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UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS
CONTABLES,FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN

CARACTERIZACIÓN DE CAPACITACIÓN Y
COMPETITIVIDAD EN LAS MYPES, RUBRO
VENTAS DE ROPA DEL CENTRO COMERCIAL
EL ALGARROBO DEL CENTRO DE PIURA, AÑO
2018
PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO
PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN
AUTOR:

VICTORIA LUCELY JARAMILLO SILVA

ASESOR:

Lic. RONDOY VILLARREALDAVID DANIEL

PIURA – PERÚ
2018
FIRMA DE JURADO

LIC.ADM. VICTOR HUGO VILELA VARGAS

PRESIDENTE

MGTR. VÍCTOR HELIO PATIÑO NIÑO


SECRETARIO

LIC ADM. MARITZA ZELIDETH CHUMACERO ANCAJIMA


MIEMBRO

1
AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la vida, salud y fortaleza en cada

paso que doy, por la fortaleza y perseverancia para la

culminación de una neta esperada como es l presentación

del presente informe.

2
DEDICATORIA

A mis padres por el apoyo constante en

mí accionar diario, a mi hijo Stefano que

es quien me da el aliento para cumplir

todos mis anhelos trazados.

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RESUMEN

La presente investigación que lleva por título: Caracterización De La Capacitación Y

Competitividad De Las MYPE Comerciales, Rubro venta de ropa de damas en el centro

Piura, Año 2018. Tuvo como objetivo general Determinar las características de la

capacitación y la competitividad en las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de

damas en el centro de Piura, año 2018; así mismo se establecieron los siguientes

objetivos específicos: identificar cuáles son las principales características de la

capacitación de las MYPES comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro

de Piura, año 2018; determinar las principales características de la competitividad de

las MYPE comerciales, rubro venta de ropa en el centro de Piura año 2018; conocer la

ventaja competitiva de competitividad de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa

de damas en el centro de Piura , año 2018; analizar la importancia de la

competitividad de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro

de Piura, año 2018. Para su desarrollo se utilizó el tipo de estudio descriptivo, aplicado

con un diseño no experimental, de corte transversal, con un enfoque cuantitativo, Los

datos estadísticos fueron recolectados a través de la aplicación de una encuesta con

una muestra de 9 propietarios de las MYPE mencionadas, a quienes se les realizó un

cuestionario para estudiar a la variable capacitación de personal llegándose a la

conclusión que la capacitación es importante dentro de las MYPE.

Palabras claves: Capacitación, competitividad, MYPE.

4
. .

ABSTRACT

The present investigation that takes by title: Characterization of the Training and

Competitiveness of the Commercial MYPE, Rubro sale of clothes of ladies in the center Piura,

Year 2018. It had like general objective To determine the characteristics of the qualification

and the competitiveness in the commercial MYPE , sale of clothing for ladies in the center of

Piura, year 2018; Likewise, the following specific objectives were established: identify the

main characteristics of the training of commercial MYPES, the sale of ladies clothing in the

center of Piura, 2018; determine the main characteristics of the competitiveness of commercial

MSEs, clothing sales in the center of Piura, 2018; know the competitive advantage of

competitiveness of commercial MSBs, item selling ladies' clothing in the center of Piura, year

2018; analyze the importance of the competitiveness of commercial MSEs, item selling ladies'

clothing in the center of Piura, year 2018. For its development the type of descriptive study

was used, applied with a non-experimental, cross-sectional design, with a quantitative

approach, Statistical data were collected through the application of a survey with a sample of

9 owners of the mentioned MSEs, who were asked a questionnaire to study the staff training

variable, concluding that the training is important within the MSEs.

Keywords: Training, competitiveness, MSEs

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NDICE DE TABLAS

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INTRODUCCIÓN

La presente investigación denominada: caracterización de capacitación y

competitividad en MYPE rubro venta de ropa de damas en el centro de Piura, año

2018. Cuyo objetivo general es Determinar las características de la capacitación y la

competitividad en las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro

de Piura, año 2018; cumplen la línea de la investigación de la universidad católica

los Ángeles de Chimbote.

La investigación se orienta a la identificación de las características de las

variables capacitación del personal y la competitividad de los diferentes centros

comerciales dedicados a la comercialización de ropa, en la multiplicidad de diseños

y modelos de acuerdo a la exigencia de los clientes, los mismo que por lo general

siempre son clientes nuevos, los consumidores fidelizados o posesionados no tiene

representatividad con el consumo. Por lo que se escogió las unidades económicas

situadas en el centro de Piura.

Las micro, pequeñas y medianas empresas representan económicamente

los negocios el 99.6% de todos los ingresos en el país, el 47% del PBI, producen y

dan empleo aproximadamente el 80% correspondiente de la fuerza laboral,

(perspectivasperu.ey.com, 2015).

La definición que se otorga a las MYPE en el Perú es de Unidades

Económicas conforme lo precisa la Ley 28015, concordante con la Ley 30056 que la

modifica en su tercer artículo, considerándolas como un instrumento de cohesión y

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estabilidad social al brindar oportunidades de empleo colectivos, semi o escasamente

cualificados. (Saavedra & Hernández, 2008)

En la economía moderna los estudios e investigaciones relacionadas a las

MYPE debido a su vital importancia por la fuerte incidencia que éstas tienen al

proveer de fuentes de trabajo, conformando la base fundamental del tejido social.

(Cohen & Baralla, 2012).

En el cuarto trimestre de 2016, la economía peruana medida mediante el

Producto Bruto Interno (PBI) creció 3%. Siendo el resultado de la evolución favorable

de las actividades pesca y acuicultura (27.4%), extracción de petróleo, gas y minerales

(10.6%), telecomunicaciones y otros servicios de información (7.3%), electricidad, gas

y agua (5.3%), administración pública y defensa (4.2%). (Andina, 2017).

La tasa de crecimiento económico promedio anual en el período 2008-2015 fue

del 5,0 por ciento. El aporte de Piura al Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, según

cifras del INEI al año 2015, es del 3,9 por ciento. En la estructura productiva

departamental, el sector de servicios es el de mayor peso relativo al representar el 38,5

por ciento del total. Le siguen, en orden de importancia, la actividad manufacturera

(14,9 por ciento) y el comercio (14,1 por ciento). De otro lado, la Población

Económicamente Activa (PEA) en 2012 fue de 898,3 mil personas; cabe señalar que

de la PEA ocupada, el 31,0 por ciento pertenece al sector primario (agricultura, pesca

y minería) y el 26,7 por ciento al sector de servicios. La tasa de desempleo en Piura es

del 5,3% (Banco Central de Reserva del Perú, 2016).

De acuerdo al último informe de octubre, el consenso del mercado prevé que

la inflación del Perú llegaría a 2,8% en el 2017, menor al 3% pronosticado para este

año. En ambos casos, se ubica dentro del rango meta del Banco Central de Reserva

del Perú de entre 1% y 3%. (Diario La República, 2016).

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La inversión privada, en los últimos años, viene teniendo un rol preponderante.

Las expectativas son positivas, previéndose un crecimiento sostenido de la región. El

reto es que esta visión optimista sobre la economía piurana se traduzca, también, en

una mejora perceptible del bienestar social. (Álvarez, 2016).

El conjunto de leyes, ordenanzas y reglamentos establecidos por los órganos

gubernamentales como Ministerio de Trabajo, Superintendencia de Administración

Tributaria, Superintendencia de Registros Públicos, Ministerios de Industria, Turismo,

Ministerios de la Producción. Estas instituciones cumplen como funciones, para

ejercerlas, emiten normas y regulaciones, así el Estado interviene en la economía

mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos

mercados como el laboral (sueldos mínimos, derechos y obligaciones del trabajador y

empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros.

Por otro lado, con respecto a la tributación, debe elegir el Régimen más

conveniente entre el Nuevo RUS (Régimen Único Simplificado), Régimen Especial

del Impuesto a la Renta (RER) y el Régimen General. En cuanto al beneficios del

Régimen Especial, se tiene que la microempresa que se acoge al debe cumplir con:

remunerar a sus trabajadores con por lo menos la remuneración mínima vital, S/.

750,00 (setecientos cincuenta y 00/100 nuevos soles), derecho de descanso vacacional

de por lo menos quince (15) días calendario de descanso por cada año completo de

servicios, jornada de trabajo de 8 horas diarias ó 48 semanales, descanso semanal y

descanso por días feriados: 24 horas. (Miranda, 2011).

Se tiene que analizar la forma cómo la empresa se inserta a la sociedad y la

producción y distribución de los bienes y servicios. Así se considerará la evolución de

los sueldos y salarios que actúa sobre la capacidad de consumo; la tasa de inflación y

su evolución, que suele presionar a la baja sobre las utilidades de las empresas y sobre

el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en un ciclo de

9
expansión, crecimiento o recesión incide considerablemente en las expectativas de las

empresas y en sus proyectos de inversión.

Las medidas de apertura en la economía, flexibilizó las normas laborales, lo que

ocasionó la pérdida de fuerza y ulterior desaparición de importantes sindicatos.

Existe una estabilidad laboral relativa y se ha incrementado el uso de services y el

sector informal ha experimentado un gran crecimiento.

Sin embargo, las MYPE enfrentan una serie de obstáculos que limitan su

supervivencia a largo plazo y desarrollo. Estudios previos indican que la tasa de

mortalidad de los pequeños negocios es mayor en los países en desarrollo que en los

países desarrollados (Galeon, 2015).

Las MYPE constituyen el sector empresarial inmensamente mayoritario en

el Perú con capacidades demostradas para generar empleo, pero débiles en el sector

de la gestión, careciendo de planificación, se suma la falta de disposición de los

gerentes en invertir en capacidades para mejorar la calidad de servicio de las mismas.

Sin embargo constituyen en el erario nacional una fuente de fuerte recaudación

tributaria aun en el contexto de la informalidad parcial, no existe una estrategia

nacional sostenida que permita promover y desarrollarlas en el Perú” (Herrera, 2015)

En la actualidad las PYME son un elemento vital para la economía de un

país; ya que están constituidas ya sea como persona natural y jurídica o bajo cualquier

forma de organización o gestión empresarial; tienen como objetivo desarrollar

actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o

prestación de servicios. Por lo tanto las MYPE son un componente que se basa en

una economía estable ya que brinda a nivel nacional empleo al 80% de la población

económicamente activa y genera el 40 % del producto bruto interno (PBI) generando

la mayoría de puestos de trabajo a personas, ayudando a reducir la pobreza al nivel

nacional de un país por medio de actividades de generación de ingresos de carácter


10
emprendedor de la población. Finalmente expresa que son principales fuentes de

desarrollo del sector privado mejorando el ingreso nacional y el crecimiento

económico (Ferraro, 2011).

Al mismo tiempo la rivalidad entre competidores se presenta en forma de

competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de

servicios y garantías a los clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad

percibida por algunos competidores por mejorar sus posiciones de mercado. El grado

con que la competencia está creando nuevos productos, bajando precios e

incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la

industria. Si la rivalidad dentro de ella es intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.

Entre las MYPE del mercado Plataforma Juan Velazco Alvarado, si existe una fuerte

competencia ya que siempre, ingresan nuevos modelos de productos especialmente

en el segmento de mercado dedicado a la comercialización de ropa para niños, ya que

los niños siempre desean estar al margen de la moda y son mucho más exigentes.

Además, se tiene la amenaza potencial dada por las compras que pueden

realizar los consumidores a través de internet en opciones como mercado libre.com y

otras que ofrecen productos innovadores, de calidad superior y bajo precio.

Las MYPE pueden acceder a pequeños préstamos por parte de algunos bancos

privados, los que son onerosos en el cobro de los intereses. La banca privada consigue

los créditos, vía COFIDE, a 8% o 10% de interés y les presta a las MYPE cobrándoles

intereses que se elevan hasta el 30%. El promedio de la morosidad de las micro y

pequeñas empresas es la mitad del promedio del sistema financiero debido a la oferta /

demanda y al lento avance de las micro finanzas. Por otro lado, con respecto a los

trabajadores, las MYPE informales, les pagan por debajo del sueldo mínimo vital,

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trabajan más de ocho (8) horas sin remuneración adicional, no les pagan CTS,

vacaciones ni gratificaciones. (Latínez, 2013).

El emprendedor de las MYPE, se caracteriza por no tener un plan de negocios,

cuando contrata al poco personal, lo hace sin conocer exactamente qué funciones

asignarle, pues generalmente, es el propietario quien realiza todas las funciones

convirtiéndose en multifuncional. Por otro lado, este emprendedor, se caracteriza por

no calcular correctamente el tiempo y no llevar un control de sus ingresos y egresos y

consumen los ingresos en cuestiones personales, ajenas al negocio. Además, el 91%

de los emprendedores peruanos esperan recuperar rápidamente el monto invertido en

un tiempo máximo de dos años (Terán Sánchez, 2011).

También se caracterizan porque han decido abrir su negocio dado que no

encuentran trabajo, o porque están insatisfechos en el empleo actual, por lo que no

poseen conocimiento técnico ni experiencia para gestionar el negocio. Así, las MYPE

peruanas poseen una administración independiente procedente de la capacidad y

experiencia de su propietario(s), operan en un ámbito local, poseen escasa

especialización en el trabajo, no emplean técnicas de gestión, dependen en gran media

de la mano de obra familiar, su actividad no es intensiva en capital, pero sí en mano

de obra, sin embargo no cuentan con mano de obra fija o estable, tienen acceso

reducido a la tecnología, no separan las finanzas del hogar y las de los negocios, tienen

un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido a su informalidad.

(Aspilcueta Rivera, 2012).

