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EL CICLO DE VIDA DE LA CARTERA

Esta sección proporciona información sobre el ciclo de vida de la
cartera. Se abordan las siguientes secciones principales:
2.1 Resumen
2.2 Principios rectores
2.3 Ciclo de vida en curso
2.4 Sistema de información de gestión de cartera (PMIS)
2.5 Gobierno dentro del ciclo de vida de la cartera

2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

El ciclo de vida de la cartera es el proceso continuo y las funciones
que se producen en un conjunto de carteras, programas, proyectos y
operaciones dentro de un marco de tiempo continuo. En el mercado
global actual, el ciclo de vida de la cartera debe ser adaptable y
flexible a las necesidades en constante cambio de todas las
influencias, internas y externas, para que las organizaciones puedan
mantenerse competitivas y financieramente estables. Una o más
carteras pueden existir dentro del ciclo de vida. Si existen varias
carteras, se pueden centralizar o descentralizar en términos de
gestión dentro de la estructura de gobierno existente. Por ejemplo,
una cartera de investigación y desarrollo podría descentralizarse,
mientras que otra cartera podría gestionarse de forma
centralizada. Los controles necesarios para administrar una cartera
deben ser flexibles para adaptarse a las complejidades de los
escenarios de múltiples carteras. La selección y autorización de los
componentes de la cartera puede ser parte de la planificación
periódica (por ejemplo, la revisión estratégica), con actualizaciones
trimestrales y / o mensuales. Una vez establecida, la gestión de
cartera es una práctica continua. El seguimiento del rendimiento de
la cartera (s) está en curso. Es posible que se requieran ajustes en los
componentes de la cartera cuando se producen cambios en la
organización. La administración de la cartera comienza con el inicio
de cada cartera y puede continuar indefinidamente o hasta que la
cartera se cierre.
La planificación estratégica, las métricas de desempeño
organizacional y el diseño de productos y servicios son todos
elementos críticos como entradas en el ciclo de vida de la
cartera. Detrás de estas entradas se encuentra una comprensión
profunda del valor de la cartera para la organización. La definición
del valor derivado de las funciones, productos y servicios de la
cartera desde todas las perspectivas (organización, clientes, partes
interesadas adicionales) ayuda a eliminar programas, proyectos o
actividades sin valor agregado. El flujo de valor debe asignarse para
comprender qué programas, proyectos y actividades de valor
agregado son esenciales para los objetivos estratégicos de la empresa
y, a la inversa, que tienen poco o ningún beneficio.

2.2 PRINCIPIOS RECTORES

Los principios rectores de la gestión de la cartera descritos en
la Sección 1.7 de esta norma influyen en todas las etapas del ciclo de
vida de la cartera. Los impactos específicos de los principios dentro
de las etapas individuales del ciclo de vida se mencionan en las
Secciones 2.3 a 2.5 .

2.3 Ciclo de vida en curso

El ciclo de vida continuo de una cartera consta de varias etapas:
inicio, planificación, ejecución y optimización. A medida que una
cartera avanza a lo largo de su ciclo de vida, la información y las
decisiones se pasan dentro y entre cada una de estas etapas
(consulte la Figura 2-1).). Esto está en curso y no necesariamente
secuencial. Por ejemplo, una cartera podría someterse a varias
iteraciones de planificación y luego proceder a la ejecución en un
corto período de tiempo basado en una serie de factores, tanto
internos como externos. Dentro del mismo ciclo de vida del cambio
de negocio, la cartera se puede "actualizar" con la adición o
eliminación / modificación de los componentes de la cartera. La
replanificación puede ocurrir cuando la combinación de carteras se
revisa al final de cada ciclo de vida del cambio comercial cuando se
toma en cuenta una alineación de arriba hacia abajo. Todas las
etapas dentro de la cartera, incluida la iniciación, son adaptables,
flexibles y fluidas. A medida que las decisiones de gestión se toman
dentro del ciclo de vida de la cartera, la cartera puede modificarse y
actualizarse para adaptarse a factores internos y externos. Por
ejemplo,La Figura 2-2muestra un ejemplo de las principales
actividades que es probable que ocurran en cada etapa.
Los procesos de apoyo son específicos de la organización y se
utilizan para mantener la cartera alineada con los controles y
medidas de gobierno. Estos procesos de apoyo incluyen
comunicaciones, finanzas, riesgos y administración de
dependencias. Se definen y alinean a la cartera durante la fase de
iniciación. La gestión de la dependencia se centra principalmente en
el impacto hacia y desde los componentes de la cartera causados por
diversos factores, como las limitaciones de recursos y tiempo, los
costos financieros, los resultados del proyecto y los perfiles de
riesgo.

