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Costos impulsados

por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder,
Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

Marzo 2005
Reimpresión r0503j-e

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El inventario afecta los costos en más formas de las que
usted quizás se dé cuenta. Entender y manejar los costos
impulsados por inventario puede tener un significativo
impacto en los márgenes.

Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine
Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright

L
a década de los 90 fue difícil como el tercer mayor fabricante de PC aumentar la presión, los constantes
para el negocio de las PC. Aun- del mundo en términos de ingresos, de- avances tecnológicos hacían obsoletos
que la demanda se quintuplicó trás de Dell y Compaq. los nuevos productos en un lapso de
entre 1990 y 1997, las computadoras se Pero, con todo su éxito en mantener apenas seis meses. Una regla general
habían vuelto artículos básicos para el participación de mercado, HP estaba común era que el valor de una PC to-
hogar y las empresas tenían dificulta- teniendo dificultades para obtener uti- talmente ensamblada disminuía a un
des para diferenciar sus productos. lidades. En 1997, los márgenes de sus ritmo de 1% por semana. Aunque las
A Hewlett-Packard le fue mejor que PC eran tan delgados como una oblea cadenas de suministro de HP eran lo
a muchos otros. El gigante de hard- de silicio y algunas líneas de productos suficientemente flexibles y con capa-
ware redujo drásticamente los precios no habían generado utilidades desde cidad de reacción para entregar las PC
de todas sus PC: 10% en 1991, otro 26% 1993. Las reducciones de precios hicie- en el lugar y el momento que los clien-
en 1992 y todavía otro 22% en 1993. Al ron críticos costos que antes habían tes querían, no eran económicamente
mismo tiempo, renovó sus procesos de sido insignificantes; los fabricantes de sostenibles.
diseño, planificación y producción para computadoras simplemente no podían Para gravar el problema, los ejecu-
acortar los tiempos de ciclo, responder acumular componentes ni ningún otro tivos de la empresa se percataron de
rápidamente a cambios en la demanda inventario. Cualquier sobrante al final que los indicadores de gestión contable
y mover el inventario al lugar apro- de la corta vida de un producto tenía de HP no se habían adaptado al ritmo
piado según hiciera falta. Para finales que ser reconocido como pérdida, ero- de evolución de sus cadenas de sumi-
de 1999, HP había desplazado a IBM sionando aún más los márgenes. Para nistro. HP supervisaba ahora una red