Tello Pacheco (2011), especialista en planificación de MYPE, indicó que

actualmente los factores que impiden que las MYPE se desarrollen y crezcan en el

mercado son tres: falta de confianza, rechazo a la asociatividad y espera a que el Estado

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resuelva sus problemas. Considera que esos aspectos se deben fortalecer para afrontar

la demanda del mercado.

Los gestores de una MYPE poseen conocimiento empírico del mercado en el

que incursionan basados en prueba y error, no tienen un conocimiento científico sobre

cómo se debe administrar el negocio, existe falta de información del entorno y del

mercado en que se encuentran incursionando, así como falta de innovación, tecnología

y falta de capacitación. Estas características son comunes a los gestores MYPE,

sin embargo no buscan formas de solucionar sus problemas, a pesar del apoyo brindado

por las entidades gubernamentales, además son reacios a la asociación debido a la falta

de confianza y de dirigentes comprometidos a impulsar el proyecto que busque el

beneficio del grupo y no intereses personales, presentándose ésta como una debilidad

de fuerte impacto, además producto de su desesperación por los ingresos, no investigan

y se aventuran a un sector sin conocer cuáles son las necesidades del público. La

preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de

actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa.

Tevés Camargo (2011) sostiene que las MYPE tienen limitada capacidad

financiera, el capital inicial es escaso mayormente se originan en medios sociales

bajos, la falta de crédito constituye un cuello de botella para su desarrollo ya que su

ahorro familiar es insuficiente, la dificultad del acceso al crédito está asociada con el

riesgo que la concesión del préstamo implica, los pequeños montos que solicitan y el

basto número de empresas prestatarias hace que los costos administrativos del

funcionamiento para este tipo de empresarios, sean significativamente elevados,

exigencia de las garantías exageradas.

Además, sostiene que las MYPE, no son atendidas por parte del Estado, en

términos de líneas y porcentajes de créditos, uno de los supuestos principales del

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antiguo paradigma es que ellas, al tener bajos ingresos no pueden pagar los altos costos

reales que llevan consigo los pequeños préstamos considerando el objetivo de estos

créditos para las personas de bajos ingresos. Por todo ello, los bancos manifiestan poco

interés en las MYPE (Teves Camargo, 2011).

El problema que se ha identificado es: ¿Cuáles son las características de la

capacitación y la competitividad en las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de

damas en el centro de Piura, año 2018? Así el objetivo general es: Determinar las

características de la capacitación y la competitividad en las MYPE comerciales, rubro

venta de ropa en el centro de Piura, año 2018; así como los siguientes objetivos

específicos: a) Identificar cuáles son las principales características de la capacitación

de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro de Piura, año

2018. (b) Conocer porque es importante capacitar al trabajador de las MYPE

comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro de Piura, año 2018, (c)

Determinar las principales características de la competitividad de las MYPE

comerciales, rubro venta de ropa de damas en el centro de Piura, año 2018, d) Analizar

la importancia de la competitividad de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de

damas en el centro de Piura, año 2018.

La investigación se justifica de, manera práctica a que se realiza con la

finalidad de lograr determinar las características capacitación y competitividad en las

MYPE comerciales rubro venta de ropa de damas, en el centro de Piura, además de

conocer la necesidad y medio de capacitación y; que factores y estrategias de

competitividad son empeladas por las MYPE. Por otro lado permite inferir la

importancia de conocer como esta unidades económicas valoran e componente

capacitación y competitividad, relacionado con las mejoras en la gestión (Linares,

2013).

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Metodológicamente la investigación se justifica ya que se aplicará la

metodología científica, se emplean fuentes primarias y secundarias para la obtención

de los datos, además se ha determinado el tamaño de la población y de la muestra, y se

ha diseñado un cuestionario para el recojo de información. (Linares, 2013)

La justificación social radica en la trascendencia de la investigación, donde

servirá como antecedente para futuras investigaciones, además porque permite cumplir

con un requisito que la Universidad los Ángeles de Chimbote ha establecido para la

obtención del título profesional.

REVICION DE LITERATURA

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Antecedentes

Variable capacitación

Dentro de los antecedentes internacionales se consideró a Galván, (2011)

realizó una investigación denominada “Capacitación como alternativa para mejorar la

prestación de servicios de la empresa” que se presentó en la Universidad de

Tangamanga - México, este estudio fue de tipo descriptivo, nivel cuantitativo, diseño

no experimental, de corte transversal, el cual concluyó que el proceso de capacitación

es prioritario en cualquier empresa, ya sea de producción o de servicios y al aplicar

esta propuesta la empresa mencionada se verá grandemente favorecida, ya que el

capital humano es el que hace posible que las empresas sean grandes, o que su destino

sea la quiebra, concluye que la capacitación es un proceso que nunca termina, ya que

toda persona que integre un equipo, está obligada a superarse, o no tendrá cabida en

ella. Esto es por las propias exigencias de los clientes de la empresa, que por lo general

son empresas transnacionales, las cuales exigen certificaciones en normas

internacionales como la ISO-9001-2008, en la cual está en proceso de certificación.

Dentro de los antecedentes nacionales se consideró a Puescas, (2013). En su

investigación titulada: “Caracterización del financiamiento y capacitación en las

MYPE del sector productivo, rubro confección de polos en la ciudad de Chimbote,

2013”. Concluyó los siguientes resultados respecto a los empresarios, el 90% de los

encuestados son del sexo femenino, el 80% son propietarios de la empresa, es así que

solo la mitad que viene hacer el 50% tienen grado de instrucción técnico y son personas

casadas y solo un 40% tienen más de 60 años. Respecto a las características de las

MYPES, el 80% formaron su negocio con la finalidad de obtener ganancias, de los

cuales la mitad, que representa el 50%, de las MYPES tienen una permanencia mayor

a 20 años en su negocio.

16
Romero (2013) en su tesis “Caracterización de la capacitación de las micro y

pequeñas empresas del sector comercio- rubro compra/venta de ropa para adultos de

huacho, año 2013”, tuvo como objetivo determinar y describir las principales

características de la capacitación de las MYPE del sector comercio - rubro

compra/venta de ropa para adultos de huacho, aplicando la investigación cuantitativa

- descriptiva a una muestra de 10 MYPE de una población de 20 MYPE del rubro

compra y venta de ropa para adultos. Llegó a la conclusión que la mayoría de los

empresarios de las MYPE encuestados no recibieron capacitación y para poco más de

un tercio la capacitación fue una inversión. El 90% no recibieron capacitación, el 70

% no capacitaron a su personal; sin embargo, el 90% consideran que la capacitación

es una inversión.

Velásquez (2013) realizó una investigación titulada “Características del

financiamiento, la capacitación y la rentabilidad de las MYPE del sector servicio -

rubro lavanderías del distrito de Los Olivos, período 2012” en la Universidad Católica

Los Ángeles De Chimbote, este estudio fue de tipo descriptivo, nivel cuantitativo,

diseño no experimental, de corte transversal y concluyó que respecto al financiamiento

de las MYPE dedicadas al servicio de lavanderías; respecto al objetivo de la empresa

el 78% manifestó que es para maximizar las ganancias ; en cuanto a la capacitación de

los trabajadores, el 52% manifestó que sus trabajadores si se capacitan y el 48%

respondió que sus trabajadores no se capacitan; el 41% manifestó que la capacitación

fue en el curso de prestación del mejor servicio al cliente ; el 90% considera que la

capacitación es una inversión; el 88% considera que la capacitación mejora la

rentabilidad; respecto a la capacitación de las MYPE, el 38% respondió que si recibió

capacitación antes del crédito y el 62% manifestó que no recibió capacitación antes

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del crédito; el 41% manifestó que se capacito 1 vez durante los últimos dos años; el

45% manifestó que recibió capacitación en administración de recursos humanos.

En el ámbito local o regional se consideró a Bran, R. (2014). En su tesis

titulada: “Caracterización de capacitación y rentabilidad en las MYPE, rubro cerámica

en Chulucanas (Morropón), año 2013”, recomienda que los empresarios de las MYPE

deberían aplicar políticas de 16 promoción al personal que ha recibido capacitación,

invitar a estudiantes universitarios a sus instalaciones con la finalidad de que capaciten

a los empresarios y así recoger de ellos sus conocimientos, asimismo al Gobierno

Regional de la Jurisdicción de personal con el fin de incentivar y de motivar a estos a

participar activamente en el proceso para mejorar sus productos bandera. Además de

tomar en cuenta temas respecto a la parte funcional, operacional y de exportación del

proceso

Trujillo (2014) en su tesis “caracterización de la capacitación en atención al

cliente en las micro y pequeñas empresas del sector servicios – rubro venta minorista

de productos textiles (bazar) del distrito de Huaraz, 2014”, tuvo como objetivo

caracterizar la capacitación en atención al cliente en las MYPE del sector servicios –

rubro venta minorista de productos textiles (bazar) del distrito de Huaraz, aplicando

el tipo de investigación descriptiva - cuantitativa y un diseño transaccional a una

muestra de 24 bazares y 30 empleados de dichos establecimientos, para lo cual se

elaboró un cuestionario de 18 preguntas para ambas poblaciones, así mismo de la

encuesta aplicada a los trabajadores los resultados fueron: El 60% desconoce la

manera correcta de atender a los clientes, el 73.33% consideran no estar en la

capacidad de resolver los problemas diarios sobre atención al cliente y el 53.33% no

le da importancia a las quejas de los clientes. Concluyó que el 66.67% consideran


18
que la capacitación es un gasto, el 80% no capacitan a su personal y el 53.33%

mencionan que sus empleados no están capacitados para atender al cliente. La

capacitación en atención al cliente es entendida como el incremento de habilidades y

conocimientos para brindar un mejor servicio e incrementar las ventas. La mayoría

de los trabajadores desconocen la manera correcta de atender los clientes y no están

en la capacidad de resolver los problemas que se presentan a diario es por eso no le

dan la debida importancia a las quejas que éstos les hacen llegar.

Muñoz (2013) realizó la investigación titulada “Caracterización del

Financiamiento, la capacitación de las MYPE del Sector Servicios –Rubro 14

Restaurantes de la Ciudad de Sullana Periodo 2012” presentada en la Universidad

Católica Los Ángeles Chimbote de Piura. La investigación es de tipo descriptiva,

diseño no experimental la población estuvo conformada por 10 MYPE la técnica

empleada fue la encuesta, mediante cuestionario estructurado de 25 preguntas. Dentro

de los resultados se obtuvo con respecto a la capacitación que el 30% de los

empresarios de las MYPE encuestadas capacitan a su personal; mientras que el 70%

no capacitan al personal, a veces por falta de presupuesto o por desconocimiento. El

40 % de representantes de las entidades del sector servicios del rubro restaurantes,

consideran que la capacitación al personal es una inversión para la empresa, mientras

que el 60% no opina lo mismo, esto se debe al mismo nivel de estudios superiores

mostrados por los empleadores. El 100% de empleadores opinan que la capacitación

mejora la competitividad laboral; finalmente la falta de capacitación de los

trabajadores disminuye la calidad del servicio y por ende no se genera muchos

recursos, mayor sensibilización en este tema, por parte de las mismas financieras que

son las que trabajan de la mano con estas MYPES.

Variable competitividad

19
Dentro de los antecedentes Internacionales se consideró a Fuentes, (2013) en

su investigación denominada “Aproximación a los factores determinantes de la

competitividad de la empresa de distribución comercial”, perteneciente a la

Universidad de La Laguna de España; cuyo objetivo fue identificar los factores internos

que determinan la competitividad de las empresas comerciales mayoristas y minoristas,

a través de la integración de las perspectivas ex – ante y ex – post de la competitividad.

La investigación fue de tipo explicativa, con un diseño cuasi experimental, transversal.

La muestra procedente de 99 empresas mayoristas y 95 minoristas del Área

Metropolitana de la provincia de Santa Cruz de Tenerife. Dentro de las principales

conclusiones se determinó que en la primera etapa se diseñó y aplicó a las empresas

mayoristas y minoristas una medida de competitividad que aunque considera que la

posesión de recursos y habilidades superiores revertirá en la consecución de un

desempeño superior, en el marco de la Teoría de los Recursos y 16 Capacidades, supera

el razonamiento más seguido por los investigadores para medir la consecución de la

ventaja competitiva que ha sido suponer que aquellas que han logrado una mejor

posición competitiva será porque están en posesión de una ventaja competitiva,

comprobándose que en la gran mayoría de los casos no se ha constatado que la empresa

posee unos recursos superiores que la sustenten. Por ello la medida propuesta no solo

mide la posición competitiva de la empresa, sino valora que la misma posee recursos

internos superiores al resto, responsables de su logro y además considera que entre la

posesión de dichos recursos y la materialización en una posición competitiva superior

debe transcurrir un lapso temporal que permita precisamente medir adecuadamente

dicho proceso, dado que los recursos, sobre todo los intangibles, requieren en muchos

casos un periodo de desarrollo y acumulación más o menos largo.

López (2011) en su investigación titulada “Estrategias competitivas y su

incidencia en la captación de clientes en la empresa Ferretería Bolívar en ciudad de


20
Ambato”; perteneciente a la Universidad Técnica de Ambato. Ecuador; cuyo objetivo

general fue indagar cómo inciden las inadecuadas “Estrategias de Competitividad en

el decremento de la captación de clientes en la empresa Ferretería Bolívar”. Dentro de

las conclusiones se determinó que “La empresa Ferretería Bolívar” no realiza

investigación de mercado que permita conocer las necesidades insatisfechas de los

clientes, razón por la cual no notaron la necesidad de actualizar su sistema de atención

al cliente y manejo de precios; con relación a la participación del mercado es notorio

que la empresa “Ferretería Bolívar” se encuentra en un nivel medio de competitividad.

