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TOMA DE DECISIONES
Integrantes:

- HUAMANÍ PALACIOS, Cristhian Joel


- IDONE CAJAHUAMAN, Sofia

Tema Nro.

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIÓN GENERAL
2. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
3. TIPOS DE DECISIONES
3.1. Según el número de personas: Existen dos tipos de decisiones.
3.1.1. Decisiones individuales:
3.1.2. Decisiones grupales:
4. NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES
4.1. Tipología por niveles
4.1.1. Decisiones estratégicas (o de planificación):
4.1.2. Decisiones tácticas o de pilotaje:
4.1.3. Decisiones operativas:
4.2. Tipología por métodos
4.2.1. Decisiones programadas:
4.2.2. Decisiones no programadas:
5. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
- Etapa 1: La identificación de un problema:
- Etapa 2: La identificación de los criterios para la toma de
decisiones.
- Etapa 3: La asignación de ponderaciones a los criterios.
- Etapa 4: El desarrollo de alternativas.
- Etapa 5: Análisis de las alternativas.
- Etapa 6: Selección de una alternativa.
- Etapa 7: La implantación de la alternativa.
- Etapa 8: La evaluación de la efectividad de la decisión.
6. RACIONALIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES
6.1. Modelos de racionalidad.
6.1.1. Modelo racionalidad económica:
6.1.2. Modelo racionalidad limitada:
6.1.3. Modelo de “bolsa de basura:
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6.1.4. Modelo de racionalidad política:


6.1.5. Modelo de racionalidad es el organizacional:

7. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES


7.1. Modelo de Kepner y Tregoe
7.2. Modelo VROOM Y YETTON
7.2.1. Importancia
7.3. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
8.1. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
8.1.1. El propósito de Técnica de Grupo Nominal
8.2. Tormenta de ideas.
8.3. El árbol de decisiones
8.4. Técnicas ELECTRA
8.4.1. Tipos de ELECTRA
8.4.1.1. ELECTRA I:
8.4.1.2. ELECTRA II:
8.4.1.3. ELECTRA III:
8.4.1.4. ELECTRA IV:
CONCLUSIONES
iv

LISTADO DE FIGURAS

Figura : Las diez características de las TIC..................................................... 27


Figura 2: Como trabaja un CMS ........................................................... 29
v

LISTADO DE TABLAS
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INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier momento de nuestra

vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en

esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una

persona o una organización.

Al momento de tomar una decisión, entran en juego factores, que muchas

veces hacen difícil resolver esta incertidumbre. En cualquier toma de decisiones

se debería tener un amplio conocimiento del problema que se desea superar, ya

que solo luego de un exhaustivo análisis es posible comprenderlo y dar con una

solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por ejemplo, decidir

si tomar agua o jugo de naranja en una comida), el nivel de razonamiento es

mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma casi automática, dado

que las consecuencias de una decisión equivocada no tienen mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida,

se procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales

resultados, y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de

una persona, independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada

nuevo día trae consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a

poco nos vamos convirtiendo en auténticas máquinas especializadas en tomar

decisiones.

Nadie puede librarse de estas puertas lógicas que incansablemente alteran

el flujo de nuestras vidas; las personas inseguras tienen especial dificultad para

escoger entre dos o más opciones; pero, finalmente, lo hacen, y de este modo

siguen adelante. Así como no hablarse con alguien por motivos tales como no
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compartir sus ideas es un tipo de relación interpersonal, dilatar una decisión es

también una acción que nace de otra decisión.

En el presente trabajo de investigación será desarrollado con el objetivo

principal de mostrar las diferentes perspectivas, modelos y herramientas

existentes en la actualidad para el proceso de toma de decisiones.


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TOMA DE DECISIONES

4. DEFINICIÓN GENERAL

Decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a

algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar

una elección entre diversas alternativas (Perez y Gardey, 2010).

5. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

- Es el proceso más importante dentro de la organización, estas se

realizan todo el tiempo, desde las más simples hasta las más

complejas, de forma individual o en grupo, de forma objetiva o

subjetiva (Simon, 1972).

- El acto de tomar una decisión desde una perspectiva empresarial

es elegir una opción de una lista de alternativas que beneficie

más al negocio.

El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes

preocupaciones en la administración de organizaciones como disciplina. Es

por ello que en la búsqueda de estrategias para evaluar la mejor decisión han

surgido, diferentes modelos, algunos descriptivos, otros indican el deber ser;

modelos con énfasis en lo cuantitativo y otros con fundamento en lo

cualitativo.

6. TIPOS DE DECISIONES

8.5. Según el número de personas: Existen dos tipos de decisiones.


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8.5.1. Decisiones individuales:

Donde solo una persona toma la decisión sin ninguna

influencia de otra persona, este tipo de decisiones son

recomendables cuando se necesita realizar la toma de decisiones

en un lazo de tiempo muy corto, la decisión no implica un alto

riesgo, existen pocas alternativas y el nivel de importancia de la

decisión no es muy alto.

8.5.2. Decisiones grupales:

Se denominan decisiones grupales o en grupo,

básicamente cuando en el proceso de decisión interactúan dos o

más personas, que opinan en todo o parte del proceso de

decisión, en este caso la responsabilidad es de todos los

participantes, se recomienda para decisiones importantes en las

organizaciones, decisiones con alto riesgo y que comprometen

muchos recursos de las organizaciones. Se puede decir que las

decisiones grupales son más científicas, debido a que involucran

el conocimiento previo de todas las personas que participan en el

proceso y la discusión en la elección.

9. NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas

consecuencias, ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello

existen distintos niveles de decisiones, para su clasificación destacaremos las

más representativas. (Claver, 2000).


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9.1. Tipología por niveles

Está conectada con el concepto de estructura

organizativa y la idea de jerarquía que se deriva de la misma, las

decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel

administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento

distinguiremos.

9.1.1. Decisiones estratégicas (o de planificación):

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el

ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se refieren

a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno.

Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen

los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la

organización; son decisiones singulares a largo plazo y no

repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son

difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el

desarrollo de la empresa y en determinados casos su

supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y

juicio.

9.1.2. Decisiones tácticas o de pilotaje:

Son decisiones tomadas por directivos intermedios.

Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición

es suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican

sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.


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9.1.3. Decisiones operativas:

Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel

más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes

de la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a

menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la

información es disponible. Los errores se pueden corregir

rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las

sanciones son mínimas.

FIGURA 1

Pirámide de nivel de toma de decisiones

Fuente: google
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9.2. Tipología por métodos

Esta clasificación se debe a Simón (1977) quien realiza una

clasificación basándose en la similitud de los métodos empleados para

la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión.

Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos están

las decisiones programadas y no programadas.

9.2.1. Decisiones programadas:

Las decisiones programadas son las que un gerente ha

encontrado y tomado en el pasado. La decisión que el gerente

hizo fue correcta porque utilizó la ayuda de las políticas de la

empresa, de cálculos o de un conjunto de directrices para la toma

de decisiones. Además de estar bien estructuradas con reglas

predeterminadas con respecto al proceso de toma de decisiones,

las decisiones programadas también pueden ser repetitivas o

rutinarias debido a que su resultado fue exitoso en el pasado.

Por lo general, no le toma mucho tiempo a un gerente

para llegar a una conclusión cuando se enfrentan a una decisión

programada relacionada con el negocio, porque el desafío no es

nuevo. Como resultado, las decisiones programadas permiten a

un gerente tomar decisiones simplificados y consistentemente

eficaces.

Ejemplos de decisiones programadas


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Las personas naturalmente toman decisiones

programados diariamente. Por ejemplo, en caso de

emergencia, la mayoría de la gente decide

automáticamente a llamar al 105. Desde una perspectiva

empresarial, una empresa puede crear una rutina estándar

para el manejo de los problemas técnicos, problemas de

servicio al cliente o asuntos disciplinarios.

