ANÁLISIS Y MAPEO DE  PROCESOS

Lic. Juan Pablo Aragon Agosto 2010

Obje.vo del Curso
• Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a  conocer en forma prác.ca lo que son los  procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y  componentes, su importancia para mejorar la  calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a  diagramarlos, para luego, a través de su  análisis, realizar su mejora.

Temario
– – – – – – – – – – – – Conceptos y Terminología Variaciones en los procesos y su impacto Medición del impacto financiero de la variación de procesos Kpi’s para procesos Atributos de los procesos Simbología Niveles de documentación de procesos Flujogramas Mapas de procesos Análisis del flujo de valor Eficiencia de Ciclo de Proceso Eficiencia de procesos

“Si usted no puede describir lo  que esta haciendo como un  proceso. es porque no sabe lo  que esta haciendo” Edward Deming .

Orientación ORGANIZACION Conocimiento  Procesos  .

 su desempeño organizacional será  pobre. ]picamente mejora la  eficiencia organizacional por lo menos en 10%. • Simplemente la documentación de procesos.vados y trabajan duro. están rotos y desarrollan ac.Impacto en el desempeño  • Los dos pilares de toda organización son: – Talento Humano – Procesos • Si los colaboradores esta mo.vidades que  no generan valor agregado.sfacción al cliente   – resultados económicos.  • Los pequeños cambios que hagamos en los procesos tendrá: –  un efecto dramá. pero sus  procesos son deficientes.  • La ingeniería de Procesos es la clave para determinar la forma en  que las personas trabajamos. .co en los niveles de servicio  – sa.

Caracterís.cas de empresas  orientadas a procesos .

Caracterís.cas de empresas  orientadas a procesos  Cliente  Desperdicio  Flujo del proceso  Velocidad  Flexibilidad  Pull (por demanda  Variaciones (de calidad y velocidad)  Defectos  Re‐procesos .

Variaciones en los Procesos .

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  .

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos .

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  .

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios .

vo en el resultado final  .sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.ene un impacto  nega.

ene un impacto  nega.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .vo de la variación  .Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.vo en el resultado final  • BPM se enfoca en el impacto nega.

Variaciones en los Procesos • Las variaciones existen en todos los procesos  • Las variaciones reducen el desempeño en los  procesos • Disminuyen el nivel de sa.vo en el resultado final  • BPM se enfoca en el impacto nega.sfacción en los clientes  • Los clientes desean consistencia en los productos o  servicios • Las Variaciones e los procesos .ene un impacto  nega. Edwards Deming .vo de la variación  “Administración es Predicción” Dr.

Fuentes de Variación en los procesos .

Fuentes de Variación en los procesos Capacidad de los Procesos .

Fuentes de Variación en los procesos  Diseño Proveedor Controles Capacidad de los Procesos .

Fuentes de Variación en los procesos Requerimientos  del Cliente Limite Inferior Limite Superior  Diseño Proveedor Controles Capacidad de los Procesos .

Fuentes de Variación en los procesos Requerimientos  del Cliente Limite Inferior Limite Superior  Diseño Proveedor Defectos Controles Definiciones Defectos Excesos Capacidad de los Procesos .

VOC – Voz Del Cliente • Qué es valor? • Quien decide que es valor? • CTQ’s → Drivers .

Modelo KANO KANO EEDN .

.

Titanic .

Titanic No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos. .

Titanic No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos. .

Impacto en el Negocio Prevención • Capacitaciones • Diseno y desarrollo Detección • Auditorias • Evaluaciones Reparación • Multas • Garan.as / devoluciones 2 1 1  x  8 •COPQ •NPT .

Ejercicio
• Haga un listado de problemas que existen en la  organización y que actualmente no se .enen  definidos o medidos correctamente. • Economías mal entendidas • Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas  en verde o amarillo.

Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: • Propósito • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia

Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia

vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia .Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.

• Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance • Roles • Secuencia .va o simultáneamente)  con un fin determinado.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.

va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • • Secuencia .vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.

va o simultáneamente)  con un fin determinado. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • Cuando? • Secuencia .vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna.Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.

