutar y controlar los resultados. La estrategia debe integrarse con los sistemas de
planeamiento y operativo.
 Como la empresa es un sistema abierto, en este nivel se debe hacer evaluaciones permanentes
de la interrelación entre empresa y su medio ambiente: adaptación para lograr un equilibrio entre ambas. Se trata
de delinear el comportamiento general de la empresa frente a las exigencias externas, se llama adaptación. Esta
adaptación debe ser integral.
 Las decisiones básicas para el futuro de la empresa sobre mercado a atacar y los productos y
servicios a ofrecer en esos mercados, pertenecen al nivel de la estrategia empresaria:

Efecto de la estrategia empresaria. El significado interno de la estrategia empresaria

El efecto más importante de la estrategia empresaria es la coordinación del sistema social fuertemente
diferenciado y dependiente del medio ambiente  solo es posible una adaptación de la empresa a su ambiente
cuando se logra coordinar el comportamiento de los individuos integrantes de la empresa a través de objetivos
definidos, generales y jerarquizados.
Se pueden diferenciar tres tipos de coordinación:
 Coordinación de contenido: las operaciones diarias requieren de un comportamiento integrado,
racional y dirigido hacia objetivos, lo cual se logra si dichas acciones están coordinadas en cuanto a contenido.
La estrategia empresaria representa la primera etapa necesaria para coordinar el contenido de todas las
acciones futuras de los integrantes y tienen el carácter de límites o reglas de decisión para las decisiones de los
niveles subsiguientes.
 Coordinación en el tiempo: coordinación temporal de las relaciones entre la empresa con su
medio. Como consecuencia de los cambios en el medio ambiente, la empresa debe modificar permanentemente
su comportamiento para restablecer el equilibrio con su medio  adaptación  la empresa debe buscar ganar
tiempo para las medidas de adaptación necesarias y limitar la selección entre las muchas medidas existentes.
Debido a los cambios cada vez más rápidos del ambiente, la dirección busca disminuir la tensión actuando
anticipadamente y en prospección, es decir por medio del planeamiento y la ejecución oportuna de medidas de
adaptación a los cambios. También debe mantener la estabilidad necesaria, eliminando las adaptaciones no
fundamentales, se trata de una adaptación selectiva  adaptación externa y estabilidad interna.
Entonces, la estrategia concede la flexibilidad necesaria que permite la ejecución creativa de un planeamiento
concreto, a través de objetivos generales y básicos de comportamiento.
 Coordinación intelectual: la estrategia empresaria debe posibilitar a cada miembro de la
empresa actuar dentro del marco de su propia libertad de acción, orientándose por la filosofía integral de la
empresa, para que puedan tomar decisiones correctas y coordinadas. Debe otorgar a todos los integrantes un
sentimiento de voluntad colectiva basada en la integración de actitudes intelectuales.

El significado social de la estrategia empresaria

La estrategia también tiene significado para su ambiente, dado que el orden económico y social permite a la
empresa un cierto marco de libertad de acción  la estrategia indica la forma en que la empresa planea usar esa
libertad de acción en el futuro.
La estrategia de la empresa – política de la empresa – marca un indicio de las relaciones futuras entre el
ambiente y la empresa. De ella se deduce:
 Propósitos de la empresa.
 Objetivos hacia los que se dirige.
 Normas de comportamiento que rigen.
El anhelo de cada empresa es asegurar su supervivencia manteniendo un equilibrio fluido con su ambiente  la
estrategia contiene la adaptación pasiva a las restricciones del ambiente y la influencia activa sobre el mismo
para lograr sus objetivos. Las empresas deben interpretar e integrar los intereses y las aspiraciones sociales
dentro de un marco de acciones.
Es de especial interés para la sociedad y para la economía en general, la suma total de las estrategias de todas
las empresas del ½. La información de estas empresas debería ser de sumo interés para la formulación de la
política económica del estado.

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La estrategia expresa las orientaciones y valores de la alta dirección en aspectos extra económicos. Los altos
directivos tienen una imposición de poder en la sociedad actual  es de máximo significado social determinar
hasta qué punto sus orientaciones expresadas por las estrategias están en armonía o contradicción con las
corrientes morales, espirituales y sociales de la sociedad.

El proceso de decisión de la estrategia empresaria

Para explicar este proceso, Ulrich parte del concepto de un sistema de procesamiento de datos: se recoge
información sobre hechos relevantes y con la ayuda de métodos adecuados de decisión, se transforma en
decisiones de estrategia. Se procede de la siguiente manera:
 Identificar las características de salida esperada del sistema, es decir, las decisiones de estrategia.
 Investigar la información requerida, es decir la entrada.
 Analizar el método de procesamiento de información, es decir el proceso decisorio de estrategia
empresaria.

1.- LA SALIDA: LAS DECISIONES DE ESTRATEGIA EMPRESARIA

Requisitos generales para la formulación de decisiones de estrategia:
1) Aplicabilidad generalizada: las decisiones de la estrategia deben ser aplicables en muchas
situaciones.
2) Limitación a los aspectos esenciales y fundamentales: deben influir en cuestiones importantes
y significativas y no en aspectos accesorios.
3) Vigencia a largo plazo: las decisiones de estrategia deben determinar los acontecimientos de la
empresa en sus rasgos esenciales en el largo plazo.
4) Integridad: en el sentido de comprender a la empresa como un todo, es decir, no se refieren solo
a las metas sino también a la capacidad de rendimiento y a la estrategia por seguir.
5) Autenticidad: es decir que correspondan a las verdaderas concepciones y aspiraciones de los
altos ejecutivos.
6) Factibilidad: debe adaptarse a las futuras limitaciones externas e internas, es decir no ser
idealistas.
7) Coherencia: es decir que no se contradigan mutuamente estas decisiones.
8) Claridad: para no ser malentendidas en su interpretación y aplicación.

El resultado del proceso decisorio

El resultado del proceso decisorio a nivel de la estrategia empresarial, debe consistir en una serie de decisiones
que abarquen una “cobertura integral” de la empresa y respondan a una estructura de orden.
Si se quiere llegar relativamente lejos en la concreción de las decisiones, se hace necesaria una significativa
división de la totalidad de las decisiones de estrategia empresaria. Se debe entonces diferenciar entre:
a).- La imagen básica de la empresa: comprende las decisiones más generales de la estrategia empresaria
correspondientes a las declaraciones de objetivos y principios. Se considera la parte básica y más original de
la estrategia empresaria. Por ½ de ellos se limita la libertad de acción de la empresa para la acción futura.
b).- El concepto de la empresa: representa la parte concreta de la estrategia empresaria y comprende una
multiplicidad de decisiones económicas, financieras y sociales.
Para Ulrich es mejor utilizar otra estructura para dividir el concepto de empresa, que es más integradora que la
clasificación según áreas funcionales.
Esta estructura es bidimensional:

- En una dimensión diferencia entre los conceptos parciales de rendimiento económico, financiero y
social y,
- En la 2º dimensión diferencia entre metas, potenciales de rendimiento y estrategias.

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 NIVELES RENDIMIENTO

FASES ECONOMICO FINANCIERO SOCIAL

METAS

POTENCIALES DE
RENDIMIENTO

ESTRATEGIAS

c).- El concepto de la dirección: comprende las decisiones básicas relativas a la formación del sistema
directivo de la empresa y comportamiento de los ejecutivos.

2.- LA ENTRADA: INFORMACIÓN SOBRE HECHOS RELEVANTES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIA

Las decisiones de la estrategia empresaria son un resultado del desarrollo del procesamiento de información
que, cualitativamente, depende en forma decisiva de la calidad y el modo en que la información ha alimentados
al proceso.
Las buenas decisiones hacen necesario una búsqueda sistemática de información, que sólo puede tener éxito
cuando formulamos preguntas definidas y cuando de éstas deducimos que hechos y aspectos de la realidad son
relevantes para darles respuesta.
Como las decisiones estratégicas empresariales deben tener vigencia general y limitarse al futuro esencial de la
totalidad de la empresa, la información de entrada también debe restringirse a estas características.
No se necesita información detallada, sino “amplia” que caracterice y resuma un complejo de hechos, es decir,
indicadores sobre tendencias de desarrollo y no sobre hechos concretos aislados  la información muestra
cierto grado de abstracción ya que es una tendencia que representa muchos hechos, mientras que sólo los
hechos son verdaderos y concretos (la información nunca es 100% objetiva).
Para desarrollar una estrategia empresaria se requiere la siguiente información
 Información sobre el estado actual de la empresa: para determinar sus puntos fuertes y débiles.
 Información sobre la situación actual y futura del ½ ambiente: para pronosticar oportunidades y
amenazas.
 Información sobre la escala de valor de las personas que participan en el proceso: son los criterios de
decisión o elección.
 Información de control en la implementación: correspondiente a las decisiones de estrategia
empresaria tomadas.

3.- EL PROCESO DECISORIO DE ESTRATEGIA EMPRESARIA: PROCESO DE INFORMACIÓN

Modelo del proceso decisorio que cuenta con los siguientes pasos:
 Investigación y análisis del punto de partida  abarca el punto 1.-, 2.- y 3.- de la etapa anterior.
 Determinación de la imagen básica de la empresa: es decir, una representación ideal de la empresa
que se busca convertir en realidad en el futuro  representa la situación deseada. Se deben generar
imágenes básicas alternativas. Evaluarlas en función de la información obtenida en el paso 1 (FODA) y
seleccionar la que mejor se corresponda a la escala de valores de la empresa.
 Determinación del concepto de la empresa y del concepto de dirección: estos conceptos
representan la totalidad de las decisiones de estrategia aisladas y representan las alternativas de acción
que tienden un puente entre las discrepancias entre la situación actual y la situación deseada
determinada por la imagen de la empresa.
Entonces 1º se investigan los conceptos alternativos, se los evalúa y finalmente se selecciona en base a la
imagen deseada de la empresa.

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Características del proceso (resumen)
1.- Tiene por objeto la solución de problemas complejos e innovadores.
2.- Comienza en un estado de inseguridad y no puede nunca ser llevado al resultado óptimo con certeza.
3.- Se debe proceder por medio de métodos heurísticos que:
a.- dividen el proceso integral en fases para poder tomar decisiones parciales en forma sucesiva.
b.-comprenden la totalidad del proceso como un procedimiento “iterativo” de adopción de supuestos y
decisiones, es decir, como un proceso que se recorre varias veces, en forma reiterada.
c.- deja abierta oportunamente la sucesión del desarrollo de los problemas parciales.
4.- Dado que participan una serie de personas en el proceso, se deben tener en cuenta ciertos aspectos de la
psicología-social:
a.- los diferentes intereses personales, opiniones, evaluaciones, etc. en el proceso pueden afectar
negativamente la orientación de las decisiones.
b.- surgen necesariamente situaciones de conflicto que deben resolverse.
c.- aparecen fenómenos de grupo que pueden tener efectos positivos ó negativos  debe buscarse la
colaboración flexible = trabajar en función de la gerencia de proyectos.

El proceso de implementación de la estrategia empresaria

A la fase intelectual de la decisión debe seguir una segunda fase ligada a la acción.
La estrategia empresaria no solo debe ser comprendida sino también aceptada. Podemos esperar con mayor
probabilidad una aceptación positiva de la estrategia empresaria por parte de los miembros de la empresa que
han participado en el proceso decisorio. La estrategia empresaria sólo puede alcanzar su propósito interno
cuando se explican y fundamentan a los miembros de la empresa las decisiones tomadas. Sin embargo, la
transformación de las reglas en estrategia en acciones práctica es una tarea difícil.
Finalmente, forma parte de la implementación el control permanente de la realización de la estrategia. Según los
resultados conseguidos en esos nuevos procesos de obtención y procesamiento de información, se deberán
adoptar medidas para mejorar la implementación de la política vigente o para modificar las decisiones de
estrategia hasta entonces vigente.

El concepto social de la empresa

La empresa es una institución social bajo dos perspectivas:
- forma parte de la sociedad en general y,
- constituye en sí misma una pequeña sociedad.
El concepto social de la empresa significa que sienta la base de la “responsabilidad social” y la desarrolla con
sus propios principios de comportamiento y valoración de objetivos.
Podemos diferenciar:
a. El concepto social externo: determinación de objetivos y normas de comportamiento que tienen
por objetivo satisfacer necesidades sociales que no son consideradas en los conceptos económicos ni
financieros.
Esto implica primero plantearse objetivos “restrictivos” es decir, abandonar actividades que dañan el medio
ambiente y luego desarrollar objetivos “adicionales” en distintas áreas por ej.: libertad, orden, seguridad, salud,
educación, investigación, ética y religión, arte, capacitación y recreación y economía nacional.
b. El concepto social interno: se parte de considerar a la empresa como un sistema social  una
institución donde conviven e interactúan seres humanos. Se trata de deducir objetivos respecto a las
aspiraciones del personal y las exigencias de los empleados hacia la empresa constituyen un punto de
referencia.
El reconocimiento, la protección y el desarrollo del valor intrínseco de cada empleado constituyen, con el
personal, el objetivo básico del sistema.

LA MENTE DEL ESTRATEGA. Kenichi, Ohmae

El pensamiento estratégico “el punto de partida”

El punto inicial de arranque del pensamiento estratégico es el análisis.
Al enfrentarse a problemas o situaciones integradas como un todo, el pensador estratégico:
1. divide el problema en sus partes constitutivas.
- 85 -
 2. luego, trata de descubrir el significado de esos componentes: analiza cada uno.
3. finalmente, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.
Pero los fenómenos del mundo real no siempre siguen una tendencia lineal. El medio más confiable para realizar
los tres pasos anteriores no es la metodología gradual, como los sistemas de análisis, más bien, la herramienta
fundamental es la mente del estratega que tiene la flexibilidad intelectual para encontrar respuestas realistas a
situaciones cambiantes.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación entre:
1. un método analítico: análisis racional lineal y,
2. elasticidad mental, no lineal: al que este autor llama pensamiento estratégico.

¿Cómo se determina el punto crítico?

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la
situación.
La clave en esta etapa inicial es “la limitación del asunto frente al estudio detallado y fenómenos observados”.
MÉTODOS PARA LOGRAR EL PUNTO CRÍTICO
A. El proceso de abstracción
Consiste en:
- Empleo de medios como la “tormenta de ideas” (brainstorming) o encuesta de opinión para recabar y
especificar los aspectos donde la compañía se encuentra en desventaja ante sus competidores.
- Luego, estos puntos se clasifican bajo un número menor de encabezados, según sus factores comunes.
- Los fenómenos que comparten algún denominador común se combinan para formar grupos.
- Finalmente, se vuelve a examinar cada grupo como una unidad, cuestionando cuál es el asunto crítico
de cada unidad  abstracción.
Al terminar el proceso de abstracción, debemos decidir el enfoque correcto para encontrar una solución. Luego
de ser determinada la solución, quedan por realizar las tareas de elaboración de programas de implantación y
luego las de compilación de planes detallados de acción. Finalmente, se da la implantación por los gerentes de
línea.

B. Diagrama del problema  método de aciertos y errores

Consiste en:
El problema o asunto general se abre en dos o más sub-asuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos.
 El problema, poco a poco se desmenuza en una serie de asuntos pequeños. El secreto reside en que cada
asunto finalmente sea algo manejable a nivel humano, con resultados precisos y mensurables. Es decir, en vez
de tratar el asunto por la experiencia o la intuición, se toma una hoja y se diagrama el problema.
C. Diagrama de utilidades
Se puede usar cuando todavía no se ha determinado en que reside el problema. Para diagnosticar el fenómeno
se debe regresar a los fundamentos.

Estos diagramas son aplicables a la mayor parte de productos y tienen vinculación directa con las utilidades, que
a su vez son la base de cualquier negocio. El autor los llama diagnostico de utilidad.
Puesto que la utilidad la determinan: precio de venta, costo, volumen de venta; se analizan para mejorar la
rentabilidad  se sensibilizan los puntos clave.
Cada tipo de análisis solo se puede llevar a cabo si se dispone de constante acceso a información precisa sobre
el mercado.

Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva o estrategia

Sobre lo que trata la estrategia, lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios, es la
ventaja competitiva. La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación
con las de sus competidores en la forma más eficaz.
Debemos distinguir estas acciones de las que tienen por objeto lograr mejoras operativas. Además, la estrategia
requiere un tipo específico de pensamiento.

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Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus
competidores a cambio de un costo aceptable.
Existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a sus competidores:

FCE INICIATIVAS
Compite (con AGRESIVAS
sabiduría) Intensifica la diferencia Va a la raíz del
funcional problema

SUPERIORIDAD GRADOS DE
Evita la RELATIVA LIBERTAD
competencia ESTRATEGICA
directa Explota las debilidades Maximiza los
de los competidores beneficios para el
usuario

Antiguo/existente Nuevo/Creativo

Negocio/producto q ofrece
1. Estrategia basada en los factores claves del éxito (FCE)
Cuando los recursos de capital, personal y tiempo son tan escasos como en la actualidad, si podemos identificar
las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y a ellas dedicamos la adecuada mezcla de
nuestros recursos, estaremos en una posición de autentica superioridad competitiva.
Identificar los factores claves del éxito: 2 enfoques.
 Disección del mercado: consiste en seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación,
para identificar sus segmentos clave.
 Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores: descubrir qué distingue a las compañías
de éxito de las que no lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas. (Benchmarking).

2. Estrategia basada en la superioridad relativa

A pesar de que pocas líneas de productos son iguales, debería ser posible casi para cualquier compañía la
comparación entre sus productos y los de sus competidores, con objeto de identificar las características únicas
de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de su participación en el mercado. Una forma de
lograrlo consiste en comparar nuestro producto con cada uno de los de la competencia de modo sistemático-
desarmándolos físicamente en el caso de productos ensamblados- y a analizar las diferencias con la finalidad de
establecer dónde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o costos.
Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas. El análisis detallado de
un producto y su mercado puede proporcionar 2 o 3 posibilidades de acción. Para formular una estrategia
corporativa que resulte difícilmente imitada por un competidor, la compañía debe desarrollar un producto
totalmente nuevo o hacer uso de una posición de superioridad relativa. El estratega corporativo puede no estar
siempre en condiciones de desarrollar productos nuevos que sean originales; sin embargo, mediante un
cuidadoso análisis, puede poner en práctica una eficaz estrategia basada en una posición de superioridad
relativa, empleando una combinación de los negocios y servicios existentes.
3. Estrategia basada en iniciativas agresivas
El objeto de la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida nueva a la situación de la compañía en
el mercado, a su sistema de asignación de recursos o a cualquier otra área en la que sus prácticas existentes
estén paralizadas, para permitirle proseguir su avance en una dirección específica.
El método del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos con una sola pregunta: ¿Por qué? Y
repetir esa pregunta 1 y otra vez a las personas responsables de la actual forma de hacer las cosas. De esta
manera se identifican los cuellos de botella que impiden las mejoras fundamentales y se vuelven posibles
adelantos importantes en el logro de los objetivos.

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El primer paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a su actual estancamiento por apegarse
a lo que inicialmente fue la clave del éxito para un producto o un mercado dado. La pregunta que debe
formularse el estratega es: ¿se han mantenido sin cambios los FCE (factores claves del éxito) en la realidad?
La mejor manera de salir de una situación que se ha tornado rígida con el paso de los años, consiste en
desempolvar un poco las cosas, listando los supuestos básicos de la industria y luego cuestionando si todavía
están vigentes o si todavía son primordiales para que la compañía siga existiendo.

4. Estrategia basada en los grados de libertad

Este enfoque reviste particular relevancia para las compañías de bienes de consumo y para los fabricantes de
artículos industriales conscientes de sus costos.
Cualquier plan realista para un mejoramiento estratégico debe desarrollarse dentro de los límites de los recursos
con que se cuenta. Esto implica que se deba escoger la dirección específica en que se desea buscar el éxito. El
concepto de grados de libertad estratégica se relaciona con el grado de libertad para movimientos estratégicos
que existe respecto a un factor clave específico.
El término GEL (grados estratégicos de libertada) designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha
estrategia. Elemento crucial del concepto GEL es la función objetivo, es decir el valor o variable que deseamos
acrecentar al máximo. Luego se escogen los ejes de innovaciones tecnológicas estratégicas que pueden llegar
por lo menos de 3 direcciones diferentes. A lo largo de cada eje de libertad estratégica, es posible localizar una
serie de puntos que corresponden a los principales movimientos que cualquier compañía puede realizar para
tratar de conseguir una ventaja competitiva. Una vez establecido cierto número de puntos podemos calcular un
estimado del costo y del efecto de llevar a cabo una mejoría en cada punto. Al tener en mente el costo-
rendimiento de cada uno de estos movimientos, es factible determinar una secuencia apropiada para nuestros
movimientos estratégicos.

Segmentación por objetivos de los usuarios

Desde un punto de vista estratégico, tiene un sentido segmentar el mercado de acuerdo con los objetivos de los
usuarios, por la razón básica de que entonces se puede desarrollar un juego de estrategias diferenciadas para
satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el mismo objetivo.
No obstante, la función objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o con los avances en la tecnología o
por el costo del producto.
Cuando las inversiones de la compañía dedicadas a mayor satisfacción de los objetivos actuales de los usuarios
alcanzan un punto en que los rendimientos empiezan a disminuir, el pensador estratégico deberá explorar otros
valores del usuario y emprender la búsqueda de grados de libertad estratégica que los satisfagan, por medio de
tecnología, servicio y otros aspectos similares.