El motivo por el cual la empresa se ha visto estancada tanto en su crecimiento

empresarial como volumen de ventas; la falta de un mejor modelo de Atención al

cliente y un adecuado sistema de fijación de precios son los inconvenientes con los

que la empresa se ha encontrado en los últimos años, motivo por el cual sus empleados

muestran una completa predisposición para ajustarse a los nuevos modelos 18 tanto en

métodos de fijación de precios como en atención al cliente los cuales ayuden a la

empresa a ser más competitiva en el mercado; la empresa “Ferretería Bolívar” carece

de cursos de capacitación para con sus empleados tales como innovación y

mejoramiento, detalle de productos, entre otros. A fin de brindar a sus clientes un mejor

servicio procurando satisfacer todas sus necesidades; según la investigación realizada

se puede concluir que la empresa “Ferretería Bolívar” no cuenta con estrategias

competitivas adecuadas, las cuales ayuden a la organización a ser competitivos a fin

de satisfacer las necesidades de sus consumidores e incrementar nuevos clientes a la

empresa.

De los antecedentes nacionales se Solari (2013) en la investigación titulada

“Mejora de la competitividad en una empresa de servicios aeroportuarios a partir de

la Innovación de procesos en sus operaciones. Estudio de caso” de la Pontificia

21
Universidad Católica del Perú. La metodología utilizada fue del tipo cualitativo-

descriptivo en un estudio de caso. Teniendo como conclusiones Una mejor

programación de recursos en base a la demanda histórica de cada uno de los servicios,

mejora los tiempos de atención en los servicios, debido a que se programan y/o

transfieren recursos de una operación a otra en función del número de tareas

pendientes que se monitorean en tiempo real mediante el tablero de control. A su vez

nos permitió la creación de un grupo especial de atención a vuelos cargueros

disminuyendo los costos de la operación sin afectar el servicio. Un control en tiempo

real de las operaciones nos permitió gestionar de manera más eficaz la asignación de

horas extras, reduciendo las mismas en un 50% a su vez permitió un mejor clima

debido a que las horas extras se asignaban de igual manera entre colaboradores

eliminando las preferencias. Al incrementar la carga en los almacenes productos de

nuevos contratos comerciales y reducir el número de colaboradores en la operación.

A su vez maximizar las sinergias entre las operaciones nos permitió aumentar nuestra

productividad total y nuestra productividad por servicio ofrecido en un lapso de 6

meses. El tablero permitió desarrollar mejores condiciones para nuestros

colaboradores, por lo que ofrecerles no solo un lugar de trabajo, sino por el contrario

un lugar de oportunidades de desarrollo redujo hasta en 5 puntos el indicador de

rotación de empleados, Lo que nos permitió desarrollar sentido de pertenencia y de

duelo con nuestros colaboradores para con la empresa. La innovación de procesos

debe ir acompañada de innovaciones en el ámbito organizacional debido a que ambas

generan resultados paralelos generando capacidades, resultados y la liberación del

potencial humano de manera general, cambiando las estructuras y las relaciones

internas y externas de la organización desarrollando el recurso humano en un

constante círculo virtuoso.

22
Según, Valdivia (2014) en su tesis titulada “Caracterización de la

formalización y la competitividad de las MYPES del sector servicio - rubro mecánica

automotriz del distrito de Breña provincia de Lima, departamento de Lima, período

2013 – 2014”, presentada en la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote – Perú.

La metodología que utilizó para realizar dicha tesis es descriptiva ya que las variables

utilizadas demandan de describir la problemática. Dentro de las conclusiones abarca

que permitirá que los empresarios tomen decisiones con respecto a la formalización y

la competitividad de las Mypes. Finalmente, este estudio servirá de base para futuras

investigaciones y otros estudios de las Mypes, con respecto a su formalización y

competitividad. Gracias a la formalización el empresario puede lograr tener los

diferentes servicios que originan su competitividad, sostenibilidad y rentabilidad, lo

que le permite afianzarse en nuevos mercados y relacionarse con otras empresas que

forman parte de los diferentes eslabones de las cadenas productivas. En la actualidad

existen varios regímenes flexibles aplicables a las microempresas, no ha sido posible

el descenso de informalidad en la economía peruana; por lo que se ha hecho necesaria

la formulación de nuevos esquemas legales, 19 lo cual no es muy diferente en el

Distrito de Breña, en donde existe un alto grado de informalidad.

De los antecedente locales o regionales se consideró a Palacios (2014) realizo la

investigación titulada “Caracterización de la capacitación y la competitividad de las

MYPE del rubro ropa de bebés en el sector Blas Atienza del Mercado Modelo de

Piura”, presentada en la Universidad Los Ángeles de Chimbote Piura. La investigación

fue de tipo descriptiva, presenta un nivel cuantitativo, con un diseño no experimental

transversal; la población de estudio fueron las tiendas de ropa de bebes del mercado

modelo de Piura, y la muestra estuvo conformada por 09 tiendas, con un total de 23

trabajadores; además se consideró los clientes tomando una muestra a criterio del

23
investigador lo cual fueron 50 clientes. La estrategia se refiere a una habilidad o

destreza, y la competitividad (es decir, la capacidad de hacer uso de esa destreza para

permanecer en un ambiente) es entonces un indicador que mide la capacidad de una

empresa de competir frente al mercado y a sus rivales comerciales. La competitividad

es también la búsqueda de una posición relativamente favorable en un mercado, con

respecto a los rivales, la cual le permitirá permanecer y expandirse.

Asimismo, Romero & Guevara (2014) en su tesis titulada “Lineamientos Estratégicos

claves para la Competitividad para la introducción y fortalecimiento en la actividad

exportadora de la MYPE del Sector Artesanal de la Región Piura”, presentada en la

Universidad Nacional de Piura. Fue un tipo de investigación descriptiva. Se determinó

que casi el 70% del total de artesanos de la región poseen bajo nivel educativo, lo cual

ocasiona evidencias del predominio del egoísmo y el interés individual de cada uno,

sin preocuparse por mejorar los procesos o la calidad, sino solo se preocupan por el

ingreso que generen, mientras más sea el beneficio mejor. Se concluye que se hace

importante y clave definir el actor del sector que pueda tomar la batuta para impulsar

la agrupación y asociatividad de los artesanos locales que permita hacerlos más fuertes

y competitivos; las alianzas con los organismos claves son fundamentales; la creación

de un fideicomiso con estos fines resulta clave; y si ello es con el auspicio de un

organismo financiero multilateral sería mucho más recomendable. Otra importante

conclusión para promover el desarrollo del sector artesanal de Piura es que se hace 23

necesario trabajar cuatro grandes ejes que van a permitir el pretendido crecimiento de

este importante sector que genera tantos puestos de trabajo para gran parte de nuestra

población. Estos grandes ejes serían, los siguientes: La capacitación, sobre todo por

parte del Estado Peruano y empresas privadas. La tecnología, aun escaza por falta de

24
recursos económicos. Los costos de producción, definiendo costo de materiales, mano

de obra y precios.

Guevara (2016) con su investigación titulada “Caracterización de la

competitividad y la gestión de calidad en las MYPE – rubro restaurante de Talara Alta,

año 2016”, esta fue presentada en la Universidad Católica los Ángeles de Chimbote –

Perú. Se determinó como objetivo general identificar las características que tiene la

competitividad y la gestión de calidad en las MYPE - rubro restaurante de Talara Alta,

año 2016, para lo cual se empleó la metodología de tipo descriptiva, nivel cuantitativo,

diseño no experimental, corte transversal, además de que se acudió a las unidades de

análisis constituidas por 9 MYPE del rubro restaurante de Talara Alta. 22 Tanto para

la variable competitividad como gestión de calidad la población de análisis fueron los

clientes de estos establecimientos, donde se aplicó un cuestionario que contenía 28

preguntas cerradas de escala ordinal y nominal, siendo los principales resultados: que

un 81% de los encuestados manifestó que la atención que recibe es la que ellos

prefieren, un 55% concluyeron que los precios de los platos son accesibles y un 100%

indicaron que les importa que los alimentos que ingieren sean de calidad y saludables.

La investigación queda delimitada desde la perspectiva temática por las variables

competitividad y gestión de calidad en las MYPE - rubro restaurante de Talara Alta,

año 2016. Desde la perspectiva geográfica: Departamento de Piura, Provincia de

Talara, Distrito de Pariñas; psicografica: microempresas y delimitación temporal: año

2016.

25
2.2. BASES TEÓRICAS Y CONCEPTUALES

2.2.1. Variable capacitación

Según Rodríguez y Morales (2008) la capacitación, debe entenderse como una

forma de educación a través de la cual se logra una cultura de identidad, teniendo como

fundamento el soporte a la calidad y la productividad.

Es el proceso de transmisión de conocimientos que requiere un trabajo para

desarrollar sus capacidades atendiendo las áreas del conocimiento, habilidades

afectivas según lo necesite, provocando en él, cambios de conducta en forma planeada

y conforme a objetivos, en beneficios de un mejor desempeño laboral (Quiñonez 2010)

La capacitación cumple cuatro funciones principales:

a). Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido, distribuyendo información entre los entrenados como un

cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al

trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su

organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de

nuevos conocimientos, b) desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y

conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de

posibles ocupaciones futuras, se trata de una capacitación a menudo orientada de

manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, c) desarrollo o

modificación de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por

actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo

de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los

sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar

la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o

usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores y de los promotores) o


26
técnicas de ventas, d) desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar conducida

a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para

facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel

de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y

amplios, e) resolver problemas: La alta dirección enfrenta cada día más la necesidad de

lograr metas trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de diversas

dificultades financieras, administrativas, tecnológicas y humanas. Si bien los problemas

organizacionales son dirigidos en diferentes sentidos, la capacitación constituye un

eficaz proceso de apoyo para dar solución a muchos de ellos. Dentro del ámbito

empresarial Benavides (2008), expresa que uno de los elementos estratégicos, es el

proceso de capacitación, el cual debe de responder a una serie de etapas, que incluyen

tanto las condiciones del mercado como las de la empresa en particular. Entre ellas

están:

a) Detectar las necesidades de la capacitación, b) identificar los recursos para la

capacitación, c) diseñar el plan de capacitación, d) ejecutar el programa de capacitación,

d) realizar la evaluación, el control y el seguimiento.

Desde el punto de la empresa, se debe tomar en cuenta tanto el plan estratégico

en general, como el perfil del puesto del personal, para determinar las habilidades y las

tareas que se deben ejecutar e identificar los recursos financieros (asignación de

presupuesto), humanos (personas involucradas), institucionales (organismos externos,

públicos o privados que apoyan la tarea) y materiales (condiciones para trabajar,

material a utilizar, entre otros) que harán que la capacitación sea eficiente.

El plan de capacitación debe tomar en cuenta los futuros requerimientos y

controlar la ejecución de los objetivos por alcanzar, los contenidos, las metodologías,

27
la duración, los participantes, el lugar, el horario, el instructor, la bibliografía, los

recursos, la evaluación, en fin, todo lo que debe incluirse en un curso bien planificado.

Por último, la evaluación, el control y el seguimiento son la clave para mejorar

todo el proceso. Esta etapa es sistemática pues abarca todo el proceso que debe llevarse

a cabo antes, durante y después del mismo para medir su efectividad y eficiencia.

Esta visión de proceso de capacitación permite establecer y reconocer los

futuros requisitos del proceso de reclutamiento y selección del personal; también

asegura el desarrollo de los recursos humanos disponibles con el propósito de contribuir

al cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas de la empresa.

a). En el trabajo. La mayor parte del entrenamiento se hace en el trabajo. Algunas

estimaciones indican que durante este método se adquiere por lo menos un 90% de todos

los conocimientos. Es difícil puntualizar exactamente qué procedimientos y técnicas

constituyen el entrenamiento en el trabajo. Algunos de estos procedimientos son

informales y difíciles, en tanto que otros son formales y sistemáticos. La observación y

la práctica, las cuales son técnicas informales, son dos de las fuentes principales para este

tipo de entrenamiento, b) vestibular. Un vestíbulo es una cámara aislada o un área

separada, pero formando parte de una misma entidad. Como método de entrenamiento,

esta técnica se lleva a cabo en una escuela dentro de la planta industrial a fin de introducir

a trabajadores nuevos en el ambiente de trabajo mediante una práctica de unas cuantas

semanas en un trabajo determinado. Por lo general se usa para enseñar rutinas de oficina.

Este método es muy apropiado cuando hay que entrenar a muchos empleados para el

mismo tipo de trabajo a un mismo tiempo, c) demostración y ejemplo. Una demostración

es el hecho de mostrar y explicar cómo funciona algo o cómo se hace. Abarca la

descripción de algo mediante experimentos o ejemplos. La forma más frecuente y más


28
directa usada por un administrador para enseñar al empleado es a través del supervisor,

quien es el encargado de desempeñar el mismo la actividad y explicar paso a paso el

“porqué” y el “cómo” está haciendo lo que hace. Las demostraciones son un método de

entrenamiento muy eficaz. Una de las razones para ello es que todos los sentidos, el de

la vista es el que facilita más el aprendizaje. Sin embargo, la mayoría de demostraciones

suele combinarse con conferencias, fotografías, materiales de prueba, análisis, etc.

