Id
Artículo Aceptado por Refereo
Metodología para implantación de sistemas de calidad:
aplicada en el Área de Transmisión y Transformación Central de la C. F. E.
M. C. Alfonso Hernández Medrano,
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Sección de Estudios de Postgrado e Investigación
Unidad Profesional “Adolfo López Mateos”, Edificio 5 tercer piso; Colonia Lindavista; México, 07738, D. F.
Tel. (55) 5729-6000 Exts. 54663 y 54621 E-mail: ahdezm@prodigy.net.mx
Resumen –– En la actualidad, las empresas deben enfrentar las
amenazas que la Globalización impone para mantenerse
vigentes en el mercado o, más aún, para sobrevivir. Es así
que, a pesar de que la serie de normas ISO ofrecen
lineamientos necesarios para la alineación y mejora de los
procesos, tales lineamientos no definen la metodología
necesaria para el cumplimiento de sus requisitos; por lo que,
las organizaciones necesitan establecer e implementar una
metodología que sea adecuada a su cultura y filosofía
organizacional.
Tomando en cuenta lo anterior, en el presente trabajo
describiré la metodología que denominé “Metodología de seis
pasos”, la cual fue aplicada en el sector eléctrico de la
República Mexicana, específicamente en el Área de
Transmisión y Transformación Central, de la Comisión
Federal de Electricidad, para implantar los sistemas de
calidad, de acuerdo con las normas ISO 9002:1994 e ISO
9001:2000, así como en la implantación de los sistemas de
protección ambiental, de acuerdo con la norma ISO
14001:1996 y de seguridad y salud en el trabajo, de acuerdo
con la norma NMX-SAST-001-2000.
Palabras Clave – Globalización, ISO, Metodología
Abstract –– Nowadays, enterprises must face threats imposed
by Globalization in order to be longer in business or even
more to survive. Thus, in spite of ISO regulation series offer
guidelines needed to aligned or improve processes, such
guidelines not define any methodology to fulfill ISO
requirements; therefore, organizations need to establish or
implement a suitable methodology for their organizational
culture and philosophy.
Considering is mentioned before, in this paper I will describe
the methodology that I called “Six steps methodology” which
was applied in the electric sector of the Mexican Republic,
especially in the Transmission and Transformation Central
Area of Electric Federal Commission to establish her quality
systems, regarding to ISO 9002:1994 and ISO 9001:2000, as
well as the establishment of both of her systems, the
environment protection system, according to ISO 14001:1996
as well as the establishment of the security and health on work
system, aligned to NMX-SAST-001-2000.
Keywords –– Globalization, ISO, Methodology
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
Dr. Luis Manuel Hernández Simón
I. INTRODUCCIÓN
A partir del año 2000, entra en vigencia la serie de
normas ISO 9000:2000, mismas que ofrecen un modelo
más sistémico para el desempeño de los sistemas de
calidad, además de que en ellas ya se consideran aspectos
relacionados con lo que se denomina la Tercer Etapa de la
Calidad – Calidad Total, en la que se aprovechan, aplican,
controlan y mejoran técnicas y teorías de autores como
Shewart, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Crosby y
muchos otros que posteriormente han desarrollado
conceptos difundidos desde la década de los 1950´s -; sin
embargo, a pesar del enfoque holísitico que ofrecen esta
serie de normas – que continúan manteniendo su
característica de aplicación y observancia voluntarias -, las
organizaciones cuentan con la libertad de aplicar los
lineamientos ISO de la manera que convenga a las mismas,
de acuerdo con su actividad, complejidad organizativa y
propósitos buscados, lo cual representa una paradoja para
muchas de ellas - sobre todo, para aquellas que no han
tenido la oportunidad de establecer técnicas administrativas
adecuadas o que desconocen la manera de controlar sus
procesos – puesto que, aunque las normas definen los
requisitos a cumplir y ofrecen un modelo para su
aplicación, las organizaciones no cuentan con la
metodología que les permita implantar adecuadamente un
sistema de calidad. Por lo tanto, en el presente trabajo se
describe la metodología desarrollada por el autor para
implantar un sistema de calidad en el Área de Transmisión
y Transformación Central de la Comisión Federal de
Electricidad la cual tiene, como propósito principal, el
transporte de energía eléctrica desde las centrales de
generación hasta los centros de distribución en la región
centro del país, abarcando su ámbito de operación y gestión
parte del estado de Guanajuato, los estados de Querétaro,
Hidalgo, México, Tlaxcala, Puebla, Morelos, Guerrero y el
Distrito Federal, mediante 7 Subáreas de Transmisión y
Transformación, Bajío Central, Poniente, Centro, Estado de
México, Puebla, Sur y Guerrero, así como sus oficinas
centrales en Taxqueña, D. F.