Secreto de la visión estratégica

Visión estratégica de tipo “túnel”
Entre más fuertes son las presiones y más necesaria y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de
que su visión mental estreche. Un ejecutivo de esta índole es casi incapaz de advertir que no existe lugar para
tomar una decisión inteligente entre varios cursos de acción. Sin embargo, si ese ejecutivo tratara de cambiar su
objetivo de “éxito a toda costa” por “evitar lo peor”, lo más seguro es que se le abrirán gran cantidad de
posibilidades.

Falacia del “todo o nada”

En el medio ambiente, así como en los efectos que logra mediante sus propias iniciativas estratégicas, cada
compañía está sujeta al principio analógico que exhiben todos los procesos orgánicos: el principio de la
variabilidad infinita. El éxito total quizá no sea alcanzable, pero los problemas pueden llegar a controlarse, los
obstáculos pueden salvarse y lo peor puede evitarse.
El éxito debe perseguirse; no llega espontáneamente o si planeación. La alta dirección y sus planificaciones
corporativas no pueden basar razonablemente su trabajo diario en un optimismo ciego, y hacer uso del
pensamiento estratégico solo en aquellos casos en que enfrentan obstáculos inesperados. Deben desarrollar la
costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Sería ideal que lo tomaran con autentico
entusiasmo, como en estimulante ejercicio mental.
- 88 -
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

Pensamiento flexible
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que
confronta la compañía. Y es esa la flexibilidad la que, a su vez, aumenta las posibilidades de éxito.
Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia “perfecta”. El
denominador de la participación del mercado en la suma de las ventas de nuestros competidores; para ganar a
la competencia, bastará una estrategia que sea marginalmente superior.
Algo vital es la oportunidad. La estrategia más brillante será inútil si no considera las tendencias cambiantes del
mercado. Por ello, la clave para vencer radica en el desarrollo de una estrategia de mercado que nos
proporcione un margen sobre la competencia.
Para la estrategia militar, por lo tanto, la clave radica en juzgar hasta dónde puede llegar en la búsqueda de la
estrategia ideal que deberá llevarse a cabo y en determinar en qué punto el perfeccionismo se convierte en
estorbo.
Cuidado en la perspectiva en los detalles. Un vicio emparentado es la timidez. Demasiadas personas en puestos
gerenciales de responsabilidad parecen incapaces de tomar decisiones a tiempo por sí mismas. Algunos han
ascendido por la escala gerencial usando los juicios de otras personas. Otros carecen de la información básica
requerida o de la habilidad para analizar correctamente el sentido de la información que reciben. Pero hasta el
capaz, el bien informado y el de mente analítica pueden caer en la perfeccionista obsesión por los detalles que
conduce a la compulsión de analizar, al temor de asegurar qué es lo que debe hacerse.
La afinación de los detalles, cuando puede asegurarse el éxito con un simple cambio en el curso de acción
básico, tiene tanto sentido como tratar de acomodar las sillas de la cubierta exterior del Titanic.

Enfoque de los factores clave

Aquel gerente que ya haya logrado liberarse del perfeccionismo, deberá llevarlo a la práctica en otro sentido.
Existe un área pero solo una, en la cual la minuciosidad obsesiva tiene sentido. En la búsqueda de los factores
clave, el pensador estratégico no puede menos que ser un perfeccionista.
En cualquier situación de negocios, sólo una fracción de los factores presentes será la que determine
básicamente el resultado, y la estrategia sólo tendrá éxito si logran controlarse esos factores o si se aplican con
habilidad y conocimiento. A éstos les hemos dado el nombre de factores clave de éxito.
Un pensador estratégico nunca pierde de vista los factores cave de la operación o del negocio del que es
responsable. Con una constante conciencia de ello, le dará forma a su estrategia (no a una estrategia para luchar
en todos los frentes, sino a la que le permita luchar en los sectores delimitados por los factores clave del éxito).
En otras palabras, es este enfoque en los factores clave que establecen la dirección u orientación principal de la
operación al que llamamos pensamiento estratégico.
Desafío de las restricciones
Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas que no se pueden
hacer y después se trata de cuestionar cuáles se quedan, lo más seguro es que no se logrará salir de la situación
actual. Cuando en alguna área surge un problema, lo primero que trato de descubrir es la forma en que los
gerentes de esa área ven el problema, y después cuales son las propuestas que han discurrido para resolverlo.
Si el pensador estratégico puede generar una coincidencia de lo que podría ser un estado ideal de los negocios,
aun si en el presente parece inalcanzable, las limitaciones que han venido pareciendo inmutables pueden
empezar a verse bastantes diferentes (como obstáculos que si pueden salvarse para llegar a la solución ideal).
Cuando dentro de una organización no existe un reconocimiento común de cuál es la mate ideal ni de cuáles son
los obstáculos que se presentan e impiden alcanzarla... las energías de todos los gerentes se desperdician en
direcciones diferentes y el avance hacia la solución del problema resulta casi imposible.

Cuestión de actitud
Los problemas, al igual que las soluciones, pueden ser tan variables como las huellas digitales. El pasado, el
medio ambiente y las políticas anteriores ejercen, todos ellos, sutiles influencias que hacen que cada problema
algo único. En el mundo de los negocios no existe nada parecido a una solución preconcebida para un particular
problema estratégico.
El secreto radica en hacer que, desde un principio, las personas piensen ¿qué podemos hacer? En vez de,
¿Qué no podemos hacer?, y después esforzarse con obstinación en destruir, una a una, las limitantes que han
transformado lo posible en algo imposible.

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El desempeño corporativo es el resultado de combinar la planeación con la ejecución.

FUNCIONES DEL GOBIERNO. Etkin

El gobierno tiene que ver con la continuidad del sistema. Debe articular las presiones actuales con los propósitos
más amplios, coordinando los distintos enfoques parciales (ver unidad 7).
La organización es un sistema inestable, por la índole de sus relaciones internas y por las presiones del contexto.
Como no tiende a la armonía, requiere de una conducción desarrollada por el propio sistema. La vinculación
entre la viabilidad de la organización y la función de gobierno, está dada por la capacidad para estabilizar y dar
sentido a las relaciones internas y externas (lograr cohesión y adaptación) y mantener un ámbito para debatir las
diferencias y lograr acuerdos.
El nivel de gobierno funciona como una dirección superior. No es una gerencia más, sino un área que conduce y
coordina las gerencias específicas. En este nivel:
 Se definen los planes estratégicos y las políticas más generales,
 Se asignan los recursos en función de prioridades políticas,
 Se hace la evaluación y el seguimiento de las medidas de gobierno, y
 Se realiza el control de la gestión de las áreas ejecutoras.
El tema de la función de gobierno es la conducción de la complejidad en un contexto cambiante e incierto.
Considerando su ámbito de actuación, la función de gobierno comprende:
 Hacia adentro, establecer criterios que estructuren el campo de acción y mantengan el equilibrio de las
relaciones internas (función estabilizadora y cohesionadora).
 Hacia fuera, pensar los escenarios futuros y tomar decisiones sobre el rumbo de la organización,
realizando control de gestión (función reactivadora o movilizadora).
En el nivel de gobierno se requiere un modelo que represente el funcionamiento de las partes dentro del todo,
porque en él se toman las decisiones estratégicas respecto al futuro y converge la información sobre el
desempeño del sistema. El modelo debe incluir:
 Principios, valores y creencias organizacionales.
 Actividades clave.
 Decisiones centralizadas y descentralizadas.
 Equilibrio deseado entre los factores y grupos de poder.
 Criterios básicos acordados para la distribución de los ingresos.
El modelo no es rígido ni impuesto, se redefine con el crecimiento y a través de diversos mecanismos de
participación y consulta dentro y fuera de la organización.

UNIDAD V
ADMINSTRACIÓN DE CONFLICTOS. Riqué

Administración de conflictos
Hay conflicto cuando dos o más actores tienen distinta opinión o pensamiento, de sentimiento o de proyecto, más
aún cuando son bien opuestos o divergentes. Esta oposición o divergencia no necesariamente debe ser real;
bastará con que sea percibida como tal por alguno de los dos actores para que el conflicto se haga presente.
Distintos tipos de conflicto:
 Intrapersonal: se da entre dos áreas de una misma persona, que experimenta necesidades que
están en conflicto entre sí.
 Interpersonal: confrontación entre individuos por un recurso escaso (material o inmaterial como
status, fama, poder) o entre una persona contra un grupo.
- 90 -
  Grupal: se dan en el seno de un grupo o entre distintos grupos.
 Interorganizacional: entre organizaciones.
 Social: los actores son grupos extendidos y sus efectos son sobre el conjunto de la sociedad.

¿Por qué se dan los conflictos?

Para que la cooperación interna sea posible en cualquier organización es preciso que se den ciertas y
determinadas condiciones: estabilidad social interna, consciencia de las partes y la consecuente aceptación de
su interdependencia, y una jerarquía de autoridad legítima.

El proceso del conflicto

Se pueden distinguir en todo proceso conflictivo al menos 4 momentos: latencia, percepción, desarrollo del
conflicto y resultados.
El conflicto latente es el que se mantiene en estado larvado: es una etapa de oposición potencial. Pasará a ser
manifiesto cuando alguna de las partes perciba que sus intereses, pensamientos, sentimientos o proyectos no
coinciden con los del otro. El conflicto supone, entonces, que las partes hayan tomado conciencia de la situación
y se sientan emocionalmente comprometidos con la misma. El desarrollo del conflicto abarca 2 sub-etapas: el
comportamiento conflictivo y el manejo del conflicto. Como resultados, entendemos el conjunto de
consecuencias de la interacción entre el conflicto manifiesto y el manejo del mismo.

Comunicación y conflicto
La comunicación consiste en el intercambio de ideas y/o información para que se produzcan la comprensión y la
confianza mutuas.
Hay quienes sostienen que en el “yo” de cada uno de nosotros hay como 4 sectores:
 El YO abierto: correspondería a lo que uno conoce sobre sí mismo y que a la vez está dispuesto a que
sea conocido por los demás
 El YO encubierto: es el ámbito de lo que uno conoce de sí mismo, pero que trata de ocultar al
conocimiento de otros.
 El YO ciego: tiene que ver con aquello que inconscientemente nos ocultamos a nosotros mismos pero
que es percibido por los demás.
 El YO desconocido: corresponde a aquello que permanece oculto tanto para uno mismo como para los
otros.
La importancia de considerar estos diferentes niveles en la comunicación reside en que una vez que se reconoce
la existencia de los mismos se pueden abrir, en la comunicación y el intercambio, canales que habitualmente no
son utilizados.
Por lo general las situaciones de conflicto van acompañadas de síntomas de tensión; ésta, a su vez, suele ir
asociada a cambios en el contenido de la comunicación. Por otra parte, la tensión suela traducirse en una menor
interacción, tanto en cantidad como en calidad, y generalmente se manifiesta: en el lugar de trabajo, en cambios
en la relación de trabajo/interacción social. Al mismo tiempo, y en estrecha relación con la tensión, suelen
presentarse en las personas una serie de sentimientos: rabia contra los demás y/o consigo mismo, tristeza y
decepción, temor y angustia.

Conflicto de roles
Se espera que en una organización cada persona “ocupe su lugar”. Pero, ¿cómo se determina cuál es el lugar
que a cada uno le corresponde? En realidad la determinación de cuál sea ese lugar será el resultado de una
compleja transacción entre cada individuo y su entorno. Uno desempeña el rol, con las
capacidades que buenamente tenga pero también con limitaciones: las propias y las que
impone el medio.

Los requisitos del puesto son sólo parcialmente satisfechos por el individuo, que sólo
parcialmente emplea su potencial. Genera doble insatisfacción: en el empleado que ve
desaprovechadas sus capacidades, y en la organización, que no se satisface sus
necesidades.

El desempeño ocupa sólo parcialmente lo que puede dar el empleado, que sobre-califica
para el puesto: organización satisfecha (a CP); empleado frustrado, por estar sub-ocupado.

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El individuo, desarrollando todas sus habilidades, no alcanza a satisfacer las demandas del rol: empleado
frustrado por incapacidad, organización insatisfecha, por no satisfacerse los requisitos del puesto.
Los requisitos del puesto exceden ligeramente las habilidades de la persona: desafío óptimo al desarrollo
personal mediante la capacitación.

Las capacidades de la persona exceden ligeramente los requisitos del puesto: posibilidad de enriquecimiento del
puesto.

Estos desajustes del hombre con su tarea constituyen una importante fuente de conflictos organizacionales. La
dirección puede evitar otra importante fuente de conflictos tratando de asignar a cada empleado una tarea que
corresponda con su esquema motivacional.

¿Qué hacer ante un conflicto?

Cuando se presenta una situación de conflicto, las reacciones habituales en la gente suelen ser: negarlo, restarle
importancia, o enfrentarlo.
Cuando hablamos de administrar un conflicto estamos haciendo referencia a diversas formas de intervención activa por
parte de la dirección. Por otra parte, cuando se quiere administrar el conflicto generalmente se piensa en 2 posibilidades:
controlarlo o manejarlo hacia la búsqueda de una solución. Para ello se suele recurrir a alguna de las siguientes
técnicas:
 Evitarlo: retirada estratégica. Hasta acumular más recursos y/o poder y encontrarse en una mejor situación
para la confrontación. Es una solución transitoria y de corto plazo.
 Suavizarlo: minimizar las diferencias, tratar de conciliar y poner énfasis en las coincidencias.
 Dominio: cada parte trata de eliminar al rival, lo cual rara vez es real sino más bien simbólico, ya que la
agresión se detiene en el momento en que ambas partes se ponen de acuerdo sobre quien ha ganado y
quien ha perdido. (ej.: dominación por mayoría, democracia).
 Recurrir a la jerarquía: se busca alguien de afuera, un superior común a ambas partes para que ayude a
solucionar el conflicto.
 Compromiso: las partes aceptan ceder parcialmente en sus pretensiones, por medio de dos figuras:

a.- Negociación
Situación Mecanismo Metodología
No existe negociación,
El conflicto se procesa
Competencia pura prevalece el uso de la
primitivamente
agresión.
1.- Negociación
posicional tradicional.
Objetivos Prevalece la amenaza.
Desacuerdos
parcialmente 2.- Negociación efectiva
esperables
encontrados. (en beneficio mutuo)
prevalece la integración
de beneficios.
No existe negociación.
Cooperación pura No existe conflicto
Prevalece la solidaridad.

b.- Mediación (interviene un tercero)

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  Introducir objetivos trascendentes: aquél que siendo de categoría superior pueda tener un carácter
superador de las diferencias actuales entre las partes.
 Reestructurar el sistema: la estructura de una organización es el diseño de las relaciones humanas entre
los miembros de la misma y del esquema que han de seguir sus interacciones. Ahora bien, muchas veces
hay conflicto que están como en germen en esos esquemas de interacción, que no crean las condiciones
necesarias para una convivencia pacífica. En esos casos una alternativa válida que debe ser considerada
es la reestructuración del sistema de relaciones.
 Estimular el conflicto funcional: El conflicto no siempre es negativo  no solo puede ser una fuerza
positiva para la organización, sino también un cierto nivel de conflicto es absolutamente necesario para
alcanzar un desempeño eficiente. Por ello se estimula el conflicto como una herramienta útil para mantener
a la organización en una posición autocrítica y creativa.
Veamos cuáles son las ventajas y desventajas de que una organización legitimice el conflicto:
Ventajas
- Estimula el cambio personal y organización,
- Puede aumentar la motivación,
- Puede aumentar la innovación,
- Puede aumentar la creatividad,
- Puede aumentar la comunicación.
Desventajas
- Puede debilitar a los protagonistas,
- Puede hacer más rígido el sistema social
- Puede lleva a una distorsión de la realidad.
 Pensamiento triangular: De Bono cree que los caminos tradicionales de resolución de conflictos se
basan en el pensamiento vertical, sin embargo, el camino hacia el conflicto como proyecto se basa en el
pensamiento lateral, mediante la intervención de una persona ajena al problema, que no es juez ni
negociador, sino un planificador directivo, por lo que habla ahora del “pensamiento triangular”.
En el pensamiento triangular, la tercera parte no es un agregado o una ayuda, sino parte integrante del
proceso, cuyo rol fundamental, como guía en el proceso creativo, es el uso del pensamiento lateral y la
generación de alternativas. Su intervención es necesaria porque a las partes involucradas, les resulta
imposible pasar del lenguaje de conflicto al lenguaje de proyecto, ya que están atrapadas en sus
posiciones. Una vez que disponen sus mentes para “proyectar una salida” a un conflicto, deben usar el
pensamiento apropiado.
Se debe estimular el conflicto funcional cuando:
 Los subordinados no se animan a admitir ignorancia o incertidumbre frente a los superiores,
 Los responsables de la toma de decisiones pierden la noción de los valores y buscan consenso a toda costa,
 Los cuadros gerenciales prefieren mantener la calma y cooperación a cualquier precio,
 Hay excesiva resistencia al cambio,
Para estimular el conflicto funcional se recomienda cambiar la cultura organizacional, usar la comunicación,
reestructurar la organización, estimular la competencia e incorporar gente extraña.

TEORÍA DE LA DECISIÓN. Bonatti

Los modelos económicos neoclásicos observan la elección y no cómo se llegó a ella. Conciben al decisor como
un agente racional, que persigue como propósito en sus decisiones económicas la maximización de su utilidad,
al producir bienes que mayor beneficio le reporten, fijar precios que maximicen su rentabilidad y comprar lo que
le resulte más conveniente. Ante cada oportunidad de decisión elige siempre en forma coherente y consistente.
Esta corriente de la economía neoclásica se conoce como la Teoría de la Decisión Normativa o Prescriptiva.
Años `70 se comenzaron a cuestionar los supuestos neoclásicos. Observaron que sus elecciones no siempre
guardan coherencia, ni consistencia y que presentan conductas aparentemente irracionales. La implicancia de
los casos de aparente “irracionalidad”, es que afectan el juicio deliberativo del decisor y desvían su pensamiento
racional de las prescripciones de la teoría. Queda así “entrampado” por sus propios procesos mentales
(cognitivos), los cuales introducen distorsiones en su percepción de la realidad y en la representación de su
visión del mundo obteniendo conclusiones sesgadas que no se pueden sostener o justificar por el conocimiento

- 93 -
disponible. Estos aspectos, asociados a las funciones cognitivas del sujeto humano, son objeto de estudio de la
Teoría de la Decisión Descriptiva.
Ambos enfoques no son contrapuestos, sino que se complementan, interaccionan y se sostienen mutuamente.

Origen y formación de los sesgos cognitivos

Desde cuestiones subjetivas que revelan diversidad de personalidad, de sistema de necesidades y motivos,
hasta la variedad de recursos intelectuales y de capacidad para sortear restricciones tanto externas como
internas, ponen en evidencia que decidir es un proceso que implica un intenso trabajo psíquico para su desarrollo
exitoso. A medida que la complejidad del caso bajo análisis es mayor, tanto mayor es la posible aparición de
sesgos cognitivos. Estos son mecanismos psicológicos inconscientes y heurísticos que en un sentido permiten al
sujeto, resolver la complejidad inherente a una situación de decisión. Pero, al mismo tiempo, distorsionan la
percepción de los elementos de un problema.