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de fabricación compleja de múltiples cas y registrada en distintos momentos cios de los componentes, pero podía
capas, compuesta por muchas entida- utilizando diferentes convenciones de controlar la cantidad de inventario
des disímiles. Pero el enfoque actual contabilidad. que mantenía. Esto significaba reducir
de medición de costos de la empresa El componente más fácilmente el número de nodos en la cadena de
permitía a los actores individuales de identificable de los costos impulsados suministro, consolidar las instalacio-
la cadena ver solamente su parte del por inventario es el tradicional ítem nes de producción, tomar posesión de
rompecabezas, imposibilitándoles eva- de costo de inventario, usualmente los componentes bajo una modalidad
luar el impacto económico global de definido como “costo de tenencia del justo-a-tiempo, pagar el precio de mer-
sus decisiones locales. No podían ver inventario”, que cubre tanto el costo cado en ese momento y trabajar con
los efectos de decisiones operaciona- de capital del dinero inmovilizado en proveedores para minimizar el inven-
les tales como establecer el tamaño inventario y los costos físicos de tener tario cuando se anticipaba una caída
del inventario de seguridad entre dos inventario (costos de espacio en bo- en el precio.
secciones del proceso de producción. dega, impuestos de almacenamiento, Costos de protección de precio. Si
Tampoco podían evaluar el impacto de seguros, renovación, roturas y dete- HP bajaba el precio de mercado de un
decisiones estratégicas como decidir la rioro). En HP, sin embargo, el costo de producto después que las unidades ya
ubicación de una planta de ensamblaje tenencia representaba menos de 10% habían sido despachadas a un canal de
final cerca de un proveedor específico. de los costos totales impulsados por ventas, debía reembolsar a sus socios
Si la empresa quería diseñar cadenas inventario. La investigación de SpaM del canal la diferencia por cualquier
de suministro sostenibles, necesitaba reveló otros cuatro ítems de costo im- unidad que aún no se hubiera vendido,
entregar a todos sus ejecutivos una vi- pulsados por inventario en el negocio para que el socio del canal no tuviera
sión directa sobre la línea general de de PC. Y cada uno de ellos debía ser que vender a pérdida. En vista de la
resultados. manejado en forma distinta. rapidez con la que disminuía el valor,
Costos de devaluación de compo- este desajuste de inventario exponía
El costo oculto del nentes. Según los cálculos de SPaM, a HP a grandes riesgos de protección
inventario éstos representaban la mayor parte de de precio. Un socio del canal podía
Para hacer su negocio de PC más com- los costos de inventario de HP. Compo- comprar un producto a HP cuando el
petitivo en costos, el Strategic Planning nentes clave como chips de micropro- precio predominante de mercado era
and Modeling Group de HP (SPaM), cesadores y memorias solían bajar de US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía
liderado por Corey Billington, empren- precio en forma rápida y pronunciada. cinco semanas después a un nuevo pre-
dió una exhaustiva revisión de la es- Por ejemplo, el precio de una CPU cio de US$ 950, HP debía reembolsar
tructura global de costos del negocio podía caer hasta 40% durante su ciclo la diferencia de US$ 50. Para limitar
de PC en 1997. Pronto se hizo evidente de vida de nueve meses, y el castigo por este costo, HP debía asegurarse de que
que los desajustes entre demanda y mantener un exceso de partes cuando el inventario de los socios de canal
oferta que producían exceso de in- ocurría una caída de precio podía ser nunca excediera el número mínimo de
ventario eran los principales impulso- enorme. En 1997, sin embargo, pocos días requerido para garantizar la dis-
res de costos de las PC; en 1995, por fabricantes de hardware electrónico se ponibilidad deseada, de manera que
ejemplo, los costos relacionados con habían percatado de cuán perecibles ningún exceso de inventario tuviera
inventario habían igualado el margen habían llegado a ser sus bienes, y HP, al que ser protegido. Esto significaba
operacional total del negocio de PC. igual que muchos otros, mantenía in- que Hewlett-Packard debía mantener
Asimismo era claro que los indicadores ventario en varios lugares: en fábricas cortos sus tiempos de rotación de la
de costos existentes de la división no y centros de distribución, en centros producción y frecuentes sus ciclos de
rastreaban todos los costos impulsados de combinación y en tránsito. Cada vez reabastecimiento. HP también ofrecía
por inventario (inventory-driven costs que los precios de los componentes incentivos a sus socios de canal para
o IDC) de HP, parte de los cuales mu- caían, HP recibía otro costo de deva- que mantuvieran menores niveles de
chas veces estaba mezclada con otros luación en cada uno de estos puntos de inventario. El análisis mostró que el
ítems de costo, esparcida por diferen- la cadena de valor. costo de estos incentivos era casi siem-
tes funciones y ubicaciones geográfi- HP no tenía control sobre los pre- pre más bajo que el costo de reembol-

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planificación de la cadena de suministro de Hewlett-


Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la cátedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de finanzas del Personal Systems Group de HP.