Simulación. Una simulación es una situación o suceso que toma la apariencia o

forma de la realidad, pero de hecho es una imitación de ésta. Respecto al entrenamiento,

una simulación es cualquier tipo de técnica que hace una réplica lo más parecido posible

a las condiciones reales que existen en el trabajo. Las diversas variedades de la ahora

popular técnica de la “clínica” son también, en esencia, simulaciones de negocios.

a) Aprendizaje. El método de entrenamiento de aprendizaje es una forma de

desarrollar las habilidades de los artesanos que históricamente provienen de un sistema

artesanal medieval. Un aprendiz es cualquier principiante, quien por lo general está

comprometido mediante un acuerdo legal a desempeñar un puesto determinado o a

desplegar una habilidad por un período fijo, para aprender un negocio, b) métodos de

aula. Ciertos aspectos de todos los trabajos se aprenden más fácilmente en el aula que

en el trabajo mismo; esto es particularmente cierto cuando se tienen que aprender

filosofía, conceptos, aptitudes, teorías, y capacidad para resolver problemas. En los

salones de clases se usan varias técnicas específicas de entrenamiento. Los métodos

que se usan con mayor frecuencia son: conferencias, juntas, estudios de casos,

desempeño de funciones e instrucción programada.

29
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso de

investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta la

estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y

fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una

empresa o institución, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Algunos parámetros para realizar un DNC pueden ser:

a) Problemas observables en las diferentes unidades de la organización. b) desviaciones

en la productividad, c) rechazo de productos y/o servicios por mala calidad, d) altos

índices de accidentes, ausentismo laboral y rotación de personal, e) deficiente operación

y/o mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo, f) bajos estándares de

rendimiento del trabajador por unidad de tiempo, g) procedimientos de trabajo mal

concebido o inexistente, h) incumplimiento de las metas de producción preestablecidas.

Errores observables en los trabajadores en la ejecución de sus tareas, i)baja, j) alta de

personal. Puestos de trabajos vacantes en la empresa o que se estima quedarán vacantes

debido a la movilidad, retiros e ingresos de personal, k) cambios de función o de puesto

por ascensos del personal a puestos de mayor complejidad, responsabilidad y

remuneración, a través de líneas de promoción interna.

Necesidades de capacitación

Según Chiavenato (2007) detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el

primer paso en el proceso de capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no

corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual

redundaría en gastos innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de capacitación se

deben realizar análisis a los tres niveles organizacionales que se señalan a continuación:

1. Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para


30
determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación.

Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como

los resultados de la planeación en recursos humanos.

Por su parte Jauregui (2016) refiere que el análisis organizacional presenta como

finalidad de lograr cambios en una organización en función de las necesidades de los

miembros como el conocimiento de funciones, adquisición de experiencia en el trabajo

y el contexto externo. 2. Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y

rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los

procesos de trabajo, las condiciones de operación en cuanto a los recursos para alcanzar

la eficiencia y eficacia. 3. Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales,

cuestionando, ¿a quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita?

Hay que comparar el desempeño del empleado contra los estándares establecidos Al

respecto, continúa Chiavenato (2007) señalando y enfatizando que el diagnóstico de las

necesidades de capacitación o DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se

debe realizar en esos tres niveles de análisis mencionados: 1) “Nivel de análisis de toda

la organización: el sistema organizacional, 2) Nivel de análisis de los recursos

humanos: el sistema de capacitación y 3) Nivel de análisis de las operaciones y tareas:

el sistema de adquisición de habilidades”. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer

referencia a “el sistema de adquisición de habilidades”, se está refiriendo a los

trabajadores en lo individual y a los procesos y métodos de trabajo. Respecto a la

retroalimentación en la capacitación, es importante tomar en cuenta que debe ser un

aprendizaje a través de la práctica, ya que un curso solo teórico se convierte en simple

información. La práctica lleva al participante a la experiencia, pues esto obliga a

realizar lo aprendido y corroborar los resultados, permitiéndosele al trabajador despejar

cualquier duda. Se dice al respecto, que un conocimiento que no se aplica antes de 72

horas, se olvida o se pierde.

31
Objetivos de la capacitación

Chiavenato (2008) considera que los programas de capacitación deben alcanzar los

siguientes objetivos:

- Productividad: las actividades de capacitación de desarrollo no solo Deberían

aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La

instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño

en sus asignaciones laborales actuales. (Mondy, 2006).

- Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de

trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y

responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades

laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

- Planeación de los Recurso Humanos: la capacitación y desarrollo del empleado

puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras del personal.

- Prestaciones Indirectas: muchos trabajadores, especialmente los gerentes

consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de

remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programas que

aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

- Prevención de la obsolescencia: los esfuerzos continuos de capacitación del

empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances

actuales en sus campos laborales respectivos. La obsolescencia del empleado puede

32
definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la

exigencia de su trabajo. La obsolescencia puede controlarse mediante una atención

constante al pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios

tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros

del cambio tecnológico. (Dessler, 2007).

- Desarrollo Personal: no todos los beneficios de capacitación se reflejan en esta

misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas

de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de

conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un

repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del

mayor desarrollo personal.(Wayne, 2009).

Beneficios de la capacitación

En la actualidad las grandes compañías están dando importancia a todo lo referido a lo

que se ha dado en llamar “el plan de carrera” de sus empleados. El reemplazo de

empleados es un ítem extremadamente caro para una organización.

Los costos de búsqueda, capacitación inicial y el tiempo que el nuevo empleado

necesite para poder rendir todo su potencial son bien conocidos en cada empresa.

Si a ello se agrega que dicho reemplazo se debe al despido del empleado anterior dicho

costo es aún mucho mayor. Las empresas utilizan las actividades de formación y

perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo

competitivas. (Plascencia, 2006).

- Beneficios para las empresas

Dessler (2008) considera que la capacitación no debe verse simplemente como una

obligación que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitación es una

33
inversión que trae beneficios a la persona y a la empresa. Así los beneficios para la

empresa son: ayuda a prevenir riesgos de trabajo, produce actitudes más positivas,

aumenta la rentabilidad de la empresa, eleva la moral del personal, mejora el

conocimiento de los diferentes puestos y, por lo tanto, el desempeño, crea una mejor

imagen de la empresa, facilita que el personal se identifique con la empresa, mejora la

relación jefe-subordinados, facilita la comprensión de las políticas de la empresa,

proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel, ayuda a

solucionar problemas, facilita la promoción de los empleados, incrementa la

productividad y calidad del trabajo, promueve la comunicación en la organización.

Para el personal: entre los beneficios para los empleados en la

capacitación están los siguientes: ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar

decisiones, favorece la confianza y desarrollo personal, ayuda a la formación de

líderes, mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos, aumenta el

nivel de satisfacción con el puesto, ayuda a lograr las metas individuales, favorece un

sentido de progreso en el trabajo y como persona, disminuye temores de incompetencia

o ignorancia, favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad, hacer

sentir más útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

Técnicas de capacitación

Las técnicas de capacitación se refieren a los procedimientos concretos que se pueden

aplicar para impartir la capacitación. Las técnicas de capacitación son, entonces, las

formas concretas de aplicar los principios metodológicos, según la situación. Diseñar

una técnica de capacitación implica especificar las condiciones de ambientación del

proceso de capacitación, los medos de comunicación e interacción, el papel de

instructor y el papel de los participantes. La elección de un método y una técnica

determinados depende, fundamentalmente, de los recursos económicos disponibles, de


34
los objetivos y aprendizaje que se persiguen en la acción de capacitación de que se

trate y , especialmente, del perfil de las personas que serán capacitadas, en todo lo

relacionado con su capacidad y voluntad para aprender.( Rojas 2011).

Para Martínez y Martínez (2009) las principales técnicas de capacitación son:

 Aprendizaje en acción: Es una técnica de capacitación de nivel gerencial que consiste

en hacer trabajar a los participantes en el análisis y la solución de problemas reales de

otros departamentos o unidades de la empresa. Los participantes se reúnen

periódicamente para analizar el avance de su trabajo y que los resultados alcanzados

sean los correctos.  Entrenamiento de asimilación: Es una técnica que se utiliza para

facilitar la adaptación a las funciones; mejorando la transición y adaptación de estas

personas a sus nuevas actividades se recurre a directivos con vasta experiencia en el

área y la realidad local para brindar indicaciones e instrucciones, asesorando al

participante en el proceso de familiarización con el ambiente y los desafíos del trabajo,

siguiendo un programa semi estructurado (flexible) de entrenamiento.  Seminario: Es

una técnica que se utiliza para estudiar en grupo un tema determinado, a través de una

serie de sesiones de trabajo planificadas, bajo la conducción de un coordinador. En el

seminario los participantes pueden usar toda clase de fuentes de información y, al final,

deben elaborar un informe con sus hallazgos y conclusiones. Es una técnica que

favorece la creatividad y desarrolla el sentido de responsabilidad de los participantes.

 Seminario taller: Es una variante de la técnica de seminario; en este caso, los

participantes adquieren los conocimientos básicos de un tema por las explicaciones del

relator o la búsqueda guiada de información en otras fuentes, y el aprendizaje se

complementa con la realización de ejercicios prácticos bajo la conducción de un

coordinador. Al final del seminario taller, los participantes deben haber realizado una

o varias tareas referidas al tema del aprendizaje.  Demostración didáctica: Los

35
procedimientos didácticos de apoyo son técnicas de uso transversal para facilitar el

aprendizaje de aspectos particulares de una materia. Estos recursos se pueden utilizar

dentro de cualquiera de las técnicas de capacitación descritas anteriormente. Entre los

medios didácticos es posible distinguir algunas categorías como: (i) el material

didáctico en texto impreso o en formato digital; (ii) el material audiovisual, con

contenidos didácticos en imagen, sonido o una combinación de ambos, y (iii) los

recursos didácticos interactivos, que recrean ambientes o situaciones de trabajo real

basados en el principio de "aprender haciendo"; ellos incluyen equipos, máquinas,

simuladores, programas de simulación y sistemas de realidad virtual, entre otros. Las

técnicas de capacitación son, entonces, las formas concretas de aplicar los principios

metodológicos, según la situación. Diseñar una técnica de capacitación implica

especificar las condiciones de ambientación del proceso de capacitación, los medios

de comunicación e interacción, el papel del instructor y el papel de los participantes

(Rojas, 2011)

Tipos de capacitación

- Cross training o capacitación cruzada (rotación): esta práctica tiene como

meta principal el aprendizaje de otras áreas distintas o complementarias en las quela

persona no tiene suficiente experiencia, pero que son útiles para su preparación

integral, sobre todo futuras posiciones. Esta capacitación cruzada se da en todos los

niveles de la organización, aunque su aplicación más importante ha sido de niveles de

mando intermedio hacia gerenciales y directivos. (Siliceo, 2004).

- Capacitación vestibular por simulacros: es una técnica en la que los

empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en

realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca
36
obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo sin colocar realmente en el puesto

a la persona en capacitación. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde

resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el

puesto (Dessler, 2008).

Desarrollo de capital humano

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para

administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas.

El capital humano describe el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que

poseen las personal y su relación directa con el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y

experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se

centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible.

Los programas de capacitación complementan estas prácticas de definición de puestos

para mejorar las habilidades.

Capacitación del personal de atención al cliente

La capacitación está dirigida a las personas de una organización que se

encuentran en contacto con el cliente. Todo nuevo vendedor debe recibir instrucciones

en cinco áreas: políticas y prácticas de la empresa, técnicas de venta, conocimiento del

producto, características de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con

las ventas, como la preparación de informes acerca del mercado. Un buen programa de

capacitación eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y establece

mejores relaciones con los clientes.

La capacitación se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar

las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. Estos programas se

enfocan en el desarrollo de las habilidades interpersonales necesarias para convertirse

37
en la persona capaz de establecer relaciones duraderas con los clientes. Además, es

necesario detectar las necesidades de capacitación, lo que se detecta cuando existe una

diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que

sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de

desempeño, o descripciones de perfil depuesto. Así, una de las principales

responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas

futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.

El proceso administrativo de la capacitación

Las actividades de capacitación deben ser planificadas, organizadas, ejecutadas

y evaluadas. Durante la planeación, se debe: determinar el

procedimiento a seguir, elaborar el reglamento de capacitación, determinar las

necesidades de capacitación, establecer los objetivos del programa de capacitación,

elaborar los planes y programas de capacitación, solicitar autorización por las

entidades correspondientes, elaborar un presupuesto de los recursos financieros a

utilizar en dicho proceso, elaborar el plan de adquisición de equipo y materiales.

En la etapa de ORGANIZACIÓN de los cursos, se debe: determinar la estructura del

área que administrará la capacitación, seleccionar y contratar al personal que

administrará la capacitación y quienes ejecutaran los programas, buscar los recursos

financieros para realizar las actividades, adquirir los materiales y espacios en los que

se desarrollará la capacitación, iniciar la invitación e inscripción a las actividades de

capacitación.

La ejecución de la capacitación implica: iniciar las actividades de capacitación,

supervisar las actividades, realizar los pagos correspondientes y proporcionar las

instalaciones y materiales necesarios para la actividad. Luego, se debe evaluar el

proceso instruccional que incluye: el aprendizaje de los capacitados, las habilidades

del instructor y los materiales didácticos.


38
- Atención al Público. Surge de la necesidad de interrelación del emprendedor con los

clientes, quien en muchos casos son turistas nacionales e internacionales. Interrelación

que se ve altamente perjudicada por variables culturales, debido a que los

emprendedores en su mayoría son tímidos e introvertidos. Dentro de la temática se

contempla técnicas de comunicación, técnicas para escuchar mejor, fidelización de

cliente, manejo de clientes difíciles, etc. (Figueroa Caballero, 2011).

Capacitación y competencias individuales

Hay que encontrar la manera de definir competencias individuales de tal manera

que quede claro cuál es la capacidad que nos interesa y cuál el ámbito específico en el

que debería manifestarse esa capacidad. (Gore, 2009).

