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SEMANA 6 – DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 6

Intervenciones del Desarrollo Organizacional

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OBJETIVO ESPECÍFICO
• Contrastar tipos de intervenciones del
desarrollo organizacional en procesos
humanos y tecnoestructurales en una
organización.

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OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 2


INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS .............................................................................. 5
1.1. GRUPOS T ........................................................................................................................ 6
1.2. CONSULTORÍA EN PROCESOS .......................................................................................... 7
1.3. INTERVENCIONES DE LA TERCERA PARTE ....................................................................... 9
1.4. FORMACIÓN DE EQUIPOS O TEAM BUILDING .............................................................. 10
1.5. EL GRID GERENCIAL ....................................................................................................... 11
2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES ............................................................................... 11
2.1. INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS ............................................................... 11
2.2. DISEÑO DE PERFILES DE CARGO .................................................................................... 14
2.3. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN................................................................................. 16
2.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 18

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INTRODUCCIÓN
El proceso de desarrollo organizacional (D. La decisión sobre qué tipo de estrategias
O.) se construye desde las bases diagnósticas utilizar forma parte de los criterios aplicados,
que permiten obtener un grado adecuado de desde el experto para garantizar, dentro de
conocimiento de las dinámicas de la lo posible, la movilización del sistema.
organización, levantar hipótesis y definir
líneas de acción orientadas a disminuir las A lo largo de la semana, se estudiarán dos
brechas que el sistema tiene en relación a un tipos de intervenciones clásicas asociadas al
estado deseado. desarrollo organizacional, estas son
Intervenciones en Procesos humanos e
El proceso de intervención directa se realiza Intervenciones tecnoestructurales.
a partir de la planificación de acciones que
generalmente incluyen actividades dirigidas Es importante recordar que cada una de las
a diferentes ámbitos y subsistemas. intervenciones debe basarse en un
Cuando se requiere hacer el proceso de minucioso diagnóstico, que permita
intervención, el consultor debe contar con establecer soluciones y pasos a seguir para la
distintas metodologías y aproximaciones mejora de las áreas en análisis.
para poder articular planes integrados de
acuerdo a las necesidades del sistema.

Se invita a revisar un video sobre “Desarrollo Organizacional”, el


cual permitirá al estudiante recordar los elementos centrales de esta
disciplina y a la vez comenzar a dimensionar la relevancia delas
intervenciones clásicas a estudiar.

https://www.youtube.com/watch?v=zafL4xEd67Y

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1. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS


Las personas constituyen parte de los elementos fundamentales de las organizaciones, pues son
quienes a partir de su conducta, relaciones y formas de trabajar van moldeando y encarnando la
cultura de una organización y sus prácticas. Es por ello que, “están dirigidas fundamentalmente al
personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación,
solución de problemas, liderazgo y dinámicas de equipo. Como su nombre lo indica, se enfocan en
los aspectos humanos de las organizaciones” (Guízar, R. p. 196).

Procesos Comunicacionales

Solución de problemas

Liderazgo

Formación de equipos

Cuadro Resumen procesos de interacción


“Intervenciones en procesos humanos”

Al ser el proceso de D. O. una manera de fortalecer la organización en sus prácticas y estructuras,


muchas de las intervenciones directas están dirigidas hacia las personas.

En forma inicial, la mirada sobre la organización se centraba en aspectos más ligados a la


estructura y los procesos productivos, sin considerar que los que actuaban en ese contexto tenían
la necesidad de adaptarse a esas estructuras y procesos, actuaban sobre estas y a partir de eso
debían ser considerados en los procesos de cambio organizacional.

Aun cuando todas las intervenciones en D. O. establecen algún grado de influencia o determinan
situaciones conductuales de personas y grupos, se entenderá como intervenciones en la esfera de
lo humano, a todas las acciones que se dirigen en forma directa a movilizar competencias,
modificar prácticas, fortalecer procesos de análisis y actuación de las personas en la organización.

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Se incluyen también esfuerzos directos para movilizar, fortalecer e incrementar competencias


específicas en personas y/o grupos a partir de programas de coaching.

En las intervenciones clásicas de procesos humanos, se pueden distinguir 4 tipos, las cuales
impactan en niveles organizacionales específicos en una entidad:

Intervención Nivel Organizacional afectado


Grupos “T” Nivel Individual
Nivel Grupal
Consultoría de procesos Nivel Grupal
Intervención de la tercera parte Nivel Grupal
Formación de equipos Nivel Grupal

1.1. GRUPOS T
Los grupos T, poseen su origen en la palabra inglesa “Training”, la cual en español significa
“Entrenamiento”, desarrollados por el trabajo de Lewin (Rodríguez, 2001), se conciben como un
espacio de intervención para el desarrollo de procesos de análisis y resolución de problemas en
forma colaborativa. El objetivo es promover cambios en la manera de concebir situaciones
organizacionales o cómo se enfrentan los problemas habituales por parte de los miembros del
sistema. “Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su
conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento
ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo” (Guízar, R. 2008. P. 199).