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sar a los socios del canal después de en cuenta estos descuentos y costos contractuales establecidos entre fabri-
quiebres de precio. de marketing al decidir sobre descon- cantes y distribuidores. En su caso más
Costos de devolución de produc- tinuar líneas de productos, rara vez los simple, si un fabricante ha acordado
tos. En cierto sentido, los costos de consideraban al determinar el costo reembolsar a sus distribuidores 100%
devolución de productos son simple- real del inventario. Para evitar costos cada vez que baje su precio de lista, la
mente costos de protección de precio de obsolescencia, HP debía ser muy fórmula para determinar los costos de
de 100%; los distribuidores sencilla- eficiente en gestionar las introduccio- protección de precio es la baja en el
mente pueden devolver los bienes no nes de productos, de modo que se lan- precio multiplicada por el número de
vendidos al fabricante a cambio de un zaran nuevos modelos justo cuando se unidades del producto en el inventario
reembolso total. En algunos casos, las vendían las últimas unidades restantes de los distribuidores. Igualmente, los
devoluciones constituían más de 10% de los modelos antiguos. costos de devolución serían el número
de los ingresos del producto, no de- En general, calcular estos compo- de unidades devueltas de un producto
bido a fallas del producto, sino a que nentes de los costos de inventario es particular multiplicado por el precio al
los revendedores estaban devolviendo bastante sencillo. El más fácil de de- por mayor pagado por el minorista en
exceso de inventario. Aparte de incu- terminar es el costo de devaluación, primer lugar. Pero esas sumas deben
rrir en costos operacionales (despacho, que se puede obtener multiplicando ser ajustadas según los términos del
manejo, pruebas de producto, y así), las el nivel de inventario del producto o contrato, los que podrían no permi-
devoluciones prolongaban el tiempo componente en cuestión por la tasa de tir, por ejemplo, que se devuelva todo
que un producto pasaba en la cadena devaluación apropiada. Suponga que el inventario si el minorista delibera-
de suministro antes de llegar al usuario una empresa hipotética vende un ar- damente mantiene un stock excesivo
final, aumentando la exposición de HP tículo de electrónica de consumo que (cuanto más generosos sean los tér-
a riesgos de devaluación adicionales y se devalúa a una tasa anual de 60%. minos de protección de precio y de
costos de financiamiento de inventa- El inventario anual promedio relacio- devolución, menos perderá el distri-
rio. Para gestionar este tipo de costo nado con el producto vale US$ 200 buidor al hacerlo). Más aún, el cum-
impulsado por inventario, HP tuvo que millones, y los ingresos anuales prove- plimiento del contrato podría depen-
trabajar estrechamente con los socios nientes de la venta del producto son der de circunstancias específicas. Por
del canal para optimizar toda la ca- US$ 1.000 millones. Entonces, el costo ejemplo, aun si el contrato restringe
dena de suministro. Al acordar con sus anual relacionado con inventario de- las opciones de devolución del socio
socios del canal niveles de inventario bido a la devaluación del producto es del canal, HP podría acceder a recibir
y expectativas de entrega específicas, el inventario anual promedio multi- productos de vuelta para mantener
HP redujo el inventario ineficiente en plicado por la tasa de devaluación, o buenas relaciones y asegurar ventas
el canal y aumentó la calidad global de US$ 120 millones. Dividir esa cifra por futuras.
su servicio, tanto hacia los socios como los ingresos nos da el costo como un Los costos de devaluación, de pro-
hacia los clientes finales. margen, en este caso, 12%. Claramente, tección de precio y de devolución
Costos de obsolescencia. Las cance- a cualquier tasa de devaluación dada, son esencialmente costos continuos;
laciones del valor en los libros al final los costos de inventario aumentarán ocurren todo el tiempo y pueden ser
del ciclo de vida fueron inicialmente directamente conforme aumente el calculados en cualquier momento. Los
la porción más obvia de este costo. Al inventario. Cuanto más rápido caigan costos de obsolescencia, sin embargo,
ser tan breves los ciclos de vida de las los precios, más aumentarán los costos son discretos, surgen sólo cuando una
PC, incluso un pequeño error de cál- impulsados por inventario al aumen- empresa decide retirar un producto
culo en la demanda anticipada podía tar éste. Puesto que en la mayoría de específico y, por tanto, no pueden ser
dejar a la empresa con pilas de bienes los casos la tasa de devaluación está estimados hasta ese momento. La can-
sin ningún valor que había que dar de fuera del control de los ejecutivos, tidad de costos de obsolescencia es
baja en los libros. Los otros relaciona- la única forma de reducir el impacto determinada por varios factores. Pri-
dos, pero a veces menos obvios, de los de la devaluación sobre las utilidades mero, la empresa debe dar de baja en
costos de obsolescencia eran los des- es hacer un mejor trabajo de igualar los libros 100% del valor de los bienes
cuentos sobre productos a punto de demanda y oferta, reduciendo así los terminados en sus inventarios (menos
ser descontinuados y el esfuerzo aso- inventarios. cualquier beneficio de reciclaje o de-
ciado de marketing que se requería Los costos de protección de pre- secho). Luego debe rebajar el valor en
para acelerar su venta. Estos costos ge- cio y de devolución de productos se los libros de cualquier componente en
neralmente no se incluyen en el costo calculan de manera similar, pero las proceso. Si los componentes son espe-
de bienes vendidos de una empresa y, sumas en sí son algo más complica- cíficos al producto, su valor deberá ser
aunque los ejecutivos de HP tomaban das, porque dependen de los acuerdos descontado 100%; los que puedan ser