Posibilita un cambio de foco: a) del foco en el aprendizaje para la tarea lleva al

aprendizaje transferible: desarrollo de habilidades no directamente vinculadas a una

tarea en particular, b) del foco en el tema al tema contextualizado: es decir al problema.

Rol del departamento de capacitación

- Ayudar a la organización a gestionar sus competencias clave

- Ayudar a las personas a desarrollar habilidades que contribuya las competencias

de la organización.

- Ayudar a relacionar e integrar las capacidades individuales.

Importancia de la capacitación

Ezponda (2009) considera que ya no es requisito para entrar a determinada

institución de sólo un título universitario y un postgrado, sino también que el trabajador

esté constantemente capacitándose para que tenga un eficaz rendimiento laboral. La

39
capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y

crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organización.

Es evidente que la capacitación puede tener una importancia dentro de la carrera,

ayudando a los aprendices a desarrollarse, para responsabilidades futuras. Es

importante porque: a) ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o

actitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales, b) ayuda al individuo.

Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las

variables de motivación, realización, crecimiento y progreso, c) ayuda a las relaciones

humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo,

mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

2.2.2. COMPETITIVIDAD

La competitividad se define por la productividad con la que este utiliza sus

recursos humanos, económicos, materiales y humanos. Mientras que, la productividad

depende tanto del valor de los productos y servicios de una empresa medida por los

precios que se pagan por ellos en el mercado como por la eficiencia con la que pueden

producirse. Mientras más productivo sea una empresa mejoran su competitividad y

posicionamiento en el mercado, debido a ello tanto la competitividad como la

productividad son conceptos muy relacionados e importantes de conocer. (Mathews,

2010).

Tipos de competitividad

Según Cabrera; López y Ramírez (2011) el concepto de competitividad es la

capacidad de competir se relaciona con las ventajas que tienen los agentes que están

compitiendo. El Plan Nacional de Promoción y Formalización para la

Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa 2005-2009, indica

que “la competitividad de las empresas radica en su capacidad para ganar posiciones

40
sostenibles y espacios crecientes en los mercados, a partir de sus ventajas

diferenciales.” Así mismo indica “la intensificación de la competencia en los mercados

lleva a la necesidad de una elevación continua de la productividad a través de las

innovaciones constantes de procesos, productos y gestiones.

Mathews (2009) cita a Michael Porter, quien define la competitividad por la

productividad con la que este utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. En

este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de ofrecer

continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus clientes. Los

mercados cambian, las exigencias de los consumidores también cambian y, por eso, es

clave que la empresa se adapte permanentemente a estos cambios, a fin de mantener o

mejorar sus niveles de competitividad.

Para Mathews (2009) el mercado mundial ofrece enormes posibilidades para

empresas de distintos tamaños y de diferentes sectores. Sin embargo, para aprovechar

estas oportunidades es fundamental comprender los cambios y las tendencias del

consumo, para poder ofrecer a cada cliente lo que éste demanda exactamente.

La actualización tecnológica permanente es una necesidad de las empresas de

cualquier sector y de cualquier tamaño, que implica adecuarse a las tendencias

tecnológicas del mercado.

En este contexto, es imprescindible que las pequeñas empresas obtengan

permanentemente información acerca de los cambios que se producen en las tendencias,

en los patrones de consumo y en los perfiles de los consumidores, con el fin de elaborar

estrategias de mercado adecuadas a esos cambios.

Sin duda que el rol de micro y pequeñas empresas (Mype) es crucial en todas

las economías; de acuerdo a la Small Business Administración dice que “…en los

41
pequeños negocios es donde se hacen las innovaciones. Los cambios se hacen más

rápido, son más flexibles y con frecuencia son más audaces que las grandes empresas.”

Para Solleiro, y Castanon (2010) , en relación a la globalización y competitividad;

comentan que el fenómeno de la globalización, caracterizado por la intensificación

de la competencia internacional derivada de la visión del mundo como un gran

mercado, trae consigo profundas transformaciones productivas y socioeconómicas que

constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a diferentes niveles

(internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad de contar con

nuevos enfoques metodológicos para entender e impulsar la competitividad. En efecto,

si bien el concepto de competitividad no es nuevo, sí lo son el contexto en el que ésta

ocurre y las fuentes que la alimentan. El modelo tradicional basado en las ventajas

comparativas, que supone que los países y sus unidades económicas asignan sus

recursos a la producción de aquellos bienes o servicios en los que poseen una ventaja

sobre otros países, ha sido criticado fuertemente, pues pone énfasis en el análisis

estático y considera como fuentes fundamentales de la competitividad a la dotación

de recursos y ventajas naturales, las cuales han perdido su capacidad de generar

valor.

Actualmente, se establece un fuerte contraste del modelo tradicional con el

nuevo enfoque de las ventajas competitivas, las cuales son creadas dinámicamente

por empresarios y gobiernos mediante un conjunto de estrategias y acciones

empresariales, políticas públicas y relaciones interinstitucionales que buscan optimizar

la agregación de valor. Cabrera; López y Ramírez (2011) plantean que la estrategia

competitiva establece el éxito o fracaso de las empresas.

La estrategia se refiere a una habilidad o destreza, y la competitividad (es decir,

la capacidad de hacer uso de esa destreza para permanecer en un ambiente) es entonces


42
un indicador que mide la capacidad de una empresa de competir frente al mercado y a

sus rivales comerciales. La competitividad es también la búsqueda de una posición

relativamente favorable en un mercado, con respecto a los rivales, la cual le permitirá

permanecer y expandirse.

En cuanto a la ventaja competitiva según Gaxiola, J en el libro Estrategia

empresarial: diseño corporativo (2010) Una empresa posee una ventaja competitiva

cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le

confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera

sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que

puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede

derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de

una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los

rivales.

Weinberger (2009) expresa que el análisis histórico de las empresas en el Perú,

nos muestra que las MYPE difícilmente podrán competir en eficiencia y volumen con

las medianas y las grandes empresas del país. Si se trata de eficiencia y volumen de

producción, la mayoría de las MYPE tienen en ello una debilidad.

Sin embargo, las MYPE tienen otras grandes ventajas frente a las medianas y

grandes empresas, como por ejemplo, una mayor flexibilidad. Conociendo estas

fortalezas y reconociendo las debilidades, las MYPE podrán establecer estrategias

eficaces que les permitirán competir con éxito en el mercado.

Las empresas que desean alcanzar éxito, deben buscar una posición competitiva

favorable en un sector determinado, es decir, alguna ventaja frente a sus competidores.

43
Esta ventaja, puede ser llamada “ventaja comparativa” o “ventaja competitiva”

dependiendo de sus características.

Según Weinberger (2009), la ventaja competitiva de una empresa se genera

dentro de la organización, sobre la base del análisis de los recursos, las capacidades y

las competencias de la empresa.

Algunas fuentes de ventajas competitivas son:

a) El registro de una patente, que permita tener propiedad intelectual, b) el registro de

una marca, que permita identificar y posicionar un producto, servicio o una empresa,

como una marca de calidad, c) una ubicación privilegiada, que ninguna otra empresa

pudiera tener por un tiempo determinado, d) un equipo o maquinaria, que por su nivel

de especialización tecnológica no pueda ser adquirido por algún competidor cercano en

el corto o mediano plazo, e) un sistema de información, que permita tomar decisiones

rápidas y eficientes, y así estar un paso adelante de los competidores, f) un equipo de

trabajadores capaces, fieles a la organización y plenamente comprometidos con la

calidad del servicio al cliente.

Cualquiera fuera el caso, la ventaja competitiva debe basarse en alguna

capacidad de la empresa que resulte ser valiosa, insustituible, rara, costosa de imitar y

que perdure en el tiempo.

Cabrera; López y Ramírez (2011) expresa que es cuando dos o más agentes

compiten, se dice que uno de ellos tiene ventaja absoluta porque es más productivo que

el resto. La productividad se mide como la capacidad de producir más con el menor uso

de factores de producción.

Para Cabrera; López y Ramírez (2011) la ventaja comparativa no se refiere a la

productividad total, sino al costo de oportunidad. En comercio internacional, un país

44
tiene ventaja comparativa cuando el costo de oportunidad de producir un bien es menor

que el de sus competidores. Por lo general, el costo de oportunidad está asociado a la

ventaja que produce el tener abundancia de un factor.

Cabrera; López y Ramírez (2011) plantean que la estrategia competitiva establece el

éxito o fracaso de las empresas. La estrategia se refiere a una habilidad o destreza, y la

competitividad a la capacidad de hacer uso de esa destreza para permanecer en un

ambiente. Es entonces un indicador que mide la capacidad de una empresa de competir

frente al mercado y a sus rivales comerciales. La competitividad es también la búsqueda

de una posición relativamente favorable en un mercado, con respecto a los rivales, la

cual le permitirá permanecer y expandirse.

Según Weinberger (2009) las estrategias competitivas se refieren a la manera

cómo una empresa compite frente a sus rivales, en un determinado negocio o unidad

estratégica de negocio. La esencia de la estrategia competitiva está en relacionar a la

empresa con su entorno y luego de un análisis de las cinco fuerzas competitivas, la

amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores

existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de

los compradores y el poder de negociación de los proveedores- determinar cuál es la

mejor estrategia competitiva; es decir, la mejor estrategia para competir en determinado

mercado para ganarle a la competencia.

Las empresas que aplican una estrategia de liderazgo en costos, generalmente

buscan ser proveedores de bajo costo de la industria, es decir, atraen a sus clientes por

tener el precio promedio más bajo del mercado. Esta estrategia busca captar un amplio

espectro del mercado para el cual el precio es una característica esencial del producto.

Por lo general, las empresas que tiene una estrategia de liderazgo en costos cuentan con

un buen producto o servicio básico, de calidad aceptable y con pocas posibilidades de

cambiar algunas de sus características.

45
La estrategia de diferenciación, busca otorgar al cliente un producto o servicio

que le entregue mayor valor, aunque ello implique un mayor precio. En este caso, el

empresario debe obsesionarse por identificar uno o varios atributos del producto o

servicio, que mejorarán el nivel de satisfacción del cliente, por lo cual el cliente estará

dispuesto a pagar un mayor precio, pues valora la diferenciación.

Una tercera estrategia para competir en el mercado, es la estrategia de enfoque.

Esta estrategia generalmente es empleada por empresas o instituciones que producen

bienes o servicios para nichos de mercado muy particulares. Una empresa con estrategia

de enfoque debe cuidar que sus costos sean más bajos que los de la competencia y que

lo que ofrece a sus clientes sea valorado, pero sobre todo deberá preocuparse por tener

la lealtad de un determinado nicho de mercado. Generalmente, las empresas que utilizan

una estrategia de enfoque, suelen tener productos sumamente diferenciados, de

excelente calidad, a costos razonables y precio alto. De esta manera, “clientes

exclusivos” gozan de “productos o servicios exclusivos.”

Según, (Porter. M, 2010), Competitividad es la capacidad de una organización

pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas

que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico.

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de

nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo

de empresa y empresario. nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos
46
enseña que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una

industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y

tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas

tasas de rentabilidad. Estos cincos fuerzas son:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por

explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las

oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos,

aumentará la competencia y bajará la rentabilidad. Lo mismo sucede con otros sectores

mientras se vean atractivos pues las empresas tratarán de sacar provecho a las

oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero también hay que tener en

cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente son elementos de protección

para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de

capital, altos costos de producción, falta de información, saturación del mercado, etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como

la inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una

empresa no podrá recuperar cuando decide salir del sector.

El poder de negociación de los consumidores

La principal influencia de los consumidores ocurre a través de su poder de negociación.

De acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter, la influencia en el precio y las condiciones de

venta, las formas de pago y los servicios asociados a los productos, determinan la

rentabilidad del mercado.

47
El nivel de aglutinación de los consumidores determina el grado de poder que poseen;

si existen pocos clientes y una gran cantidad de productores, los primeros tienen un alto

poder de negociación, por ejemplo, las grandes cadenas de supermercados ante los

pequeños productores.

En el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, el poder de los consumidores es alto

cuando:

Están concentrados; los proveedores son numerosos y están dispersados; Existen fuentes

de proveedores sustitutos; el costo de transferencia es bajo y predecible (cuando los

consumidores cambian de proveedores); existe amenaza de integración de los

consumidores.

El poder de negociación de los proveedores

Se da en términos de costos o calidad. La capacidad de los proveedores de imponer

condiciones a un mercado tiene un impacto directo y proporcional a los consumidores.

Un pequeño número de proveedores, una marca fuerte y productos altamente

diferenciados son los factores del aumento del costo en el cambio y por lo tanto la

eficacia de ella.

La amenaza de sustitutos

De acuerdo a las Cinco Fuerzas de Porter, los sustitutos no forman parte del mercado,

pero representan una oferta alternativa. Puede tratarse de diferentes productos que

satisfacen la misma necesidad (por ejemplo, descarga de MP3 y Compact Disc) o

productos que afectan la demanda (por ejemplo, vehículos eléctricos y vehículos de

combustión interna).

En términos económicos, se dice que los sustitutos son caracterizados por una

elasticidad cruzada positiva. Visto de otra manera, significa que los mayores precios de

un bien causan el aumento de la cantidad vendida del otro.


48
La intensidad de competencia dentro del sector.

La lucha de competidores dentro de una industria aumenta o se mantiene en su lugar.

Existe entre las empresas un balance de poder más o menos intenso, dependiendo de la

naturaleza estratégica del sector, de lo atractivo del mercado, del desarrollo de los

prospectos, de la existencia de barreras de entradas y salidas, del número, tamaño y

diversidad de los competidores, la importancia de los costos fijos, la posibilidad de

lograr economías de escala, productos suntuarios o perecederos, etc.