Qué es un proceso? • Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de  ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que  se realizan o suceden (alterna. • Atributos: Qué? Propósito • Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? • Alcance Quién? Roles • Cuando? Acrónimos • Secuencia .va o simultáneamente)  con un fin determinado.

mulated Emission of Radia.Acrónimos Transformación en acrónimo a par. Red Nacional de Ferrocarriles Españoles. objeto volador no iden. United Na.on (‘amplificación de  luz por emisión es.fic  and Cultural Organiza. Unesco. síndrome de inmunodeficiencia adquirida. • OVNI u ovni.3 • • • • • . Scien.onal. • Láser.ons Educa. Sida. Seguridad Orden Limpieza Ornamentación. RENFE. • Aena.mulada de radiación’). Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea.ficado.on.on  by S. del inglés Light Amplifica.r de siglas SOLO.

• Los 8 pasos para la resolución de problemas • Los 12 Pasos de AA • Los 6 Pasos para estudiar mejor .Secuencias • Los 7 pasos para la exitosa negociación en el  mercado de Divisas.

Roles .

Roles •Directores •Dueños de procesos •Gerentes operacionales •Operadores de procesos .

Roles y PDCA ROLES Directores Dueño de  Procesos Gerente  Operacional Operador de  Proceso P D C A Planificar Hacer Verificar Actuar                           .

Plan Planeación Act Aprendizaje y Mejora PDCA PHVA Check Medición y Análisis Do Ejecución .

Tipos de Procesos Planificación  Estratégica Seguimiento de  Ges.ón Ventas Producción Logís.ca RRHH Finanzas Compras Control de  calidad Mercadeo .

ca La simbología se en.ende mejor Lo visual es mas explicito La secuencia es elocuente La simbología es consistente Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar  .liza material grafico y  • • • • • • Es mejor lo visual que la semán.Por que se u.

cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC • En múl.Como realizar documentación  • Horizontal inicialmente • Ver.cipantes  – Visio – Excel – Power Point – Post ‐its .ples líneas cuando hay varios  par.

Como hacer que la documentación  • • • • • • QUÉ se hace DÓNDE se hace  CUANDO  se hace  QUIÉN lo hace CÓMO se hace? POR QUÉ se hace?   .

MAPEO DE PROCESOS .

SÍMBOLOGIA .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma El Proceso .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Paso 1 Paso 2 El Proceso Paso 3 Paso 4 .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Insumos de  Los Procesos Paso 1 Paso 2 El Proceso Paso 3 Paso 4 .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Insumos de  Los Procesos
Paso 1 Paso 2

Productos de Los Procesos

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas Insumos de  Los Procesos
Paso 1 Paso 2

Productos de Los Procesos

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables

Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas Insumos de  Los Procesos
Paso 1 Paso 2

Productos de Los Procesos

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas Insumos de  Los Procesos Paso 1 Paso 2 Productos de Los Procesos El Proceso Paso 3 Paso 4 Variables No Controlables .

Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas Insumos de  Los Procesos Paso 1 Paso 2 Productos de Los Procesos El Proceso Paso 3 Paso 4 Variables No Controlables Cliente .

Preparar. Procesar la orden en  el sistema Hacer y Cocinar 1. Obtener  Información 3. Saludo al cliente  2.  hacer la  pizza 3.  empacarla Entregar la Pizza 1. Tomar la Orden Procesar la Orden 1.fique todos los pasos del proceso Manufactura Molienda y Atomizado Preparar los materiales  base Prensado y Secado en  Moldes Llenar los  moldes prensar  y pre coxion Esmaltado Cubrir la cerámica  con esmaltes y  decoraciones Coxion Hornear Servicios Contestar el teléfono 1. Entregarla  Vamos a ir de lo Macro a Micro .  2.Iden. Transportar la  Pizza  2.

2 3.1 • Ac.vidad  • Ac.Proceso Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 • Ac.vidad  • Ac.1 3.2 • 2.2 4.vidad  1.vidad • Ac.vidad  • Ac.1 2.vidad  • Ac.1 4.vidad  • Ac.vidad  1.2 .

Niveles de documentación  IPO SIPOC FLUJOGRAMA MAPA OIF PCA .