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usados en otra parte estarán sujetos suministro en su tramo final: deben Hewlett-Packard que tomó en cuenta
a costos de devaluación según la rapi- pronosticar mejor la demanda. Necesi- los costos impulsados por inventario al
dez con que puedan ser transferidos tan fomentar iniciativas de inventario formular su estrategia. En 1998, antes
a otros productos. Finalmente, la em- gestionado por el proveedor (VMI, por de rediseñar su cadena de suministro,
presa tiene que agregar los costos re- sus siglas en inglés) y de planificación, la MCD estaba perdiendo dinero con
lacionados de marketing y descuentos pronóstico y reabastecimiento en co- cada máquina que despachaba. Año
de vender en liquidación productos a laboración (CPFR, por sus siglas en tras año, sus ejecutivos intentaban di-
punto de ser descontinuados. inglés). En contraste, los productos B y ferentes iniciativas para mejorar las
Por importante que resultaba para C probablemente necesiten una mejor utilidades, incluyendo reducir el costo
HP identificar los varios componentes gestión cadena arriba con proveedores de materiales, controlar los gastos ope-
ocultos de los costos de inventario, aún o con diseñadores de producto para rativos y generar crecimiento de ingre-
más importante era entender cómo el reducir los riesgos de devaluación de sos mediante el desarrollo de nuevos
impacto de cada componente de IDC componentes. productos. Nada funcionó hasta que
difería para distintos productos. Eso Los cuatro ítems de costo que SPaM la división de computadoras portátiles
tenía profundas implicaciones para la identificó no son los únicos tipos de empezó a mirar el impacto de sus de-
forma en que HP gestionaba su cartera costos potenciales impulsados por in- cisiones de cadena de suministro sobre
de productos. Esta percepción se ilustra ventario. Las empresas que mantienen los IDC.
en la tabla “Rastrear los costos hasta la grandes existencias de materias primas, Intuitivamente, los ejecutivos de la
fuente”, que compara tres productos por ejemplo, bien pueden descubrir MCD creían que la unidad no se volve-
de HP no mencionados. Los IDC to- que la rebaja en los libros del valor de ría rentable hasta que consolidara toda
tales son relativamente altos para el su inventario, producto de reducciones su producción mundial en una única
producto A, en 14,25% de los ingresos en los precios de las materias primas, ubicación y despachara los productos
del producto, y la mitad de este total puede en cualquier año superar los be- terminados directamente a los clientes.
proviene de costos de protección de neficios de los menores precios de los Esto, sin embargo, representaría un im-
precio. En contraste, los IDC totales insumos. Otra fuente común de IDC portante cambio estratégico y a los eje-
para el producto C son sólo 4,80% de son los descuentos de precio, que nor- cutivos de la división les preocupaba
los ingresos, y la porción más grande malmente surgen cuando errores en el que la producción centralizada afec-
de éstos es la devaluación de compo- pronóstico de la demanda conducen a tara la capacidad de la unidad para dar
nentes. exceso de inventario que la empresa es a los clientes el servicio que querían,
Estas cifras sugieren cómo las cade- obligada a vender a precios por debajo resultando en la pérdida de ingresos y
nas de suministro de los tres produc- del mercado, lo que resulta en meno- de participación de mercado. Para en-
tos deben ser gestionadas. Dado que res márgenes sobre los productos en contrar un argumento de peso a favor
los inventarios de los socios del canal cuestión. del cambio, debían cuantificar el riesgo
representan el mayor componente de –y la oportunidad– que involucraba
costos de inventario para el producto La transformación realizar un cambio tan radical.
A, lo que los ejecutivos deben hacer La Mobile Computing Division (MCD) En colaboración con SPaM, el equipo
es mejorar la gestión de la cadena de fue la primera de las unidades de PC de de la MCD consideró varios escenarios