II. METODOLOGÍA
Como ya se mencionó, la normatividad ISO establece
lineamientos y requisitos, además de ofrecer un modelo
Id
Artículo Aceptado por Refereo
para la implantación de sistemas de calidad; sin embargo, no
puede ofrecer una metodología de aplicación específica para
cada caso, puesto que ello dependerá del tamaño, complejidad
organizativa, propósitos, preferencias, filosofías o culturas que
se desarrollan, tanto en cada organización como en cada país,
recordando que ISO cuenta con el reconocimiento de más de
250 países en el ámbito internacional.
Fig. 1- Método de 6 pasos para implantación de sistemas de calidad
Tomando en cuenta lo anterior, el autor del presente trabajo
diseñó e implantó la metodología que se muestra en la figura 1,
la cual se respalda tanto en técnicas administrativas y de
desarrollo humano como en el Método Científico y el conocido
“Círculo de Deming 1”. Así pues, a continuación, se describen
las etapas que conforman la metodología mencionada:
1.- Identificación del objetivo (o problemática):
Aunque pareciera lógico, es necesario mencionar que, antes de
iniciar cualquier proceso de investigación al interior de la
organización, para identificar el objetivo o la problemática que
se deba atender, la persona que se deba encargar de las
actividades de planeación, programación e implantación del
sistema de calidad, deberá identificar el propósito de la empresa
a través de la alta dirección, entendiendo por ello que se deberá
entrevistar con el máximo dirigente, de ser posible, a fin de
identificar la necesidad, compromiso o gusto de la alta dirección
1
Aunque muchos discuten, todavía, que el diseño fue obra de
Walter Shewart, quien fue el primero en proponer el uso de
las gráficas de control para eliminar variaciones anormales,
distinguiendo las causas comunes debidas al azar, de las
causas especiales o asignables; Edward Deming fue el que
desarrolló y difundió la metodología P-H-V-A, sobre todo en
Japón.
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
Por tanto, las organizaciones deben establecer su propia
metodología, evitando el tratar de copiar o adaptar alguna
que haya dado resultado en otra organización pues, aunque
las organizaciones se desempeñen en el mismo ámbito o
mercado, las culturas y filosofías internas son
definitivamente diferentes, toda vez que las personas que en
ellas laboran piensan, creen y actúan de acuerdo a su propia
formación y a las distintas interacciones que se desarrollan
en cada organización.
acerca del sistema de calidad, puesto que de ello
dependerá el rumbo que tomen los esfuerzos y acciones
posteriores. Para ello, conviene hacer uso de las
diversas técnicas existentes para desarrollar entrevistas
y, si se considera necesario, se puede aplicar al
entrevistado algún cuestionario estructurado,
previamente elaborado.
Una vez que se tienen los resultados de la entrevista
referida, el responsable de la implantación podrá definir
si existen condiciones para tratar de encausar los
esfuerzos organizacionales hacia el rumbo deseado,
debido al entendimiento, compromiso y motivación de
la alta dirección o, en caso contrario, si solo se desea el
sistema de calidad para lucir el emblema ISO o por
algún compromiso corporativo; ante lo cual, conviene
que dicho responsable aclare a la alta dirección los
objetivos y estrategias que el sistema de calidad
requiere, a fin de re-orientar la visión de la misma, la
cual será fundamental para la configuración del sistema
y la gestión de los recursos necesarios para el mismo.