2.3.1 INICIACIÓN
La iniciación es una etapa importante. Se inicia o se informa
mediante el lanzamiento formal de objetivos y metas comerciales y /
u organizacionales o para proporcionar la estructura de gestión para
componentes previamente dispares. Establece el enfoque y los
principios de los principales procesos que definen cómo se
gestionará la cartera y sus componentes a lo largo del ciclo de
vida. Los objetivos principales de esta etapa incluyen, pero no se
limitan a:
 Validación de la estrategia empresarial y operativa;
 Identificar los componentes de la cartera incluidos en el
alcance; y
 Definición de una hoja de ruta a largo plazo con objetivos
financieros, métricas de rendimiento, comunicaciones,
gobernanza, definición y roles de los interesados, y planes de
gestión continuos para la cartera y sus componentes.
Durante esta etapa, primero se discuten y configuran los siguientes
procesos clave: marco de gobernabilidad, planificación de
comunicaciones, criterios de priorización, métricas de desempeño de
la cartera y gestión del riesgo de la cartera. Se crean el plan de
gobierno de la cartera y los estatutos, como se detalla en la Sección
3 . Se producen discusiones sobre cómo la estrategia de la
organización se vincula con la cartera y sus componentes a un alto
nivel.

2.3.2 PLANIFICACION
Los objetivos principales de la etapa de planificación son desarrollar
el plan de gestión de cartera y llegar a un acuerdo sobre:
 Gestión de componentes de cartera en alcance;
 Presupuesto requerido para ejecutar exitosamente los
componentes;
 Identificación de las interdependencias entre carteras y
sus componentes;
 Identificación de riesgos y problemas, y desarrollo de
planes de respuesta;
 Requisitos de recursos (humanos, financieros, de activos
e intelectuales);
 Priorización de los componentes de la cartera;
 Confirmación del cuerpo de gobierno / patrocinador y la
responsabilidad de los interesados;
 Métricas de cartera para medir el éxito (financiero y no
financiero);
  Alcance de los componentes dentro de la cartera; y
 Requisitos y especificaciones de productos y / o servicios.
Durante la planificación estratégica periódica de la cartera, se revisa
el modelo de negocio de la cartera para garantizar que esté alineado
con los valores / beneficios del cliente y los objetivos estratégicos
empresariales / organizativos. La optimización inicial de la cartera
se produce como resultado, porque la cartera se alinea formalmente
con la estrategia durante esta fase. Las métricas de la cartera se
revisan para garantizar que estén vinculadas a metas / objetivos
realistas a nivel de cliente, estratégico y financiero. Los componentes
existentes acordados durante la etapa de inicio se revisan con más
detalle, incluido el alcance, el calendario, el presupuesto, los riesgos
involucrados, los requisitos de recursos (humanos, financieros, de
activos e intelectuales) y las interdependencias.
Además, los criterios de priorización se revisan en función de los
nuevos componentes introducidos y su rendimiento desde la última
revisión estratégica. Los cambios son propuestos y revisados en base
a estos criterios. Las necesidades de capital se comparan con el
financiamiento y la demanda disponibles, y los planes de capacidad
de recursos se establecen en función de las necesidades de la
cartera. Durante la replanificación, la cartera se revisa
nuevamente. Los componentes, incluidas las carteras subsidiarias,
se revisan según las necesidades de la organización. Finalmente, los
planes de gestión de cartera se revisan y actualizan según el estado
relevante de los componentes en este momento, así como los riesgos
y / o problemas generales de la cartera.

2.3.3 EJECUCION
Los objetivos primarios de la etapa de ejecución son:
 Liderar la entrega de todos los componentes dentro de
cada cartera,
 Gestione y resuelva activamente los riesgos y los
problemas (interdependencias) y dentro de la cartera y sus
componentes,
 Facilitar la comunicación de la cartera y los componentes
(incluidos los informes de estado a varios niveles),
 Repriorizar y cambiar las carteras subsidiarias según sea
necesario (monitorear y controlar),
 Monitorear el potencial de realización de beneficios
basado en la entrega de componentes, y
  Administrar los activos y recursos de la cartera limitados
a la cartera.
La ejecución de la cartera se realiza a través de sus diversos
componentes y operaciones. El estado de la cartera se informa a
través de informes de estado regulares y al revisar las métricas de
rendimiento de los componentes que se establecieron durante la fase
de planificación. Los cambios propuestos se revisan en función de
las necesidades organizativas en curso. Los cambios en el entorno
organizativo pueden requerir la reorganización de los componentes
o la introducción de nuevos componentes en la cartera. Estos nuevos
componentes se revisan según sea necesario en función de
necesidades críticas no planificadas (internas o externas) o
resultados positivos de pruebas de concepto, proyectos piloto o
estudios de factibilidad.