Rastrear los costos hasta la fuente IDC como porcentaje Costo impulsado
de los ingresos por inventario
Cuando se individualizan los componentes de los
Producto A Producto B Producto C
costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser Devaluación 2,10 4,20 2,20
de componentes
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de Protección de precio 7,15 2,30 0,80

Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto Devolución de productos 1,15 0,60 0,60
A provienen de bienes cuyos precios han caído Obsolescencia 2,55 0,65 0,40
después de ser despachado a los minoristas. Pero el Costo de tenencia 1,30 1,10 0,80
mayor problema para los productos B y C es la caída de inventario
en los precios de los componentes antes que los Total 14,25% 8,85% 4,80%
productos salgan siquiera de la fábrica.

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distintos de cadena de suministro.


La tabla “Encontrando la opción de Encontrando la opción de menor costo
menor costo” compara cinco de ellos.
Por razones de confidencialidad, las ci- Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
fras reales han sido cambiadas, pero la Computing Division de HP una comprensión mucho más integral de las
tabla revela fielmente las diferencias diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
relativas de costos. El escenario 1 re- escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
presenta la configuración original, una unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
cadena de suministro de dos etapas con y configurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
una instalación de fabricación central y nales. El escenario 5 es el modelo de fabricación centralizada de una sola
un cierto grado de configuración local
etapa que HP finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen evidentes sino
de producto ejecutada en instalaciones
hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
regionales. Resulta que cerca de 40%
del verdadero costo total de la cadena
Costos relativos al escenario 1
de suministro en este escenario está
ligado al inventario. La empresa nunca Costos tradicionales Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
antes había tomado plenamente en Producción inalterado , , ,
cuenta costos de inventario tales como Distribución inalterado inalterado inalterado inalterado
devaluación y obsolescencia, por lo que Transporte inalterado , , ,
el ejercicio reveló cuán costosas habían Costos totales sin IDC inalterado , , ,
sido realmente sus decisiones pasadas Costos IDC
de cadena de suministro. Financiamiento de inventario , , , ,
Los escenarios 2 y 3 esencialmente Devaluación de inventario , , , ,
retienen la configuración básica de ca- Obsolescencia de inventario , , , ,
dena de suministro de dos etapas del Total IDC , , , ,
escenario 1, pero suponen que la em-
presa limitará los costos de inventario Costos totales con IDC , , , ,
mediante el establecimiento de proce-
sos de fabricación más eficientes y el
traspaso a los socios de la cadena de 5, pero menores costos de envío. financieros que implicaría cambiar a
tanta responsabilidad por los inventa- ¿Cómo debería la Mobile Com- una cadena de suministro de una sola
rios como sea posible. Como muestra puting Division escoger entre los esce- etapa, pese a los apretados márgenes
la tabla, estos cambios no estratégi- narios? Sólo en términos de costos de en el negocio de las PC.
cos bastarían para reducir los costos fabricación, el escenario 5, que la MCD Pero qué distinto es el panorama
totales (incluyendo los IDC) hasta en llamó Envío Directo Internacional, es cuando los IDC, tales como devalua-
24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad la mejor opción, lo que sugiere que la ción y costos de obsolescencia, son ple-
consideró reestructurar radicalmente empresa debería considerar el cambio namente cuantificados e incluidos en
su cadena de suministro, y cualquiera radical hacia una cadena de suministro el análisis. Entonces, el argumento para
de los dos implicaría la implementa- de una sola etapa. Si se toma en cuenta cambiar a una cadena de suministro
ción de grandes cambios estratégicos. el transporte, el modelo de una sola de una sola etapa parece mucho más
Ambos son esencialmente cadenas de etapa sigue siendo la cadena de sumi- sólido. Aunque la empresa explotara