 Orden  correcta Entrega de la pizza .  Amabilidad.I INPUT P PROCESS O OUTPUT Nombre Dirección Pedido Forma de pago ETAPA 1 Recepcion de la orden Información completa Orden cancelada ETAPA 2 Pedido Sistema de direcciones Materiales Equipo M/O Procesamiento de la  orden en el sistema Pedido en cocina ETAPA 3 Preparacion y empaque  Pizza Empacada de la pizza Adicionales ETAPA 4 Ruta Equipo M/O Factura Vuelto Orden entregada R:Tiempo. Temp.

.Caracterización • Agregar Especificaciones a los Insumos • Documente cualquier especificación opera.va  conocida en cada insumo o producto.

de IPO  a SIPOC‐R .

de IPO  a SIPOC‐R • SIPOCR – Supplier(s)      – Inputs        – Process      – Outputs      – Customer(s) or Client(s)  – Requirements    PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES REQUISITOS .

Análisis SIPOC Resumen del Mapa 34 .

Interno / externo Finaliza: .S Suppliers Proveedor Interno Externo I Inputs Insumos Maquinaria Materiales Metodo Mano de Obra Metrica Medio Ambiente SIPOC P Proceso Inicio: Descipcion breve del proceso O Outputs Productos C Customers Cliente .

.

Mapa de Procesos 37 .

Mapa de Procesos 38 .

Mapa de Procesos 39 .

OIF´S .

OIF´S .

OIF´S .

OIF´S .

OIF´S .

OIF´S .

OIF´S .

 Curiosity has  its own reason for exis.ng." QIP – Quality Improvement Projects .oning.Por que es que analizamos  • Para asegurar que estamos cumpliendo los  requerimientos establecidos • Para tomar decisiones basados en datos – Balanceadas y sostenibles • Para encontrar oportunidades de mejora • "The important thing is not to stop ques.

La Metodología DMAIC PROBLEMA SOLUCION .

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir Que es   importante? SOLUCION .

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir Medir Que es   importante? Como estamos? SOLUCION .

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir Medir Analizar Que es   importante? Como estamos? Qué esta mal? SOLUCION .

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir Medir Analizar Mejorar Que es   importante? Como estamos? Qué esta mal? Que se necesita hacer? SOLUCION .

La Metodología DMAIC PROBLEMA Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Que es   importante? Como estamos? Qué esta mal? Que se necesita hacer? Como garangzamos el alto  desempeño? SOLUCION .

DMAIC:  Definir Definir Qué es importante? .

DMAIC:  Definir Defina  • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del  Champion • Impacto Esgmado del proyecto  • Aprobación de los directores Definir Qué es importante? .

fique logros rápidos y afinar el  proseo  •Definir la estructura  y  formatos de  Medición . •Iden.DMAIC:  Definir Defina  • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del  Champion • Impacto Esgmado del proyecto  • Aprobación de los directores Definir Qué es importante? Acgvidades Principales Formación del equipo Caracterización del procesos Objegvos •Iden.ficar los interesados •Iden.ficar las oportunidades •Iden.ficar  las oportunidades •Definir el proyecto 1. 2.ficar a los integrantes de los  equipos •Elaborar el Project Charter •Mapear el proceso  •Iden.

DMAIC:  Medir Medir Como Vamos? .

DMAIC:  Medir Medir •  Mapear el proceso que idengfica las entradas y salidas                                                           •  Establecer el sistema de Medidas de las  Capacidades Reales •  Establecer la Línea Base de las Capacidades  Medir Como Vamos? .

Mapeo 1 •Iden.vamente recolecte  información para analizar el proceso de  desempeño.ficar las métricas cri.  Procesos. Entrevistas 2.cas que son  necesarias para evaluar el éxito de sa.ficar las entradas (Insumos) . . •Entender los elementos de Seis Sigma para  calcular y establecer la línea base para el proceso  que el equipo esta analizando.DMAIC:  Medir Medir •  Mapear el proceso que idengfica las entradas y salidas                                                           •  Establecer el sistema de Medidas de las  Capacidades Reales •  Establecer la Línea Base de las Capacidades  Medir Como Vamos? Acgvidad Principal 1.sfacer las  necesidades cri.cas  e iniciar a desarrollar una  metodología que efec. y Salidas (Salidas) con  Indicadores  •Desarrollar la Definición Operacional y  Plan de Medidas  •Graficar la información •Determinar si causas especiales existen •Recolectar información adicional de  desempeño de la línea base •Falla de efecto y falla Objegvos •Iden.