Clasificación de los sesgos cognitivos

1. Sesgos de percepción de la información: estos intervienen en la fase de adquisición de la información.
Entre ellos:
a) Percepción selectiva: es la tendencia por la cual los deseos, esperanzas o ilusiones, afectan la
percepción. El decisor, cae en la utilización de prejuicios para aceptar o analizar información, coloca
etiquetas a los problemas o personas, o bien bloquea la información discordante que contradiga su
opinión o creencias.
b) Sesgo de analogía: provoca que el decisor perciba acontecimientos a través del prisma del pasado,
relacionando hechos presentes con acontecimientos anteriores similares y aplicando las mismas
soluciones, aplicadas entonces.
c) Sesgo de representatividad: induce a pensar que un evento es probable, si el decisor lo considera
representativo de una clase o eventos.
d) Sesgo de impresión: consiste en percibir los eventos por la impresión personal y el compromiso
emocional.
2. Sesgos de atribución: estos se refieren a la atribución de causas a los eventos, cuando la razón no es obvia
o evidente, subestimando el papel de la situación y sobreestimando el papel de las personas.
a) Sesgo de disponibilidad: la tendencia a atribuir la causa de un evento, a la primer razón que nos
venga a la mente, la que provocó mayor impresión, la más evocable y/o de reciente ocurrencia.
I. Sesgo de primacía: se tiende a valorar más lo acontecido en primer lugar que los siguientes
eventos.
II. Efecto halo: es la tendencia a modificar la percepción o evaluación de las cualidades de un
bien, a partir de una cualidad específica, guiándose sólo por la impresión dominante o un
único rasgo destacado.
III. Efecto diábolo: promueve a pensar que un rasgo negativo, destacado, puede influenciar la
opinión sobre el resto de los rasgos.
b) Sesgo de atribución egocéntrica o ilusión de control: es la tendencia a atribuir los éxitos o logros de
una decisión, como resultado de la propia acción o estrategia, cuando se pueden deber al azar o a
otros acontecimientos no contemplados en modo alguno, en el análisis previo a la decisión.
Asignándose los fracasos a circunstancias que no dependen de la voluntad. Encontramos el sesgo
de autoservicio aquí; es la tendencia de algunas personas a errar su observación e ignorar pruebas o
hechos en contra de la postura que defienden.
3. Sesgos de formalización: son mecanismos reductores de la percepción de complejidad.
a) Sesgo de anclaje: es la tendencia a efectuar una estimación partiendo de un valor determinado de
cualquier forma, pero que se transforma en un punto de atracción (ancla). Luego se estima el valor
verdadero, realizando ajustes por encima o por debajo del valor ancla, incluso sabiendo que el valor
de partida es arbitrario y elegido al azar.
b) Sesgo de simplificación: es la tendencia a reducir la realidad a un modelo sencillo que nos permita
estructurar y entender los problemas. Se centra más en diseñar un modelo que se pueda aprehender,
comprender y controlar, que en la realidad de los hechos.
c) Sesgo fundamental de formalización: consiste en elaborar una construcción mental de los eventos,
dotada de una causalidad probable, considerando cierto el escenario probable.
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El efecto de la emoción en la toma de decisiones
Las emociones son una parte esencial de la naturaleza humana y constituyen el componente psicológico más
antiguo del hombre. Dentro del conjunto de sesgos, la emoción, el impulso y los sentimientos, parecieran nublar
la capacidad de juicio del sujeto, al momento de la decisión.
Las emociones cumplen un rol fundamental por cuanto muchos de los actos de la conducta humana, entre ellos
la decisión, están determinados frecuentemente tanto más por nuestras emociones que por la razón.
En el cerebro hay 2 áreas principales relacionadas con las emociones que al lesionarse comprometen la toma de
decisiones. Estas dos áreas se denominan: amígdala y corteza pre-frontal. Las personas con la amígdala dañada
tienen problemas para rellenar de contenido emocional un suceso en principio neutro. Los daños en la región de
la corteza pre-frontal suelen comprometer las decisiones sobre asuntos financieros o de relaciones sociales, pero
no las decisiones que ponen en peligro la propia integridad o la de los demás.

LA NECESIDAD TEÓRICA DE CREATIVIDAD

El humor indica la naturaleza del sistema de información que da origen a la percepción. El sistema nervioso del
cerebro permite que la información que ingresa se organice a sí misma en una sucesión de estados
temporalmente estables, que se suceden uno a otro hasta formar una secuencia. Todo consiste en un sistema en
el que la información que entra establece una secuencia de actividad. Con el tiempo, esta secuencia de actividad
se convierte en una especie de camino, pauta o modelo. Cada vez que miramos a nuestro alrededor nos
disponemos a ver el mundo en función de nuestras putas previas; por este motivo, la percepción es tan útil y
poderosa. Por eso el análisis de la información no nos aportará ideas nuevas; el cerebro sólo puede ver lo que
está preparado para ver (las pautas existentes), de modo que cuando analizamos datos sólo obtenemos la idea
que ya poseemos.
Pero cuando aparece una pauta lateral, se llega a una asimetría (falta de simetría) de las pautas. Este fenómeno
de asimetría origina el buen humor y la creatividad.
La secuencia temporal de nuestra experiencia ha establecido el camino de rutina de la percepción, todo lo vemos
de cierto modo. Pero cómo llegamos al “punto de la idea” que está sobre el camino lateral? Aquí entran en
acción las técnicas de provocación. Se trata de ciertos métodos que nos ayudan a salir del camino principal para
aumentar nuestras posibilidades de llegar al camino lateral. Esto constituye también la base de la expresión
“pensamiento lateral”. La idea de “lateral” se refiere al movimiento hacia los lados cruzando las pautas, en vez de
avanzar por ellas como en el pensamiento normal.
En resumen, el cerebro es un maravilloso dispositivo que permite que la información que ingresa se organice en
pautas. Una vez configuradas, las utilizamos en el proceso de percepción. Las pautas no son simétricas y esta
falta de simetría da origen al humor y a la creatividad.
La secuencia temporal del ingreso de la información establece estructuras que tienen que ser desmoronadas
para ordenar las cosas de otro modo. Este proceso es una buena definición de la creatividad.

Las fuentes de creatividad

 Inocencia: si uno no conoce el procedimiento habitual, la solución usual, posiblemente producirá una
idea nueva. Por otra parte, si uno no está inhibido por el conocimiento de las restricciones, se siente
mucho más libre para sugerir un enfoque novedoso de cualquier cuestión. La creatividad surge de su
enfoque espontáneo e inocente.
 Experiencia: con experiencia sabemos qué dará buen resultado. Si uno sabe que algo funciona,
entonces prefiere repetirlo que innovar; esto se debe a que el costo personal del fracaso es muy elevado.
La creatividad de la experiencia es una creatividad de bajo riesgo, que trata de basarse en lo conocido y
repetir los éxitos pasados.
 Motivación: tener motivación significa seguir buscando nuevas alternativas cuando todos los demás se
conforman con las conocidas; significa probar y estudiar siempre en busca de nuevas ideas; supone una
inversión de tiempo y esfuerzo y un intento de ser creativo.
 Juicio acertado: la persona que posee un juicio afinado no genera ideas, sino que reconoce el potencial
de una idea en una etapa muy temprana. La capacidad de darse cuenta del valor de una idea es en sí
misma un acto creativo.
 Azar, accidente, error y locura: muchas veces los errores, anomalías, lo que no funciona han
desencadenado nuevas ideas, nuevos puntos de vista. Sucede esto porque tales hechos nos apartan de
los límites de lo razonable, dentro de los que habitualmente estamos obligados a trabajar.
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  Liberación de las inhibiciones: el cambio de cultura en una organización puede producir valiosos
productos creativos. Liberarse de inhibiciones y temores, es un elemento importante de la creatividad que
proporciona grandes resultados.
 Pensamiento lateral: las técnicas creativas sistemáticas del pensamiento lateral pueden usarse formal y
deliberadamente como generadoras de nuevas ideas y modificadoras de las percepciones. El aspecto
práctico más importante de esta cuestión es que tales técnicas pueden aprenderse y usarse. Es posible
desarrollar la capacidad de pensar creativamente.

CREATIVIDAD. De Bono / Hermida-Serra

Dimensiones:
 Proceso: hacer algo creativamente.
 Producto: resultado creativo.
 Personas: realizan el acto creativo.
Criterios que la favorecen:
 Propósito: objetivo claro.
 Redefinición: definición clara.
 Fluidez: mayor número de ideas posibles.
 Flexibilidad: ideas distintas.
 Originalidad: ideas novedosas.
 Elaboración: trabajar las ideas.
 Evaluación: elegir entre las ideas.
Ideas falsas:
 Hay relación entre inteligencia y creatividad.
 La creatividad es innata y no puede enseñarse. Teoría de los hemisferios.
 La liberación y la intuición son suficientes.
 La creatividad de saltos grandes.
 Pensamiento creativo grupal vs. individual.

Pensamiento lateral
Pensamiento que no es lineal, ni secuencial ni lógico. Necesidad de trasladarse lateralmente para encontrar otros
enfoques y otras alternativas. Métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos.
Con el pensamiento vertical uno toma una posición y después trata de construir sobre esa base. El paso
siguiente depende del lugar donde uno esté en ese momento.
Con el pensamiento lateral nos desplazamos hacia los lados, para probar diferentes percepciones, diferentes
conceptos.
La expresión “pensamiento lateral” puede usarse en 2 sentidos:
 Específico: cambiar los conceptos y percepciones
 General: exploración de múltiples posibilidades y enfoques.
El pensamiento lateral se ocupa directamente de cambiar los conceptos y las percepciones.

Técnicas del pensamiento lateral

Las técnicas de pensamiento lateral ayudan a abandonar las pautas preexistentes y salir de la línea habitual de
pensamiento, para aumentar las posibilidades de llegar a una línea “lateral”, y probar diferentes opciones y
conceptos.

 Los seis sombreros para pensar

Lo que hace es condicionar el pensamiento según el color del sombrero.
Se manejan 6 sombreros:
 Blanco: tiene que ver con los datos y la información. Todos los participantes de la reunión averiguan de
qué información se dispone, cuál se necesita y cómo se podría obtener.
 Rojo: se relaciona con expresar los sentimientos, la intuición, los presentimientos y las emociones sin
disculparse, sin explicaciones y sin necesidad de justificación.

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  Negro: es el de la cautela, es para el juicio crítico. Indica por qué no se puede hacer algo. Es el más
usado y posiblemente el más útil.
 Amarillo: es para el optimismo y para una visión lógica y positiva de los hechos.
 Verde: es para el pensamiento creativo, para las ideas nuevas. Requiere esfuerzo creativo.
 Azul: es para el control de los procesos, prepara la agenda para pensar. Puede pedir otros sombreros y
exige conclusiones y decisiones. Por lo general, el director o el organizador de la reunión usa el sombrero
azul.
El método de los seis sombreros nos permite apartarnos de la discusión con el propósito de obtener un análisis
más provechoso y realizar un análisis conjunto, hay cooperación.
El pensador es desafiado a utilizar los diferentes sombreros y experimenta una sensación de libertad porque ya
no tiene que limitarse a adoptar una sola posición, al pensador se le ocurren ideas que modifican su opinión
sobre el asunto en cuestión. El método estará disponible cuando surjan: discusiones airadas, crisis, conflictos,
etc.
 Pausa creativa: se toma un momento aparte del trabajo habitual para generar ideas.
 Foco: se busca el mayor número de alternativas posibles en torno a un punto fijo elegido deliberadamente.
 Cuestionamiento: se reconoce lo existe y se buscan alternativas saliendo del método, que luego se comparan
con lo actual.
 Abanico de conceptos: va de lo más general (un propósito u objetivo) a lo más particular.
 Provocación: se emiten enunciados irracionales y luego se obliga a la mente a encontrar la lógica; busca
desestructurar.
 Movimiento: apunta a imaginarse la idea o la provocación hecha realidad.
 Aportación del azar: se elige una palabra al azar y se analiza conjuntamente con el tema estudiado.

¿Cómo ser más innovador y creativo?

Cada persona tiene su propia forma se creatividad y sus propios estímulos; en cada uno se manifiesta de modo
diferente. La técnica es encontrar la técnica. Tratar de descubrir que nos pone creativos, experimentando,
probando, buscando.
Las rutinas que guían la vida originan varias trampas:
 Defender nuestras posiciones nos lleva a eludir otros puntos de vista. Bloquear la propia creatividad y la
del resto.
 Reservar la toma de decisiones para situaciones importantes nos lleva a limitar nuestros momentos
creativos.
 Considerar sólo propuestas totalmente correctas como verdades, en vez de ideas.
 Quedarse en el significado común de las palabras o conceptos, que actúan como barreras para la
generación de ideas.
Pareciera ser que el mejor modo de estar abierto a las nuevas ideas es yéndolas a buscar, ser un cazador de
ideas. Se recomienda ser curioso, explorar en áreas diferentes a la propia, no dejar de analizar lo obvio,
programar interrupciones en las rutinas y poner cuidado a los detalles.
Otros elementos que impulsan mucho la creatividad son el azar, el desorden y la abundancia de enfoques,
recursos y estímulos.
El primer paso fomentar la innovación en la empresa es la implementación de algo creativo, un proyecto
que empiece y termine. Del esfuerzo puesto en desarrollar el proyecto, seguirlo de cerca, asignar
responsabilidades, delimitar tiempos, controlar y monitorear (es decir, en impulsar la creatividad) dependerá el
futuro desarrollo creativo de la organización.
Una cosa es la creatividad individual (personalidad, estímulos, motivaciones, bloqueos, fluidez); otra es la
creatividad dentro de una organización en general (normas, premios, sanciones, control, cultura). Pero una
dimensión aparte la ocupa la creatividad dentro de grupos; la misma suele estancarse porque se hacen alianzas,
algunos se lavan las manos y otros no entienden el objetivo.
Flexibilidad es la adaptación a las situaciones. Ser flexible significa tener la capacidad de aceptar nuevos y
diferentes puntos de vista y de tolerar la ambigüedad; saber que hay problemas sin solución posible. En
situaciones que requieren un alto contenido de creatividad e innovación, manejar la ambigüedad (aceptarla) es
importante.
Ser flexible implica dar opiniones flexibles, asumir una posición positiva, tener sentido del humor, mantener una
orientación hacia la investigación, y resistirse lo máximo posible a los bloqueos culturales.

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PASIÓN ENTREPRENEUR. Saporisi, Gerardo

El plan de negocios
Herramienta que conecta todas las variables significativas para el desarrollo de un negocios (nuevo o que esté
en marcha) y permite evaluar una alternativa de inversión.
Es la herramienta fundamental con la que cuenta un entrepreneur o un team gerencial para convencer a un
capitalista de riesgo o a un directorio de que se tiene una buena alternativa de inversión. La idea convertida en
un plan de negocios tiene muchas probabilidades de tener éxito.
El plan de negocios vincula el propósito del negocio con la forma en que se supone va alcanzarse ese objetivo.
Debe entenderse como un proceso continuo. No es un esfuerzo por única vez, sino que está envuelto en el
proceso del planeamiento estratégico de la compañía y debe monitorearse permanentemente cuando el negocio
está funcionando.
Hay 3 conceptos principales en un plan de negocios:
 La definición del negocio: describe el negocio.
 El entorno: el entrepreneur debe encontrar las fuentes de información que le permitan mantener
monitoreado al entorno de trabajo.
 Los factores financieros: los elementos financieros que describen el negocio y su financiación.
El plan de negocios está dividido en diferentes secciones:

1- Resumen ejecutivo: contiene la descripción de los factores claves del negocio y el atractivo del negocio, así
como también la forma de financiación que se requiere. Es el elemento de más peso de la presentación. Esta
hoja va a ser leída por los potenciales inversores y hará que sigan leyendo o pasen al siguiente plan. Contiene la
siguiente información:
 Esencia del negocio (breve descripción del negocio, del producto y del mercado)
 Atractivo financiero (parámetros que hacen atractivo al negocio)
 Necesidades financieras (requerimientos de capital)
 Estado actual del emprendimiento
 Ventajas competitivas clave
 Personal clave
2- Definición del negocio: descripción detallada del negocio y del producto
 Naturaleza del negocio
 Definición del producto
 Estructura del sector industrial
 Estrategia y posicionamiento
 Timing
 Contexto e incertidumbre
3- Mercado: la información referida al target que quiere alcanzarse. Comprende:
 Definición del target
 Necesidad, uso y beneficio del producto
 Precio
 Distribución
 Estrategia de ventas
 Comunicación
4- Competencia: identifica a los competidores directos e indirectos y muestra por qué el negocio propuesto
significa una mejora sustancial en los métodos habituales. Comprende:
 Competidores
 Ventajas competitivas
 Estrategia competitiva
 Barreras de entrada
 Análisis de la cadena de valor
5- Desarrollo del negocio: mostrar el proceso de desarrollo. Comprende:
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  Desarrollo técnico del producto
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de la organización
 Gráficos de Gantt
 Presupuestos/controles
6- Operaciones y Management: cómo va a ser administrado el negocio y qué recursos de capital y trabajo son
necesarios. Comprende:
 Organización
 Gastos de operación
 Gastos de producción
 Requerimientos de capital
 Composición accionaria y pago de dividendos
 Estructura impositiva
 Presupuesto de operaciones
7- Cuadros financieros: expresa en detalle la operación económico-financiera del negocio. Comprende:
 Presupuesto de ingresos
 Cuadro proyectado de pérdidas y ganancias
 Cash flow
 Balance
 Origen y aplicación de fondos
 TIR, VAN
El plan de negocios sirve para 4 cosas:
1- Autodemostración: el entrepreneur se demuestra a sí mismo que el negocio tiene buenas posibilidades o
no.
2- Negociación con un capitalista de riesgo: esta es la función principal del plan.
3- Presentación profesional ante un directorio: el intrapreneur puede encontrar útil la estructura del plan de
negocios para convencer a sus superiores.
4- Reinserción en la cadena de valor agregado: el entrepreneur puede descubrir que ha diseñado un buen
producto pero que no se ha posicionado en el eslabón más rentable de la cadena de valor. Puede de esa
manera reinsertarse en dicha cadena y reescribir el plan para ser presentado desde esta nueva
perspectiva.

CONTROL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

La función de control
Cuando se pretende mencionar las funciones básicas de la actividad gerencial que la componen se refieren al
planteamiento que recoge las funciones de planificar, organizar, ejecutar y controlar. Estas cuatro funciones
están integradas porque se desarrollan en el ámbito de una misma unidad económica, se ejecutan por los
mismos gestores y porque, todas ellas exigen la toma de decisiones para ser operativas.
El control es aquella función que pretende asegurar la consecución de de los objetivos prefijados en la fase de
planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los
resultados generados en las fases anteriores sean los deseados.
La primera exigencia de esta función es que existan objetivos predeterminados. La empresa, no decide, no
puede formular objetivos propios. Son sus gerentes, la denominada dirección, quienes los establecen. Es cierto,
que toda empresa precisa satisfacer determinados requisitos para sobrevivir, tales como los rentabilidad,
crecimiento y solvencia.
Las acciones que se deriven del control presentan los 3 focos de actuación siguientes:
 Los propios objetivos y planes, en cuanto que por probarse incorrectos hayan de modificarse.
 La organización, establecida para alcanzar los objetivos y planes, cuando se muestre deficiente para este
propósito.
 La ejecución de los planes, si no es la más apropiada.
Es la unidad de control quien sea la que establezca las políticas, procedimientos y mecanismos de control y que
asuma las tareas de suministrar la información precisa, a las diversas áreas, para que las ejecuten.

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Se pueden diferenciar dos categorías extremas de control: el formal y el informal. La primera tiene lugar con un
ritmo sistemático, periódico y organizado. Se apoya en procedimientos predefinidos y su operación está
autorizada explícitamente. El control informal, es aquel que se produce sin método ni regularidad: no aplica
instrumentos ordenados sino que, más bien, se fundamenta en la discrecionalidad y en la espontaneidad.

Tipología de instrumentos de control

INSTRUMENTOS DESCRIPCION
Manuales organizativos y de Incluyen funciones, responsabilidades y decisiones, para
procedimientos toma de decisiones
Intervención Autorización individualizada de gastos y pagos
Inspección Revisión a posteriori de actuaciones individuales

Control interno Fijación de procedimientos a priori

Auditoría interna Revisión de la razonabilidad de la información y
comprobación de procedimientos, mediante personal de la
propia empresa

Auditoría externa Examen por firma externa de la razonabilidad de os

estados financieros.
Auditoria operativa Evaluación de la calidad de la gestión

Contabilidad analítica Informa sobre los costos e ingresos por productos, control
y forma de decisiones
Control presupuestario Comparación de los resultados obtenidos con los
presupuestos
Análisis por ratios Comparación de indicadores seleccionados con los
valores fijados como objetivos
Cuadro de mando Sintetiza la marcha de la empresa en relación con sus
objetivos más relevantes

El análisis de este repertorio de instrumentos requiere las siguientes consideraciones:

1. Por la componente temporal cabe diferenciar el control a priori del control a posteriori. Cuando se habla
de control se hace referencia al segundo, sin embargo, el control a priori es igualmente útil para contribuir
a que se alcancen los objetivos predeterminados. Por supuesto que el control a priori debe ser seguido
del control a posteriori o de contrastación entre lo real y lo previsto. Si no fuese así, el autocontrol
perdería toda su fuerza y efectividad.
2. Para influir en una conducta de los individuos de forma que actúen para contribuir a los objetivos de la
empresa, se pueden controlar:
a) Los resultados de su gestión
b) Las acciones que ejecutan.
c) Su propia actitud.

El control de los resultados se centra en el seguimiento del grado de obtención de objetivos prefijados. Con este
procedimiento de control se responsabiliza a las personas de alcanzar determinados logros, prescindiendo de
evaluar las acciones que hayan realizado. El segundo procedimiento aborda el control de las acciones. Su
objetivo es que las personas realicen determinadas acciones (y omitan otras), sobre la base de que los
resultados deseados se obtendrán por el mero cumplimiento de las mismas. El tercer sistema pretende que el
personal persiga hacer lo que considere más adecuado párala empresa. Esto se consigue bien fomentando una
actitud individual positiva para ello o mediante la influencia del grupo. Este planteamiento exige propiciar un

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ambiente de satisfacción y generar valores compartidos, de forma que se induzca un compromiso personal con
la empresa.
En cuanto a las unidades de medición, se puede identificar al menos 3:
 La más frecuente es la que se expresa en unidades monetarias.
 También es habitual utilizar unidades físicas como puede ser, por ejemplo, la producción en
toneladas o la plantilla media.
 El uso de ratios, ya sean financieros u operativos, está presente en la mayoría de los cuadros de
mando.