2.3.4 OPTIMIZACIÓN
La optimización es el proceso de hacer que una cartera sea lo más
efectiva posible al maximizar las condiciones, restricciones y
recursos disponibles. Por lo general, el objetivo principal de la
optimización de la cartera es asegurar que los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles se apliquen mejor a los
componentes restantes apropiados de la cartera. Aunque algunas
organizaciones programan sesiones de optimización regulares,
normalmente esta actividad se activa cuando se agregan o cierran
componentes. Durante esta etapa, el administrador de la cartera
facilita las discusiones con las partes interesadas para garantizar que
la organización obtenga los beneficios previstos para los
componentes restantes.
Si bien las lecciones aprendidas para cada uno de los componentes
cerrados no forman parte de este proceso, los resultados pueden
agregar valor a la discusión. De manera similar, la obtención de
beneficios a partir de componentes que se han transferido al trabajo
operativo de la organización también puede proporcionar evidencia
creíble para la optimización.

2.3.5 MONITOR Y CONTROL

Monitorear y controlar es una de las actividades de apoyo críticas
para monitorear el desempeño de la cartera y recomendar cambios
en la combinación de componentes de la cartera y el desempeño de
los componentes de la cartera y el cumplimiento de los estándares de
la organización. El propósito del monitoreo y el control es
comprender cuándo se deben realizar cambios en la cartera o en los
procesos de gestión de la cartera. Este proceso incluye la ejecución,
documentación y comunicación de las decisiones y las acciones
resultantes tomadas.

2.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE LA

CARTERA (PMIS)
El sistema de información de gestión de cartera (PMIS) consiste en
las herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar,
visualizar, preservar y difundir los resultados de la gestión de la
cartera de la organización. Se utiliza para respaldar todos los
aspectos de la gestión de cartera, puede integrarse con herramientas
de gestión empresarial (el sistema de planificación de recursos
empresariales de la organización, el sistema de gestión de procesos
empresariales, herramientas para medir y optimizar procesos
empresariales, herramientas de modelado de procesos, etc.), y puede
Ser un proceso manual o automatizado en función de las
necesidades de la organización.
Estos sistemas son compatibles con la visibilidad organizativa
general, la estandarización, la medición y la mejora de procesos, y
pueden facilitar la toma de decisiones efectiva al proporcionar a la
gerencia ejecutiva las métricas de rendimiento clave y la recopilación
de objetivos, análisis e informes. El PMIS es una herramienta
poderosa para el gobierno de la cartera, porque proporciona
transparencia y aclara la responsabilidad y la responsabilidad dentro
de la cartera.
Las herramientas automatizadas pueden incluir aplicaciones de
gestión de cartera de proyectos comerciales (PPM), así como un
sistema de recopilación y administración de información con
interfaces a otros sistemas automatizados de la organización. El
PMIS es a veces una colección de hojas de cálculo en lugar de
herramientas automatizadas durante las primeras etapas de la
madurez organizacional. Un PMIS efectivo permite al administrador
de cartera definir, analizar, diseñar, producir, recopilar e integrar los
elementos de datos necesarios para administrar y respaldar una
cartera exitosa. Proporciona una solución de sistema integrado para
informar todo el trabajo basado en proyectos y puede estar
interconectado con el sistema de información de gestión de toda la
organización. El PMIS incluye herramientas y procesos tales como:
 Categorización de la cartera con componentes,
dependencias, propietarios y otras partes interesadas, etc .;
  Panel de control centralizado para informes ejecutivos
sobre la toma de decisiones de la gerencia (métricas de
desempeño clave acordadas a seguir);
 Herramientas de automatización de software para
reemplazar procesos manuales;
 Repositorio centralizado de documentos en línea y
control de versiones;
 Gestión de cambios o configuraciones;
 Gestión del flujo de trabajo y documentación de la
comunicación de escalada;
 Información histórica y actual sobre riesgos de cartera,
problemas, suposiciones y dependencias;
 Integración con otras aplicaciones y herramientas
integradas de gestión de procesos de negocio;
 Procesos y sistemas de gestión financiera (por ejemplo,
seguimiento de presupuesto), procesos y sistemas de control
de costos y control de horarios (por ejemplo, gestión del valor
ganado), y herramientas de planificación de recursos
empresariales (que incluyen capacidades, costos y
cronograma);
 Base de datos de riesgos y herramientas de análisis
asociadas;
 Base de datos de problemas y herramientas de análisis
asociadas;
 Procesos y herramientas de gestión de comunicaciones; y
 Herramientas de gestión de procesos de negocio.
Cabe señalar que la integración entre todas las herramientas de
administración juega un papel importante en la comunicación
validada y consolidada de la información y el conocimiento para
toda la organización.
El PMIS debe ser un conjunto completo, dinámico y documentado
de políticas, procesos, herramientas, planes y controles para la
gestión de la cartera. Cuando se implementa correctamente, el PMIS
proporciona orientación e integra información de los sistemas de
gestión de programas / proyectos individuales. El uso de un PMIS
efectivo proporciona una manera de analizar y cuantificar de manera
rutinaria el valor agregado de cada componente de la cartera y
proporciona información para la valoración y priorización de los
componentes de la cartera.
Específicamente, el PMIS permite a los gerentes de cartera
responder preguntas, como las siguientes:
 ¿Qué componentes de la cartera respaldarán mejor las
estrategias y objetivos comerciales de la organización?
 ¿Existe un programa o proyecto que proporcione los
resultados empresariales anticipados, como lo demuestran las
métricas de cartera?
 ¿Cada componente de la cartera tiene los recursos
adecuados, incluido el personal con las habilidades adecuadas?
 ¿El PMIS refleja el estado general real de la cartera y es
la mejor fuente para la toma de decisiones?
Un PMIS integral debe respaldar los procesos que abordan los
desafíos de desempeño continuo para los componentes de la cartera
en curso, así como los procesos que se concentran en la evolución de
la cartera, incluida la selección de nuevos proyectos y los
procedimientos de terminación de los componentes de la cartera.