Ventajas Competitivas Y Estrategias Competitivas

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los

rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la

más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos

en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un

mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de

desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una

compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a

otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de

seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en

el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

a) Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser

productor de bajo costo), b) buscar la diferenciación del producto que se ofrece

respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación). c) centrarse en una porción

más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de

enfoques y especialización).

49
Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de precios. Estos

dos factores en principio estarán relacionados con la productividad y la innovación y la inflación

diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la

competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen

corporativa del productor.

Calidad: Es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico, bienes y

servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado,

también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para

satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos.

Su importancia se basa en que la satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al

producto (en organizaciones mercantiles).

Productividad: La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta

calidad (sean bienes o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto

grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los

trabajadores (capital humano), así en países industrializados el empleado puede producir

en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que

mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente

los que requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho

más difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la

producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad

gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Una mayor

productividad redunda en una mayor capacidad de Producción a igualdad de costes, o

en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios

50
más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores

(importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

Calidad del servicio: Está relacionada con la capacidad de Satisfacer a clientes, usuarios

o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc.,

logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución

proveedora del servicio.

Imagen: Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas

personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios

que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la

cabeza y gustos del consumidor.

Elementos claves para la competitividad en la organización

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una

importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello,

es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo,

como en cada uno de los empleados:

a) Flexibilidad y adaptación a los cambios, b) reflexión y análisis, c) Ruptura de

paradigmas, d) cambio e Innovación, e) Pro actividad, f) Restructuración,

reorganización y re diseño., g) evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos,

sistemas, h) control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles, i) capacidad

de aprendizaje, j) orientación a resultados, k) Integración de pensamiento – acción, l)

valores compartidos, m) Comunicación abierta y fluida, n) intercambio de

información, o) visión global, p) trabajo en equipo, q) empowerment. r) liderazgo

efectivo, s) oportunidades de desarrollo.

Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que

abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de

51
personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando

un desempeño sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos,

que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre

con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.

No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe

fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a

través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como

de la dinámica e interacción de sus miembros.

Importancia de competitividad

Por consiguiente, (Gomes Mena, 2005); nos dice que la competitividad se refiere

a la habilidad de una empresa o profesional para desarrollar y posicionarse en una parte

del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer continuamente. Se basa,

fundamentalmente, en la creciente y sistemática innovación e incorporación de

conocimientos en la organización, para responder eficazmente a los desafíos (internos y

externos) y mantener sus ventajas comparativas.

Por esta razón, para lograr el éxito en el mundo competitivo de hoy, las empresas y

profesionales están obligados a definir sus estrategias e incorporar, dentro de su proceso

administrativo, las herramientas de gestión que garanticen su materialización. En tal

sentido, es de vital importancia el diseño e implementación de un adecuado sistema de

gestión y el desarrollo de alternativas innovadoras. Mejora tu gestión sabemos esto, y

esa es la motivación por la que queremos apoyar a los profesionales y pequeños

empresarios a mantenerse siempre competitivos.

Competitividad versus Competencia


52
El bienestar de una nación no depende exclusivamente de su competitividad

internacional, más bien de la productividad de sus empresas en los sectores transables y

no transables (entre otros factores). Por lo que una política económica que se focalice

en el concepto de competitividad internacional puede ser errónea si descuida otros

factores. Las naciones están en una relación de cooperación más que de competencia.

HIPOTESIS

Hipótesis general: Según El presente estudio es de tipo descriptivo, por lo

cual no se formularon hipótesis porque su alcance no implica una influencia

o causalidad. (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

53
IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Diseño de la Investigación

El nivel de este proyecto de investigación es no experimental por que se realiza

sin manipular las variables, es decir se observa los fenómenos tal y como están

en su ambiente natural para poder analizarlos.

Según Hernández, Fernández y baptista (2014), la investigación descriptiva

busco especificar las propiedades, características y los perfiles de personas

grupos, comunidades, procesos, objetivos o cualquier otro fenómeno que se

someten a un análisis.

Se tratará de un diseño transversal, ya que la recolección de los datos y la

aplicación de los instrumentos que se usarán como medio de recolección de

información serán en un solo momento.

4.2. Tipo de Investigación

El tipo de investigación es descriptiva porque busca especificar las

características del problema y evalúa los hechos que se dan en un contexto

determinado de las MYPES comerciales, rubro venta de ropa de damas en el

centro de Piura.

Además fue una investigación transversal, ya que el recojo de datos se

dio en un solo momento. Según Hernández, Fernández y Baptista (2014),

54
definen la investigación transversal o transaccional como la recolección de datos

en un solo momento y tiempo único donde su propósito es describir las variables

y analizar su incidencia e interrelación en un momento. Se caracteriza por

recoger información una única vez en un periodo delimitado en el tiempo y de

una población definida.

4.3. Universo o población

4.3.1 Población

En el presente trabajo, se ha determinado dentro del sector de MYPE rubro venta

de ropa de damas en el centro de Piura, considerando un promedio de 06 micros

y pequeñas empresas.

N° NOMBRE MYPE RUC TRABAJADORES

1 LUHAANAS

02 MYLI

03 ELEGANTISMA

04 JORDAN

05 SWEET LOVE

06 SIN LIMITES

Fuente: observación de investigador.

4.3.2. Muestra

El tamaño de muestra par la variable competitividad es:

n=Z2.p.q
e2

p= proporción de personas que comprar en las tiendas de ropa

Z2= grado de confiabilidad (1.82)

55
e=margen de error (0.07%)

p= probabilidad que ocurra (0.66)

q= probabilidad que no ocurra (0.34)

Remplazamos en la formula resulta

N=150 clientes

Asimos, para arias (2006) la muestra es aquella cuyo elemento en su

totalidad son identificables por el investigador. Para la variable

capacitación, la muestra estuvo conformada por los trabajadores de las

MYPE en estudio, para Hernández, Fernández y baptista (2014) cuando

se consideró una población pequeña, menor da 50 individuos, se

considera que la población es igual a la muestra (N=n); es decir 23

trabajadores.

56
3.3 Matriz de operalizacion de variables
Definición operacional Ítems Escala de medición Fuente
Definición
Variables Dimensio
Conceptual Indicadores
nes

¿Cuáles son las labores Administración


Actividad
desempeñadas en la Venta Nominal Trabajadores
empresa?

¿Ha recibido algún tipo de Si -NO


Nominal Trabajadores
capacitación?

Anual
La capacitación es una ¿Cada qué tiempo recibe Semestral
Nominal Trabajadores
CAPACITACIÓN

Desarrollo capacitaciones? Trimestral


actividad importante
de destrezas No recibe
que modifica y
actualiza las destrezas y Atención
conocimientos para un cliente
¿En qué necesita que se le
Detección al de Nominal Trabajadores
mejor desempeño en capacite?
billetes
sus labores diarias. Moda
¿Le evalúan sobre su Trabajadores
SI
desempeño? Nominal propietario
NO

Desempeño ¿Cuál es el nivel de su Alto Trabajadores


desempeño? Medio Nominal propietario
Bajo
¿Cuál es el manejo de los Bueno Trabajadores
recursos materiales? Regular Nominal propietario
Deficiente
¿Existe un control de
Colaboradores
inventarios de productos? Si – No Nominal
Propietario
Menos de 03 Nominal
¿Con cuántos empleados 03 – 05
Propietario
cuenta? 05 – 08
Más de 08
Capacidad Nominal
¿Cuentan con amplio stock
Si – No Propietario
de materia prima?
La competitividad es la Nominal
¿Mantiene créditos
COMPETITIVIDAD

capacidad de competir Si -No Propietario


financieros?
se relaciona con las Menos de 05 Nominal
¿Cuántas empresas conoce
ventajas que tienen los 5 – 10 Propietario
en su rubro?
Competencia Más de 10
agentes que están
Precios Nominal
¿Qué fortalezas tiene la
compitiendo. Ubicación Propietario
competencia?
Calidad
Precios Nominal
¿Cuáles son sus ventajas
Ubicación Propietario
sobre su competencia?
Calidad
Nominal
Ventajas ¿Cuenta con calidad de
Si - No Propietario
producto?
Nominal
¿Cómo considera su marca Buena
propietario
frente al mercado? regular Mala

1
3.4. Técnicas e instrumentos

3.4.1. Técnicas

Encuesta: la elaboración de la encuesta pretendió establecer las características de la

capacitación y la competitividad de las MYPE rubro ropa de damas en el ámbito de estudio;

y sus respectivos objetivos de investigación.

3.4.2. Instrumentos

Cuestionario: La elaboración de las preguntas se realizó de acuerdo a los indicadores

de las variables con la finalidad de determinar las características de la capacitación

y competitividad.

Procedimiento de recolección de datos

Para la recolección de datos se realizaron visitas previas a las MYPE comerciales,

rubro venta de ropa de damas en el área de estudio con el propósito de coordinar

con los dueños de los establecimientos y determinar su disposición a proporcionar

la información necesaria para el trabajo de investigación. Finalmente, luego se

realizó las coordinaciones pertinentes, procediendo a la aplicación del cuestionario

(encuesta). Las MYPE encuestadas han sido seleccionadas por conveniencia del

investigador.

3.5 Plan de análisis

En el desarrollo de la investigación se realizó un análisis estadístico descriptivo,

tomando de base toda la información de la respuesta de la encuesta se tabuló

mediante métodos estadísticos, y sus resultados se presentan en tablas porcentual, la

tabulación y procesamiento de la información mediante el paquete de Microsoft

Office Excel; luego se hizo los gráficos de sectores, los resultados permitieron

comparar los valores entre las diferentes alternativas, y así mismo observar el

comportamiento de cada uno de los indicadores de estudio.


2
3.4. Matriz de Consistencia
Enunciados Problema Objetivos Hipótesis Variables Metodología
GENERAL: Tipo de
Determinar las características de la capacitación Investigación:
y la competitividad en las MYPE comerciales, Correlacional
General

rubro venta de ropa de dama en la AV. GRAU


desde el ovalo hasta el frontis de la catedral de Nivel de
centro de Piura 2018.

COMPETITIVIDAD
Investigación:
Cuantitativa

¿Cuáles son las ESPECIFICO 01 Según Hernández, Diseño: No


Identificar cuáles son las principales experimental
características de la
características de la capacitación de las MYPE Fernández y Baptista transversal
capacitación y la comerciales, rubro venta de ropa de damas en el (2014), la
competitividad en las centro de Piura, año 2018.
investigación por ser Universo o
MYPE comerciales, ESPECIFICO 02
Conocer porque es importante capacitar al descriptiva no registra población:
rubro venta de ropa de
damas en el centro de trabajador de las MYPE comerciales, rubro
venta de ropa de damas en el centro de Piura, año hipótesis 06 MYPE

CAPACITACIÓN
Específicos

Piura, año 2018? Muestra


2018.
ESPECIFICO 03 23 trabajadores
Determinar las principales características de la comerciales, 150
competitividad de las MYPE comerciales, rubro clientes
venta de ropa de damas en el centro de Piura, año
2018. Técnica
ESPECIFICO 04
Analizar la importancia de la competitividad de Encuesta
las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de
Instrumento:
damas en el centro de Piura, año 2018.
cuestionario

3
3.7. Principios éticos

Durante la ejecución de la presente investigación, se tendrá en respetará la veracidad de

resultados por sobre todas las cosas. Así como el respeto por propiedad intelectual; por las

convicciones políticas, religiosas y morales; por el medio ambiente y la biodiversidad;

responsabilidad social, política, jurídica y ética; respeto a la privacidad. Se protegerá la

identidad de los individuos que participan en el estudio. Además, se investigará con

independencia de criterio, honestidad intelectual, imparcialidad, pluralismo y

responsabilidad social, política, jurídica y ética.

4
RESULTADOS

1.1. Resultados

Encuesta aplicada a propietarios

TABLA 01

EDAD DEL REPRESENTANTE


RANGO (Años) Frecuencia %
25 - 35 15 30%
Años
35 - 45 23 46%
Años
Más de 45 12 24%
Total 50 100%
Fuente: encuesta aplicada a propietarios
Elaboración propia

TABLA 02

Sexo
SEXO Frecuencia %
Masculino 23 46%
Femenino 27 54%
Total 50 100%
Fuente: Fuente: encuesta aplicada a propietarios
Elaboración propia

TABLA 03

Grado de Instrucción
GRADO DE frecuencia %
INSTRUCCIÓN
Ninguno 0 0%
Primaria completa 1 2%
Primaria incompleta 0 0%
Secundaria completa 12 24%
Secundaria incompleta 3 6%
Superior no universitaria 12 24%
completa

5
Superior no universitaria 5 10%
incompleta
Superior universitaria 13 26%
completa
Superior universitaria 4 8%
incompleta
Total 50 100%
Fuente: encuesta aplicada a propietarios
Elaboración propia

TABLA 04

Estado Civil
ESTADO CIVIL Frecuencia %
Soltero 3 6%
Casado 19 38%
Conviviente 21 42%
Divorciado 7 14%
Otros 0 0%
Total 50 100%
Fuente: encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 05

Profesión

PROFESIÓN U Frecuencia %
OCUPACIÓN
Administrador 9 18%
Contador 3 6%
Abogado 1 2%

6
Técnico en 6 12%
administración
Técnico contable 5 10%
Secretariado 1 2%
Otro 25 50%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietarios
Elaboración propia

TABLA 06

Tiempo en años que se encuentra en el sector y rubro

RANGO DE Frecuencia %
AÑOS
Menos de 10 años 32 64%
Entre 10 - 20 años 12 24%
Más de 20 años 6 12%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 07

La MYPE es formal

VALOR Frecuencia %
Si 50 100%
No 0 0%
Total 50 100%

7
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 08

Número de trabajadores

Nª Frecuencia %
TRABAJADORES
Permanentes 57 34%
Eventuales 111 66%
Total 168 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 09

La MYPE se formó para obtener ganancias

VALOR Frecuencia %
Si 50 100.0
No 0 0.0
8
Total 50 100.0
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 10

La MYPE se formó para subsistencia

VALOR Frecuencia %
Si 50 100.0
No 0 0.0
Total 9 100.0
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA CAPACITACIÓN

TABLA 11

Actividades que realiza en la MYPE

9
RANGO Frecuencia %
Administración 29 25%
Venta 88 75%
Total 117 100%
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 12

¿Has recibido tipo de Capacitación?