suministro de una sola etapa, pero nistro teóricamente óptima, aunque el todas las oportunidades posibles para
hasta ahí llega la similitud. El esce- escenario 4, con fábricas regionales, pa- reducir los IDC en la actual estructura
nario 4 supone que HP tendrá varias rece ahora la mejor opción. Pero el ar- de la cadena de suministro, como su-
instalaciones regionales realizando gumento a favor de pasar a un modelo pone el escenario 3 de manera bas-
tanto la fabricación como las configu- de una sola etapa está considerable- tante poco realista, ambos escenarios
raciones locales. En el escenario 5, sin mente socavado, porque el escenario 3, de una sola etapa resultan aproximada-
embargo, todo se produciría en una la mejor opción de dos etapas, es ahora mente cuatro puntos porcentuales más
única fábrica central y sería enviado sólo un punto porcentual más caro que baratos, lo que basta para justificar el
por aire directamente a los clientes en el escenario 4 y de hecho más barato argumento de los ejecutivos a favor de
todo el mundo. Lo que esto significa que el escenario 5. La diferencia de un cambiar la estructura. En consecuen-
es que el escenario 4 tiene mayores punto porcentual no basta para com- cia, una evaluación completa de los
costos de fabricación que el escenario pensar los cambios organizacionales y IDC no sólo reveló las limitaciones de

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la actual cadena de suministro de la requerirían mayores niveles de inver- de suministro y justificar cambios que,
MCD, sino que también brindó fuerte sión de capital que una sola. Y cuando según el pensamiento más tradicional,
evidencia de que la única forma en que la MCD introdujera nuevos productos, no habrían tenido sentido.
la división podía dar un vuelco a su ne- varias fábricas tendrían que incremen- Otras unidades de PC, particular-
gocio era renovando toda su estrategia tar sus procesos de producción, no sólo mente el negocio de computadoras
de cadena de suministro. una. Así, aunque los escenarios 4 y 5 de escritorio, comenzaron a seguir el
Las consideraciones de IDC también parecían muy similares en términos enfoque de la MCD para el costeo de
impulsaron la elección entre las dos de menores costos totales, la Mobile sus decisiones de cadena de suministro,
alternativas muy diferentes de cadena Computing Division finalmente optó con resultados igualmente impresio-
de suministro de una sola etapa de la por el escenario 5. nantes. Inspirada por estos éxitos, HP
unidad. Como muestra la tabla, la dife- La MCD empezó a cosechar los be- decidió implementar oficialmente los
rencia total de costo entre ellas, cuando neficios casi de inmediato. Los costos nuevos indicadores en todas sus opera-
se tomaban en cuenta los IDC, era mí- impulsados por inventario cayeron de ciones de PC. En la primera etapa del
nima (0,2 puntos porcentuales). Pero 18,7% de los ingresos totales en 1997 despliegue, el foco estuvo en rastrear
los ejecutivos sentían que el escenario a 12,2% en 1998. En 1999, la división los IDC en todas las divisiones. En al-
4 planteaba muchas oportunidades de experimentó una mejora aún más gunos casos, la información debió ser
perder el control de los costos impul- drástica, al caer los IDC a apenas 3,8% reunida manualmente; en otros, fue
sados por inventario, y no estaba claro de los ingresos. Estas reducciones se posible automatizar la recolección de
que la MCD siempre pudiera contener tradujeron directamente en ahorros datos. En la siguiente etapa, se fijaron
esos riesgos. Gestionar una multitud para el resultado neto de la división metas para cada ítem de IDC para cada
de fábricas regionales con conjuntos de computadoras portátiles, que en región y línea de producto, con base
separados de materiales y productos es 1998 alcanzó el punto de equilibrio y en proyectos que se sabía estaban en
más difícil que gestionar sólo una. Más en 1999 se volvió rentable. La medición progreso y en estimaciones de condi-
fábricas significaban mayores posibili- de los IDC permitió a la MCD identifi- ciones futuras de mercado. Una pre-
dades de que se produjera capacidad no car claramente y con exactitud dónde sentación consistente de los datos fue
utilizada; varias plantas ciertamente eran necesarios cambios en su cadena casi tan importante como los datos en