2.5 GOBERNANZA DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE LA

CARTERA
El desarrollo del marco de gobernanza de la cartera, que es una parte
integral de la gobernanza de la organización, al principio del ciclo de
vida de la cartera es un paso crucial. Puede ser una de las decisiones
más importantes que toma una organización.
Para determinar el rigor y el nivel de gobierno de la cartera
necesarios en una organización, hay varios factores a considerar,
entre los que se incluyen:
 Tipos de componentes dentro de la cartera y el número
requerido de carteras subsidiarias;
 Programas y proyectos legales o regulatorios, que
generalmente requieren un gobierno firme;
 Recursos de nivel de administración para respaldar la
gobernanza (documentación, comunicación y procesos de
auditoría interna);
 La agilidad necesaria para adaptar la cartera a las
necesidades del mercado que cambian con frecuencia, los
cambios tecnológicos, etc., según la naturaleza de la estrategia
de negocios de una organización en momentos específicos;
  Gobierno centralizado versus descentralizado requerido
según el tamaño y el alcance de una organización (es decir,
global, nacional o local solamente);
 Ubicación de la gobernanza y los recursos (procesos,
herramientas y técnicas integradas, buenas prácticas)
necesarios para la ejecución exitosa de los componentes de la
cartera;
 Auditorías consistentes en la revisión periódica de los
componentes de la cartera, tanto internos como externos (por
ejemplo, agencias gubernamentales o legales); y
 Métricas de rendimiento, incluidas las financieras, no
financieras y centradas en la cartera.
El nivel de complejidad introducido por los componentes de la
cartera debe investigarse, y la navegación de complejidad basada en
un marco estandarizado debe planificarse y seguirse como parte del
marco de gobernanza de la cartera.
Desarrollar el marco de gobernanza de la cartera al inicio del ciclo de
vida de la cartera es crucial. Los marcos de gobernanza de los
componentes de la cartera deben estar alineados con la gobernanza
de la cartera. Es mucho más efectivo configurar el gobierno
correctamente desde el principio con el nivel óptimo de rigor y sin
grandes retrasos para lograr el máximo beneficio para los
componentes de la cartera que ya existen. Algunos ejemplos de
retrasos en la gobernabilidad podrían estar relacionados con una
gestión ineficaz de la cartera o con una falta de compromiso de las
partes interesadas de la alta gerencia para garantizar que la
gobernanza implementada sea integral. Los impactos posteriores de
tales desafíos podrían incluir brechas de comunicación, conflictos de
prioridad de recursos / financieros o mala gestión de riesgos. El
gobierno de las carteras se discute más a fondo en la Sección 4de
esta norma.