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Manuel de partenariat ACF

Outil 1.1 - Analyse des parties prenantes

Une analyse des parties prenantes désigne un ensemble de techniques pour cartographier et
comprendre le pouvoir, la position et les perspectives des parties prenantes pouvant avoir un
intérêt dans un programme/un projet/une action spécifique et/ou susceptibles d'être affectées
par un programme/un projet/une action spécifique.

En apportant des informations sur la façon dont les parties prenantes réagissent à une
problématique spécifique, une analyse des parties prenantes peut permettre de faire de
meilleurs choix sur la façon de s'engager auprès des différentes parties prenantes dans le cadre
du programme/du projet/de l'action.

Différentes approches existent et peuvent être utilisées pour réaliser cet exercice. Trois cadres
inspirés respectivement de ceux de DFID, Handicap International et Enda Graf Diapol sont
présentés ci-après :

I. Cadre s'appuyant sur le Manuel opérationnel de DFID

Qu'est-ce qu'une partie prenante ?

Une partie prenante est un individu, une communauté, un groupe ou une organisation
intéressé(e) par l'objectif d'un programme, soit parce qu'il/elle est affecté(e) positivement ou
négativement par lui, soit parce qu'il/elle est capable d'influencer positivement ou négativement
l'activité.

Pourquoi réaliser une analyse des parties prenantes ?

Une analyse des parties prenantes est utilisée dans la conception et la gestion de projets pour
identifier :

- L'intérêt de toutes les parties prenantes pouvant affecter ou être affectées par le projet ;
- Les conflits et risques potentiels pouvant compromettre le projet ;
- Les opportunités et relations qui pourraient être exploitées dans la mise en œuvre du
projet pour mener celui-ci à bien ;
- Les groupes qui devraient être encouragés aux différents stades du cycle du projet ;
- Les moyens d'améliorer le projet, et de réduire, voire d'éliminer, les impacts négatifs sur
des groupes vulnérables.

Quand la réaliser ?

Une analyse des parties prenantes peut être entreprise à chaque stade important du Cycle de
gestion de projet, et doit être entreprise aux stades de l'identification et de la formulation. Un
processus de revue aux stades ultérieurs doit être intégré à la structure du projet.

En quoi consiste le processus ?

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1. Identifier toutes les parties prenantes ou groupes d'intérêt associés à votre objectif, projet,
problème ou enjeu (un petit groupe de 6 à 8 personnes aux perspectives différentes sur le
problème devrait suffire pour créer une session de remue-méninges).

Les parties prenantes peuvent être des organisations, groupes, départements,


structures, réseaux ou individus, mais la liste doit être relativement exhaustive pour
veiller à n'exclure personne. Le tableau suivant peut permettre d’organiser le remue-
méninges, ou structurer la rétroaction lors d’une assemblée plénière si vous travaillez
en petits groupes :

Parties prenantes du Parties prenantes du secteur public Parties prenantes de


secteur privé la société civile
 Société de capitaux et  Ministre et conseiller (exécutif)  Média
entreprise  Fonctionnaire et ministère civil  Église / Religion
 Association (bureaucratie)  École et Université
commerciale  Représentant élu (législature)  Mouvement social
 Organisme  Cour (judiciaire) et Groupe militant
professionnel  Parti politique  Syndicat
 Chef d’entreprise  Gouvernement local / conseil local  ONG nationale
 Institution financière  Militaire  ONG internationale
 Organisation non
gouvernementale quasi-autonome
et commission
 Organisme international

2. Identifier l'intérêt des parties prenantes dans le projet et remplir le tableau des parties
prenantes suivant.

L’intérêt identifie dans quelle mesure elles sont susceptibles d’être concernées par le projet, et
l’importance qu’elles y attachent ou la façon dont elles s’en préoccupent.

Parties prenantes Intérêt Positif (+) / Négatif (-)

3. Classer les parties prenantes selon leur importance et influence


L'‘influence’ est le pouvoir qu'une partie prenante a pour faciliter ou freiner la réalisation des
objectifs d'un projet. L'‘importance’ est la priorité accordée pour satisfaire les besoins et les
intérêts de chaque partie prenante.
Dans un programme destiné aux moyens de subsistance dans les zones urbaines, les politiciens
locaux peuvent avoir beaucoup d’« influence » sur un projet, en favorisant ou en entravant
l’affectation des ressources nécessaires, alors que les citadins pauvres (du moins au départ)
peuvent avoir très peu de pouvoir pour influer sur le résultat du projet. Parallèlement à cela, les
politiciens locaux peuvent avoir très peu d’« importance » en ce qui concerne l’activité, étant
donné qu’elle n’est pas destinée à répondre à leurs besoins, alors que les citadins pauvres sont
les destinataires de cette activité et sont donc très importants.