VALOR Frecuencia %
Si 49 42%
No 68 58%
Total 117 100%
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 13

¿Cada que tiempo que recibe capacitaciones?

INTERVALO Frecuencia %
Mensual 15 13%
Semestral 38 32%
Anual 64 55%
Total 117 100%
10
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 14

¿Le evalúan el desempeño?

VALOR Frecuencia %
Si 97 83%
No 20 17%
Total 117 100%
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 15

¿Cuál es su nivel de su desempeño?

PERCEPCION Frecuencia %
Alto 39 33%
Medio 59 50%
Bajo 19 16%
Total 117 100%
11
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 16

Manejo de los recursos materiales

VALOR Frecuencia %
Bueno 36 31%
Regular 68 58%
Deficiente 13 11%
Total 117 100%
Fuente: Encuesta aplicada a trabajadores
Elaboración propia

TABLA 17

Control de inventarios de productos

VALOR Frecuencia %
Si 117 100%
No 0 0%

12
Total 117 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETITIVIDAD

TABLA 18

¿Con cuántos empleados cuenta?

TIEMPO Frecuencia %
Menos de 03 26 52%
Entre 03 - 05 12 24%
Entre 05 - 08 6 12%
Más de 08 6 12%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaboración propia

TABLA 19

¿Cuentan con amplio stock de mercadería?

VALOR Frecuencia %
Si 43 86%
No 7 14%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
13
Elaboración propia

TABLA 20

¿Mantiene créditos financieros?

VALOR Frecuencia %
Si 37 74%
No 13 26%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaborado propia

TABLA 21

Empresas que conoce en su rubro

TIEMPO Frecuencia %
Menos de 05 14 28%
Entre 05 - 10 21 42%
Más de 10 15 30%
Total 50 100%
14
Fuente: Encuesta aplicado a propietario
Elaborado propia

TABLA 22

¿Qué fortalezas tiene la competencia?

VENTAJAS Frecuencia %
Precios 12 24%
Ubicación 28 56%
Calidad 10 20%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaborado propia

TABLA 23

¿Cuáles son sus ventajas sobre su competencia?

FORTALEZAS Frecuencia %
Precios 27 54%
Ubicación 16 32%
Calidad 7 14%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietarios
15
Elaborado propia

Tabla 24

¿Cuenta con calidad de producto?


VALOR Frecuencia %
Si 38 76%
No 12 24%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaborado propia

TABLA 25

¿Cómo considera su marca frente al mercado?

NIVEL Frecuencia %
Buena 32 64%
Regular 12 24%
Mala 6 12%
Total 50 100%
16
Fuente: Encuesta aplicada a propietario
Elaborado propia

PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES

TABLA 26

¿Qué factor es más relevante para usted en cuanto a la venta de ropa?

VENTAJAS Frecuencia %
Calidad 23 46%
Precio 15 30%
Marca 12 24%
Total 50 100%
Fuente: Encuesta aplicada a clientes
Elaborado propia

TABLA 27

¿Cómo considera la infraestructura del local?

NIVEL Frecuencia %
Buena 25 50.0
Regular 20 40.0
Mala 5 10.0
Total 50 100.0
Fuente: Encuesta aplicada a clientes
Elaboración propia
17
TABLA 28

¿La calidad de los productos es?

INTERVALO Frecuencia %
Buena 20 40.0
Regular 18 36.0
Mala 12 24.0
Total 50 100.0
Fuente: Encuesta aplicada a clientes
Elaboración propia

TABLA 29

¿En relación al precio de los productos su percepción es?

NIVEL Frecuencia %
Buena 21 42.0
Regular 17 34.0
Mala 12 24.0
Total 50 100.0
Fuente: Encuesta aplicada a clientes
18
Elaboración propia

TABLA 30

¿Se encuentra satisfecho en la calidad de servicio?

VALOR Frecuencia %
Si 37 74.0
No 13 26.0
Total 50 100.0

Fuente: Encuesta aplicada a clientes


Elaboración propia

Análisis de Resultados.

De acuerdo a los resultados de la encuesta realizada a los propietarios; a los trabajadores

y a los clientes de las Mype comerciales, rubro venta de ropa en el centro de Piura, año

2018; se pudo determinar qué:

19
De las MYPE encuestadas se establece que los representantes legales o dueños en el

100% son adultos; es decir, sus edades fluctúan entre 25 y 45 años. Estos resultados son

iguales a los encontrados por Vilca (2015), Palacios (2014), Crisanto (2018) y Saboya

(2017).

Los 46% de los representantes legales o dueños encuestadas son del sexo

masculino. Estos resultados son más menos similares a los encontrados concuerda por

Vilca (2015), donde los representantes legales de la MYPE estudiadas fueron del sexo

masculino en 56% y contraponen al 100 % encontrado en Palacios (2014), Crisanto

(2018). Esto se debe atribuir a que los rubros de venta de ropa más se acomodan a

vendedoras mujeres.

Los 26% de los representantes legales o dueños encuestadas tienen instrucción

superior universitaria completa. Estos resultados son diferentes a los encontrados por

Vilca (2015), Palacios (2014), Crisanto (2018) y Saboya (2017). , Cuyo resultado se

encontró que el mayor porcentaje es para los que cumplieron secundaria completa seguido

de los que tienen superior no universidad completa. Esto se debe a que la mayoría de los

vendedores son personas sin estudios universitarios que ingresan al mundo de las venta

con la opción de ganar dinero y que tiempo después formalizan sus empresas.

Más de 64% de las MYPE encuestadas se dedican al rubro venta de ropa menos

de 10 años. Estos resultados estarían implicando que las MYPE estudiadas tienen la

antigüedad suficiente para ser estables. Asimismo, estos resultados más o menos

coinciden con los encontrados por Vilca (2015), Crisanto (2018) y Saboya (2017). Los

cuales tienen más de tres años en el rubro y actividad que desempeñan y contrarrestan con

Palacios (2014), en el cual las empresas tan formadas hace más de 10 años. Esto podría

deberse al rubro en el cual se desarrolla, ya que para venta de ropa de bebe es más

complicado la venta y no sale tan fácilmente dicho producto.

20
El 100% de las MYPE encuestadas son formales. Estos resultados estarían

indicando que la mayoría de las MYPE estudiadas por ser formales tendrían algunas

ventajas para acceder al financiamiento y a programas de capacitación. Estos resultados

más o menos coinciden con los encontrados por Vilca (2015), Palacios (2014), Crisanto

(2018) y Saboya (2017).

Robbins y Coulter (2005) mencionan que la capacitación es una actividad

importante. Conforme los empleados exigen cambios, las destrezas de éstos se deben

modificar y actualizar. Los gerentes, por supuesto, tienen la responsabilidad de decidir

qué tipo de capacitación necesitan los empleados, cuándo la requieren y como debe ser la

capacitación; según los resultados obtenidos el 42% de los trabajadores si han recibido

capacitación. Estos resultados no coinciden con los encontrados por Vilca (2015), Palacios

(2014), Crisanto (2018) y Saboya (2017) en el cual ya se da por las MYPE encuestadas,

o por la localidad, no es importante la capacitación, no destinan dinero para capacitar y

los empleados tienen un desempeño medio. Esto podría estar ligado al nivel educativo de

los gerentes o dueños.

Dentro de la frecuencia en que ocurren las capacitaciones, se determina que son el

55% son anuales. Por lo tanto son planificadas e impartidas por profesores especializados

y con métodos de aula. Estos resultados no coinciden con los encontrados por Vilca

(2015), Palacios (2014), Crisanto (2018) y Saboya (2017) en porcentaje.

El 83% de los empleados considera que, si es supervisado, al respecto el 31 % de

los empleados considere que su nivel de desempeño sea alto, que el uso de los recursos en

un sea regular (58%) considere que el 100% si controlan el inventario de productos, estos

resultados contrastan con lo encontrado por Saboya (2017) el cual encontró 74% usa

recursos adecuadamente, 51% tiene un desempeño medio, 60% de trabajadores no recibe

orientación, el 60% trabajadores cree que no hay gestión por parte de los dueños. Podría

deberse al nivel educativo de los dueños y a la variable geográfica.


21
La MYPE del rubro venta de ropa en relación al recurso humano, se cuenta con 3

a 8 trabajadores que están capacitados. Estos resultados no coinciden con los encontrados

por Vilca (2015), Palacios (2014) y Crisanto (2018) en porcentaje ya que 61% tiene más

de tres trabajadores, promedio de 3 trabajadores, igual a 5 trabajadores respectivamente y

todas manifiestan que no se encuentran bien capacitados.

Las estrategias competitivas presentes en las MYPE del rubro venta de ropa; el 24%

considera que la marca de la Mype es regular a buena para el cliente el 46% cree que la

calidad es el factor más relevante para elegir una tienda de ropa por que el 30% piensa

que el precio del producto es bueno y el 24 % de los clientes considera que la calidad del

producto es buena. Sumado a que la infraestructura del local es apreciada como regular a

buena, se deduce que se utilizan estrategias de precios, y de calidad; lo cual les permite

posicionarse en el mercado, y su marca ser recordada por los clientes que prefieren el

precio, y luego tienen en cuenta la calidad, pueden ser estrategias que permitan un buen

desempeño en el rubro , Estos resultados no coinciden con los encontrados por Vilca

(2015), Palacios (2014), Crisanto (2018) y Saboya (2017) ya que la mayoría no cuentan

con buena imagen, no hacen valor agregado del producto, no cree que su producto sea

bueno y que la calidad no le corresponde al precio ofrecido.

22
CONCLUSIONES

Dentro de las siguientes conclusiones se determinó lo siguiente:

Las principales características de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa de damas en el

centro de Piura, año 2018 son: Que los representantes legales o dueños en el 100% son adultos;

es decir, sus edades fluctúan entre 25 y 45 años, son del sexo masculino en 100%, 74% no tienen

instrucción superior universitaria completa, más de 64% venden ropa menos de 10 años y el 100%

son formales.

Las principales características de la capacitación de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa

de damas en el centro de Piura, año 2018 son en relación al recurso humano; Se cuenta con 3 a 8

trabajadores que están capacitados, que se ve reflejado en la calidad de su producto. El 42% de

los trabajadores si han recibido capacitación y estas son planificadas e impartidas por profesores

especializados y con métodos de aula.

Para conocer porque es importante capacitar al trabajador de las MYPE comerciales, rubro venta

de ropa de damas en el centro de Piura, año 2018 el 83% de los empleados considero que, si es

23
supervisado, el 31 % de los empleados considere que su nivel de desempeño sea alto por estar

capacitado y que el uso de los recursos es regular (58%) considere que el 100% si controlan el

inventario de productos.

Se determinó las principales características de la competitividad de las MYPE comerciales, rubro

venta de ropa de damas en el centro de Piura, año 2018, las cuales fueron: La atención y

satisfacción del cliente, stock adecuado de productos, imagen de la marca, infraestructura, el

precio y la calidad del producto.

Las MYPE del rubro venta de ropa; no posee un stock de mercadería adecuado para satisfacer la

demanda; todas las MYPE estudiadas utilizan créditos financieros como capital de trabajo, lo

cual no permitirá la creación de ventajas competitivas necesarias.

Al analizar la importancia de la competitividad de las MYPE comerciales, rubro venta de ropa

de damas en el centro de Piura, año 2018 nos encontramos que se utilizan estrategias de precios,

y de calidad, La infraestructura del local es apreciada como regular a buena por os clientes, su

marca ser recordada por los clientes que prefieren el precio, y luego tienen en cuenta la calidad.

El 24% considera que la marca de la Mype es regular a buena para el cliente el 46% cree que la

calidad es el factor más relevante para elegir una tienda de ropa por que el 30% piensa que el

precio del producto es bueno y el 24 % de los clientes considera que la calidad del producto es

buena. Las MYPE del rubro venta de ropa; no posee un stock de mercadería adecuado para

satisfacer la demanda; todas las MYPE estudiadas utilizan créditos financieros como capital de

trabajo, lo cual no permitirá la creación de ventajas competitivas necesarias.

24
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Benavides (2008) Capacitación, Conocimiento y Competitividad de las PYMES formales

costarricenses

Bohlander, Snell y Sherman (2001) Administración de recursos humanos. Editorial

Thomson.

Cabrera; López y Ramírez (2011) La competitividad empresarial: un marco conceptual

para su estudio. Documentos de Investigación Nº 04. Universidad Central. Ediciones

Fundación Universidad Central. Colombia.

El Plan Nacional de Promoción y Formalización para la Competitividad y

Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa 2005-2009.

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25
Lezama (2010), realizó una investigación sobre “Caracterización del financiamiento, la

capacitación y la rentabilidad de las MYPES del sector comercio- rubro servicios

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26
Rodríguez y Morales (2008) La CAPACITACIÓN en las organizaciones modernas.