Vincular los costos de inventario al desempeño financiero


Hewlett-Packard está descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en inglés) es un indicador Costos impulsados por inventario
más preciso del valor para los accionistas
Protección Devolución Devaluación
que la participación de mercado, debido a de precio de productos Obsolescencia
de componentes
que, en sectores tan sensibles al precio, la
clave para la salud financiera no es el creci-


miento de ingresos, sino una sólida gestión Costos de
de activos. Para medir el RONA con exacti- Retorno Ingresos Gastos inventario

=
tradicionales
tud, las empresas deben rastrear más que sobre
sólo los costos de inventario tradicionales.
activos
Éstos afectan únicamente los gastos, pero
los costos de protección de precio y
de devolución de productos que rastrean
netos
Necesidades de
capital de trabajo
+ Activos fijos

los indicadores de costos impulsados por


inventario también pueden erosionar los
Días Días Días
ingresos. Más aún, bajar los costos impul- de cuentas de de cuentas
sados por inventario puede no solamente por cobrar inventario por pagar
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino también bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el número de
días de permanencia en inventario.

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sí. Las unidades regionales, divisiones bría impuesto costos en otra parte de inglés). Esto refleja la realidad compe-
de producto y grupos de finanzas de la cadena de suministro, que bien po- titiva de que, para las empresas como
HP colaboraron estrechamente para drían exceder los costos adicionales de HP, la ventaja proviene menos de la
desarrollar un patrón estándar para los transporte. Sin medir los IDC totales, participación de mercado que de la efi-
indicadores de cadena de suministro, no había forma de saberlo, e incluso ciencia con que la firma gestiona sus
cerciorándose de que los datos pudie- si el ejecutivo tomaba la decisión co- activos; en otras palabras, su cadena
ran ser reunidos oportunamente y en rrecta, probablemente habría sido san- de suministro. Como muestra la ilustra-
el formato requerido para cada ítem. cionado por ello. Ahora, sin embargo, ción “Vincular los costos de inventario
De esta forma, todos usan los mismos sería premiado por incurrir en costos al desempeño financiero”, la relación
ítems en sus hojas de cálculo, cada locales adicionales en el interés de re- entre los costos impulsados por in-
uno con la misma definición, la misma ducir los costos totales. ventario y el retorno sobre los activos
fuente de información y el mismo mé- Los indicadores de IDC son valiosos netos es directa, simple y poderosa, lo
todo de cálculo. Como resultado, todos en toda una gama de decisiones de que hace mucho más fácil alinear los
los usuarios pueden mirar un ítem y I&D y marketing. Muchos costos en el intereses y decisiones de los ejecutivos
saber exactamente de dónde proviene tramo final de la cadena de suministro arriba y abajo en la jerarquía.
la información y qué significa real- se deben a decisiones que los ejecuti- Los beneficios financieros no han
mente. vos toman cadena arriba, en la fase de tardado en llegar. El Personal Systems
diseño del producto. La disciplina de Group de HP, por ejemplo, experi-
La recompensa los IDC ha hecho a los diseñadores de mentó una reducción mundial de in-
HP puede ahora gestionar la renta- productos de HP mucho más conscien- ventarios de 50% entre 2000 y 2002, y
bilidad de su cadena de valor de una tes de las consecuencias de sus decisio- ha mantenido ese nivel desde enton-