DMAIC:  Analizar Analizar Que esta mal? .

•  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari •  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  •Desarrollar el Plan para la siguiente fase Analizar Que esta mal? .DMAIC:  Analizar Analizar •  Analizar cuales son los factores crígcos que  afectan la calidad de los procesos.

  •Determinar las causas verdaderas  de variación y posibles modos de  fallas que conlleva a la insa. •  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari •  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  •Desarrollar el Plan para la siguiente fase Analizar Que esta mal? Acgvidades Principales Mapeo 2 Idengficación de puntos crígcos Objegvos •Iden. 2.DMAIC:  Analizar Analizar •  Analizar cuales son los factores crígcos que  afectan la calidad de los procesos.ficar las causas raíz Diseñar el análisis de verificación de las causas  raíces •Validar las causas raíz •Análisis compara.vo •Estudie del origen de las variaciones •Análisis de regresiones •Proceso de control •Proceso de capacidades •Diseño de Experimentos . •Analizar la información recabada •Seleccionar información e iden. 1.sfacción  de los clientes.ficar problemas  específicos •Desarrollar los problemas descubiertos •Iden.ficar y validar la eliminación  de las fuentes de errores y ver que  el equipo se enfoque en esto.

DMAIC:  Mejorar Mejorar Qué se necesita hacer? .

DMAIC:  Mejorar Mejora •  Las fallas en los procesos •  Opgmizar los insumos crígcos y  etapas de alta recurrencia de falla Mejorar Qué se necesita hacer? .

DMAIC:  Mejorar Mejora •  Las fallas en los procesos •  Opgmizar los insumos crígcos y  etapas de alta recurrencia de falla Mejorar Qué se necesita hacer? Objegvos •Iden. •Desarrollar un enfoque de cambio  administra. evaluar y seleccionar la  solución correcta para la mejora.vo que apoye a la  organización en la adaptación  de los  cambios introducidos  con la  implementación  de soluciones. 1. Acgvidades principales Proceso mejorado (empoderado) •Diseño de experimentos •Métodos de respuesta •Generar ideas de soluciones •Determinar impacto de soluciones: Beneficios •Evaluar y seleccionar soluciones •Elaborar mapa de los nuevos procesos   mejorados •Planes de alto impacto •Elaborar y presentar las experiencias •Comunicar soluciones a todos los interesados •Elaborar un plan piloto y soluciones .ficar.

DMAIC:  Control Control Como garangzamos el alto desempeño? .

DMAIC:  Control Control •  Implementar El Plan de Control •  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo •  Proceso de Mejora Congnua Control Como garangzamos el alto desempeño? .

ficar si las soluciones adicionales son  necesarias para alcanzar las metas •Iden. •Entender como diseminar las lecciones  aprendidas. Acgvidad Principal 1.DMAIC:  Control Control •  Implementar El Plan de Control •  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo •  Proceso de Mejora Congnua Control Como garangzamos el alto desempeño? Objegvos •Entender la importancia de planificar y  ejecutar el plan para asegurar el logro  de los resultados obje. Proceso Estable •Verificar la Reducción de las Causas de origen de  Sigma  •Mejoras como resultado de las soluciones •Iden. replicarlas y estandarizar el  proceso de desarrollar las  oportunidades  conforme al plan.vos.ficar y replicar el desarrollo estandarizado  de la oportunidades •Integrar y administrar las soluciones diarias en el  proceso de trabajo •Integrar las lecciones aprendidas •Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos  de las oportunidades que van quedando .

Versiones de Mapas  de Procesos Lo que cree que es Lo que realmente es Lo que deberia de ser  Lo que podría ser D M A I .

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco Esperar en cola Completar transacción Manejar a casa .

Mapa del Flujo de Valor ‐ CT • Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen  valor y la otra para los pasos que no agregan valor TOTALES • Determine el . ECP = 4% .empo total en cada vía Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco Esperar en cola Completar transacción 1 min. Manejar a 25 casa min.