El control de gestión
En el área del control empresarial conviven modalidades muy diferentes, aun que con una finalidad compartida:
contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. Cabe diferenciar el control operativo del control de gestión. El
primero pretende que tareas específicas se desarrollen conforme a los planes. Los criterios, reglas de actuación
e información utilizada deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las
personas es menos relevante.
El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos sean obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. En esta formulación está
implícito que el propósito del control de gestión es dominar la organización para que desarrolle las estrategias
seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados.
El control de gestión debe contemplar toda su empresa. Su objetivo, a diferenciar de otros medios de control más
específicos, consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la organización. Con respecto al objeto del
control, es importante diferenciar el control de actividades del control de la gestión de responsabilidades. El
primero persigue evaluar si una actividad (producto, proyecto, división) es conveniente o no para la empresa;
evalúa el interés de mantenerla. El control por la responsabilidad trate de medir el desempeño de los gestores.
Finalmente, el control de gestión aplica diversos procedimientos, métodos e instrumentos que han de estar
integrados en un sistema formalizado. Esto es, la aplicación del control de gestión exige la definición de un
sistema de control. Este constituye una síntesis de los controles más relevantes de la empresa.

El sistema de control
El desarrollo formal de la función de control exige la implantación de un sistema de control exige la implantación
de un sistema de control entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que ordenadamente
relacionadas entre sí, son necesarias para aplicar la función.
El sistema de control se compone de 3 elementos que, en su interrelación lo hacen operativo y que son:
 Su estructura
 Su proceso
 Su sistema de información
Por supuesto que el sistema de control es algo más que la simple agregación de sus componentes. Estos deben
funcionar de un modo sinérgico, de modo que se apoyen mutuamente para incrementar la eficacia del sistema.

Estructura
La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de
unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se
les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de responsabilidad depende no solo de
las funciones que desarrolla, sino también de las opciones que elijan en cuanto a sus responsabilidades de
gestión.
La estructura ha de definir los siguientes aspectos:
 Unidades de gestión a controlar
 Responsabilidades asignadas a cada unidad.
 Objetivos
 Criterios de evaluación.
La estructura debe explicitar también los objetivos que ha de alcanzar cada centro, pues ellos es preciso para
poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente.la formulación de objetivos, en el marco del
sistema de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de

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congruencia: los objetivos de un centro ha de ser compatibles con los del resto de los centros de responsabilidad
y, por supuesto, convergentes con los de la empresa en su conjunto.
Para diseñar una estructura de control adecuada habrá que tener en cuenta, al menos, las siguientes cuestiones:
1. Naturaleza de las actividades: existen factores claves de gestión diferenciados, es decir, áreas de
gestión prioritarias. Resulta conveniente que la empresa se organice en torno a estos aspectos
críticos y que los establezca como elementos prioritarios de control.
2. Características del entorno: las peculiaridades del entorno en el que se mueve la empresa afectan al
diseño y funcionamiento de un sistema de control y, en concreto, a su estructura.
3. Estrategia de la empresa: para un mismo tipo de actividad, la opción estratégica de posicionamiento
competitivo de la empresa condiciona su estructura.}
4. Estructura de la organización: la estructura de control ha de convivir con la de organización de la
empresa. La asignación de responsabilidades y el grado de control sobre los recursos son dos
aspectos en que debe existir homogeneidad entre las dos estructuras.
5. Estilo de dirección: se habrá de incorporar el mayor o menor grado de delegación existente. Por
ejemplo, un estilo de dirección poco participativo, donde las decisiones se tomen muy
centralizadamente, no sería compatible con una estructura muy desagregada en centros de
responsabilidad.

Sin duda, los rasgos personales del máximo directivo de la empresa ejercerán una influencia decisiva sobre el
funcionamiento del sistema de control. Así, se ha llegado a sugerir que una empresa es la sombra alargada de la
personalidad y carácter de su máximo dirigente.

Proceso
El proceso de control se refiere al conjunto de actividades que desarrolla el sistema de control. Estas actividades,
que tienen lugar en el ámbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases:
 Formulación de objetivos y planes de actuación.
 Asignación de responsables de su cumplimiento.
 Registro y medición de los resultados obtenidos.
 Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados, con evaluación de las
desviaciones producidas.
 Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables.
 Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones adversas y evaluación de las
acciones asociadas a cada una.
 Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable.
 Control y seguimiento de la implantación.

Sistema de información
El tercer elemento que compone el sistema de control es el sistema de información de la empresa, que fluye por
su estructura y alimenta el proceso de control.
El sistema de información de control se nutrirá de datos económico-financieros de la empresa en cuanto que la
dimensión monetaria es un común denominador de actividades heterogéneas.
El producto del sistema de información está compuesto por los informes de resultados para las distintas áreas
de responsabilidad. Los informes de control han de estar orientados a la acción, es decir, a la toma de
decisiones, y para ello, deben realizar la explicación de las causas de las desviaciones. Esto requiere que
desglosen la diferencia entre lo real y el plan por causas y no se limitan sólo a recoger las desviaciones.

Requisitos para un control

Si bien es cierto que el sistema de control ha de ser específico para cada organización, pues ha de adaptarse a
sus características de negocio y operativas, es posible identificar principios generales que han de regir su
comportamiento para que la función de control cumpla su propósito: motivar al conjunto de la organización para
que la compañía actúe hacia sus objetivos.
A fin de que el sistema de control cumpla esta función, se ha de cumplir las siguientes exigencias generales:

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 1. Debe contar con el respaldo activo de la Dirección, de modo que sea considerado por toda la
organización como un instrumento sustancial del proceso de gestión.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades. Cada
responsable, y la empresa en su conjunto, deben incorporar los controles adecuados a los factores
clave de su gestión.
3. Los controles deben orientarse a la acción; para ello es preciso que contemplen el futuro que el
pasado. Esto requiere que las a desviaciones sean útiles para tomar decisiones y que incluso el
propio sistema sea capaz de anticipar desviaciones.
4. La base de control debe apoyarse en los centros de responsabilidad.
5. Los objetivos precisan estar claramente asignados, evitando responsabilidades compartidas; deben
ser asumidos por cada responsable, quien ha de participar en su formulación y controlar su
cumplimiento.
6. El sistema debe identificar rápidamente las desviaciones y aplicar el principio de excepción.
7. El periodo de control debe adaptarse a las características de cada área controlada de modo que las
actuaciones que se deriven del análisis de las desviaciones sean eficaces.
8. El sistema debe ser simple, económico y flexible. Simple para que resulte comprensible y manejable,
evitando la profusión de puntos de control e informes; económico para que se justifique su operación;
y flexible para evitar que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones
cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organización.

Estos ocho principios genéricos son aplicables a cualquier sistema de control y deben convivir con su diseño
específico. Probablemente con que falle uno solo de estos principios, la función de control será incapaz de
cumplir la misión que le es propia.

El control de gestión: una perspectiva de dirección

Con el objeto de lograr su supervivencia, la dirección de una empresa trata de asegurarse que las actividades se
realicen de la manera más adecuada y que el costo de estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de
su transformación y comercialización. Para ello, por consiguiente, es necesario que existan mecanismos de
control que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las exigencias del
entorno.
En cada sector y empresa hay una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales
depende, en última instancia, su posición competitiva. Estos aspectos se los denomina variables claves y su
identificación es fundamental para determinar en lo que se debe centrar el proceso de control.
Desde una perspectiva racional, el proceso de dirección se inicia con la formulación de la estrategia. La
organización se estructura de aquella forma en que se pueden coordinar y realizar mejor sus actividades para
llevar a cabo dicha estrategia y alcanzar sus objetivos. Además, el logro de los objetivos globales exige, a
medida que su dimensión es mayor, la fragmentación en diferentes objetivos específicos. En función de estos
elementos (objetivos, responsabilidades, recursos) cada persona toma decisiones y obtiene unos determinados
resultados.
Desde una perspectiva menos racional, se puede considerar que el comportamiento de los miembros de una
organización puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa también con mecanismos no
formales. Estos pueden promover tanto un control externo como el autocontrol. El último se consigue cuando se
estimula la motivación e identificación individual a través de la participación en el proceso de decisión, la
formulación de objetivos ambiciosos o el desarrollo de valores compartidos por los miembros de la organización.

Concepto de control
El control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que todas y cada una de las
actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos
globales.
Desde una perspectiva limitada, se puede entender el control como el análisis a posteriori y en términos
monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación a los resultados
que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían predeterminado. Así, el control se realiza de forma

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racional y aisladamente de su contexto y se asegura a partir de la comparación entre los resultados obtenidos
respecto a los previstos.
Desde una perspectiva más amplia, se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes
mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido sino que también, especialmente, tratan de orientar e
influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de
la organización. El control no solo es realizado por la dirección, sino que también por todas y cada una de las
personas que forman parte de la organización, no solo es realizado a posteriori sino permanentemente, no se
centra solamente en los resultados sino que se ha de realizar de forma flexible considerando al proceso de
control como un mecanismo de motivación.
Por más que se formalice y regule el comportamiento de cada persona, esta tiene siempre un cierto margen de
maniobra que le permite elegir alguna entre diferentes alternativas disponibles de acción y decisión. Por otro
lado, el hecho de que los objetivos individuales y organizativos no tengan por qué coincidir entre sí, permite que
exista la posibilidad de que, dado el margen de maniobra del que dispone, el comportamiento de cada individuo
se oriente hacia sus objetivos personales en lugar de hacia los de la organización.
La necesidad de control aparece, desde la perspectiva de la dirección, como consecuencia de estos dos hechos.
El proceso de control por parte de la dirección combina diversos mecanismos, tanto formales como informales:
 Mecanismos formales: sistema de control fundamentado en una contabilidad de gestión, la formulación de
un plan estratégico o el diseño de la estructura organizativa formal.
 Mecanismos informales: ligados a los estilos personales y a la cultura de la empresa que complementan o
suplen a los elementos formales y que pueden promover la supervisión directa y el autocontrol.
La necesidad de control formalizado aparece cuando en una organización se produce una progresiva
descentralización del poder de decisión ya sea como consecuencia de la mayor dimensión y complejidad de la
organización o bien del mayor dinamismo y hostilidad del entorno.

El proceso de control
La realización del proceso de control, ya sea mediante mecanismos formales o no formales, está ligada a la
existencia de:
 Un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el comportamiento
de cada departamento a las variables de la empresa.
 Un modelo predictivo que permita estimar a priori el resultado de la actividad que se espera que realice
cada responsable/unidad.
 Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa.
 Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
 Y, a partir de las condiciones anteriores, la evaluación del comportamiento y del resultado de cada
persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas (y la asignación de incentivos).

Tipología del control - (ver cuadro diapositivas)

A) Control cultural
El principal directivo de la empresa aglutina alrededor suyo un equipo muy cohesionado de personas plenamente
identificadas con él, y en muchos casos, suele marginar a las personas que percibe como críticas hacia su
gestión.
Este tipo de control se produce en actividades relativamente rutinarias en la que es difícil su formalización y en
las que prevalece la opinión del líder de la empresa.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la fidelidad al líder en detrimento de la eficiencia y la
innovación.
El sistema contable tiene una importancia limitada como mecanismo de control al privar el control intuitivo y
centrado en la fidelidad. En este sistema hay una limitada utilización de mecanismos formales y se otorga un
mayor énfasis en los de carácter no formal y, en particular, al liderazgo, la supervisión directa y la cultura
compartida.

B) Control burocrático
El control burocrático suele existir en actividades rutinarias que permiten una elevada formalización. En las
empresas que realizan este tipo de control prevalece la especificación de los procedimientos de las actividades
a realizar con limitado énfasis en los resultados a obtener.

- 104 -
Esto permite la delegación (pero no la descentralización) de las decisiones, sin perder el control y sin requerir
demasiada supervisión directa.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la tarea realizada individualmente en
detrimento del resultado global y de la innovación. Además, al racionalizar todo lo posible el comportamiento
individual se pierde espontaneidad que permite una mayor flexibilidad. También, puede anular el compromiso
interno con la dirección.
El control formal se centra fundamentalmente en la contabilidad financiera, en la elaboración rutinaria del
presupuesto y en los cálculos de los costos por centro de costo y por producto que permiten la valoración de
existencias.

C) Control por resultado

Predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entorno altamente competitivo. Su existencia requiere
descentralización de las decisiones, la especificación de una serie de objetivos y estándares respecto al
resultado, la medición de resultados en términos cuantitativos y la evaluación del comportamiento de un
responsable en función del resultado obtenido respecto a los objetivos.
Su ventaja es que permite reducir la necesidad de la supervisión directa al establecerse la coordinación a partir
de los presupuestos y de los precios de transferencia.
En este caso, la contabilidad de gestión debe facilitar aquella información que permita la formulación de
estrategias y la toma de decisiones así como el control de la actuación de los diferentes responsables.
El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer su orientación a los resultados a corto plazo, a los
aspectos financieros y a la eficiencia interna, en detrimento del largo plazo, los aspectos no financieros y el
entorno.

D) Control ad-hoc
En aquellos casos en los que hay una elevada descentralización y en los que es difícil tanto formalizar las tareas
como prever, medir y evaluar el resultado de la actuación. Se promueve mediante mecanismos que contribuyen
a la motivación individual con la tarea y actividad, a la relación interpersonal y a la identificación de los miembros
de la organización con los valores y objetivos de la empresa.
El riesgo es que puede prevalecer la intuición y la flexibilidad en detrimento de la formalización de procesos de
carácter más rutinario. La insuficiente formalización puede generar conflictos por la indefinición y dispersión que
provoca y la sobrecarga de trabajo que requiere. Sin embargo, la frecuente interrelación personal, la flexibilidad y
la innovación permanente promueven un elevado compromiso que actúa como un eficaz mecanismo de
autocontrol e identificación.
La contabilidad de gestión suele tener menor importancia como mecanismo de control y su utilización se
orientará más a facilitar el seguimiento presupuestario y la toma de decisiones que a evaluar responsabilidades.

Control de gestión
El control de gestión es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos sean obtenidos y
empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización.
El control de gestión debe contemplar toda la empresa.
Es fundamentalmente para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realice de la
forma “deseada” y contribuyan a la consecución de los objetivos globales.

Técnicas de control
1.- Tradicionales: manuales, auditorias, tablero de comando (dar síntomas).
2.- Modernas: Reingeniería, Gestión de calidad total, JIT, Benchmarking, ABC, Gerencia del Desempeño,
Sistema de recompensas

Modelo de control de gestión

El modelo parte de la distinción de seis elementos diferenciados que configuran el funcionamiento de toda la
organización: el sistema de control financiero, la estrategia de la empresa, la estructura organizativa, los
aspectos psicosociales ligados a las personas, la cultura organizativa y el entorno. Los tres primeros son
normalmente de carácter formalizado mientras que los tres últimos son de carácter informal y espontaneo. Por

- 105 -
otra parte, estos seis elementos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada uno es influido e
influye en los demás.

LA REALIDAD INTERDEPENDIENTE (pág. 131)

El paradigma independiente
A pesar de la obvia realidad interdependiente de la calidad de vida, tendemos a considerar el “éxito” en términos
de logro independiente. Hay un lugar para la independencia. En el espacio entre el estimulo y la respuesta, la
independencia tiene la fuerza de carácter para trascender el guion, el espejo social y otras influencias que nos
impedirían dar a la vida una respuesta en principios. La verdadera independencia nos precede y prepara para
interdependencia efectiva. Es la confiabilidad personal que posibilita la confianza.
También la independencia tiene un rol cuando tratamos con “cosas”. Tienen muchas ideas y técnicas excelentes
y eficaces para administrar cosas, pero las personas no son cosas.
Un buen porcentaje de nuestro tiempo lo empleamos para interactuar en esta realidad interdependiente. Además
de la integridad personal, nuestros problemas más grandes se hallan en área de la interdependencia.

El paradigma interdependiente
La calidad de vida es interdependiente, es una vista totalmente integrada de 360°. En el centro se halla la
dimensión personal, cada uno de nosotros es un individuo, poseemos dones humanos singulares, cierto nivel de
carácter y facultades para emplearlos a fin de satisfacer nuestras necesidades y capacidades fundamentales.
Como individuos establecemos relaciones con otros individuos, esta es la dimensión interpersonal. En nuestras
relaciones trabajamos con otros para llevar a cabo tareas representadas en la dimensión gerencial,
sincronizamos sistemas y coordinamos trabajos con fines colectivos, que corresponden a la dimensión
organizacional. Todas estas dimensiones se encuentran en el contexto de la sociedad en que vivimos y la
afectan.

La confianza nace de la confiabilidad

La confianza es el elemento adherente en la vida. Es el ingrediente esencial en la comunicación efectiva. Es el
principio básico que sostiene la unión en todas las relaciones (matrimonio, familia y organizaciones de todo tipo).
Y la confianza nace de la confiabilidad.

La interdependencia redefine la “importancia”

El cambio de un paradigma independiente a otro interdependiente crea una nueva forma de ver las cosas que
influyen de modo poderoso en las decisiones que tomamos respecto del mejor empleo de nuestro tiempo, y
también los resultados que obtenemos. Literalmente redefine la “importancia”
Centrarse en la gente trae consigo una forma totalmente diferente de ver las cosas y un enfoque distinto de la
vida. El paradigma de la gente es primordial para el éxito en la familia, las organizaciones y los grupos de toda
clase.

La verdadera interdependencia es transformacional

La interdependencia en la administración tradicional del tiempo es esencialmente transaccional. Esta clase de
interdependencia transaccional tiene lugar en la delegación diaria y, por lo general, implica los principios de
buenas relaciones humanas. Se puede desarrollar en formas que resulten eficientes, uniformes y satisfactorias
para ambas partes, pero es un nivel bajo de interacción. Las partes involucradas no se transforman, no varían ni
cambian. Nada en verdad sinérgico sucede, no se crea nada nuevo.
El control es una ilusión. Los que se encuentran bajo control internalizaron básicamente suficientes principios o
leyes naturales de vida como para creer que son ellos los que hacen que las cosas sucedan.

Los 4 dones en interdependencia

En la realidad interdependiente manejamos el espacio entre el estimulo y la respuesta en los demás tanto como
en nosotros mismos. Al hacerlo, descubrimos que podemos emplear nuestros dones humanos singulares para
interactuar con los demás con integridad-de forma integrada:
 El autoconocimiento nos capacita para poseer otros conocimientos
 Puesto que comprendemos la conciencia, podemos saber lo que significa formar parte del consciente
colectivo.
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  A través de nuestra voluntad independiente podemos obtener la voluntad interdependiente.
 Podemos contribuir con nuestra imaginación creativa en el increíble proceso de la sinergia creativa.

EL DIRECTIVO EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Análisis de Problemas
Se basa en el patrón de pensamiento causa-efecto (¿por qué?). Proporciona las habilidades necesarias para
explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se
desconoce la causa del desempeño inaceptable.

1) Definición del problema o enunciado de la desviación.

2) Descripción del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud.
3) Extracción de información clave (distingos y cambios) en las 4 dimensiones para descubrir las posibles
causas.
4) Prueba de la causa más probable.
5) Verificación de la causa real.

Análisis de Decisiones
Se basa en el patrón de pensamiento de elección de opciones (¿qué curso de acción deberíamos adoptar?). El
propósito es identificar lo que se necesita hacer, desarrollar los criterios específicos para su realización, evaluar
las alternativas disponibles con respecto a esos criterios e identificar los riesgos implicados. A partir de ese
cuadro equilibrado de la situación podemos elegir la opción más acertada y segura.

1) Enunciado de la decisión.
2) Objetivos de la decisión: definición y ponderación.
3) Alternativas: generación y evaluación.
4) Análisis de posibles consecuencias de las alternativas.

Análisis de Problemas Potenciales

Se basa en el patrón de pensamiento de anticipación del futuro (¿qué nos espera más adelante?). Un problema
potencial existe cuando es posible prever un probable trastorno en una situación dada. El momento más
oportuno y económico para resolver un problema es antes de que tenga oportunidad de ocurrir.

1) Identificación de las áreas críticas.

2) Identificación de problemas potenciales específicos.
3) Identificación de causas probables y de acciones preventivas (para eliminar la causa y el problema).
4) Identificación de acciones contingentes (para reducir el impacto de un problema no evitable).

Análisis de Situaciones
Se basa en el patrón de pensamiento de evaluación y aclaración (¿qué está ocurriendo?). Gira en torno a la
evaluación y aclaración de situaciones. Está diseñado para identificar los problemas por resolver, las decisiones
que deben tomarse y los sucesos futuros que hay que analizar y planear.

1) Reconocimiento de situaciones.
2) Separación de las situaciones problemáticas en componentes manejables.
3) Fijación de prioridades en función de gravedad, urgencia y crecimiento.
4) Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación.

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO. McCay / Rodríguez Garay

El tiempo es un recurso escaso e inelástico, que como otros recursos debe asignarse, organizarse y controlarse.
Presenta varios aspectos:
 Estratégico: el uso estratégico del tiempo es una fortaleza, un factor clave del éxito, en estrategias de
diferenciación y de costos.

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  Administrativo: se relaciona con la agenda del directivo; hay técnicas para que ahorre tiempo (ej.
capacitación, empowerment).
 Psicológico: la presión del tiempo genera stress.
 De liderazgo: la velocidad mental para decidir y los modelos mentales se relacionan con él; también la
asignación de prioridades.

Matriz de Covey

Urgente No urgente
Importante 1 Problemas, crisis, vencimientos. 2 Prevención, enlace, estrategia,
capacitación.
No 3 Interrupciones, correo, cuestiones 4 Reuniones, distracciones, trivialidades.
importante acuciantes.