forma mucho más sofisticada. Atrás nes, lo que los hace más responsables ces. Los costos asociados a inventarios
quedaron los días de medidas de apli- e imputables. Antes, alguien que había han caído aún más, en cerca de 70%.
cación general como “todos deben re- especificado una unidad de disco duro Desde la fusión de HP con Compaq,
ducir sus inventarios en 20% de aquí cuya obtención tomaba tres meses pro- en mayo de 2002, la arremetida para
a fin de año”, que usualmente se tra- bablemente no se habría dado cuenta adoptar los IDC en toda la empresa ha
ducían en una, a veces contraprodu- de que, durante esos meses, HP debía avanzado. En este momento, todas las
cente, oleada de iniciativas genéricas asumir costos de exceso de inventario, áreas de HP han adoptado un conjunto
de producción ligera y justo-a-tiempo. devaluación y obsolescencia. Ahora, estándar de indicadores de costos im-
Ahora cada grupo de producto es libre ese diseñador ya no tiene esa excusa. pulsados por inventario.
de escoger la configuración de cadena Los indicadores de IDC también ayu- •••
de suministro que mejor se ajuste a sus dan a los ejecutivos a decidir cuánta Hewlett-Packard no es, desde luego, la
necesidades, mientras cumpla con la flexibilidad incorporar a los nuevos única empresa que opera en un sec-
meta global de IDC. Es posible que los productos. En el pasado, HP muchas tor dinámico y altamente competitivo
ejecutivos de grupo de producto hayan veces subestimaba los costos de cadena en precios. Los fabricantes de electró-
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que de suministro relacionados con ofre- nica de consumo, los productores de
debían hacer, pero los indicadores de cer muchas características de producto. artículos de moda y los minoristas de
IDC les han hecho más fácil convencer Ser capaz de cuantificar el verdadero productos frescos enfrentan desafíos
a los altos ejecutivos de que sus situa- costo impulsado por inventario de similares. Cualquier empresa con bajos
ciones particulares requieren solucio- agregar, digamos, personalización en márgenes, ciclos de vida cortos, produc-
nes específicas. idioma lituano a un producto ayuda a tos altamente perecibles o estacionales
Incorporar los indicadores de IDC a determinar si ofrecer o no esa opción y demanda impredecible debe rastrear
la toma de decisiones también ha li- a los clientes. los diversos componentes de sus costos
brado a los ejecutivos de acciones que Pero quizás el más grande beneficio impulsados por inventario. Sin indica-
podrían tener perfecto sentido para de los indicadores de IDC es que vin- dores de desempeño adecuados que
su unidad, pero podrían incrementar culan las decisiones operacionales a ayuden a visualizar la magnitud de sus
los costos totales. Antes, por ejemplo, las metas corporativas para crear valor problemas de cadena de suministro e
un ejecutivo podría haber decidido en para los accionistas. En el nuevo clima impulsen a las personas a actuar, estas
contra del despacho de bienes por aire centrado en las utilidades, HP ha aban- empresas simplemente no sabrán si
debido a que los costos adicionales de donado su indicador de desempeño fi- están dejando grandes cantidades de
transporte habrían excedido el costo nanciero tradicional de retorno sobre dinero sobre la mesa.
identificable de financiar y almacenar las ventas a favor del retorno sobre los
inventario local. Pero esa decisión ha- activos netos (RONA, por sus siglas en Reimpresión r0503j-e

marzo 2005 9
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2018.