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Pour noter chaque partie prenante, utilisez une échelle allant de 1 à 5, où 1 = très peu
d’importance ou d’influence, et 5 = énormément d’importance ou d’influence.

4. Élaborer une matrice des parties prenantes


Notez les résultats du Tableau dans la Matrice Importance / Influence ci-dessous. La Matrice
donne les situations relatives des diverses parties prenantes ; celles qui se trouvent dans les
Cases A, B, et C peuvent désormais être identifiées comme étant des « parties prenantes clés ».

Importance
Peu/Pas Quelque Considérable
Inconnue
d'importance importance importance
Considérabl
e influence
Quelque
D A
Influence

influence
Peu/Pas
d'influence
C B
Inconnue

Dans la case A figurent les parties prenantes qui semblent avoir une très grande influence sur le
projet et qui sont également d'une grande importance pour sa réussite. Cela implique de
développer de bonnes relations de travail avec elles pour assurer au projet un rassemblement
des appuis.

Dans la case B figurent les parties prenantes qui ont une grande importance pour la réussite du
projet mais qui ont peu d'influence. Elles nécessiteront des initiatives spéciales si leurs intérêts
doivent être protégés.

Le case C comprend les parties prenantes qui ont un degré de priorité peu élevé, mais qui
peuvent nécessiter un contrôle limité. Elles ne seront probablement pas au centre du projet.

La case D comprend les parties prenantes ayant une grande influence, et qui peuvent donc
influer sur les résultats du projet, mais dont les intérêts ne sont pas forcément en adéquation
avec l’objectif global du projet. Elles peuvent être amenées à bloquer le projet, et constituent
donc un risque potentiel.

Une autre matrice peut être élaborée en fonction de l’analyse (pouvoir et intérêt, bonne volonté
et pouvoir, etc.). Enfin, le tableau suivant peut être utilisé pour indiquer le genre de participation
(du simple fait d’être informé du projet jusqu’au contrôle réel de ce dernier) des parties
prenantes aux différentes étapes du cycle de gestion du projet.

Étapes Informer Consulter Partenariat Contrôle


Programmation
Identification
Formulation
Mise en œuvre

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Évaluation & Audit

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II. Cadre fondé sur le manuel de Handicap International

Quel que soit le but de l'intervention d'ACF dans un pays, ACF devient un acteur majeur
dans la société/la vie locale de ce pays. Le fait d'identifier les autres acteurs permettra
de détermine la place d'ACF. Mais répertorier les acteurs n'a d'intérêt que si vous tenez
également compte de leur interaction. En effet, aucun acteur n'existe indépendamment
des autres. Toutefois, les relations sont souvent complexes. Ainsi, si vous cherchez à
comprendre le fonctionnement d’une société, vous devez rester modeste dans votre
analyse, et accepter que votre compréhension puisse être incomplète et simplifiée.
Il faut que vous réalisiez l’exercice en procédant par secteur, et que vous fassiez des choix dans
le cadre de votre observation. Cela permettra ainsi d’identifier les acteurs :

- Ayant une influence directe sur votre présence dans le pays d'intervention et travaillant
dans les mêmes domaines que vous ;
- Travaillant dans les secteurs (géographiques) que vous ciblez.

Après avoir répertorié ces acteurs, vous devez analyser la façon dont ils interagissent :
quels liens existent entre eux, entre eux et ACF, entre eux et la population/communauté
à laquelle leur action est destinée. Vous essaierez d’examiner attentivement tous les
liens avec les acteurs qui :
- Avoir un impact sur l'environnement général de votre programme et vos projets ;
- Avoir un impact direct sur les capacités d'ACF (administration, donateurs, fournisseurs,
prestataires, etc.) ;
- Sont directement et indirectement concernées par les activités d'ACF (parties
prenantes).

Vous étudierez les relations de pouvoir et d'opposition mais rechercherez également tous les
éléments de complémentarité, de concurrence et même parfois de rivalité. Votre analyse sera
complétée par l'identification des éléments suivants :

- Quelles sont leurs relations avec vos groupes cibles ?


- Quelle est leur politique et quelles sont leurs pratiques concernant les facteurs
déterminants de la vulnérabilité et du développement de ces groupes cibles ?

Les acteurs doivent être pris en considération en fonction de leur genre et de leurs marges de
manœuvre en vue d’anticiper, autant que possible, l’impact indirect que l’intervention d'ACF
aura sur leur environnement et sur l’environnement de leurs bénéficiaires.