Las personas que se concentran en el cuadrante 1 son administradores de crisis, que terminan agotados.
Quienes se enfocan en los cuadrantes 3 y 4 son irresponsables, porque se dedican a temas no importantes.
El núcleo de la administración personal efectiva es el cuadrante 2, que trata de cosas importantes pero no
urgentes, como construir relaciones, planificar a LP, hacer mantenimiento preventivo y capacitarse.

Cómo aumentar el rendimiento

El trabajo se torna cada vez más complejo, y por esto es necesario superar las presiones y aumentar el
rendimiento. Con este fin se deben emplear técnicas de autoadministración.
El método general para aumentar el rendimiento establece que el mismo aumentará a medida que se incremente
la capacidad de obtener impresiones rápidas, claras y precisas de lo que ocurre alrededor. El procedimiento para
obtener mejores impresiones comprende tres fases simultáneas, que implican aumentar en nosotros:
 La atención.
 La energía disponible.
 Los conocimientos y la experiencia.
La respuesta sobre cómo ensanchar la libertad que se tiene para administrar el tiempo, mejorar la formación de
imágenes, y con ello mejorar el rendimiento; está en comprender el papel que los hábitos desempeñan en
nuestra vida.
La atención puede hallarse ocupada en la consideración de otras cosas distintas a las que en el momento nos
ocupan. Mientras se desempeña una rutina, relativamente sin cambio, se puede obrar razonablemente bien con
un control automático.
Pero si la situación requiere de una selección entre varias alternativas, es necesario recuperar la plena
conciencia y tener una idea clara de lo que ocurre.
Para contar con más libertad que nos permita controlar nuestro tiempo, se necesita tener más momentos de
percepción clara. Sin ella no seremos capaces de mejorar la calidad de la formación de imágenes y aumentar el
rendimiento; y nos veremos envueltos en incomprensiones, errores y disputas que consumen tiempo.

Es posible mejorar de manera continua la libertad de administrar el tiempo, si se logra apartar la atención de las
preocupaciones. La fijación y la publicidad son formas de repetición en la conducta y pueden ser tomadas como
fuerzas que ayudan a la preocupación.
Las tres armas principales para derrotar la preocupación son: cambiar rutinas, ejercitarse a diario, cultivar
intereses que tengan que ver con la observación.
Tres situaciones que pueden aprovecharse para vencer la preocupación en el trabajo son:
 Juntas: hablar con lentitud articulando, esperar antes de contestar, evitar las críticas implícitas o abiertas,
no buscar pretextos.
 Conversaciones: ídem anterior, observar al interlocutor para captar sus expresiones.
 Recorridos en la fábrica u oficina: ver las cosas con ojos de cliente; buscar métodos, instalaciones y
productos anticuados.
Cuando anda baja la energía, no se puede tener imágenes mentales de alta definición. A medida que aumenta la
tensión, las sugerencias constructivas son cada vez más escasas; abundan las críticas y los argumentos
defensivos.

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Los factores negativos son los que hacen bajar el nivel de energía (actitudes de defensa, de críticas,
resentimientos, suspicacias, temores, angustias, etc.). Son dos las clases de factores negativos que se
presentan en las empresas:
 El espíritu de estar siempre a la defensiva.
 El espíritu de crítica.
El proceso de descubrimiento y eliminación de los factores negativos requiere de tiempo y práctica para ser
dominado.

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 UNIDAD VI
NEGOCIACIÓN TRIDIMENSIONAL

Moverse al nordeste para crear valor

Si el norte es la dirección en que una parte quiere ir y el este, aquella a la que la otro parte quiere dirigirse,
entonces moverse hacia el nordeste puede ser una opción atractiva, puede ser la mejor opción para todas las
partes (un acuerdo mejor que el que ninguna parte hubiera podido imaginar).
Creación de valor: un punto más al nordeste, es mejor que el punto extremo en el suroeste, no le cuesta nada a
ninguna de las partes, es un “gana-gana”.
Dos principios de diseño de acuerdos, indican cómo moverse al nordeste:
1) Ensamblar diferencias para crear valor: las partes necesitan explorar hasta descubrir los intereses
dispares que les sean relativamente fácil de entregar, y que para la otra parte sean relativamente valiosos
de conseguir. Es útil preguntar qué es lo que el otro necesita mucho y uno no valora tanto y dónde están
las posibilidades de alto beneficio y bajo costo. Las diferencias complementarias de sus respectivos
intereses eran las que encerraban el potencial de un acuerdo creador de valor.
2) Maximizar la torta neta: comparar el valor global que haya quedado en el sistema después de haberse
movido hacia el nordeste con el valor del cual se disponía al principio. La mete es encontrar asuntos que
puedan unirse y no destruyan valor.
Entonces, moverse hacia el nordeste implica tres actividades que sumadas crean valor en una negociación:
 Explorar más allá de las posiciones de regateo, y procurar comprender los intereses y descubrir las
diferencias.
 Ensamblar esas diferencias en ganancias conjuntas.
 Concentrarse en la forma en que usted y su contraparte pueden maximizar la torta neta (pensar
imaginativamente).
El dilema del negociador: las jugadas competitivas para reclamar valor individualmente o protegerse usted mismo
contra la explotación, dificultan la actuación conjunta para crear valor. Pero no se debe perder de vista la
importancia de los esfuerzos individuales por reclamarlo.

El ensamblaje de diferencias
Es la manera de aprovechar lo que haya de complementario en los intereses, prioridades y capacidades de las
partes. Entonces, para hacer un diseño exitoso del acuerdo, se debe desarrollar un inventario de todas las
diferencias con la contraparte en la negociación, y usar luego esas diferencias como ingredientes de ganancias
conjuntas.
1) Ensamblar diferencias en pronósticos: las diferencias en la manera como se cree que se desenvolverán
los acontecimientos futuros, puede ser las bases de acuerdos contingentes, mutuamente benéficos, en
los cuales una cosa sucede solo si otra ha ocurrido antes, es decir, que tenemos una diferencia de
pronósticos en cuanto a la manera como se presentará el futuro.
Antes de diseñar un acuerdo de contingencia basado en diferencias de pronóstico, debe averiguar la
fuente de esas diferencias. Estos acuerdos deben estructurar de manera que sean sostenibles.
2) Ensamblar diferencias en actitudes respecto al riesgo: se relaciona con las diferencias en la habilidad
para correr con riesgos específicos, evaluarlos o influir en ellos.
3) Ensamblar diferencias en actitudes respecto al tiempo: esta situación involucra a una parte muy paciente
que negocia con otra muy impaciente. Para crear valor, se debe dar más y muy pronto al jugador
impaciente y el equivalente de esos rendimientos, en fecha posterior al jugador paciente.
Una vez que se haya determinado, que la actitud de uno, respecto al tiempo, difiere de la otra parte,
puede ensamblar esa diferencia y crear un acuerdo que ambas partes encontrarán más atractivo que el
que hubieran logrado si hubieran seguido mirando en la misma dirección.
4) Ensamblar diferencias en otros terrenos: diferencias en cuanto al estatus tributario, la liquidez, diferencias
valiosas en actitudes respecto a relaciones y precedentes.
Acuerdos estructurados: muchos acuerdos pueden crear valor si ensamblan simultáneamente múltiples
diferencias (las antes descritas). Cuando existe una diversidad de diferencias entre las partes de una
negociación, puede crearse valor sustancial al armar acuerdos que ensamblan y así aprovechan ventajosamente
las diferencias.
- 110 -
Hacer acuerdos duraderos
Cómo hacer más sostenibles los acuerdos? (en relación con cambios internos y externos)
 Insista en un proceso positivo y productivo como parte de la negociación propiamente dicha.
 No descuide la importancia de las percepciones de equidad.
 Preste atención a construir una relación positiva durante y después del proceso de negociación, y a
expandir esa relación funcional en un contrato social constructivo para toda la vida del acuerdo.
El cambio ocurre: mientras muchos acuerdos negociados están limitados por factores de tiempo y tareas, otros
no deberían considerarse cerrados o estáticos.
Diseñar acuerdos para acomodar cambios previsibles: ver venir el cambio e incorporarlo en las estructuras del
acuerdo. Tiene sentido redactar contratos sociales y económicos con socios locales que encarnen expectativas
claras de esta trayectoria planeada y que comprendan mecanismos formales para llevarla a cabo. Se debe:
 Prever una adquisición total o una terminación del acuerdo: los acuerdos de sociedades y empresas a
riesgo compartido deben incluir previsiones de terminación, que se ajusten a las contribuciones y valor
agregado de las partes, y a la manera como variaran con el paso del tiempo.
 Prever cambios en actitudes: cuando el capital humano es un factor esencial del éxito, es vital emparejar
el contrato económico con los cambios que puedan ocurrir con el paso del tiempo en quienes tienen el
poder. Igualmente importante para el establecimiento de un contrato social fuerte es discutir
explícitamente la naturaleza y duración de la relación.
 Prever los choques externos y sus esfuerzos en las actitudes: considerar de antemano su sostenibilidad a
través de diversas posibilidades.
Acuerdos multiplex: para reducir su vulnerabilidad a los caprichos de las partes, considerar una estrategia de
negociación que profundice y amplíe el compromiso con el acuerdo. Hacer acuerdos multiplex significa añadir
más partes, más asuntos o las dos cosas.
Medidas para asegurar los “contratos inseguros”:
 Preventivas: usar contratos más flexibles.
 Fianzas de desempeño: insista en que el país huésped preste una fianza, cuyo pago puede exigirse en el
evento de expropiación o negociación forzada.
 De enlace: armar contratos multiplex que involucren otros actores, con nexos valiosos con el otro socio.
 De detección u omisión: si de antemano el problema parece insuperable, no invierta o invierta con
expectativas de rendimiento conservadoras.
La mejor manera de prevenir posibles contratos inseguros es la configuración favorable tanto de la disposición
como del diseño del acuerdo. Monitorizar el equilibrio entre negociar y no negociar.

Negociar el espíritu del acuerdo (el contrato social)

Para poder diseñar apropiadamente el acuerdo, hay que captar bien tanto su letra como su espíritu, y
sincronizarlos recíprocamente.
Contrato social: expectativas que tienen dos o más partes negociadoras respecto a su acuerdo. Estas
expectativas se dan en dos niveles.
 El contrato social subyacente, responde a de qué trata el acuerdo.
 El contrato social en curso, responde a cómo van a interactuar las partes.
El contrato social subyacente: a veces las partes proyectan en el acuerdo sus propios supuestos y dejan las
cosas ahí. Algunas personas piensan que un contrato es el punto de partida de una relación para resolver
problemas.
Auditar percepciones del contrato social subyacente, en cuanto a naturaleza y propósito reales, y alcance y
duración.
El contrato social en curso: parte del cómo son las expectativas en cuanto a la relación funcional. Negociar el
continuo espíritu del acuerdo requiere conformar actitudes y expectativas, pero procesos de negocios tangibles
pueden simultáneamente realzar la productividad y reforzar el contrato social en curso.
Considerar una auditoria de las percepciones que tengan todas las partes que integran el contrato social en
curso, controlar mediante consultas, toma de decisiones, resolución de disputas, reevaluación y renegociación.
Los factores de riesgo en el contrato social:
 Cuando los negociadores provienen de culturas diferentes
 Cuando se encuentran las mentalidades equivocadas: se involucran en la negociación las personas
inapropiadas.
- 111 -
  Cuando hay muy pocos negociadores
El objetivo del acuerdo será mucho más fácil lograrlo si el contrato económico y el social se refuerzan
mutuamente.
Malentendidos comunes con respecto al contrato social: ocurren cuando los participantes no se han puesto de
acuerdo en el espíritu de lo que negociaban.
 El contrato social versa, primordialmente, sobre la relación funcional.
 El término contrato social implica una relación que es cooperativa, democrática, y participante.
 El término contrato social implica un punto de vista compartido.
 El contrato social debe ser primordialmente psicológico, no algo que puede ser expresado concretamente
en un acuerdo escrito.

Cómo negociar sin ceder

La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando las partes tienen algunos
intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.
Hay dos maneras para negociar, la suave o la dura. Y una tercera, que combina ambos, es el método de la
negociación según principios, éste consiste en decidir los problemas según sus meritos.

No negocie con base en las posiciones

La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma
eficiente y amistosa.
 La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos: cuanta mayor atención se presta a las
posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las
partes. El resultado es un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes.
 La discusión sobre posiciones es ineficiente: la negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan
el acuerdo. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales, más tiempo y esfuerzo se necesitarán
para descubrir si un acuerdo es posible o no.
 La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación: con frecuencia surgen la ira y el
resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra.
 Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es peor.
 Ser amable no es la solución: usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones
hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versión dura. De este procedimiento resultará
un acuerdo que puede no ser prudente. Será más favorable para el jugador duro que para el suave.
 Existe una alternativa: se ha desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones,
denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos. Se resume en 4 puntos:
1) Las personas: separe a las personas del problema.
2) Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
3) Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de
beneficio mutuo.
4) Criterios: insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo, justo.

Concentrarse en los intereses básicos, las opciones mutuamente satisfactorias y los criterios justos permite
lograr un acuerdo sensato, en forma eficiente (sin los costos transaccionales de atrincherarse en posiciones) y
amistosa.

Suave Dura Basada en principios

Participantes Amigos Adversarios Solucionan un problema
Objetivo Acuerdo Victoria Acuerdo sensato, eficiente y
amistoso
Trato Suave-suave Duro-duro Suave-duro
pers/probl
Posición Cambiarla fácilmente Mantenerla Concentración en los intereses
Acciones Hacer ofertas Amenazar Explorar los intereses
Concesiones Aceptar pérdidas Exigir ventajas Inventar opciones de mutuo
unilaterales unilaterales beneficio
- 112 -
Enfrentamiento Tratar de evitarlo Tratar de ganarlo Usar criterios objetivos

Desde que se empieza a pensar en la negociación, hasta el momento que se llega a un acuerdo, hay 3 etapas:
 Análisis: hacer un diagnostico de la situación.
 Planeación: ocuparse de los 4 elementos, generando ideas y diciendo lo que debe hacerse.
 Discusión: cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Los intereses definen el problema: el problema básico de una negociación es el conflicto entre necesidades,
deseos, preocupaciones y temores de las partes.
Tras posiciones opuestas, puede haber intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos.
Cómo se identifican los intereses? :
 Pregunte, por qué?: ponerse en el lugar del otro y analice cada una de las posiciones que asume.
 Pregunte, por qué no?: identificar la decisión básica que la otra parte cree que usted está pidiendo, y
después preguntarse por qué no lo han tomado.
 Darse cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples.
 Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: si se tienen en cuenta estas
necesidades, aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y que la otra parte lo cumpla.
 Hacer una lista: es útil para clasificar los intereses de las partes a medida que ocurran.
La discusión sobre los intereses: la posibilidad de favorecer los intereses aumenta, cuando éstos se comunican a
la otra parte.
 Haga que sus intereses sean vivos: hacer que la otra parte comprenda la importancia y la legitimidad de
sus intereses.
 Reconocer que los intereses de ellos son parte del problema: si quiere que los otros tengan en cuenta sus
intereses, empiece por demostrarles que ud. tiene en cuenta los de ellos.
 Exprese el problema antes que su respuesta: explicar primero intereses y razonamiento y después
conclusiones o propuestas.
 Mire hacia adelante, no hacia atrás: hablar sobre lo que quiere que suceda en el futuro.
 Sea concreto pero flexible: en una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar
abierto a nuevas ideas.
 Sea duro con el problema, y suave con las personas: es necesario comprometerse con sus intereses.

Invente opciones de mutuo beneficio

Hay 4 obstáculos que impiden la invención de opciones:
1) Juicios prematuros: no hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer
sobre los inconvenientes de una nueva idea. El juicio inhibe la imaginación.
2) La búsqueda de una única respuesta: si desde el principio se busca la única respuesta mejor, es probable
que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un
gran número de de posibles respuestas.
3) El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo: puede haber tan pocas opciones en discusión, porque
cada parte siente que la situación es esencialmente todo o nada.
4) La creencia de que la solución del problema de ellos es problema de ellos: para que un negociador logre
un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solución que sea
atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte.
Para inventar opciones creativas, se necesita:
1) Separar la invención de la decisión: separe el proceso de de imaginar posibles decisiones, del proceso de
de seleccionar entre ellas, de juzgarlas. Organizar una sesión para crear una tormenta de ideas. Pensar
en una tormenta de ideas con la otra parte.
2) Ampliar las opciones: multiplicar las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa, el diagrama
circular. Esto requiere 4 tipos de pensamiento, pensar sobre el problema particular, análisis descriptivo
(organizar los problemas en categorías y sugerir algunas causas), pensar en lo que tal vez se debe hacer
(en términos generales), y sugerir una acción específica y posible.
Otras manera de ampliar las opciones son, mirar a través de los ojos de varios expertos, inventar
acuerdos de diferente intensidad, cambiar el alcance del acuerdo propuesto.

- 113 -
 3) Buscar el beneficio mutuo: identificar los intereses comunes, que están latentes en toda negociación, son
oportunidades (es útil explicitar un interés común y formularlo como un objetivo común). La insistencia en
los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil y amistosa. Complementar los
intereses diferentes, inventar varias opciones, igualmente aceptables por ud. y pedirle a la otra parte que
le diga cuál prefiere.
4) Hacer que sea fácil para los otros decidir: ponerse en el lugar de los otros y presentarles una opción o
decisión que sea lo menos difícil posible.

Insista en que los criterios sean objetivos

La decisión con base en la voluntad es costosa: la solución es negociar sobre alguna base que sea
independiente de la voluntad de las partes, sobre la base de criterios objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos: las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo
más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones.
La identificación de criterios objetivos: criterios equitativos, procedimientos equitativos.
La negociación con criterios objetivos: cómo se procede a discutirlos con la otra parte?
1) Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2) Ser razonable y escuchar razones, respecto a los criterios que pueden ser los más apropiados y respecto
a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios.

Qué pasa si ellos son más poderosos?

Como respuesta al poder, lo máximo que cualquier método de negociación puede lograr, es cumplir 2 objetivos:
protegerlo contra un acuerdo que debe rechazar, y ayudarle a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener.
Protegerse:
 Los costos de utilizar un mínimo: los negociadores tratan de protegerse, definiendo con anticipación el
peor de los resultados aceptables, su mínimo. Aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un
acuerdo muy inconveniente, también puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería
prudente aceptar.
 Conozca su MAAN: (mejor alternativa para negociar un acuerdo). Su MAAN tiene la ventaja de ser lo
suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. Puede comparar una
propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
 La inseguridad de un MAAN desconocido: para negociar con prudencia es necesario tener por lo menos
una respuesta tentativa para esa pregunta, que ud. llegue o no a un acuerdo, depende de lo atractiva que
sea la mejor alternativa.
 Formule un sistema de alarma: un sistema de alarma le da un margen de reserva. Es útil identificar un
acuerdo que sea menos que perfecto pero mejor que su MAAN.
Utilización máxima de sus ventajas:
 Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder: el poder relativo de negociación de dos partes
depende de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. El poder relativo de
negociación está determinado por la mejor alternativa disponible para cada parte.
 Encuentre su MAAN: puede fortalecer su posición, para esto se necesitan 3 operaciones:
1) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo.
2) Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones reales.
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.
 Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte: mientras más sepa ud. sobre sus opciones, mejor preparado
estará para la negociación. Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado
de la negociación, para ambos, sea no llegar a un acuerdo.
Cuando la otra parte es poderosa: mientras más fuerte parezca la otra parte en cuanto a poder físico o
económico, más le conviene a ud. negociar con base en los méritos de la cuestión. Identificar un MAAN es quizá
la manera más efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso.

Qué pasa si ellos no entran en el juego?

Hay 3 estrategias para fijar la atención en los méritos:
1- Se centra en lo que ud. puede hacer, concentrarse en los méritos en lugar de concentrarse en las
posiciones, la negociación según principios.
- 114 -
 2- Se centra en lo que ellos pueden hacer, dirige su atención hacia los méritos, se la llama jujitsu de la
negociación.
3- Refiere a lo que puede hacer un tercero, a través del procedimiento de medición con un texto.
El jujitsu de la negociación: evite una confrontación directa de su fuerza y la de ellos, emplee su habilidad para
hacerse a un lado y utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio fin. En lugar de oponer resistencia a su
fuerza, canalícela para explorar intereses, inventar opciones para muto beneficio y buscar criterios
independientes.
 No ataque su posición, mire detrás de ella: cuando la otra parte afirma su posición, ni la
acepte ni la rechace, trátela como si fuera una de las posibles opciones.
 No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren: de esta manera ud. los lleva a afrontar
su parte del problema.
 Convierta un ataque contra ud. en un ataque al problema.
 Pregunte y haga una pausa: las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que
ud. los comprenda.
Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto: es más fácil para un mediador que para las personas
directamente interesadas separar las personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las
opciones. El procedimiento con un solo texto desvía el juego de una negociación basada en posiciones y
simplifica el proceso de inventar opciones y de decidirse conjuntamente por una sola.
Lograr que entren en el juego: cómo tratar a una parte que no quiere entrar en una negociación basada en
principios. Solo es posible convencer a la otra parte de que permanezca abierta a los principios y hechos
objetivos que ud. sugiere, si ud. permanece abierto a los que ellos sugieren.