Con los datos obtenidos, tanto del conocimiento
estructural y funcional de la organización, de los
propósitos deseados, así como de la conciencia,
motivación y compromiso de la alta dirección, el
Id
Artículo Aceptado por Refereo
responsable cuenta con la información necesaria para realizar un
análisis y establecer un diagnóstico preliminar que identifique si
se tienen los elementos técnicos y humanos necesarios para la
planificación e implantación del sistema de calidad deseado.
2.- Diagnóstico:
En esta etapa se considera que se cuenta ya con un análisis y
diagnóstico preliminar que le permite al responsable de la
planificación e implementación del sistema de calidad conocer
que la alta dirección tiene un panorama claro, así como la
motivación y compromiso necesarios para dirigir y apoyar los
esfuerzos organizacionales hacia los propósitos deseados; por lo
que ahora, es conveniente realizar reunión – o reuniones – de
trabajo con los directivos de la organización, a fin de analizar
los aspectos propios de la organización que puedan
aprovecharse para (o, en su defecto, pueden obstaculizar) el
desarrollo de acciones y cumplimiento de estrategias que se
planifiquen para el sistema. Así también, en dicha reunión – o
reuniones – se deben analizar todas las oportunidades o
amenazas que el entorno presente. Todo esto, con el propósito
de identificar los factores clave de éxito que soportarán la
implantación (así como el posterior mantenimiento y mejora)
del sistema de calidad.
En la etapa de identificación de factores internos y externos, se
puede aplicar la técnica conocida como FODA, la que se puede
apoyar, dependiendo de la cultura organizacional, con
cualesquiera de las técnicas de captación, recopilación y análisis
de ideas, entre las que se pueden citar Lluvia de Ideas, ISM 2 o
TKJ 3, entre otras. En esta etapa es importante tomar en cuenta
los requisitos, tanto de la norma que servirá de referencia como
los que, por su razón de ser, deba cumplir la organización,
además de las especificaciones de sus diseños, productos o
servicios, a fin de evitar perder, desde un inicio, el rumbo
deseado para el sistema de calidad.
Derivado de la identificación de factores clave de éxito,
soportado con el análisis FODA, aunado con la identificación de
las especificaciones y los requisitos necesarios para la
implantación del sistema, el responsable de la implantación del
mismo y la alta dirección podrán conocer la capacidad de
respuesta que ésta puede desarrollar para la planificación e
implantación del sistema de calidad.
3.- Propuestas de solución:
Después de que se ha realizado el diagnóstico de la
organización, es posible que se tengan los siguientes resultados:
2
Interpretive Structural Modeling, Modelación Interpretativa
Estructurada, software desarrollado por John N. Warfield.
3
TKJ, Team Kawakita Jiro, es una técnica útil en la planeación
prospectiva, ya que facilita la búsqueda de soluciones a un
problema determinado, a partir de un propósito común, donde
el grupo participante actúa como equipo en dirección a una
meta compartida.
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
• se confirma que la organización cuenta con los
recursos materiales y humanos, la motivación y
compromiso de “toda la organización” 4, entonces se
continúa con el desarrollo de la presente etapa de la
que, más adelante, detallo su descripción,
• se observa carencia o deficiencia en alguno de los
conceptos antes citados, en este caso se tendrá que re-
analizar, conjuntamente con la alta dirección – de ser
posible – o con el cuerpo directivo, para detectar la
causa – o causas – que motivan la deficiencia o
carencia señaladas,
Si el resultado del diagnóstico es el mencionado en
primera instancia, conjuntamente con el cuerpo
directivo 5 de la organización, se deben establecer las
estrategias (evaluando las alternativas que sean
necesarias) para la planificación adecuada de las
actividades de implantación 6.
Ahora bien, cuando ya se han analizado las diversas
alternativas y se ha llegado a la aceptación concensuada
de estrategias para la planificación e implantación del
sistema de calidad, la organización cuenta con los
elementos necesarios para que, de acuerdo con los
lineamientos y requisitos de la norma de referencia, así
como en la preferencia de sus directivos por alguna
técnica o herramienta de planificación, se pueda
elaborar, autorizar, difundir y establecer el programa de
implantación correspondiente.