Manejar a 25 casa min.empo total en cada vía Agrega Valor No Agrega Manejar al Valor banco Esperar en cola Completar transacción 1 min.Mapa del Flujo de Valor ‐ CT • Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen  valor y la otra para los pasos que no agregan valor TOTALES • Determine el . • En donde iniciaría a mejorar el proceso? ECP = 4% .

VSM .

 en vano.  Sus  caracteres se comprenden primero de mu.empo y trabajo. que debió surgir de la idea en la cultura China que un  caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u. desperdicio."MUDA" • Según el Diccionario Merriam Webster. • “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio  desde el punto de vista del cliente.  • Por consiguiente. fú.lidad). y – pérdida de .  envío por caballo. caballo cargado.l. que significa sin (o  vacío) y da. es una parte del proceso por la que el cliente  no estaría dispuesto a pagar.lidad. bueno  para nada.   • Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario  Chino. que significa carga de caballo.vo significa sin u. . muda en Japonés como  sustan.

Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio .

Desperdicio proveniente de Intelecto .Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio 1. Desperdicio proveniente de Demoras (tiempos Muertos o perdidos) 4. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo (de una persona en su estación de trabajo) 2. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para compensar la mala calidad 7. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing) 5. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento 3. Desperdicio proveniente de Transporte (de una estación a otra) 6. Desperdicio proveniente de Reproceso 8.

 $ 3.ficar 1. Reducir  5. %. Priorizar 4. Cuan. Idengficar 2. Eliminar .Matriz de los 8 desperdicios   Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7               Reproceso Sobre proceso                             Exceso de  Movimiento               Exceso de  Transporte               Tiempos  muertos               Exceso de  Inventario               Sobre  Intelecto producción                             Subtotal 1. #.

#. Idengficar 2. Priorizar 4. %. Eliminar . Reducir  5.ficar 1. Cuan.Matriz de los 8 desperdicios   Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7               Reproceso Sobre proceso                             Exceso de  Movimiento               Exceso de  Transporte               Tiempos  muertos               Exceso de  Inventario               Sobre  Intelecto producción                             Subtotal 1. $ 3.

500 Exceso de  Inventario   524 u.ficar 2. Priorizar 4.       $ 1. Cuangficar a) # b)  % c)  $ 3.Matriz de los 8 desperdicios   Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7             Reproceso Sobre proceso   3 Reps  2 etapas             Exceso de  Movimiento   2:24             Exceso de  Transporte   202 KMS             Tiempos  muertos   15:00     700      $ 4. Reducir  5.500                      Sobre  Intelecto producción                             Subtotal 1. Eliminar . Iden.

ISHIKAWA Causa Efecto Medio ambiente Why? Why? Why? Materiales Why? Why? Why? Metodo / Proceso Why? 1 Why? Why? 4 Why? Why? Why? Why? 2 Why? Why? Why? 3 Why? Why? Why? Why? Definicion del problema Why? EFECTO Métrica Mano de Obra Maquina CAUSAS .

COSTO /  BENEFICIO IMPACTO ALTO BAJO IMPLEMENTACIÓN FACIL 1 2 CARO 3 4 .

Pareto • El principio de Pareto es también conocido  como la regla del 80‐20  • Vilfredo Pareto 20 % CAUSAS 80 % EFECTOS .

ca – 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos • Control de Calidad – el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos • Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos  (bugs) reportadas.Aplicaciones de Pareto • 20% de la población en Italia. solo es necesario el 20% de los recursos para resolver  . 80% de las fallas (Crash) se eliminarían.empo. es dueña del 80%  de la . • Gastamos 80% del .empo • Comercio – 80% de la facturación depende del 20% de los clientes – El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios • Logís. para obtener el 20% de los resultados  conocidos • En 80% de los casos.erra  • Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .

Ejercicio de Pareto .

234  .Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica VALOR 180 14 630 10 50 350   1.

Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica VALOR 180 14 630 10 50 350   1.234  .

Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de  Obra Energía  Eléctrica VALOR 180 14 630 10 50 350   1.234  .

Formas de mejorar sus Procesos .