Qué pasa si ellos juegan sucio?

Las personas reaccionan de 2 maneras, ante las tácticas del juego sucio de la negociación.
1. Tolerarlo, esperan que si ceden en esta ocasión, la otra parte se calmará y exigirá más.
2. Responder con las mismas armas, al final una de las partes se rinde o se rompe la negociación.
Las tácticas de negociación engañosa son propuestas unilaterales acerca del procedimiento, acerca del juego de
negociación (estas tácticas no son legítimas, porque no cumplen la reciprocidad).
Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente
(hacer explícita la táctica), ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica, negocie sobre ella.
 Separe la persona y el problema.
 Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
 Invente opciones de mutuo beneficio.
 Insista en usar criterios objetivos.
Algunas tácticas engañosas comunes:
 Engaño deliberado: información falsa, autoridad ambigua, intenciones dudosas, dejar de expresar la
totalidad de la verdad.
 Guerra psicológica: tácticas destinadas a hacerlo sentir incómodo. Algunas son situaciones tensas,
ataques personales, el juego del bueno y el malo (forma de manipulación psicológica), amenazas.
 Tácticas de presión desde las posiciones: estructura la situación de manera que solamente una de las
partes pueda hacer concesiones. Algunas son, la negativa a negociar, exigencias exageradas, exigencias
crecientes, tácticas de atrincheramiento, demoras premeditadas, tómelo o déjelo, el socio inconmovible.

- 115 -
 UNIDAD VII
EL TURNAROND: LA REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS. Cap. 1. Schimittes
Se conoce turnaround como el proceso de transformar empresas poco competitivas y deficitarias o con
dificultades en su capacidad de generar rentabilidad en empresas competitivas y rentables.

 En un proceso de turnaround el tiempo siempre es un factor crítico, ya que la empresa normalmente se

encuentra en un proceso de deterioro.
 Los cambios que deben introducirse abarcan a toda la empresa, tanto en los planos estratégicos y
estructurales como operativos.
Siempre se está en un proceso de turnaround cuando es necesario un cambio profundo en los negocios.
También cuando, aunque no se tenga la necesidad de cambiar los valores de la organización, la magnitud y
profundidad de los ajustes necesarios fueran de una dimensión sin precedentes dentro de la compañía.
Drucker define 4 discontinuidades que son y serán amenazas para muchos empresarios, y oportunidades para
otros.
1. La tecnología, que hará obsoletas a muchas empresas pero que también creará muchas oportunidades
de negocios.
2. La economía, donde la tendencia será hacia la globalización de la empresa.
3. La política, donde existe una reacción hacia las instituciones concentradoras de poder y donde estos
cambios producen nuevas realidades desafiantes en todos los órdenes.
4. El conocimiento, el más importante recurso de una economía.

El éxito, a través del tiempo, dependerá por un lado de la forma en la cual los empresarios puedan resolver las
crisis internas de sus organizaciones y por el otro lado, de la manera en la cual se puede adaptar a las
discontinuidades del entorno.
Las discontinuidades exigen el esfuerzo de adaptación a realidades diferentes, por lo que se deduce que en el
largo plazo la empresas deberán estar en una permanente actitud de cambio y de turnaround.

El concepto de síntoma y causal

Es importante al evaluar la performance económica de una empresa no confundir síntomas con causas. El
síntoma es simplemente la exteriorización de causales que tienen que ver con la interacción de los elementos
que conforman el contexto interno de la empresa con su contexto externo. Si no se puede diagnosticar las
verdaderas causales que originaron una situación determinada y se actúa sobre los síntomas, es posible que se
pueda paliar la situación por algún tiempo, pero es inevitable que el problema vuelva a aparecer en el futuro y
posiblemente con una mayor virulencia.
Síntomas que indican deterioros o potenciales deterioros
Los síntomas que indican una situación de deterioro pueden ser de naturaleza cuantitativa, reflejados en su
sistema informativo, o de naturaleza cualitativa.
Cuantitativos:
 Disminución en la rentabilidad
 Deterioros en el margen de contribución
 Disminuciones en las ventas
 Aumentos en los costos de fabricación
 Aumentos en los indicadores de endeudamiento
 Incremento o disminuciones abruptas en los niveles de inventarios, etc.

Normalmente no se puede concluir que existen problemas estructurales en una empresa observando algún
síntoma en particular en forma aislada, salvo el correspondiente a la rentabilidad final.
Cualitativos (más difíciles de percibir y evaluar):
 Desorientaciones respecto de la estrategia de la empresa
 Ausencia de objetivos claros
 Problemas en los sistemas de información y en el control de gestión
 Desbalanceos en la asignación de recursos
- 116 -
  Problemas en el liderazgo
 Insatisfacción de los clientes
 Disminución en la calidad de los productos
 Falta de desarrollo tecnológico, etc.

Los estudios de Donald Thain y Richard Goldthorpe

Cuando se miden las causales en términos de los tiempos y los grados de deterioro, es útil pensar en una de las
cuatro categorías:
Tiempo de declinación

EROCION CRONICA CRISIS

Y LENTA
CORTO

DECLINACION DECLINACION
LARGO POTENCIAL AGUDA

BAJO ALTO

 DECLINACION POTENCIAL: puede ser considerado normal, cíclico, signos y síntomas menores de
desviación de lo ideal. Muchos de los problemas en estado embrionario pueden ser detectados y
resueltos antes de que se conviertan en reales problemas.
 EROSION LENTA Y CRONICA: deterioro lento pero de tendencia constante.
 DECLINACION AGUDA: problemas repentinos y agudos.
 CRISIS: problemas serios e inmediatos que amenazan la supervivencia.
 Idealmente las acciones de turnaround deberían tomarse cuanto antes, es decir, ni bien se pueda
diagnosticar el deterioro potencial.

Cuatro posiciones de recuperación:

Tiempo de recuperación

SUPERVIVENCIA RECUPERACION
CORTO MARGINAL SUSTENTABLE

TURNAROUND RECUPERACION DE
LARGO FRACASADO CORTO PLAZO

BAJO ALTO

- 117 -
  TURNARONUD FRACASADO: los negocios se debilitan, la impotencia de la dirección y un programa de
cambio poco efectivo se combinan para vencer las soluciones intentadas. La empresa se torna
irrelevante, es vendida o quiebra.
 RECUPERACIÓN DE CORTO PLAZO: se logra una mejoría temporal seguida por un nuevo periodo de
deterioro debido a la falta de un ritmo sustentable de cambio y de ventajas competitivas.
 SUPERVIVENCIA MARGINAL: la recuperación continúa pero está limitada por un cuadro de resultados
poco satisfactorio.
 RECUPERACIÓN SUSTENTABLE: un proceso de turnaround exitoso, en el cual la empresa se recupera
y logra resultados satisfactorios en el largo plazo.

ESQUEMA GENERAL DE UN PROGRAMA DE TURNAROUND: REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS. Cap.2.

Schimittes
Modelo general de un proceso de turnaround: reingeniería de los negocios.

- Prediagnostico
DIAGNOSTICO DE LA
TURNAROUND REINGENIERIA

-Diagnostico detallado
REALIDAD -Elaboración del cuadro diagnostico

-Acciones concretas para la emergencia

PLANEAMIENTO DE LA
-Acciones concretas para la
EMERGENCIA PARA LA estabilización
ESTABILIZACION - Comunicación del diagnostico de la
realidad y del plan de emergencia para
la estabilización

IMPLANTACION DE
- Hacerse cargo
CAMBIOS
- Ejecución y control

- Consolidación de los logros y

PLANEAMIENTO DEL profundización
CRECIMIENTO Y - Reingeniería empresaria
DESARROLLO

Un proceso de este tipo implica la ejecución de cuatro fases:

1. Diagnostico de la realidad: Se centraliza en determinar las causales que influyeron en el deterioro de la
performance, en el estudio de la viabilidad futura de la compañía y en la identificación de acciones para el
plan de emergencia con el objetivo de lograr la estabilización de la compañía.
Subetapas: pre diagnóstico, diagnostico detallado de la realidad y elaboración del cuadro diagnostico.
2. Planeamiento de la emergencia para la estabilización: Se efectuará la reingeniería de los negocios,
identificando todas las acciones necesarias para lograr la supervivencia de la compañía. Las acciones
identificadas estarán orientadas a lograr la estabilización de la situación. Esta fase precede la acción, se
está planificando cómo será la cirugía. Qué parte o partes del organismo serán operadas y en qué
secuencia.
Subetapas: acciones concretas para la emergencia, acciones concretas para la estabilización y
comunicación del diagnóstico de la realidad y del plan de emergencia para la estabilización.
3. Implantación de cambios: Implantación de los cambios contenidos en el plan de emergencia para la
estabilización. Esta fase es sinónimo de acción y cambio. Todos los cambios implican acciones de

- 118 -
 ruptura. Se romperá con las estrategias políticas, procesos gerenciales y prácticas del pasado. En esta
etapa será fundamental el liderazgo que se ejerza desde la cúpula de la organización.
4. Planeamiento del crecimiento y desarrollo: Se centra, en un primer momento, en la consolidación de
recursos y posteriormente en una fase de crecimiento y de rentabilidad controlada. Es la búsqueda de un
posicionamiento que permitirá la consolidación y la reingeniería necesaria PARA LOGRAR EL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA COMPAÑÍA.

REINGENIERÍA EMPRESARIA. Cap.23. Schimittes

La última fase de un proceso de turnaround se ha denominado reingeniería empresaria y tiene que ver con la
transformación del negocio actual para un futuro diferente.

Reingeniería de la misión
La primera actividad es efectuar un análisis del contexto futuro, de la situación competitiva y de los recursos y
destrezas para derivar hipótesis sobre el comportamiento del contexto, hipótesis sobre la competencia e
hipótesis sobre los recursos. En base a estas consideraciones, se formularán las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades.
La segunda actividad será considerar una nueva misión:
 ¿En qué negocio deberíamos estar?
 ¿Qué es lo que distingue a la organización?
 ¿Qué significa valor para nuestros clientes?
 ¿Cómo evolucionará el mercado y cuáles serán nuestros principales productos en el futuro?
 ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Reingeniería de objetivos
Es proceder a ligar a determinados objetivos con la nueva misión. Los objetivos no deberían ser más de 7 a 10
definiciones relativas al mercado, necesidades, estructura organizativa, recursos humanos, procesos y sistemas,
tecnología, inversiones necesarias, cultura organizacional.
Posteriormente operacionalizamos los objetivos, definiendo metas, asignando recursos, acciones e hitos
intermedios, definiendo responsables y estableciendo los mecanismos de control adecuado.

Reingeniería de los procesos

La reingeniería de los procesos empresarios implica la implementación de procesos radicalmente diferentes a los
utilizados, basados en aprovechar los desarrollos tecnológicos y los recursos humanos con el objeto de lograr
mejoras dramáticas en los resultados, eliminando todo aquello que no agregue valor y estableciendo parámetros
benchmarks de nivel internacional.
Se pueden mejorar aspectos como el trabajo en proceso, el tiempo del ciclo de proceso, el espacio requerido, el
costo del proceso y la calidad del mismo.
Para poder tener éxito en la reingeniería de los procesos será fundamental contar primero con la reingeniería de
la misión, objetivos, metas y factores críticos de éxito y estrategia competitiva.
Será necesario considerar una cantidad de alternativas distintas para mejorar la performance competitiva y la
capacidad de la empresa de generar valor.

Principios de diseño de los procesos

 Eliminación de actividades que no agregan valor, combinar actividades que no pueden ser eliminadas
para que sean ejecutadas más eficientemente.
 Organizar en función de los resultados, diseñar celularmente los lugares de trabajo, tratar la ubicación
geográfica, distribuir los recursos y localizar centralmente.
Se pueden aplicar dos métodos para reorganizar los procesos alrededor de los resultados:
a. Organización física alrededor de los resultados, obteniendo mejoras como menores cuellos de botella,
ejecución más rápida, mayor calidad, reducción de la cantidad de material en proceso, mejora en los
flujos de información y decisión, mejor indicador de valor agregado.

- 119 -
 b. Organización lógica alrededor de los resultados, logrando beneficios orientados a reducir la
discontinuidad, limitar los niveles de información en proceso, unir las entradas a las salidas, reducir
tiempos, mejorar las comunicaciones.
 Trabajadores multifuncionales
 Flujos que parten de la demanda y reducción del tamaño de lotes.
 Sistemas de control visual, proveen información necesaria para la toma de decisiones en tiempo real y la
motivación necesaria para accionar.
 Reducir el tiempo de preparación, que no agrega valor.
 Calidad en el origen. Estandarización y captura de información. Diseñar el proceso de manera tal que el
único camino para que pueda ser ejecutado es el camino correcto, y luego estandarizar cada una de las
ejecuciones sobre el camino correcto. La calidad en el origen comienza antes que el proceso, la calidad
de la materia debe ser satisfactoria.
 Optimizar relaciones con clientes y proveedores (internos y externos).
 Mentalidad para el mejoramiento continúo de la ejecución.

La implantación de la opción estratégica y de los nuevos procesos

La mejor estrategia de cambio es la participativa y de carácter evolutiva aunque sí importante y radical en cuanto
a su dimensión.
Factores que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso:
 Que sea participativo
 Que exista un líder en la empresa que reconozca las necesidades de cambio y que forme un equipo
gerencial que sea responsabilizado por dirigir y manejar el proceso de cambio.
 Que exista conciencia de la situación presente y la deseada.
 Que haya claridad respecto de los resultados que se esperan.
 Que los agentes del cambio adopten una actitud operativa caracterizada por buenas comunicaciones y
fuerte identificación con los objetivos y resultados.

La innovación con objetivos

La innovación es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. La innovación
no tiene que ser exclusivamente técnica ni siquiera tiene que ser una “cosa”.
Se trata de crear valores nuevos y satisfacciones nuevas y diferentes, se trata de convertir un “material” en un
“recurso”, o de combinar recursos existentes de manera nueva y más productiva.
La innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambios, y en el análisis
sistemático de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica.
Por lo general esos cambios ya ocurrieron o están produciéndose. La abrumadora mayoría de las innovaciones
exitosas explotan el cambio.
Por eso, la disciplina de la innovación es una disciplina de diagnostico, es el examen sistemático de las áreas de
cambio que podrían ofrecer oportunidades al empresario.
La innovación sistemática significa la exploración de siete áreas en busca de la oportunidad de innovar:
Dentro de una empresa o dentro de un sector o dentro de una industria:
 Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
 Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía de ser”.
 La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
 El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado que toma
desprevenido.

Cambios producidos fuera de la industria o de la empresa:

 Cambios en la población
 Cambios en la percepción, modalidad y significado.
 Nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.
Figuran en orden decreciente de confiabilidad y predictibilidad.

- 120 -
Fuentes: lo inesperado
El éxito inesperado
Ningún campo ofrece oportunidades más ricas para la innovación exitosa que el éxito inesperado. Sin embargo,
el éxito inesperado no se analiza; es más, la dirección tiende a rechazarlo.
Uno de los motivos por los que resulta difícil para una gerencia aceptar el éxito inesperado es que todos tenemos
tendencia a pensar que cualquier modalidad que haya durado mucho tiempo es “normal y para siempre”, de
manera que cualquier cosa que contradiga lo que hemos llegado a tomar como una ley natural es rechazada por
poca seriedad, insalubridad y evidente anormalidad. El éxito inesperado es un desafío al juicio de la gerencia.
Muchísimas veces ocurre que simplemente no se advierte el éxito inesperado. Nadie le rpesta atención, por
consiguiente, nadie lo explota. Como resultado, el competidor es quien lo aprovecha y recibe los beneficios.
Una razón para la ceguera ante el éxito inesperado es que los sistemas de información existentes, por lo general,
no informan y mucho menos reclaman la atención de la gerencia de las empresas sobre algún éxito inesperado.
El éxito inesperado es un síntoma. ¿De qué? El fenómeno subyacente puede ser que nuestra visión es muy
limitada así como nuestros conocimientos y comprensión.
El éxito inesperado no solamente es una oportunidad para innovar: exige innovar. Nos obliga a preguntarnos:
¿Qué cambios fundamentales son apropiados ahora para nuestra organización? ¿Cambios tecnológicos,
cambios de mercado? Si se responden estas preguntas, es muy probable que el éxito inesperado presente las
oportunidades de innovación más compensatorias y menos arriesgadas.
Debe organizarse la búsqueda del éxito inesperado. Lo primero es controlar que se informe lo inesperado, que
clame por atención. El empresario innovador también necesita aprender qué es lo que el éxito exige de él.
El éxito inesperado es una oportunidad pero tiene sus exigencias. Exigencias que deben tomarse seriamente,
con el apoyo del empresariado de la misma dimensión de la oportunidad.

El fracaso inesperado
Si algo fracasa pese a haber sido planificado con cuidado y ejecutado en forma consciente, el fracaso a menudo
encubre un cambio subyacente y, por consiguiente, una oportunidad.
Cuando los ejecutivos, especialmente los de organizaciones grandes, se ven frente a fracasos inesperados,
suelen pedir que se los estudie y analice más profundamente. Esa respuesta es errónea. Lo que exige el fracaso
inesperado es salir a mirar y escuchar. Siempre debe considerarse al fracaso inesperado como el síntoma de
una oportunidad para innovar y actuar en consecuencia.
Es igualmente importante estar alerta, esperando el acontecimiento inesperado en los negocios proveedores y
entre los clientes.
La innovación es un trabajo racional, premeditado, sistemático y organizado. Pero es más perceptivo que
conceptual.
Precisamente porque lo inesperado nos sacude fuera de las ideas preconcebidas, fuera de nuestras
suposiciones y nuestras certidumbres, es un terreno tan fértil para la innovación.

El acontecimiento externo inesperado

Son los que no se registran en la información y las cifras que utiliza una gerencia para manejar la institución.
Suelen ser los de mayor importancia.
Algo necesario para tener éxito explotando algún acontecimiento inesperado es la aplicación de los
conocimientos y la experiencia que se tenga en el propio negocio.
El hecho externo inesperado representa la oportunidad de aplicar a algo nueva toda la experiencia que se tenga.
Pero la aplicación no cambia la naturaleza del negocio que se entiende. Es más una “extensión” que una
“diversificación”. Pero la extensión también exige innovar el producto o el mantenimiento y la distribución.
Es posible que el acontecimiento externo inesperado ofrezca la mejor oportunidad de innovar con poco riesgo a
la gran empresa solamente. Para ese estilo de oportunidad puede que sea imprescindible la experiencia y la
capacidad de movilizar grandes recursos.

Fuentes: lo incongruente
Una incongruencia es la discrepancia, la disonancia entre lo que es y lo que “debiera” ser, o entre lo que es y lo
que todos suponen que es. No habla de un defecto subyacente, y ese defecto es una invitación para innovar. Lo
incongruente tiene un carácter más cualitativo que cuantitativo. Lo que da como resultado algo incongruente, es
el cambio dentro de una industria, un mercado o un proceso.

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Realidades económicas incongruente
Si la demanda de un producto crece en forma continuada, la economía debe mejorar también en forma
continuada. La falta de ganancias y resultados en una industria así, habla de una incongruencia entre las
realidades económicas.
Lo típico es que estas incongruencias sean macro fenómenos que se producen dentro de toda una industria o
todo un sector de servicio público. Sin embargo, existen importantes oportunidades de innovar para la pequeña
empresa nueva muy especializada, para un nuevo proceso o un nuevo servicio. Y suele ocurrir que el innovador
que explota la incongruencia no tenga competidores durante mucho tiempo, hasta que las empresas ya
existentes despierten y vean que tienen un rival nuevo y peligroso.
En una incongruencia la solución debe definirse con claridad. Debe realizarse con la tecnología conocida
existente y con recursos disponibles. Requiere mucho trabajo de desarrollo, desde luego. Pero si hiciera falta
mucha investigación y nuevos conocimientos, no estaría lista para el empresario innovador, no estaría “madura”.

La incongruencia entre la realidad y lo que se supone que es

Cada vez que los que trabajan en una industria o en un servicio no ven la realidad, cada vez que hacen
suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Se dedican a lo que no dará resultados.
La incongruencia entre la percepción de la realidad y la realidad misma, suele hacerse evidente. Cada vez que el
duro esfuerzo no mejora la situación sino que la empeora, lo más probable es que esos esfuerzos estén mal
dirigidos y, por consiguiente, concentrados donde no es posible obtener resultados positivos.

La incongruencia entre la percepción de los valores y expectativas del cliente y la realidad de los mismos
Detrás de la incongruencia entre la realidad percibida y la realidad verdadera siempre se encuentra arrogancia
intelectual. Y entonces se explica por qué esa incongruencia es explotada con tanta facilidad por los
innovadores: los dejan solos y no los molestan.

La incongruencia dentro del ritmo y la lógica de un proceso

La incongruencia intrínseca de un proceso, en el ritmo o en la lógica, no es una cuestión sutil. Los usuarios
siempre la conocen.
Lo que hace falta es que alguien escuche, que alguien tome seriamente lo que siempre se dice: que el propósito
de un producto o de un servicio es satisfacer al cliente. Si se acepta y se actúa sobre esa base, usar la
incongruencia como oportunidad para innovar resulta muy fácil y muy efectiva.