Aunque anteriormente se señaló que la normatividad
ISO no define metodología alguna para la
implantación, recordemos que la misma nos ofrece un
modelo a seguir – si lo desea aprovechar la
organización – y los requisitos que el sistema debe
cumplir para la planificación (gestión de recursos), la
realización del producto o servicio, la verificación y
validación del mismo, así como para la revisión de la
4
Lo que implica, tanto la alta dirección como directivos
y cuerpos gerenciales, así como representaciones
sindicales y personal operativo (tanto técnico como
administrativo).
5
Recordemos que los sistemas de calidad los hacen las
organizaciones y que se requiere la aplicación de un
liderazgo efectivo, que instruya y motive a sus
liderados, evitando sujetarse solamente a “dar
instrucciones”.
6
Para el análisis de alternativas existen diversas
técnicas, aunque el autor del presente trabajo
recomienda utilizar la técnica desarrollada por
Edward de Bono, conocida como Técnica de los Seis
Sombreros, misma que describe en su libro Seis
sombreros para pensar, una guía de pensamiento para
gentes de acción, de Ediciones Granica, México,
2004.
Id
Artículo Aceptado por Refereo
dirección y la mejora continua del sistema de calidad, a fin de
que dicho sistema pueda obtener reconocimiento y aceptación
internacionales; por lo que, con el propósito de evitar perderse
en la planificación, es conveniente incluir las actividades
descritas en la norma como parte del programa que se
establezca, en el cual deben tomarse en cuenta, como
actividades iniciales, la capacitación, sensibilización y
concienciación – o toma de conciencia - de “todo el personal”
respecto a los beneficios a lograr mediante el sistema de calidad,
así como la necesidad de dar cumplimiento adecuado a
legislaciones, normatividades o reglamentaciones de las que la
organización deba mantener observancia en su desempeño. Así
mismo, para mantener un adecuado control del programa y
poder atender oportunamente cualquier desviación o emergencia
que se llegase a presentar durante la etapa de implantación, es
necesario que dicho programa establezca la periodicidad y
etapas de revisión conjunta del responsable del sistema de
calidad con la alta dirección; por lo que, si no se tuvieran, se
deben establecer los controles que permitan mantener un
adecuado seguimiento, control y dirección, para todas las
actividades, en la etapa de implantación del sistema de calidad 7.
4.- Implantación del sistema propuesto:
Con el propósito de evitar posibles reticencias al cambio que la
implantación del sistema de calidad conlleva, derivado de la
inconformidad de aquellos que se mantenían a gusto con la
“forma de trabajar acostumbrada” y que, por consecuencia no
desean modificación alguna a su status, además de asegurar la
motivación de “todo el personal” durante, y después, de la
implantación de dicho sistema, es necesario que las actividades
de sensibilización (que se habían planificado como iniciales en
el programa correspondiente) se apliquen, primeramente, al
cuerpo directivo, acompañado de las representaciones sindicales
que interactúen con la organización, a fin de que a éstos se les
aclaren los beneficios que el sistema brindará a sus
representados y, de esta manera, evitar que tales
representaciones consideren al sistema (así como su
implantación) como una “carga de trabajo adicional” sino que,
por el contrario, lo conozcan e identifiquen como la estrategia de
negocio que la organización implantará para mejorar el
desempeño y la calidad de vida laboral. Continuadamente, se
deben llevar a cabo las acciones de sensibilización a todo el
personal operativo, apoyado con un adecuado programa de
capacitación, en el que se incluyan conocimientos y actividades
correspondientes a la Calidad y a la normatividad de referencia.
No debe ser soslayado que, tanto las actividades de
sensibilización como las de capacitación, deben tomar en
cuenta, y hacer énfasis, en la necesidad de que todo el personal
tenga conocimiento y mantenga la debida observancia de los
7
Una técnica para el adecuado establecimiento de controles,
que el autor de este trabajo recomienda, es la conocida como
5W – 1H, (what, why, who, where, when, how), misma que
utilicé durante las aplicaciones que más adelante describo.