Los deberes de un empleado pueden convertirse

en una rutina con la repetición, al igual que el proceso que

un mecánico utiliza para solucionar los problemas del

coche de un cliente.

9.2.2. Decisiones no programadas:

Las decisiones no programadas implican situaciones

que son nuevas o novedosas y para los cuales no hay respuestas

comprobadas que puedan ser utilizadas como guía. En tal caso,

un gerente debe tomar una decisión que es única para la

situación y los resultados son una solución a la medida. Las

decisiones no programadas generalmente toman más tiempo para

realizarse, por todas las variables que un individuo debe sopesar,

y por el hecho de que la información disponible está incompleta,

por lo que un gerente no puede anticipar fácilmente el resultado

de su decisión.
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Ejemplos de decisiones no programadas

Una persona puede tomar una decisión no

programada cuando visita un nuevo restaurante, no está

familiarizado con el menú y el menú está en un idioma que

no entiende. En el mundo de los negocios, los creadores

de las primeras computadoras personales tenían que

tomar decisiones no programadas relativas al tipo de

marketing a utilizar para atraer a los clientes que

posiblemente nunca habían utilizado una computadora en

el pasado. Las compañías de comida rápida también

tuvieron que tomar una decisión no programada respecto a

las preocupaciones de los consumidores sobre los altos

contenidos de grasa y la falta de opciones de menú

saludable.

10. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales

como a una acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a

decisiones individuales como grupales.

- Etapa 1: La identificación de un problema:

El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de

cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda


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caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores

tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión

para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los

administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por

comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma,

norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con

anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la

organización o en otras organizaciones.

Además, debe existir algún tipo de presión en esta

discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta

algún tiempo en futuro. Así, para el proceso de decisión, el

problema debe ejercer algún tipo de presión sobre el administrador

para que este actué. Esta presión puede incluir políticas de la

organización, fechas límites, crisis financieras, una próxima

evaluación del desempeño, etc.

- Etapa 2: La identificación de los criterios para la toma de

decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se

deben identificar los criterios de decisión que serán relevantes

para la resolución del problema. Cada persona que toma

decisiones suele tener unos criterios que los guían en su decisión.

Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
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identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica

se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.

- Etapa 3: La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene

todos la misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las

variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de

darles la prioridad correcta en la decisión. Este paso lo puede

llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente y luego

comparar los demás para valorarlos en relación al preferente.

- Etapa 4: El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las

alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del

problema.

- Etapa 5: Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el

tomador de decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las

fortalezas y debilidades se vuelven evidencias. Se evalúa cada

alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones

pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin

embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría

de las decisiones suelen contener juicios.


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- Etapa 6: Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas

las valoradas.

- Etapa 7: La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda

completado con el paso anterior, sin embargo, la decisión puede

fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la

decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisión a las

personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si

las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el

proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas

decisiones se llevan a cabo por medio de una planificación,

organización y dirección efectivas.

- Etapa 8: La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de

decisiones para verse que se ha corregido el problema. Si como

resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el

problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las

respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno

de los primeros pasos e inclusive al primer paso.


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FIGURA 2

Proceso de toma de decisiones

FUENTE: GOOGLE

11. RACIONALIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES

El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias

alternativas, se pueden cometer errores al tomar una decisión, pero solo se

puede analizar el resultado después de actuar, el ser racional nunca toma

decisiones para obtener un beneficio negativo, siempre busca maximizar sus

beneficios tomando decisiones “buenas”. El hombre a diferencia de los

animales tiene el “Don” de elegir de una forma racional y evaluar los

resultados obtenidos para próximas elecciones, un animal simplemente actúa

siguiendo su instinto y según los resultados, son sus instintos para próximas

actuaciones que definirán como actuar, algunas veces los hombres eligen

como animales, sin tener en cuenta algunas variables importantes para tomar
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alguna decisión y los resultados obtenidos no son los ideales, no se puede

decir que los animales no tomen decisiones, claro ellos eligen no de una forma

racional, no tienen esa virtud intrínseca en los seres humanos, existen varias

formas y métodos de tomar decisiones, incluso existen herramientas, en su

mayoría matemáticas para la toma de decisiones, donde se valora

cuantitativamente cada alternativa.