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Weinberger (2009) ESTRATEGIA: Para lograr y mantener la competitividad de la

empresa. Primera edición. © NathanAssociatesInc,

Hernández, R, Fernández, C, y baptista .P. (2014) metodología de la investigación

científica. México: Prentice hall. Obtenido de editorial Prentice Hall.

27
ANEXOS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD SEMANA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Introducción X
Planteamiento del X
problema

Planteamiento del X

problema

Delimitación y X

limitantes de la
investigación
Cronograma de X

trabajo

28
Fuentes de X

información

Técnicas e X

instrumentos

Matriz X
deoperacionalización

29
Encuesta

El presente cuestionario tiene por finalidad recoger información de las MYPES para
desarrollar el trabajo de investigación denominado “Capacitación y Competitividad en
las Mype comerciales, rubro ventas de ropa de damas en el centro de Piura, año 2018
La información que usted proporcionará será utilizada sólo con fines académicos y
de investigación, por lo que se le agradece por su valiosa información y
colaboración.

Encuestador(a):………………………………………………………
Fecha: …….../...…/……
Cuestionario aplicado a los dueños o representantes legales de las
MYPES del ámbito de estudio
I. DATOS GENERALES DEL REPRESENTANTE LEGAL DE LAS
MYPES
1,1 Edad del representante legal de la empresa: ( )
1.2 Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )
1.3 Grado de instrucción: Ninguno ( )
Primaria Incompleta ( ) Secundaria completo ( )
Superior No Universitaria Completa ( ) Superior No Universitaria
Incompleta........ Superior Universitaria Completa ( )
1.4 Estado Civil:
Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Divorciado ( ) Otros..........
1.5 Profesión.........................................Ocupación..............................

II. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LAS MYPES

2.1 Tempo en años que se encuentra en el sector y rubro ( )


2.2 La Mype es formal: Sí ( ) No ( ) La Mype es informal: Sí ( ) No ( )
2.3 Número de trabajadores permanentes ( ) Número de trabajadores
eventuales ( )
2.4 La Mype se formó para obtener ganancias:
Si ( ) No ( )
2.5 La Mype se formó por subsistencia (sobre vivencia):
Sí ( ) No ( )
30
III. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA CAPACITACIÓN

3.1 ¿Cuáles son las actividades que realiza en la


MYPE?:
Administración ( ) Venta ( )
3.2 ¿Ha recibido algún tipo de capacitación?:
Si ( ) No ( )
3.3 ¿Cada qué tiempo recibe capacitaciones?:
Mensual ( ) Semestral ( ) Anual ( )
3.4 ¿Le evalúan sobre su desempeño?:
Si ( ) No ( )
3.5 ¿Cuál es el nivel de su desempeño?:
Alto ( ) Medio ( ) Bajo ( )
3.6 ¿Cómo es el manejo de los recursos materiales?:
Bueno ( ) Regular ( ) Deficiente ( )
3.7 ¿Existe un control de inventarios de productos?
Si ( ) No ( )

IV. PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD

4.1 ¿Con cuántos empleados cuenta?:


Menos de 03 ( )
03- 05 ( )
05 – 08 ( )
Más de 08 ( )
4.2 ¿Cuentan con amplio stock de mercadería?:
Si ( ) No ( )
4.3 ¿Mantiene créditos financieros?
Si ( ) No ( )
4.3 ¿Cuántas empresas conoce en su rubro?
Menos de 05 ( )
05-10 ( )
Más de 10 ( )
4.4 ¿Qué fortalezas tiene la competencia?
Precio ( ) Ubicación ( ) Calidad ( )
4.5 ¿Cuáles son sus ventajas sobre su competencia?
Precios ( ) Ubicación…Calidad ( )
31
4.6 ¿Cuenta con calidad de producto?
Si ( ) No ( )
4.8 ¿Cómo considera su marca frente al mercado?
Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )

V. PERCEPCIÓN DE LOS CLIENTES


5.1 ¿Qué factor es más relevante para usted en cuanto a la venta de ropa
de bebes?
Calidad ( ) Precio ( ) Marca ( )
5.2 ¿Cómo considera la infraestructura del local?
Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
5.3 ¿La calidad de los productos es?
Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
5.4 ¿En relación al precio de los productos su percepción es?
Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
5.5 ¿Se encuentra satisfecho en la calidad de servicio de la empresa?
Si ( ) No ( )

MUCHAS GRACIAS

32
RESPUESTAS
CUESTIONARIO
01

Pregunta
Encuesta 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
1 57 FEMENINO d Gerente b
2 47 MASCULINO h administrador b
3 52 MASCULINO d Gerente b
4 42 FEMENINO h Gerente b
5 39 MASCULINO f Gerente b
6 40 MASCULINO d Gerente b

RESPUESTAS CUESTIONARIO
01
Pregunta
Encuesta 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
1 1 formal 3 2 si no
2 5 formal 4 1 si no
3 4 formal 4 2 si no
4 7 formal 3 1 si no
5 6 formal 4 2 si no
6 10 formal 4 2 si no

RESPUESTAS DE
CUESTIONARIO 01
Pregunta
Encuesta 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
1 b no si c b a si buena
2 b no si c a a si buena
3 c no si c b a si regular
4 b no si c b a si regular
5 c no si c c a si buena
6 c no si c b a si regular

33
RESPUESTAS DE CUESTIONARIO 02
Pregunta
Encuesta 1 2 3 4 5
1 marca buena regular malo si
2 precio regular buena buena si
3 precio buena mala regular si
4 calidad buena regular buena si
5 precio regular buena regular si
6 marca buena regular malo si
7 precio regular buena buena si
8 precio buena mala regular si
9 calidad buena regular buena si
10 precio regular buena regular si
11 precio mala buena buena si
12 precio regular buena buena si
13 precio buena mala regular si
14 calidad buena regular buena si
15 precio regular buena regular si
16 precio mala buena buena si
17 precio buena mala regular si
18 marca buena regular malo si
19 precio regular buena buena si
20 precio buena mala regular si
21 calidad buena regular buena si
22 precio regular buena regular si
23 precio mala buena buena si
24 marca buena regular malo si
25 precio regular buena buena si
26 precio buena mala regular si
27 calidad buena regular buena si
28 precio regular buena regular si
29 precio mala buena buena si
30 marca buena regular malo si
31 precio regular buena buena si
32 precio buena mala regular si
33 calidad buena regular buena si
34 precio regular buena regular si
35 precio mala buena buena si
36 precio regular buena buena si
37 precio buena mala regular si
38 calidad buena regular buena si
39 precio regular buena regular si
34
40 precio mala buena buena si
41 precio regular buena buena si
42 precio buena mala regular si
43 calidad buena regular buena si
44 precio regular buena regular si
45 precio mala buena buena si
46 marca buena regular malo si
47 precio regular buena buena si
48 precio buena mala regular si
49 calidad buena regular buena si
50 precio regular buena regular si
51 precio mala buena buena si
52 precio regular buena buena si
53 marca buena regular malo si
54 precio regular buena buena si
55 precio buena mala regular si
56 calidad buena regular buena si
57 precio regular buena regular si
58 precio mala buena buena si
59 precio regular buena buena si
60 precio buena mala regular si
61 calidad buena regular buena si
62 precio regular buena regular si
63 precio mala buena buena si
64 precio buena mala regular si
65 calidad buena regular buena si
66 precio regular buena regular si
67 precio mala buena buena si
68 marca buena regular malo si
69 precio regular buena buena si
70 precio buena mala regular si
71 calidad buena regular buena si
72 precio regular buena regular si
73 precio mala buena buena si
74 precio regular buena buena si
75 precio buena mala regular si
76 marca buena regular malo si
77 precio regular buena buena si
78 precio buena mala regular si
79 calidad buena regular buena si
80 precio regular buena regular si
81 precio mala buena buena si
82 precio regular buena buena si
35
83 marca buena regular malo si
84 marca buena regular malo si
85 precio regular buena buena si
86 precio buena mala regular si
87 calidad buena regular buena si
88 precio regular buena regular si
89 precio mala buena buena si
90 marca buena regular malo si
91 precio regular buena buena si
92 marca buena regular malo si
93 precio regular buena buena si
94 precio buena mala regular si
95 calidad buena regular buena si
96 precio regular buena regular si
97 precio mala buena buena si
98 marca buena regular malo si
99 precio regular buena buena si
100 marca buena regular malo si
101 precio regular buena buena si
102 precio buena mala regular si
103 calidad buena regular buena si
104 precio regular buena regular si
105 precio mala buena buena si

RESPUESTAS DE
CUESTIONARIO 03
Pregunta
Encuesta 1 2 3 4 5 6 7
1 b no anual no medio regular no
2 b si anual si medio regular no
3 b no anual no medio buena si
4 b no anual no medio regular no
5 b si anual si medio regular no
6 b no anual no medio buena si
7 b no anual si alto regular no
8 b si anual no medio regular no
9 b no anual no medio regular si
10 b no anual no medio buena si
11 b no anual si alto regular no
12 b si anual no medio regular no
13 b no anual no medio regular si
14 b no anual no medio buena si
15 b no anual no medio regular no
36
16 b si anual si medio regular no
17 b no anual no medio buena si
18 b no anual si alto regular no
19 b si anual no medio regular no
20 b no anual no medio regular si
21 b si anual si medio regular no
22 b no anual no medio buena si
23 b no anual no medio regular no
24 b si anual si medio regular no
25 b no anual no medio buena si
26 b no anual si alto regular no
27 b si anual no medio regular no
28 b no anual no medio regular si
29 b si anual si medio regular no
30 b no anual no medio buena si
31 b no anual si alto regular no
32 b si anual no medio regular no
33 b no anual no medio regular si

37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
INFORME DE CONTROL DE CALIDAD

El siguiente informe está basado en el proyecto de investigación: CAPACITACION

Y COMPETITIVIDAD DE LAS MYPE COMERCIALES, RUBRO VENTA DE

ROPA DE DAMAS EN EL CENTRO DE PIURA, AÑO 2018; en el cual tiene

como finalidad realizar la investigación y analizar lo que es conveniente y necesario

para la efectividad de la misma, cuestionar la calidad de los instrumentos que se han

diseñado y se piensa aplica (cuestionarios). Esta prueba nos permite ver las diferencias

existentes en torno al diseño metodológico y nos lleva a la realización de los ajustes

necesarios e igualmente pondrá de manifiesto las ventajas y desventajas en torno a la

investigación que se realizará posteriormente.

Asimismo he tomado una pequeña muestra de Mype del rubro venta de ropa en el

centro de Piura, la cual aplicare una encuesta basando en las variables

COMPETITIVIDAD Y CAPACITACION; la cual debe nos dio confiabilidad en la

población de la investigación:

1. “LUHUANAS”, es una Mype ubicada en el centro de Piura; la cual la he tomado

como muestra en m investigación por tener el mismo rubro, en primer instancia me

presente ante el propietario y le comunique cual era el motivo del recojo de la

información el mismo que accedió a brindarme la información correspondiente sin

ningún inconveniente, ya que así procedí a aplicar la encuesta, la misma que concluyo

de manera positiva para el desarrollo de mi investigación.

2. La Mype “MILY”, ubicada en el centro de Piura, visite y le comunique al

propietario los motivos de la aplicación de la encuesta, el cual sin ningún

inconveniente me brindo toda la información, asimismo me comunico como estaba su

50
situación actual, compartimos ideas y dudas de su Mype, y así pude recoger la

información pertinente.

1. La Mype “SIN LÍMITES”, ubicada en el centro de Piura, en primer lugar me

presente ante el propietario le explique el porqué de mi vista a su negocio, luego

procedí a aplicar mi encuesta y así pude recolectar la información, la misma que

pude concluirla de manera positiva; ya que el propietario también me explicaba el

porqué de sus repuestas.

4. La Mype “SWEET LOVE”, ubicada en el centro de Piura, la cual la tome como

muestra en mi investigación, de tal manera procedí a visitar al propietario, el cual al

principio se negó para brindarme la información porque tenía desconfianza, temor,

etc. para darme la información, por tal motivo le di a conocer los motivos del porqué

de la recolección de datos y de la aplicación de la encuesta; de tal manera ya estando

enterado de los razones procedí realizar el instrumento de recolección de datos, y así

incluí con la aplicación.

5. “Elegantísima”, ubicada en el centro de Piura, en primer lugar converse con el

propietario para poder llevar acabo el instrumento de recojo de información,

explicándole el tema de mi investigaciones y las razones por las cual estaba

realizando dicha visita, luego al medida que aplicaba la encuesta el me realizaba

una serie de preguntas, asimismo me daba a conocer sus experiencia y dificultad

de su Mype antes y en la actualidad, y finalmente pude concluir recojo de la

información de manera eficiente.

51
6. “JORDAN”, Ubicada en el centro de Piura, en primera instancia visite al

propietario haciéndole conocer el motivo de mi presencia, para así poder llevar a

cabo el instrumento de recojo de información, mediante de una breve explicación

accedió a brindarme la información oportuna, de tal manera que fue concluida de

manera positiva, asimismo entablamos una conversación compartiendo sus ideas

y dudas.

En conclusión pude llevara a cabo el desarrollo del instrumento de recojo

de información (encuesta) de manera eficiente y positiva, ya que los propietarios

de las Mype que tome como muestra para el desarrollo de mi investigando me

brindaron toda la información correspondiente, asimismo que conversamos y me

dieron a conocer el porqué de cada respuesta de las preguntas planteadas en la

encuesta, me compartieron experiencia y dudas sobre su Mype en el mundo de

micro y pequeñas empresas de rubro venta de ropa en el centro de Piura.

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