1. DOCUMENTACIÓN  • Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN   • En un proyecto de Documentación se documenta  el estado actual del proceso y se revisa con el  equipo que parCcipan en el mismo (las personas  que realizan el trabajo) para asegurar  la  precisión de la información. capacitaciones y futuras  mejoras.  . para  esclarecimientos. Esta documentación  aclara la visibilidad del proceso y permite crear un  inventario de documentos de los procesos.

2. . MEJORA • MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS  CAMBIOS • En un proyecto de mejora.  • Se anuncian los cambios y queda documentada  una nueva versión grafica del proceso en el  inventario. se documenta el  proceso en su estado actual y se revisa con un  equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo  relazan el proceso) para asegurar que la  información es correcta y que las mejoras son  facCbles.

3. RE‐ESTRUCTURACIÓN
• ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN • En un proyecto de re‐estructuración y se  establecerán sus grandes fallas o restricciones  con el equipo que lo desarrolla. • El equipo se esforzara en rediseñar un proceso  totalmente mejorado. • Se re‐diseñara de principio a fin, y se le  cues.onara con diferentes escenarios y  pruebas antes de llegar a la versión final.  

• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE • Este es un proceso que se realiza en múl.ples  estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas.  • Se establecen las caracterís.cas de cada estación. • Se procede a la estandarización recopilando las mejores  técnicas de las diferentes estaciones. • Es importante realizar un estudio a fondo de cada  estación. • Adicional a la estandarización se pueden incluir  mejoras.

5. DESARROLLO
• UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO • En este .po de proyecto no hay un proceso  existente. • Se desarrollara un proceso que se implementara. • Es necesario obtener la opinión de personal  experimentado. • Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes  necesarios, finalmente se aprueba y se  implementa.

• Con el equipo seleccionado el primer paso es  validar que en efecto así se esta realizando y que  no ha sufrido cambios. .r en un proyecto de  mejora.ene oportunidades de  mejoras. se puede conver. • Si el equipo descubre que . MANTENIMIENTO • REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA • En un proyecto de mantenimiento es necesario  revisar la documentación del proceso a evaluar.6. de lo contrario solo se actualiza su versión.

Qué es Produc.vidad? .

vidad? .Qué es Produc.

Qué es Produc.vidad? •Eficacia       Cumplimiento de metas .

Qué es Produc.vidad? •Eficacia     •Eficiencia          recursos     Cumplimiento de metas Cumplimiento de metas      con el mínimo de  .

Qué es Produc.vidad?   •Eficacia       •Eficiencia            recursos •Produc.vidad      Cumplimiento de metas Cumplimiento de metas      con el mínimo de                Cumplimiento de metas con el    mínimo de recursos          en el menor  gempo posible .

. es llegar a una  meta fácil demasiado rápido.Tiempo: Recurso más valioso  Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva.

 OPERACION = 360 minutes 480 minutes = 0.8 x 100                =     36% .8 (x 100 = 80%) OEE =                         0.6 x 0. ACEPTADA PROD.75 x 0.OEE  DISPONIBILIDAD= TIEMPO NETO  OPERACION TIEMPO EST.75 (x 100 = 75%) DESEMPENO = UNIDADES REALES UNIDADES ESTIMADOS = 648 units 1080 units = 0. TOTAL = 518 units 648 units = 0.60 (x 100 = 60%) CALIDAD = PROD.

Definición de la capacidad del proceso .

Capacidad instalada real .

Capacidad instalada real .

.

FORMATO DE MEDICIÓN .

.

 Con. . Se producen importantes  pérdidas económicas.  • OEE de 65 %  a 75 % Regular.  • OEE  85 % a 95 % Buena.nuar la mejora para  superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.  • OEE 75 %  a 85 % Aceptable. Excelente compe..vidad.REFERENCIA DE % OEE • OEE < 65 % Inaceptable.  • OEE ≥ 95 % Excelencia. Aceptable sólo si se está  en proceso de mejora.

Poka Yoke • Ingeniero Shigeo Shingo  • A prueba de error o de tontos .

com  .fied Master Black Belt Lean Six Sigma aragonjp@gmail.  es triunfar sin gloria. Pierre Corneille Gracias ! Lic. Juan Pablo Aragón Cer.Conquistar sin riesgo.

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