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
requisitos legales, normativos y regulatorios que se
determinen para el desempeño de la organización; para
lo cual, tanto el responsable del sistema de calidad
como el cuerpo directivo deberán mantener un
adecuado control y analizar los datos resultantes de
todos los alcances y logros que del proceso de
implantación resulten.
5.- Evaluación de resultados:
Tomando en cuenta que los alcances y logros del
proceso de implantación proporcionan datos útiles y
necesarios para conocer el desempeño del sistema y,
con el fin de evitar que solamente “los capitanes del
barco” sepan el rumbo que lleva lo planificado, es
necesario que, tanto el responsable del sistema de
calidad como los responsables del los distintos procesos
involucrados de la organización 8, analicen
estadísticamente los datos que les competa, a fin de que
se identifiquen, oportunamente, las reales y posibles
desviaciones a lo planificado, a fin de que las áreas de
trabajo correspondientes establezcan las acciones que
correspondan y se logren los resultados esperados; lo
que permitirá asegurar el adecuado desempeño de la
organización y el cumplimiento formal y efectivo, tanto
de la normatividad ISO como de los requisitos legales,
normativos y regulatorios que determinan el
desempeño organizacional.
No se omite mencionar que, de las acciones que se
hayan tenido que implementar, ya sean de carácter
correctivo o de carácter preventivo, es necesario
verificar la efectividad de su aplicación, a fin de evitar
lo que la normatividad ISO reconoce como no
conformidades, que no son otra cosa más que la falta,
(o probable falta) de cumplimiento de algún requisito o
especificación. Recordando que el objetivo de las
acciones de carácter correctivo es el de eliminar las
causas que provocaron la falla o el error mientras que,
el de las acciones preventivas es el de eliminar causas
que pudiesen provocar alguna falla o error; la
efectividad de la aplicación de las acciones
corresponderá de la siguiente manera:
• para la acción correctiva: evitar que el error o la
falla se repita, es decir, evitar su recurrencia,
• para la acción preventiva: evitar que el error o la
falla pudiese ocurrir.
8
Entendiendo que, si la organización lo establece, no
es necesario – en primera instancia – que se
involucren a todos los procesos de la misma; sin
embargo, sí es necesario que se involucren a todos
los procesos clave, es decir, los que ha identificado
que agregan valor.
Id
Artículo Aceptado por Refereo
Por otro lado, la información obtenida, de los análisis realizados,
tanto de fallas o errores como de alcances logrados, debe ser
comunicada a “todo el personal” mediante los canales o medios
de comunicación que tenga establecidos la organización los
cuales pueden ser, entre otros, boletines, murales, revistas,
periódicos de circulación interna, etc.; lo que permitirá que toda
la organización conozca el desempeño organizacional y se
motive para continuar o reforzar sus esfuerzos en favor de los
propósitos planificados lo que, por consecuencia, redundará
benéficamente en la implantación efectiva del sistema de
calidad.
6.- Conclusiones y recomendaciones:
Derivado de los análisis estadísticos realizados a los datos
obtenidos de los alcances de la implantación y, de acuerdo con
los intervalos previamente establecidos en el programa de
implantación, el responsable de la implantación del sistema de
calidad se debe reunir con el cuerpo directivo y, si es posible,
con la alta dirección, a fin de establecer las conclusiones y/o
recomendaciones que permitan a la organización proveer los
recursos necesarios para la atención de acciones correctivas o
preventivas, en seguimiento al programa de implantación , la
certificación del mismo (si así lo programa la organización) o,
en su etapa final, el mantenimiento y mejora posteriores.
Por lo anterior y, como se puede observar de la figura 1, el
método de 6 pasos es cíclico; por lo que, una vez que se logra el
propósito esperado – o se resuelve la problemática afectante -, se
puede iniciar un nuevo ciclo, mediante un propósito de mayor
nivel o importancia, lo que nos lleva a una serie de iteraciones
que permitirán a la organización mejorar su desempeño o, en su
defecto, atender problemáticas emergentes durante el mismo.