Vous pouvez compiler les informations à l'aide du tableau suivant :

Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur X


Acteur 1 Qui est Impact de Impact de Impact de Impact de
l'Acteur 1 ? l'Acteur 1 sur l'Acteur 1 sur l'Acteur 1 sur l'Acteur 1 sur
(but et l'Acteur 2 l'Acteur 3 l'Acteur 4 l'Acteur X
objectifs)
Acteur 2 Impact de Qui est Impact de Impact de Impact de
l'Acteur 2 sur l'Acteur 2 ? l'Acteur 2 sur l'Acteur 2 sur l'Acteur 2 sur
l'Acteur 1 l'Acteur 3 l'Acteur 2 l'Acteur X
Acteur 3 Impact de Impact de Qui est Impact de Impact de
l'Acteur 3 sur l'Acteur 3 sur l'Acteur 3 ? l'Acteur 3 sur l'Acteur 3 sur
l'Acteur 1 l'Acteur 2 l'Acteur 4 ? l'Acteur X

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Etc. … … … … …

Un tel exercice peut être réalisé sur la base des acteurs d’un domaine/secteur spécifique
(nutrition, approvisionnement en eau/assainissement/hygiène, lutte contre le SIDA, etc.) ou
d’un point de vue géographique (région, district, zone, village, quartier, etc.) ou en combinant les
deux (les acteurs qui luttent contre la malnutrition aigüe dans la ville X).

Enfin, l'analyse peut être réalisée en clarifiant certains éléments de la stratégie des acteurs
sélectionnés comme suit :

- Ressources : tous les moyens que l'acteur peut mobiliser (financières, humaines,
techniques, logistiques, connaissances des règles institutionnelles et capacité à les
utiliser, compétences, communication, etc.);
- Valeurs : critères de base sous-tendant le choix de l'acteur ;
- Contraintes : tous les éléments internes et externes pouvant empêcher l'acteur travailler
comme il l'entend ;
- Enjeux : tous les biens matériels (argent, locaux, outils, équipements, etc.) et immatériels
(influence, pouvoir, honneur, respectabilité, etc.) que l'acteur peut perdre ou gagner
dans un projet.

Ces informations peuvent être résumées dans le tableau suivant :

Acteurs Objectifs Ressources Contraintes Enjeux Valeurs Opposants Alliances


ACF
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2

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III. Cadre fondé sur le manuel d'Enda Graf Diapol

Avoir une bonne connaissance d'un secteur signifie connaître ses acteurs et ses dynamiques.
Cela nécessite généralement du temps et de l'expérience mais analyser objectivement la façon
dont les acteurs interagissent permet à chacun de comprendre des blocages ou d'éviter des
tensions. Cela permet également de mieux comprendre et prendre en considération les intérêts
des différentes parties prenantes et de bâtir des relations gagnant-gagnant en conséquence.

Une telle analyse peut être réalisée selon l'approche suivante :

1. Faire une présentation de tous les acteurs existants pour cartographier et


représenter leurs relations (relation positive, pouvoir, opposition, dépendance,
tensions, alliance, concurrence, etc.).

Cela impliquera les étapes suivantes :

- Identifier l'ensemble des acteurs/parties prenantes ;


- Clarifier ce que sont leurs rôles (rôles potentiels, même s'ils ne sont pas complètement
assumés, et rôles réels) ainsi que les enjeux et la position qu'ils représentent dans votre
contexte spécifique ;
- Réaliser une analyse SWOT rapide des différentes catégories d'acteurs : quelles sont les
principales difficultés (organisationnelles, opérationnelles, institutionnelles, etc.) ? Quels
sont leurs principaux actifs ?
- Identifier comment ces différents acteurs interagissent, ce que sont leurs relations ;
- Clarifier leur légitimité et représentativité (la façon dont ils représentent un groupe
spécifique) ;

Vous pouvez ajouter tout autre critère ou explorer tout autre axe relatif à votre situation
spécifique.

2. Utiliser cette présentation pour déterminer la portée collective des actions en


tenant compte des différents genres d’acteurs concernés par l’intervention.

Les objectifs sont ensuite d'analyser les possibilités de compenser les difficultés identifiées, de
renforcer les capacités existantes, d'ouvrir le champ des actions et de rechercher des
opportunités synergiques pour contribuer au but visé.

Une telle analyse peut être fondée sur la connaissance acquise par ACF grâce à son expérience
dans le domaine, mais il est toujours intéressant de revérifier cette expérience avec des
données/informations plus objectives, rassemblées par le biais d’une évaluation rapide ou de
discussions avec les différents genres d’acteurs identifiés.

Les résultats de l'analyse peuvent être consignés dans un schéma des parties prenantes comme
suit :

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Partie prenante A
Support technique
2

Partie prenante B
Support technique Partie prenante F
2 Interface
3

Partie prenante C
Support financier Partie prenante E
Support
Partie prenante D
scientifique
Réglementation/Co
1
ntrôle
1

Relation : Critères : Rôles :


Domination Gouvernance Support technique
Tension 1 = faible à 5 = élevée Soutien financier
Alliés Support scientifique
Concurrence Représentativité Réglementation/Contrôle
Dépendance 1 = faible à 5 = élevée Interface
Superficielle

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