El ser humano en todo acto de su vida elige, al satisfacer sus

necesidades contando con recursos escasos y limitados, lo hacen elegir entre

varias alternativas, en ocasiones el resultado no es el óptimo para cubrir su

necesidad al actuar.

El actuar imprescindiblemente requiere el decidir, no se puede

actuar sin decidir, se pueden tomar decisiones con una sola alternativa pero

de todas formas se ejecuta una decisión, las decisiones existen dentro de un

proceso lógico del actuar, primero se define el problema, se analizan los

criterios de selección, se seleccionan y enumeran las alternativas, se evalúan,

se decide y se ejecuta (actúa), como se puede observar es un proceso de

decisión antes de actuar.

11.1. Modelos de racionalidad.

11.1.1. Modelo racionalidad económica:

Este modelo se plantea desde dos supuestos: el

primero, que asume que las personas que tienen racionalidad

económica, siempre busca producir el máximo y obtener el


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máximo beneficio posible. El segundo, define que las personas

tratan de maximizar los logros de forma ordenada y lógica. Este

modelo ha recibido muchas críticas desde diferentes perspectivas

por definir a los seres humanos con una racionalidad ilimitada. El

argumento fundamental para la crítica, es que este modelo sólo

se cumpliría sí todos los individuos fueran iguales, o compartieran

el mismo código de valores. Aunque ha recibido muchas críticas,

este modelo sigue siendo la base de todos los modelos

posteriores. Este modelo es el fundamento de todas las teorías

económicas de la época, tanto las microeconómicas como las

macroeconómicas, partiendo de que todo individuo es un ser

racional, que busca económicamente obtener el mayor beneficio

posible.

11.1.2. Modelo racionalidad limitada: propuesto por Simón en

1972, se fundamenta en que las personas, aunque quieran

encontrar la solución óptima, no la pueden obtener y se contentan

con una solución satisfactoria debido a la falta de información y

porque poseen capacidades imperfectas para poder procesar

toda la información necesaria. El ser humano no tiene

conocimiento ilimitado. El modelo racional es una de las primeras

aproximaciones del hombre para aprehender su realidad se

sustenta en la observación de ciertas regularidades que se

presentan en la naturaleza.
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11.1.3. Modelo de “bolsa de basura” que surge de los procesos de

simulación realizados por computador del proceso decisorio

derivando unas estimaciones estadísticas que proporcionan

herramientas necesarias para su instrumentación y definiendo

seis hipótesis explicativas. La clave entonces de este modelo

consiste en entender los procesos decisorios a través de las

situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que

se espera de la organización un determinado comportamiento

llamado decisión, como si fuesen "bolsas de basura" en donde los

individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las

soluciones; en función de la cantidad de bolsas que existan. Las

mezclas de problemas que contenga cada bolsa serán atendidas

en función del tiempo disponible por los actores.

11.1.4. Modelo de racionalidad política: propuesto entre otros

autores por Lindblom en 1965 el principal componente del modelo

es que se parte de cómo se toman las decisiones en la realidad, y

su argumentación parte de la crítica al modelo de racionalidad

económica, el factor clave es el deber ser pero aplicado en

formulaciones ideales. Esta racionalidad es incremental y

pretende ser una herramienta de aplicación práctica.


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11.1.5. Modelo de racionalidad es el organizacional: que centra su

análisis en los fines de la organización, que transforman la

racionalidad individual en racionalidad organizacional. Los

objetivos organizacionales son heredados por los miembros de la

organización donde sus objetivos individuales se linean con los

organizacionales y su racionalidad seguirá la lógica

organizacional por encima de la individual.

12. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

12.1. Modelo de Kepner y Tregoe

El método Kepner Tregoe para tomar decisiones es una

metodología estructurada para obtener, priorizar y evaluar información.

Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en los

años 60. También conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del

perfil competitivo.

Consiste en encontrar la mejor opción posible, no tanto la opción

perfecta. Teniendo como resultado las mínimas consecuencias

negativas. Consiste en cuatro pasos básicos cuando usamos el

método:

- Análisis de la Situación

- Análisis de Problemas

- Análisis de Decisiones

- Análisis de Problemas Potenciales

Siguiendo paso a paso, el método Kepner Tregoe para tomar

decisiones nos permite usar las habilidades de pensamiento crítico


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considerando los muchos factores posibles que pueden ser vitales para

tomar una decisión. (Dermott, s.f.)

12.2. Modelo VROOM Y YETTON

Este modelo fue desarrollado en los años setenta, es

considerado también como el modelo de participación del líder,

sostiene que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la

estructura de la tarea, sea rutinaria o no.

Es un modelo de carácter normativo que cumple la función de

guía o recomendación para el líder, Vroom y Yetton definen siete

preguntas cerradas que deben emplear los administradores para

conocer el estado de la situación (Bazán, 2016). Las variables que se

consideran son las siguientes:

- Satisfacción en el trabajo

- Calidad de las decisiones

- Compromiso con las decisiones

- Desarrollo personal

- Tiempo

12.2.1. Importancia

- El modelo tubo gran influencia sobre las teorías motivacionales

pues evidencia que la participación del personal en la toma de


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decisiones ocasiona impactos positivos tanto en las actitudes

como en la motivación.

- Muestra como cada uno de los perfiles en la relación superior-

subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias,

teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la

consultiva y la grupal.

- El modelo original de la participación del líder es muy sofisticado

y complejo. Además confirma que la investigación sobre el

liderazgo debería ser dirigida a la situación de una persona.

12.3. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret

Es un modelo de tipo no secuencial, en donde el modelo consta

de una variedad de fases sin una relación en común todo esto dentro

de un circulo en donde el tomador de decisiones podrá estar inmerso

en él y en cada una de las fases, en este modelo encontramos más

realismo y permite una retroalimentación que ayudara al realizar

ajustes, al ser un circulo su mayor representación puede llevar al

personal a una cadena interminable de indecisiones en donde no

pueda resolver el problema (Dutton, Fahey, L., y Narayanan, VK, 1983)

13. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

13.1. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL


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La Técnica de Grupo Nominal fue introducida por Delvecq y Van

de Ven. Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación

de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se lleva a cabo de un

modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se

alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones

planteadas. La Técnica de Grupo Nominal hace posible alcanzar un

consenso rápido con relación a cuestiones, problemas, soluciones o

proyectos (AITECO CONSULTORES, s.f.)

Son tres los objetivos centrales de esta técnica:

- Asegurar diferentes procesos en la aplicación de cada fase de la

técnica.

- Equilibrar la participación entre las personas participantes.

- Incorporar técnicas matemáticas de votación en el proceso de

decisión del grupo.

13.1.1. El propósito de Técnica de Grupo Nominal

Es establecer una priorización de ideas y temas en la que

el uso de la votación numérica puede ser de ayuda. Sin embargo,

el resultado numérico alcanzado no puede considerarse de valor

estadístico, ya que nos encontramos ante una técnica de

investigación básicamente cualitativa. Estos autores distinguieron

entre dos fases de la resolución creativa de problemas: la fase de

determinación de hechos y la fase de evaluación.


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La aplicación de la Técnica de Grupo Nominal se lleva

a cabo en las fases siguientes:

- Definir la tarea: En forma de pregunta, por escrito de manera

visible para el grupo, asegurando que la cuestión sea

comprendida por todos.