Fuentes: la necesidad del proceso

La necesidad que trataremos como fuente de oportunidad para innovar es muy específica; la llamaremos
“Necesidad de Proceso”. Esta necesidad es muy concreta, ya que existe dentro de un negocio, un servicio, una
industria y a su vez dentro de sus procesos. Algunas innovaciones basadas en la necesidad del proceso explotan
incongruencias otras la demografía. La Necesidad del Proceso, en forma difiera a otras fuentes de innovación
debido a que no aparece con un acontecimiento en el mercado externo o interno. Aparece con el trabajo que hay
que realizar. Su foco esta en la tarea más que en la situación.
 Perfecciona un proceso que ya existe
 Remplaza un eslabón débil
 Rediseña un proceso antiguo sobre la base de nuevos acontecimientos
En las innovaciones que se basan en la necesidad del proceso todos saben que en el negocio, la industria o el
servicio, existe la necesidad, pero nadie hace algo al respecto. Por lo que cuando aparece una innovación es
aceptada como obvia y de golpe se convierte en algo estándar.

La innovación exitosa basada en la necesidad del proceso requiere:

 Un proceso autocontenido
 Un eslabón débil o perdido
 La definición clara del objetivos
 La definición clara de las especificaciones para la solución correcta
 Alta receptividad o sea la aceptación total de que debe haber una mejor manera.

Para esto es necesario hacer algunas consideraciones importantes:

1. la necesidad debe ser entendida
- 122 -
 2. podemos entender a veces, pero no tenemos el conocimiento necesario para hacer el trabajo
3. la solución debe ser acorde con la forma en que la gente hace el trabajo y como desea hacerlo.

Fuentes: la estructura del mercado y de la industria

Las estructuras del mercado y de la industria duran a veces muchísimos años y parecen completamente
estables. Existen industrias como la del aluminio, la más reconocida Aluminium Company, empresa
norteamericana que desde siglos es la más importante y reconocida mundialmente. El cambio en las estructuras
del mercado o de la industria crea la oportunidad para más de una innovación exitosa.

 LA OPORTUNIDAD: un cambio en la estructura de la industria ofrece una oportunidad excepcional a los

que están fuera de la industria. El cambio así como las oportunidades que ofrece son bien visibles y
totalmente predictibles, los que están en la industria lo ven sobre todo como amenazas. Los de afuera
que innovan pueden convertirse en un factor importante de alguna industria primordial o de un área de la
misma, muy rápido y con riesgo relativamente bajo. Como por ejemplo: la compañía MCI y Sprint de
descuentos en el mercado norteamericano de llamadas telefónicas a larga distancia. Eran ajenas al
negocio. Sprint fue iniciada por el ferrocarril “XX”. Esas compañías ajenas al negocio empezaron a buscar
la parte débil de la empresa Bell System, y lo hallaron en los precios de los servicios a larga distancia.
Hasta la segunda guerra mundial la llamada a larga distancia eran un lujo limitado al gobierno, a las
grandes empresas y a las emergencias tales como una muerte en la familia. Después de la guerra
pasaron a ser de uso común. A partir de 1970 los réditos de larga distancia se habían igualado a los del
servicio local y rápidamente iban a sobrepasarlos. Sin embargo seguía manteniéndose la misma
estructura de precio. Y eso fue lo que explotaron los “nuevos” MCI y Sprint. Contrataban el servicio de
larga distancia por un gran volumen de llamados, con el consiguiente buen descuento y lo vendían a
quienes usaban poco ese servicio, repartiendo el descuento entre ellos.
 CUANDO CAMBIA LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: existen ciertos indicadores muy visibles y
seguros de que se aproxima un cambio en la estructura de la industrias y de la oportunidad que
proporcionará ese cambio. Estos indicadores son:
1. Crecimiento rápido de una industria, es el de más confianza y el que se detecta más fácilmente. Si
una industria crece significativamente más rápido que la economía o la población, puede
predecirse con alta probabilidad de acierto que su estructura cambiara en forma radical, a más
tardar cuando haya duplicado su volumen.
2. Cuando una industria ha duplicado su volumen es probable que la manera en que ve y sirve a su
mercado haya llegado a ser inadecuada. En particular la manera en que los dirigentes
tradicionales definen al mercado y lo segmentan ya no responde a la realidad, sino que reflejan la
historia.
3. Otro desarrollo que pareciera que podría producir un cambio repentino en la estructura de la
industria y nuevas oportunidades para innovar es la convergencia de tecnologías que antes
parecían estar muy separadas y definidas.
4. La industria está madura para un cambio fundamental en su estructura si la forma en que negocia
está cambiando con rapidez.

Fuentes: los cambios demograficos

Dentro de los cambios externos, los demográficos o cambios en la población, de tamaño, grupos de edad,
composición, trabajo, status de educación y de ingresos, son los más claros. No son ambiguos. Sus
consecuencias son las más predecibles. Tienen también periodos conocidos, como por ejemplo cualquier
persona nacida en Argentina en el año 2000 está vivo ahora pero no precisamente puede estar en Argentina,
sino puede ser que se haya ido a otro país.
La demografía hace su impacto mayor en lo que se habrá de comprar y en que cantidades. Los adolescentes
norteamericanos por ejemplo, compran muchos pares de zapatos durante el año, lo hacen por la moda y no
precisamente por la duración y sus presupuestos son muy limitados. Pero la misma gente dentro de diez años,
adquirirá pocos zapatos, pero los comprarán en base a la calidad y duración principalmente y en segundo lugar
por la moda.

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Fuentes: los cambios en la percepcion
1. El vaso está “medio lleno”; en matemáticas no hay diferencias en si que el vaso se encuentra medio vacío
o medio lleno. Pero el sentido de las dos expresiones es totalmente diferente y también lo son las
consecuencias que derivan de cada una. Y si la percepción general cambia de ver el vaso medio lleno a
medio vacío hay oportunidades importantes para innovar.
2. El problema: el momento oportuno; los ejecutivos y gerentes admiten la potencia de la innovación basada
en la percepción. Pero tienden a temer que no sea práctica, consideran que el innovador basado en la
percepción es raro o alocado.

Fuentes: los nuevos conocimientos

La innovación basada en los nuevos conocimientos es la superestrella del empresariado innovador. Logra la
publicidad, consigue dinero. Es lo que normalmente se entiende cuando la gente habla de innovación. Por
supuesto que no toda innovación basada en un nuevo conocimiento es importante. Algunas son verdaderamente
triviales. Entra las innovaciones que han hecho historia se encuentran muchas basada en algún conocimiento
que no necesariamente ha sido científico o técnico., las innovaciones sociales basadas en el conocimiento tienen
igual o mayor valor.
Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las demás en sus características fundamentales:
 lapso de vida
 tasa de fracaso
 predictibilidad
 desafío que presenta el empresario innovador

La innovación basada en el conocimiento es;

 temperamental
 caprichosa
 difícil de manejar

Características de las innovaciones basadas en el conocimiento:

 son las que tienen la duración mas larga que todas las clases de innovaciones. Hay un período muy largo
entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y si aplicación tecnológica. Y también hay otro período
antes de que la nueva tecnología se aplique a la producción, procesos o servicios.
 Convergencias; las innovaciones basadas en el conocimiento casi nunca tienen a un solo factor como
fundamento, sino que convergen varias clases de conocimientos que no son todas científicas o
tecnológicas.

Lo que requiere una innovación basada en el conocimiento:

 Análisis cuidadoso de todos los factores necesarios, conocimientos sociales, económicos y de
percepción.
 Enfoque claro de la posición estratégica de la innovación. No puede introducirse en el mercado para
ensayarse.
 El innovador debe aprender y practicar la gerencia de empresa innovadora.

EL DESAFÍO DE MANTENER VIVA UNA EMPRESA FAMILIAR. Capítulo 1. John Ward

Conservar vivo un negocio familiar es probablemente la tarea más difícil sobre la Tierra. Solamente el 13% de
negocios familiares exitosos se mantienen en manos de la tercera generación. Menos de 2/3 sobreviven a la
segunda generación. Y como indican otros estudios, menos del 5% de todos los negocios iniciados llegan a ser
negocios familiares mediante designación de un sucesor de la siguiente generación.

¿Por qué fracasan las empresas familiares?

Sin duda, para todas las empresas es difícil subsistir por mucho tiempo. Más allá de las típicas dificultades que
acechan en todos los negocios, los de carácter familiar enfrentan desafíos particulares. Carecen de la capacidad
financiera o pericia gerencial de las grandes compañías. En segundo término, muchos negocios familiares
- 124 -
encuentran que la familia misma se convierte en un obstáculo. A medida que transcurren los años, las crecientes
demandas de dinero por parte de la familia tientan a los dueños a retirar utilidades de la empresa en lugar de
reinvertirlas para su crecimiento. Las inflexibilidades propias del negocio también agudizan los problemas
familiares característicos. Pasiones humanas como el orgullo o la envidia pueden acrecentarse cuando se
entrelazan el trabajo y la familia. La inclinación natural de los hijos por seguir rumbos independientes a los de sus
padres puede abordar los planes de sucesión. Muchos hombres y mujeres de negocios carecen de un sistema
conceptual lúcido para pensar en el futuro de sus empresas.
Al mismo tiempo, los intentos de planificación hacen que los dueños de empresas se sientan amenazados.
Muchos piensan que restringirá su habilidad instintiva de supervivencia y limitará la flexibilidad que requieren los
negocios. La naturaleza misma del procedimiento de planificación les exige también a esos propietarios
habituados a manejarse de manera autónoma, que compartan la toma de decisiones con otros integrantes de la
compañía, es decir, que compartan el poder y la información que preferirían guardarse para ellos.
Pero quizás la mayor amenaza es que la planificación está asociada al cambio. Todas las objeciones llevan a lo
mismo: el propietario rechaza la planificación favoreciendo un procedimiento más intuitivo para la toma de
decisiones.

La importancia de la planificación
La planificación amplía las opciones y alternativas que el negocio puede seguir. Permite a los hombres y mujeres
de negocios anticipar oportunidades y desarrollar los recursos y establecer los contactos pertinentes. La
planificación genera también información nueva e importante. Las indagaciones que requiere abren el camino a
nuevos conocimientos acerca de la empresa y amplían la comprensión acerca de ésta y del mundo en el que se
desenvuelve.
El proceso de planificación requiere formular ciertas preguntas a los miembros de la familia y a los directivos
clave de la empresa. Esto aumenta la capacidad de la organización de acoger positivamente cambios necesarios
tales como la entrada en un mercado nuevo o la revisión de los sistemas productivos en uso. También aumenta
la capacidad de cada uno para llevar a cabo tales cambios.
Por supuesto que es posible la supervivencia de las empresas sin estas revoluciones y sin planificación. Pero
esta forma de encarar las cosas deja mucho librado a la suerte y es probable que ésta sea escasa en el futuro.

Pensamiento y planificación estratégica

Algunas premisas: primero, la empresa de éxito del mañana no se parecerá a la empresa de éxito de hoy;
segundo, las fuerzas que influencian el futuro están actuando ya; tercero, las acciones que se llevan a cabo hoy
tendrán influencia sobre la empresa del mañana.
Casi todas las preguntas de carácter general involucradas en la planificación son apropiadas a ambas
situaciones, la familiar y la empresarial. Esto significa comprometer tanto a los miembros de la familia como a los
principales ejecutivos de la empresa. Así se pone de manifiesto la cuarta premisa, que los acontecimientos
familiares tienen una influencia decisiva en la elección de la estrategia de la empresa.
Los siguientes planes pueden ser desarrollados mediante reuniones familiares y planificación empresarial. Son
esenciales para la conservación de la empresa familiar a través de las generaciones.
1. Planes para la participación familiar en la empresa: instruir a la familia acerca del negocio y sus
requerimientos; alentar el interés de la familia en el futuro del negocio; desarrollar a los futuros líderes de
la familia; cambiar el liderazgo familiar de la generación actual a la siguiente.
2. Plan estratégico para la empresa: prestar atención al actual desenvolvimiento de la empresa, visualizar
hacia donde se encamina, y cómo hará para llegar allí; identificar los supuestos fundamentales del
negocio, discutirlos y supervisar su puesta en práctica; identificar los valores básicos del dueño y
directivos que influencian en el negocio.
3. Plan estratégico para la familia: poner de manifiesto la intención de la familia de pasar el negocio a la
nueva generación; desarrollar una visión conjunta de la manera en que familia y empresa han de
colaborar; identificar los objetivos requeridos para cumplir con el plan.
4. Plan de división patrimonial: proporcionar una renta asegurada de por vida al dueño y a su cónyuge;
resolver la cuestión de quién participará del patrimonio de la empresa y en su capitalización; estipular
quién controla la toma de decisiones relacionadas con el negocio.
5. Plan para el desarrollo del liderazgo en la sucesión: preparar al sucesor o a un equipo de directivos
familiares con vistas a asumir el liderazgo del negocio; asegurar que los sucesores se capaciten para
promover y revitalizar la estrategia de la empresa; evaluar el desempeño de los sucesores.

- 125 -
¿Quién sobrevive y por qué?: estrategias generales
La planificación no es la única clave de la supervivencia. También es importante cómo se implementa. Estas
características incluyen:
1. Podar el árbol familiar: indica que las familias se resisten a la tentación de incluir una gran cantidad de
familiares en la dirección o propiedad de la empresa, y en cambio, “podan el árbol”. Colocaron la
propiedad y la gerencia en manos de pocas personas, y hasta de una sola persona. Algunos a fin de
concentrar la dirección y propiedad de la empresa, emplearon intencionalmente uno o varios de los
siguientes artificios:
 La tradición de permitir al hijo mayor heredar el negocio;
 Incentivos financieros destinados a convencer a ciertos descendientes de no participar en la
propiedad del negocio;
 Establecimiento de negocios independientes entre sí, uno para cada hijo;
 Opciones de compraventa según cuales uno de los descendientes acordaba vender su parte del
negocio a los otros en algún momento;
 Compra a través del endeudamiento, donde quiénes quedan en el negocio asumen el riesgo y
consiguen el capital para actuar solos, pero al mismo tiempo reintegran fondos a sus padres y/o
hermanos que se retiraron.
El negocio familiar pertenecía a un pequeño número de los herederos que participaba activamente de su
dirección. Eso ayudó a que el negocio sobreviviera.

2. Regeneración de la estrategia empresaria: los negocios que sobreviven pueden durar, pero no
necesariamente prosperan, especialmente si no piensan estratégicamente o planifican por adelantado,
con lo cual dejan de lado innovaciones fundamentales en sus mercados o en tecnologías productivas.
Tales negocios pagan un costo por estas falencias que consiste en un rendimiento mediocre y una
subsistencia perenne en la meseta del estancamiento. Tal superación es consecuencia de una
“regeneración estratégica” que modifica de algún modo el carácter del negocio. Y esto podría significar
expandirse geográficamente, realizar una integración ascendente o descendente, o extenderse a un
nuevo campo de los negocios.
3. Regeneración del liderazgo del negocio: la lección más importante que enseñan las empresas familiares
exitosas: la necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos,
hijas o gerentes externos. Por lo tanto, la preparación del nuevo liderazgo en la familia, para dar un nuevo
impulso a la estrategia de la empresa, constituye un componente crítico para el logro de crecimiento y
ganancias persistentes en una empresa. Pero cuando se encaran los desafíos ineludibles, la combinación
de un liderazgo fresco y de nuevos tumbos parece casi invencible. Esta parece ser la clave para
conservar una empresa familiar a lo largo de los años. La planificación adecuada ayuda a lograrlo.

¿Por qué asumir el desafío de la continuidad?

Cuando se fundan empresas, rara vez se las concibe como “familiares”. En cambio, representan la típica
expresión del deseo de independencia del fundador. La familia, si bien es una fuente de apoyo y quizás de
personal, se mantiene relegada. Sin embargo, a medida que transcurre el tiempo, esos mismos fundadores
anhelan legar el negocio a sus hijos. El sueño se hace más apremiante a medida que el dueño madura, y no
poder cumplirlo se vuelve extremadamente penoso. ¿Por qué los fundadores anhelan tanto que el negocio siga
en manos de la familia?
 Ofrecer una oportunidad a los hijos
 Conservar la herencia
 Mantener unida a la familia
 Crear ventajas económicas y riqueza
 Etc.
También la empresa familiar ofrece muchas otras ventajas: sentimiento de identidad y de orgullo familiar,
intereses comunes e interacción entre familiares, oportunidad de desarrollar un futuro liderazgo familiar, prueba
viviente de la capacidad de la familia para trabajar juntos, ocasión de hacer filantropía, etc. También la
continuidad exitosa de la empresa familiar también a la sociedad en general.

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SUPERACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA PODER LOGRAR UNA EMPRESA SANA A LARGO PLAZO.
Capitulo 2. John Ward

La continuidad de la empresa familiar está basada en su buen funcionamiento y este depende de la capacidad
de anticiparse y responder al cambio.
Los cambios evolutivos tienen su origen en fuerzas q son parte natural del proceso evolutivo de la empresa
familiar y guían a cada una según pautas predecibles de crecimiento y cambio. Incluyendo cambios en: 1)
Características del negocio; 2) índole de la organización; 3) motivaciones del propietario-gerente; 4) Expectativas
de la familia en lo económico y 5) Metas familiares.
La planificación en la empresa familiar apunta a solucionar este conflicto de manera que satisfaga los
requerimientos de ambos (empresa y familia).

PLANIFICACIÓN DEL ROL DE LA FAMILIA EN EL FUTURO DE LA EMPRESA. Capítulo 6. John Ward

En una empresa familiar, la familia tiene un significado especial. Las metas personales de los individuos que
forman la familia afectan de manera radical en la dirección de la empresa. Constituyen la influencia más
importante sobre el plan de la empresa. Muchas familias propietarias de empresas exitosas hallan de utilidad
desarrollar un plan estratégico para la familia y para el rol que la familia desempeña en el negocio.
El plan familiar requiere: 1) preparar una declaración de la misión de la familia que detalle por qué la familia se
compromete a hacer que el negocio perdure; 2) prefigurar una visión de futuro que esboce cómo se imagina la
familia a sí misma y a su empresa en los próximos años; 3) desarrollar programas claves que aporten una
aproximación sistemática a actividades familiares tales como la toma de decisiones y la resolución de conflictos;
4) establecer objetivos que especifiquen pasos para cumplir las metas que la familia se ha propuesto.
Creemos que la mayoría de las familias cuentan con una fortaleza intrínseca que les permitirá llevar a cabo este
proceso de planificación. Por otra parte, las familias, en general, se adaptan bien a los cambios. A pesar de las
presiones a las que actualmente está sometida, la unidad familiar sigue siendo una de las estructuras más
flexibles. Seguramente las familias con problemas emocionales serios encontrarán difícil emprender el proceso
de planificación y tener reuniones productivas.

Reuniones familiares
El punto de partida de la planificación de una empresa familiar es la reunión familiar. Este es el mecanismo a
través del cual se realiza la mayoría de los planes y el foro donde se exponen las esperanzas e ideales de la
familia para el futuro.
 Evolución de las reuniones familiares: ciertas familias con sus hijos todavía pequeños hablan acerca de la
asignación de tareas en el hogar y las reglas necesarias para la convivencia. Los padres escuchan las quejas de
los hijos y los hijos escuchan las quejas de los padres; así aprenden a resolver conflictos a través de una
conversación. Esto permite a cada miembro de la familia aprender a conocer la lógica de los otros y sus metas
personales.
Las familias que comienzan las reuniones cuando sus hijos tienen alrededor de 15 años, tienen temarios
diferentes. Tienden a discutir la historia y naturaleza del negocio familiar.
A medida que los hijos alcanzan la madurez, la naturaleza y el propósito de estas reuniones cambia. Ahora
probablemente los hijos comienzan a considerar activamente su planificación en la empresa familiar. Pueden
convocar a una por primera vez, los temas que a esta altura pueden presentar ciertas dudas se relacionan con
quiénes deben participar en estas reuniones, quiénes las conducirá, qué temas se tratarán, qué formas
adoptarán, y con qué frecuencia serán convocadas.
 Quiénes debe participar: 2 perspectivas. Una de ellas propone que sólo lo hagan los adultos y parientes
consanguíneos. Esta postura está avalada por la idea de que los temas familiares más íntimos se deben exponer
ante una audiencia limitada. La otra postura dice que a estas reuniones se debe convocar a todos los miembros
de la familia, incluyendo adolecentes y cónyuges. Esta perspectiva está avalada por la idea de que la empresa
familiar afecta a estas personas y, por lo tanto, deben ser incluidas en las reuniones.
 Quién debe conducir: las reuniones familiares dan una perfecta oportunidad de ampliar la base de
liderazgo en la familia. Por ello, el trabajo de organizar y conducir las reuniones debería rotar entre los diferentes
miembros. También ofrece a los mayores la ocasión de reconocer cuál de los hijos podrá más tarde hacerse
cargo de tareas directivas en la empresa.
 Forma que adoptará la reunión: la frecuencia de las reuniones y la forma en que adoptarán varía
ampliamente.
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  Temario de la reunión: al menos una vez por año, la familia debería pasar revista a los planes y situación
de la compañía, evaluar los propios planes de la familia y actualizar las tareas y metas de cada miembro.