III. RESULTADOS
Las aplicaciones de esta metodología en el Área de Transmisión
y Transformación Central de la Comisión Federal de
Electricidad, permitió a la misma implantar, primeramente, su
Sistema de Aseguramiento de Calidad, mediante los requisitos
de la norma ISO 9002:1994, del cual se obtuvo la certificación
correspondiente a través de la auditoría aplicada por el
organismo IMNC, A. C., como se observa en la figura 2.
Figura 2.- Certificado ISO 9002:1994
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
Posteriormente y, debido al vencimiento en la vigencia
de la serie de normas ISO 9000:1994, el autor de este
trabajo utilizó nuevamente esta metodología para
efectuar la transición del sistema, alineándolo con el
enfoque de procesos y el enfoque en las necesidades y
percepción del cliente, de conformidad con los
requisitos de la serie de normas ISO 9000:2000 del que,
luego de la auditoría aplicada por el organismo
CALMECAC, A. C., se obtiene la certificación del
mismo, como se observa en la figura 3.
Figura 3.- Certificado ISO 9001:2000
En atención a los logros alcanzados por la
organización, la dirección de la misma solicitó, de
nueva cuenta, al autor del presente trabajo la
responsabilidad de integrar al sistema de calidad,
certificado en ISO 9001:2000, los aspectos y
condiciones necesarias para cumplir los requisitos de
las normas correspondientes a protección ambiental y
los requisitos de seguridad y salud en el trabajo.
Toda vez que, se tenía en vigencia la norma ISO
14001:1996, se enfocó el objetivo sobre los requisitos
de la misma, haciendo especial énfasis en la
capacitación del personal para la identificación,
atención o corrección de aspectos e impactos
ambientales, así como en el conocimiento y adaptación
de los requisitos de las legislaciones y normatividades
nacionales e internacionales vigentes; así mismo, los
objetivos de seguridad y salud en el trabajo se alinearon
de conformidad con lo dispuesto en la norma nacional
NMX-SAST-OO1-2000 toda vez que ISO, hasta el
momento, no ha emitido normatividad al respecto; por
lo que el énfasis se aplicó en la capacitación y
conciencia del personal sobre la identificación y
atención de los peligros y riesgos de sus centros de
trabajo, además de los requisitos de las legislaciones y
normatividades nacionales vigentes. Cabe aclarar que,
no se seleccionó la norma estadounidense OHSAS-
18001, por no ser de aplicación internacional como la
normatividad ISO, además de que la norma nacional
cubre los requisitos que la otra establece y se alinea con
Id
Artículo Aceptado por Refereo
las legislaciones y normas nacionales vigentes que regulan las
relaciones laborales y la salud ocupacional.
Por tanto, al igual que en los casos anteriores, se utilizó el
método de los 6 pasos, obteniendo los certificados que se
muestran en la figura 4.
Figura 4.- Certificados ISO 14001:1996 y
NMX-SAST-001-2000
IV. CONCLUSIONES
Sabiendo que el logro de objetivos de cualquier organización
depende de los valores, principios, cultura y filosofía del
personal que la integra y que las amenazas de la Globalización
pueden provocar el estancamiento o desaparición de la misma,
los directivos deben establecer estrategias que promuevan y, si
es posible, aseguren la motivación interna, a fin de fomentar la
identificación de sus miembros hacia la organización; condición
que, por consecuencia, facilitará y desarrollará el
apalancamiento que ésta necesita para lograr sus metas y
propósitos o, más aún, para mejorar la percepción de calidad en
sus clientes. Por lo tanto . . .
EN ESTOS TIEMPOS, CASI NADIE PUEDE TENER LA
OPORTUNIDAD DE ESCOGER SU TRABAJO, PERO . . .
¡ SÍ PODEMOS ESCOGER LA MANERA DE HACERLO
BIEN !
AGRADECIMIENTOS
El autor del presente trabajo agradece a la Jefatura del Área de
Transmisión y Transformación Central, de la Comisión Federal
de Electricidad, así como a todo el personal directivo y
operativo de la misma, por su entusiasta participación y
colaboración para el desarrollo de las actividades que se
propusieron durante las distintas aplicaciones de la metodología
descrita.