- Generar ideas: Trabajando en silencio. Los miembros del

equipo escriben sus ideas en tarjetas, a razón de 1 idea por

tarjeta, durante un tiempo limitado.

- Registrar ideas: Finalizada la fase anterior, el facilitador de la

técnica recoge las tarjetas y lee cada una de las ideas

aportadas. Cada idea se escribe en una pizarra u otro

dispositivo.

- Clarificar ideas: Se da oportunidad a los participantes de

explicar las ideas aportadas y de solicitar aclaraciones sobre

aquellas expresadas por otros miembros del grupo.

- Hacer la selección: Una vez que se cuenta con una relación

de ideas definitiva, es el momento de llevar a cabo la

votación que dará lugar a su jerarquización.

- Determinar la prioridad: Se procede a la suma de las

puntuaciones otorgadas a cada idea. La que posee una

puntuación mayor será la considerada como más importante

por el grupo. Es la que tiene mayor prioridad.


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13.2. Tormenta de ideas.

Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un

corto periodo de tiempo. Se lleva a cabo en un entorno de grupo y es

liderada por un facilitador. La tormenta de ideas comprende dos partes:

- Generación de ideas y análisis. La tormenta de

ideas puede utilizarse para recopilar datos y

soluciones o ideas a partir de los interesados,

expertos en la materia y miembros del equipo al

desarrollar el acta de constitución del proyecto

(Guide, A., 2017).

13.3. El árbol de decisiones

El alto grado de competitividad del mercado y sus constantes

cambios requiere de decisiones rápidas y acertadas para el éxito de la

empresa, la técnica del Árbol de Decisiones nos facilitará la tarea de

escoger las estrategias adecuadas a seguir dentro de la empresa, por

lo que se hace de vital importancia el conocer y comprenderlo.

Entre las facilidades de utilizar un árbol de decisiones podemos

encontrar que nos permite plantear claramente el problema de tal

manera que todas las opciones sean analizadas, hacer un análisis

rápido de todas las consecuencias de las posibles decisiones. Ya que

utiliza un esquema que cuantifica el costo de los resultados y las

probabilidades de que los diferentes resultados aparezcan, nos ayuda

a tomar decisiones adecuadamente.


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Dentro de la Gerencia y la Administración financiera serán de

gran ayuda pues se logrará tener un mapa que pueda medir el riesgo y

beneficios de las decisiones tomadas, claramente será de mayor

precisión en cuanto se pueda contar con la mayor cantidad de

información posible que nos permita elegir las opciones que minimicen

el riesgo y maximicen los beneficios (Teórico Accidental, 2011).

13.4. Técnicas ELECTRA

Es utilizada como un método de apoyo, caracterizado por la

selección de una alternativa, la cual se toma teniendo en cuenta dos o

más criterios, por tanto, la técnica es conocida como método

multicriterio de la toma de decisiones, ya que es una herramienta

cuantitativa que permite ser usada como guía, para que el responsable

seleccione una alternativa entre un conjunto de acciones que tienen

como característica el ser heterogéneas.

El objetivo principal del método, es buscar argumentos y

características que diferencien las alternativas, tratando de exaltar o

establecer la superioridad de una alternativa sobre la otra. De ésta

forma, siempre se analizan en pares, de dos a dos alternativas,

siempre comparando y estableciendo posibles soluciones a los

problemas, lo que permite manejar simultáneamente varios elementos

sin perder el contenido de cada uno de ellos, por lo que el método es

relevantemente útil en contextos donde las diferencias entre las


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alternativas no son fáciles de distinguir (Administración y Dirección de

Empresas, s.f.)

13.4.1. Tipos de ELECTRA

13.4.1.1. ELECTRA I: Establece mediante la comparación, cual

es la mejor alternativa, es decir, hace una selección del

mejor conjunto de acciones, ya que trabaja con

relaciones de superación en las que a cada par de

acciones se le asocia:

Un índice de concordancia, el cual mide el nivel

de los argumentos a favor de la afirmación que la

acción a supera a la acción b y; un índice de

discordancia, el cual es la cantidad o intensidad de

argumentos contrarios dentro de los criterios bajo

análisis, que pone en duda la afirmación que a supera

a b. (Flament, 1999).