Agenda de planificación
La familia está preparada para iniciar la planificación estratégica cuando los hijos oscilan los 20 y 30 años de
edad y los padres alrededor de 50. Los documentos preparatorios del proceso son:
1. Declaración de la misión de la familia (compromiso con la continuidad de la empresa y la familia, razones
para asumir ese compromiso, valores y creencias que sostienen este compromiso)
2. Ideales de la familia (modelo conceptual del futuro)
3. Programas familiares (gobierno y toma de decisiones, resolución de conflictos, relaciones interpersonales,
educación de la familia, asegurar la unidad familiar)
4. Objetivos de la familia.
La primera reunión girará alrededor de la historia de la familia y el negocio familiar (quién fundó la empresa, por
qué, qué miembros participaron y cuándo). En el segundo encuentro, el foco debería girar alrededor del negocio
mismo, rentabilidad del negocio, destino de las ganancias, descripción de la estrategia general de la compañía,
etc. En el tercer encuentro, la familia comienza a establecer el fundamento de su declaración e misión. Debe
incluir una discusión de los pros y contras de perpetuar el negocio, y debe cubrir también los temas críticos que
la familia tendrá que encarar si decide aceptar el desafío de llevar adelante el negocio. Dentro de los temas
cruciales a tratar para el futuro de la empresa comprende: sucesión, participación, remuneración y propiedad,
armonía, y responsabilidades.

Misión de la familia
Esta declaración explicará el por qué la familia se compromete a perpetuar el negocio y especificará también los
valores centrales de la familia. Existen 3 posibilidades para orientar la filosofía familiar:
 Primero la empresa: deciden apoyar lo que será mejor para la compañía, incluyendo en su declaración
consideraciones acerca de clientes, empleados y accionistas. Eligen principios empresarios sensatos
para gobernar temas tales como remuneraciones, contratación y títulos.
 Primero la familia: considera que la felicidad de la familia y el sentimiento de unidad es lo que debe
priorizarse. Sus decisiones favorecerán la igualdad de los miembros de la familia y su unidad, aun cuando
esto ocasiones cierta carga para el futuro de la compañía. Las diferencias en calidad y grado de
contribución de los miembros a la empresa no serán reconocidos.
 Empresa familiar: esta busca un equilibrio entre ambas actitudes. Esta filosofía sostiene que cualquier
decisión que se tome debe satisfacer tanto a la familia como a la salud económica del negocio. Sólo en
tales condiciones puede una compañía permanecer dentro de la familia por un largo futuro. Creemos que
esta filosofía promueve la empresa familiar. Implica un compromiso a largo plazo con el futuro del negocio
y con la familia y exige que esta última resuelva creativamente los conflictos entre ambos intereses.

La visión de futuro de la familia

Los 8 modelos que se describen a continuación constituyen imágenes de lo que una familia puede llegar a ser
dentro de 5 a 20 años a partir de ahora. La discusión del modelo evidenciará las expectativas personales de
cada miembro de la familia para su futuro en particular, así como sus expectativas respecto del negocio familiar.
Como resultado de esta reunión, se desarrollará una visión de futuro del negocio de la familia.
 Familia de la realeza: estas familias creen que el derecho a dirigir el negocio familiar pertenece al hijo
mayor. Estas familias creen que sólo los hijos varones deben estar en el negocio mientras que las hijas mujeres
deberían buscar otras alternativas. Este enfoque constituye el modo más simple de mantener la empresa dentro
de la familia. Reúne liderazgo y propiedad. Pero en el mundo actual, en que se valora la igualdad entre hombres
y mujeres, favorecer al hijo varón por sobre las mujeres parece victoriano. Además, si el hijo mayor no es al
mismo tiempo el más capas de los hermanos, este enfoque será dañino para el negocio y para sus empleados.
 Familia anárquica: en estas familias no existen reglas que orientan los planes futuros. Los padres creen
que todos los hijos deben tener participación en la propiedad y voz en los asuntos de la empresa. Creen también
que cada hijo debe ser amo de su propio destino. Los hijos pueden entrar y salir de la compañía a voluntad. Este
tipo de familia no tiene un modo de resolver conflictos y carece de una política que oriente el desarrollo de su
negocio. Al usar este enfoque, la familia no tiene que pasar por las dificultades de una planificación, pero pierde
al mismo tiempo la capacidad de darle forma a su futuro. Las decisiones se hacen sobre una base ad hoc.

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  Familia laissez-faire: estas familias permiten que cada uno haga lo que desea. Igual que en las del tipo
anárquico, los padres piensan que los hijos deben ser amos de su propio destino. Pero los padres laissez-faire
cierran la posibilidad de retener el negocio de la familia. Creen tan fuertemente que cada hijo debe gobernar sus
propios asuntos que planifican la venta de la empresa en cierto momento del futuro. Reparten de manera
igualitaria entre sus hijos el dinero de la venta de la compañía, para que cada uno hada su voluntad. En una
familia laissez-faire, el negocio nunca llega a ser fuente de conflictos familiares.
 Familia democrática social: los padres que creen en la democracia social piensan que todos sus hijos
deben contar con oportunidades iguales e igual participación en los recursos familiares. La familia realiza todos
los esfuerzos posibles para repartir todo de manera pareja. Los contratos de sociedad y de compraventa
reconocen que la propiedad compartida de una empresa puede no ser duradera. En estos casos, prever reglas
que ayuden a disolver la sociedad en caso de conflictos irresolubles puede ser de utilidad para acortar el daño
que se pueda hacer al negocio y a la familia. La mayoría de los padres obtienen satisfacción emocional al tratar a
sus hijos de manera igualitaria. Pero puede ser difícil de mantener financieramente y es difícil de dirigir una
empresa como una democracia.
 Familia democrática capitalista: estas familias creen que uno debe obtener lo que merece o se esfuerza
por obtener. Por lo tanto sostienen que sólo los miembros de la familia que trabajan en la empresa deben
compartir sus beneficios, y de manera proporcional a su contribución. Muchas familiar de este tipo establecen un
sistema de recompensas que distingue derechos de nacimiento (patrimonio sanguíneo) y derechos por
contribución real a la empresa (patrimonio por esfuerzos). Este enfoque beneficia a los que contribuyen
activamente al negocio. Pero no deja lugar para medir la contribución de un individuo a la familia. Además, el
mérito individual en el negocio es difícil de medir. Cualquier método es parcialmente subjetivo y pavimenta el
camino hacia el conflicto.
 Familia democrática representativa: las familias que sostienen esta filosofía designan a un fiduciario o
síndico que represente a la familia extendida en la empresa. Este administrador puede ser un fiduciario bancario,
el abogado de la familia, un director extra-familiar, o un miembro de la familia. Su carácter centralizado ayuda
también a preservar la armonía familiar. La democracia representativa concentra el liderazgo en manos de unas
pocas personas capacitadas y con experiencia en la dirección de una empresa. Pero los líderes de la empresa
tienden a orientarse por leyes propias. Por lo tanto, puede suceder que no trabajen en pos de los intereses de la
familia como totalidad.
 Familia empresaria o capitalista pura: aquí el fundador del negocio, por lo general un clásico
emprendedor, piensa que nadie podrá continuar lo que él ha iniciado; por lo que se niega a elegir un sucesor y
finalmente puede vender el negocio a los empleados u a otra compañía. El empresario desea compartir algo de
lo obtenido de la venta con sus hijos. Pero como cree que uno debe obtener todo a través del propio esfuerzo, el
dinero lo compartirá sólo bajo ciertas condiciones. Lo ofrecerá como inversión para crear nuevos negocios, así el
dinero disponible se transforma en un fondo de capital empresario. Este enfoque tiene el valor de permitir a los
miembros de la familia iniciar carreras empresarias propias, y puede evitar que la familia se debilite. Sin
embargo, desafortunadamente el negocio original, junto con la herencia y la tradición que le corresponden, se
escapa de las manos de la familia.
 Familia utópica: una familia de este tipo cree que su negocio es un gran recurso alrededor del cual puede
construir un imperio y también una familia más unida y vigorosa. Generalmente da lugar a un holding, es decir,
un conglomerado de varias empresas dirigidas por un grupo familiar. Este conglomerado provee economía de
escala, y también una fuente central de fondos financieros. Sin embargo, los fondos no se usan sólo para las
necesidades empresarias. La familia cree que todos los miembros deben beneficiarse del negocio y sus
recursos, sea que trabajen en él o no. Este sistema beneficia a la familia entera y simultáneamente presta
atención a las necesidades del negocio y sus cambios. Pero requiere mucho esfuerzo y trabajo y una
planificación inteligente. Además, sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la
utilización de este modelo.

Influencias decisivas para la elección del modelo

Los miembros de una familia pueden no estar de acuerdo acerca de qué modelo es el más adecuado para su
familia en particular. Hay 3 elementos que probablemente estén presentes durante todo el debate:
 Circunstancias familiares y empresarias: el tamaño de la familia y del negocio, la cantidad de miembros
de la familia que están en fuera del negocio, y la naturaleza del negocio mismo imprimirán su forma a la
elección del modelo o visión de futuro.

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  Valores propios del individuo: los valores individuales de los miembros de la familia tendrán más
influencia aun que las circunstancias físicas. Podemos mencionar el enfoque de Otson, Portner y Lavee:
voluntad natural o plan director; flexibilidad o rigidez; seguridad o riesgo; igualdad de resultados o
igualdad de oportunidades; independencia o independencia; primero la empresa o primero la familia.
 Valores tradicionales de la familia: cada miembro de la familia tendrá sus propias razones para elegir un
modelo u otro. Sin embargo, una vez que todo ha sido dicho, las razones posiblemente se agrupen
alrededor de un sistema de valores dominante. La pregunta que deja con más facilidad los valores
dominantes es: ¿qué es lo que la mantiene unida: el dinero, compartir la propiedad de la empresa,
trabajar juntos, las reuniones familiares o el entretenimiento y las actividades sociales?

Programas necesarios
Después de formular la declaración de misión y elegir un modelo que oriente a decisiones futuras, la familia
puede comenzar a desarrollar los programas necesarios para llevar a la práctica su misión y su visión de futuro.
Los programas están relacionados con:
 ¿Cómo gobernar y dirigir a la familia, y cómo tomar decisiones?: a medida que crece la empresa familiar,
será necesario establecer métodos más formales para la toma de decisiones y elección de directores. Los
modelos descriptos anteriormente sugieren: a) Líder individuales: en muchas familias el director general
del negocio es también el líder y el árbitro de la familia. A veces esta organización es efectiva,
especialmente en familias con empresas iniciadas dentro de esa generación. Encontrar a un líder
emocional es más importante que encontrar un sucesor al director general en cuanto a la salud a largo
plazo del negocio. Por ello, algunas familias preparan deliberadamente a alguien de la familia para que
cultive la unidad familiar y cuide de que todos se sientan valorados en sus roles individuales. b) Consejos
familiares y directorios: a medida que la familia crece y madura, el poder de un individuo para mantener la
unidad familiar no siempre es suficiente. La familia puede buscar otros accesos a la toma de decisiones y
dirección de sus asuntos; los consejos familiares formales y los directorios pueden constituir instrumentos
eficaces.
 ¿Cómo resolver conflictos familiares?: por más inteligente que sea el sistema utilizado para la toma de
decisiones de la familia, el proceso generará de tanto en tanto serios conflictos. En tales momentos, es
necesario contar con un programa para resolver con premura los conflictos; caso contrario, todo se puede
deteriorar.
 ¿Cómo lograr relaciones satisfactorios entre los miembros de la familia?: la familia necesita elaborar un
código de conducta que incluirá amonestaciones para el caso de discutir con otro miembro de la familia
en público, criticarlo, emitir juicio sobre las vidas privadas de los otros, etc. El código alentará a buscar
siempre consenso cuando se trata de enfrentar decisiones difíciles y a tratarse con respeto.
 ¿Cómo educar a la familia?: para que una familia pueda llegar a elaborar su plan estratégico a largo
plazo, debe comprender qué cosas son fundamentales para el éxito futuro y debe conocer los métodos
resolutivos que se utilizaron en el pasado. Algunas familias sostienen con regularidad reuniones
educativas para discutir estos temas.
 ¿Cómo preservar la unidad y la armonía familiar?: la tarea de perpetuar un negocio familiar no es sólo
asunto de negocios; brinda también oportunidades de entretenimiento. El goce de actividades conjuntas
robustece la comprensión, la amistad y la comunicación entre los miembros de la familia. Todos deberían
tener un tiempo de recreación común.

¿POR QUE AUTOEVALUACIÓN? Peter Druker

Hace 40 años el management era considerado muy mala palabra entre las organizaciones sin fines de lucro. El
management significaba negocio. Actualmente, el sector sin fines de lucro ha comprendido que el management
es una necesidad.
El recurso de management más importante que necesitamos es un método que nos ayude a considerar
exhaustivamente qué hacemos, por qué hacemos lo que hacemos y cómo lo hacemos. Así apareció la Self-
Assessment Tool; esta es una herramienta que plantea una serie de preguntas. Esta herramienta obliga a la
organización a concentrarse en su misión. También proporciona la plataforma para planificar con éxito, por eso
es que es parte integral del proceso de planeamiento estratégico.
1. ¿Cuál es nuestro negocio (misión)?

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El negocio o misión de las organizaciones sin fines de lucro es lograr modificaciones en la vida de las personas.
Su sentido es producir modificaciones tanto en la sociedad como en las vidas de los individuos. El disenso es
constructivo, en la medida en que haya unidad entre la misión, el propósito y los valores. Cuando hay
desacuerdo respecto de los valores se ve amenazada la integridad de la organización y se deben tomar
decisiones cruciales. Cuando hay desacuerdo en cuanto a la misión es muy importante analizar los puntos
controvertidos y finalmente lograr consenso.
Todos los enunciados de misiones reflejan 3 cosas: la capacidad de la organización, las oportunidades y
necesidades exteriores, y el compromiso de la organización para lograr su meta.
Para cada organización sin fines de lucro debe responderse primero a la pregunta: ¿cómo se debe definir el
rendimiento de esta institución? Todos necesitamos saber cómo nos desempeñamos, lo más importante es
descubrir qué hacemos bien para volver a hacerlo, y qué no hacemos bien para no repetirlo. Una de las cosas
más importantes de una organización sin fines de lucro debe ser capaz de reconocer en que no somos
competentes en algunas áreas.
Cada 3 o 5 años debe hacerse una nueva estimación de la misión para decidir si la atención de ella debe
concentrarse en un nuevo foco de interés. Debe considerar exhaustivamente las prioridades.
2. ¿Quién es nuestro cliente?
Las organizaciones sin fines de lucro se sienten incómodas por el término comercial cliente. Los amigos del
mundo sin fines de lucro hablan de “receptores”, gente que recibe algo de ellos. Definimos al cliente como
alguien que valora su servicio y a quien usted debe satisfacer. Todos nuestros clientes desean lo que brindamos.
Todas las organizaciones sin fines de lucro tienen más de un tipo de clientes: los clientes primarios (los que usan
el servicio) y los clientes de apoyo (voluntarios, donantes, miembros de la comunidad, el directorio y los
ejecutivos). No todos son clientes de todo. Usted necesita averiguar quiénes consideran significativa su misión,
en qué punto de competencia y recursos de su organización coinciden con las necesidades de uno o más
grupos.
Debemos satisfacer a los clientes; tenemos que satisfacer a los voluntarios incluso más, porque su única
satisfacción es el logro de servir. Debemos satisfacer a los donantes en el sentido de que el dinero que dan a la
organización se usa y bien.
El donante es un socio. Pero la organización sin fines de lucro también es la depositaria del dinero del donante.
El dinero no es de la organización es el dinero de los donantes y usted debe ser un buen administrador.
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
Lo que los clientes de una organización consideran valioso es tan complicado que sólo puede ser respondido por
ellos mismos. Los clientes, casi sin excepción, se comportan de acuerdo con sus propias realidades y sus
propias situaciones. Trate de detectar las necesidades de sus clientes con la mayor precisión posible y luego
determine con qué grado de acierto usted satisface esas necesidades.
Un modo de determinar qué valoran los clientes es preguntarles. Para planificar con éxito, debe considerar las
necesidades de los diferentes tipos de personas comprendidas en la organización a la que usted presta
servicios. Sólo cuando sabe qué valora cada grupo puede usted establecer objetivos sobre la base de sus
respectivas necesidades.
Usted necesita considerar las necesidades actuales de los clientes en muchas áreas y al mismo tiempo
anticiparse al cambio de ellas. Así que, si usted considera sus puntos fuertes y rendimiento en términos de lo que
sus clientes valoran, es más probable que los satisfaga.
4. ¿Qué resultado hemos producido?
Cada organización sin fines de lucro necesita considerar exhaustivamente ¿por qué estamos aquí? ¿Qué
resultados hemos producido? En organizaciones sin fines de lucro ya no hablamos de necesidades sino de los
resultados, que son la clave de la supervivencia de estas.
El rendimiento es la prueba definitiva de una institución. Existen pocas diferencias entre las instituciones
comerciales y las sin fines de lucro, pero las que hay son importantes. En las organizaciones sin fines de lucro no
hay resultado final, pero existe la tentación de subestimar los resultados. Los resultados se pueden definir,
cuantificar (al menos algunos). En el caso de organizaciones sin fines de lucro ser específicas en cuanto a los
resultados todavía parece algo odioso. Algunas creen que su trabajo sólo puede ser juzgado por la calidad,
cuando lo es.
En su organización usted debe considerar exhaustivamente ¿cuáles son los criterios significativos en esta
actividad? ¿cuáles son los prerrequisitos del éxito en esta actividad? Y estos pueden medirse.
Se debe centrar la atención en los resultados, pero los resultados proporcionados por la retroalimentación de los
clientes, los donantes, los voluntarios, todos los grupos constitutivos.

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Para medir los resultados puede establecer metas que no sean medibles cuantitativamente pero que se puedan
valorar y juzgar; su meta debe ajustarse a su misión pero también tiene que ajustarse al medio social en que
usted trabaja.
Si arriba a la conclusión de que no se han alcanzado los objetivos, quizás deba decirse “liquidemos todo y
consagremos nuestras energías en otra cosa”. Si no se producen resultados, ni existe esa necesidad, quizás el
mundo esté mejor sin su organización. El directivo de una organización sin fines de lucro tiene que considerar
exhaustivamente cómo definir los resultados de un emprendimiento y luego informar sobre ello a los donantes
para demostrarles que la organización lo está logrando. Trate de considerar qué hace bien en esta organización,
que oportunidades tiene y cómo aplicar a otras áreas lo que ha aprendido al actuar adecuadamente en esta.
5. ¿Cuál es nuestro plan?
El rendimiento en una institución sin fines de lucro se debe planificar. Las organizaciones sin fines de lucro no
logran desempeñarse, a menos que partan de su misión, pues la misión define cuáles son los resultados que
corresponden a esa institución sin fines de lucro en particular. Una vez definida la misión, se la debe traducir a
resultados específicos, cada una centrada en estrategias específicas, para clientes específicos, de áreas de
mercado específicas.
¿En qué hay que centrarse? Preste atención a los puntos fuertes y al rendimiento; considere las oportunidades y
necesidades externar; considere lo que cree en realidad.
Los resultados de una institución sin fines de lucro están fuera de la organización, no dentro.
Al diseñar un servicio sin fines de lucro y su plan de rendimiento, debe centrar la atención en las cosas que
puede hacer de modo competente. Los resultados se logran por concentración, no por dispersión.
En todo movimiento, en toda decisión, en toda política, es necesario que la organización sin fines de lucro
empiece por preguntarse ¿esto hará avanzar nuestra capacidad para llevar a cabo nuestra misión?
Pero debe comprender que no se habrá tomado ninguna decisión hasta que alguien sea designado para llevarla
a cabo. Alguien tiene que ser responsable de un plan de trabajo, una meta, una fecha límite. A menos que la
autoevaluación genere la acción, habrá perdido el tiempo.

¿Cómo usar este manual de trabajo?

Comprensión de su papel: La organización cree q su experiencia y punto de vista personal contribuirán a q ella
pueda ser más eficaz. Asegúrese de tener una exacta comprensión de su papel en el proceso de autoevaluación,
pudiéndose llevar a cabo en varios niveles, teniendo claras las expectativas. Si no está seguro respecto del nivel
y alcance de la autoevaluación, pida orientación.
Las 5 preguntas: Este manual es el testimonio en gran medida de lo q necesitan las OSFL, loq desean y pueden
utilizar con eficacia. Brinda información y conocimientos, desarrollando respuestas a las necesidades de los
clientes.
¿Cómo prepararse para participar en un grupo de intercambio? Planifique dedicar dos sesiones al manual de
trabajo antes de participar en el grupo de intercambio. Cuando lo termine estará preparado para realizar dicha
participación conducida por un coordinador, pudiendo evaluar efectividad y hacer recomendaciones para el
futuro, discrepando libremente o concordando o formulándose mutuamente preguntas entre los miembros. Los
resultados serán compilados por el coordinador al final, teniendo revisión y puesta en práctica y compartidos con
los participantes.
Comprensión de nuevos términos: Misión: Razón de ser de la organización, resultado final deseado de la
organización. Clientes: Personas q puedan elegir aceptar o rechazar sus servicios o ser miembros de la
organización. Valor y resultados.
Organización del manual: A través de las 5 preguntas.

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