10º CONGRESO NACIONAL DE INGENIERÍA
ELECTROMECÁNICA Y DE SISTEMAS
Noviembre 19-23, 2007; México, D. F.
REFERENCIAS
[1] Allan D. el al, ¿Qué pasaría si . . .? cómo iniciar una revolución
creativa en el trabajo, Compañía Editorial Continental, México,
D. F., 2001.
[2] Bellón Álvarez, L. A., Calidad Total: qué la promueve, qué la
inhibe, Panorama Editorial, México, D. F., 2001.
[3] B. Crosby, P., La calidad no cuesta, CECSA, México, D. F.,
1994.
[4] Corona Fuentes, R., Estrategia, el cambio en la proyección del
pensamiento empresarial, SICCO, México, D. F., 1998
[5] De Bono, E., Seis sombreros para pensar – una guía de
pensamiento para gente de acción, Ediciones Granica México,
S. A. de C. V., México, D. F., 2004.
[6] Díaz Merigo, A., El rostro humano de la calidad –
administrando la maravillosa mente emocional, Panorama
Editorial, S. A. de C. V., México, D. F., 2005
[7] Falconi Campos, V., Control de la Calidad Total (al estilo
japonés), Universidade Federal de Minas Geräis, Río de
Janeiro, 1992.
[8] Kart F. E. y Rosenzweig J. E., Administración en las
organizaciones:.enfoque de sistemas y contingencias, Mc Graw
Hill Interamericana, S.A ., México, D. F., 2001.
[9] Lifeskills Internacional, Ltd., construya una cultura de servicio
en su empresa, Panorama Editorial, S. A., México, D. F., 2001.
[10] Peralta Alemán, G., De la filosofía de la calidad al sistema de
mejora continua, Panorama Editorial, S. A., México, .D F.,
2002.
[11] Rivera Porto, E., Tormenta de ideas y otros métodos creativos,
CEDU, México, D. F., 2001.
[12] Senlle A. y Vilar J., ISO 9000 en empresas de servicios,
Ediciones Gestión 2000, S. A., Barcelona, 1996.
[13] Valdés Buratti, L. A., Conocimiento es futuro, hacia una nueva
generación de los procesos de calidad, CONCAMIN, México,
D. F., 1996.
[14] Van Gigh, J. P., Teoría General de Sistemas, Editorial Trillas,
S. A., México, D. F., 2000.
[15] Wilson, W., Sistemas: conceptos, metodología, y aplicaciones,
Editorial LIMUSA, S.A. de C. V., México, D. F., 1993.
[16] www.gestiopolis.com
BIOGRAFÍAS
Dr. Luis Manuel Hernández Simón. Licenciado en
Matemáticas por la Universidad de la Habana, Cuba (1973).
Maestro en Ciencias en Sistemas Automatizados de Dirección
por el ISPJAE, Cuba (1979), Doctor en Ciencias Técnicas por
el Instituto Energético de Moscú (1990); Jefe de varios
Departamentos Académicos en el ISPJAE de Cuba, de 1973
hasta 1997 y, desde 1998, es catedrático titular en el
programa de Ingeniería de Sistemas de la SEPI-ESIME-Z-
IPN, de la que es Coordinador, desde 2003 hasta la fecha.
Áreas de Interés Actual: Gestión de la Calidad, Gestión del
Conocimiento y Modelación Estadística.
M. C. Alfonso Hernández Medrano. Ingeniero en
Comunicaciones y Electrónica por ESIME-IPN (1980).
Maestro en Ciencias en Ingeniería de Sistemas por SEPI-
ESIME-Z-IPN (2006); en C.F.E. fue Jefe del Depto. de
Comunicaciones de la Zona Puebla (1980-1995), Especialista
de Teleprotecciones por Microondas en el ATTC (1996) y
Jefe de la Subárea Poniente (1997-2004). Áreas de Interés
Actual: Gestión de la Calidad, Gestión del Conocimiento,
Análisis y mejora de sistemas socio-técnicos.