13.4.1.2. ELECTRA II: A diferencia de Electra I, ésta se centra en

una problemática (P) y una ordenación completa o

parcial de acciones. Roy y Bertier (1973) como autores,

modificaron varios componentes del método anterior,

así la concordancia y discordancia definida como en

Electra I, determinan dos límites o umbrales para cada

uno de los índices, a partir de los mismos puede

construirse una relación de superación fuerte y otra


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débil, en función de las relaciones obtenidas entre los

índices y los umbrales para cada par de acciones a y b.

A diferencia de Electra I, este método no solo establece

la mejor opción, si no, que las clasifica con la presencia

de múltiples criterios, de manera que se plantean como

magnitudes absolutas y no en relación con la valoración

de cada criterio. Para hallar las relaciones de

superación se realiza lo siguiente:

- Se determina el I conjunto B de acciones que no son

superadas con fuerza por ninguna otra acción;

- Luego se establece el conjunto A1, a partir del

conjunto inmediatamente anterior, el cual está

compuesto por las acciones que no son superadas

débilmente por ninguna otra acción de B,

constituyendo de ésta forma la primera clase de la

ordenación;

- El proceso vuelve a iniciar con el conjunto sobrante,

brindando de este modo un preorden completo, es

decir, clasificación con posibilidades de igualar

debido a similitudes; Así, de una manera análoga se

construye un segundo preorden completo aunque

comenzando por la clase de las peores acciones

(aquellas que no superan a ninguna otra acción) y

subiendo progresivamente en dirección a las


26

mejores. Con los dos preordenes obtenidos (que en

general serán diferentes), se procede a una

agregación que resulta en un preorden (Flament,

1999)

13.4.1.3. ELECTRA III: Este método es más sofisticado que los

anteriores, utiliza relaciones de superación e introduce

el concepto de conjuntos “difusos” en la delimitación de

las preferencias, lo cual permite:

- A discriminar explícitamente la situación de

información incierta.

- Facilitar el manejo de la incertidumbre ligada a la

evaluación de resultados. Lo cual implica que a la

relación de superación se le atribuye un escalar

(entre 0 y 1) que mide el grado de creencia de la

relación de superación entre un par ordenado de

acciones, a diferencia de las anteriores Electra

maneja una mayor cantidad de parámetros

determinados por el decisor.

13.4.1.4. ELECTRA IV: Al igual que en Electra III maneja el

concepto de conjuntos “difusos” (Roy y Hugonnard,

1982), manejan una secuencia de relaciones de

superación anidadas, teniendo como propósito la

ordenación de las acciones y manejando sistema de

superación fuerte y débil, que erradica la problemática


27

de los investigadores de establecer pesos sobre los

criterio; ya que se basa en el supuesto de que no hay

relaciones de mayor o menor importancia relativa de los

criterios.
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CONCLUSIONES

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, que marcan el éxito o fracaso de cualquier organización, son

como el motor de los negocios. En el momento de tomar una decisión es

importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo

profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes

alternativas y operaciones.

Debemos tener en claro que después de tomar una decisión ya no hay

marcha atrás y tendrás que afrontar las consecuencias por eso se debe tomar el

tiempo necesario para analizar lo que se va hacer.

Es de vital importancia el conocimiento de técnicas que permitan anticiparse y

predecir los posibles resultados de las decisiones a tomar, dentro de éxito y la

adecuada gestión en administración financiera el manejo de técnicas sencillas y

compresibles de cómo llevar a cabo un adecuado proceso de elección de

estrategias y decisiones nos llevara a esta un paso adelante y ser eficaces en el

desempeño de funciones financieras.


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BIBLIOGRAFÍA

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GUIDE). In Project Management Institute.

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