Los grupos T pueden ser diseñados desde diferentes metodologías (reuniones de análisis de
problemas, representación teatral de situaciones, juego de roles centrados en la temática con la
que se está trabajando).

Dentro de la conformación del grupo T se puede observar dos roles: miembro del grupo y
facilitador.

El miembro del grupo es invitado a participar del grupo T a partir de algún criterio de inclusión
(porque se está trabajando con su área, porque forma parte de la cadena de coordinaciones del
proceso con el cual se está interviniendo). Por su parte, el facilitador, es un experto en conducta y
dinámicas organizacionales que genera las condiciones de apertura y confianza necesarias para
que puedan ocurrir situaciones dinámicas orientadas al logro del objetivo trazado para el grupo.

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Algunos de los focos de trabajo de los grupos T, podrían ser:

Aumentar el grado de
Explorar la identidad que
conciencia reflexiva de cada
construye a partir de sus
miembro sobre su rol en la
interacciones en los otros
organización o el proceso
miembros del grupo.
analizado.

Promover el conocimiento, la Construir alternativas para


comprensión y la empatía mejorar los procesos de
entre los actores relacionados coordinación, hacer frente a
con un proceso o acto de prblemas y crear estrategoas
coordinación. de mejora.

Por lo general, a partir del desarrollo del trabajo con grupos T se afianza la relación, la compresión
y sensibilización de los miembros en relación con los aportes propios y de otros, las necesidades
que deben ser contenidas y las expectativas de desempeño que marcarán la percepción de
satisfacción de los clientes internos.

1.2. CONSULTORÍA EN PROCESOS


La consultoría de procesos articula las necesidades (diagnóstico, evaluación e intervención en
procesos productivos) con la formación en habilidades, resolución de problemas y fortalecimiento
de la coordinación en función de un proceso específico. Según Guízar, R. (2008), su finalidad se
encuentra en que un asesor externo o consultor, ayude a su cliente, por lo general un
administrador, a percibir, comprender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un
proceso que se debe solucionar, entre estos se pueden encontrar, por ejemplo: relaciones
informales entre miembros de la unidad, canales formales de comunicación y flujo de trabajo, etc.

Se orienta de acuerdo Edgar Schein (1990, p. 9) hacia la búsqueda de eficiencia a partir de la


mejora en los acuerdos y la forma de relacionarse de quienes conforman una cadena productiva o
flujo de coordinaciones. La principal diferencia con los grupos T, tiene que ver con el sentido a la
base para la intervención: centrada en el encuentro humano en el grupo T, centrada en el proceso
en la consultoría de procesos.

Dentro de este proceso, se indaga:

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• Flujo del proceso.


• Puntos de quiebre y dificultades encontradas.
• Entradas y salidas de los subsistemas que participan.
• Estándares de calidad requeridos para cada proceso.
• Indicadores de resultados.
• Competencias requeridas.
• Construcción de acuerdos entre eslabones de los subsistemas con respecto a estándares,
indicadores, resolución de problemas.
• Construcción de acuerdos definidos para ser monitoreados.

Se busca que cada persona entienda en forma cabal su rol en el proceso, se comprometa con
cambios y aporte de manera colaborativa en la búsqueda de soluciones.

El consultor en este tipo de intervención tiene una doble responsabilidad, por una parte genera los
espacios de confianza para promover el trabajo conjunto, modulando las expresiones emocionales
que podrían ocurrir al interior del trabajo de los grupos; y, por otra parte, aporta desde la mirada
de proceso, aportando con una manera sistemática para construir indicadores, flujos y formas de
relación productiva, a partir de su experiencia, de las mejores prácticas del mercado y los modelos
teóricos en desarrollo organizacional.

Dentro de los procesos que pueden ser trabajados desde esta metodología, se encuentran:

• Comunicación interna (flujos de información desde las jerarquías a las bases y entre las
bases).
• Procesos de construcción de decisiones grupales.
• Resolución de problemas (operativos, interpersonales).
• Liderazgo.

En cuanto al esquema general de trabajo, siempre se inicia la consultoría de procesos con un


proceso diagnóstico, generación de hipótesis, diseño de la intervención y su evaluación.

Para movilizar el trabajo específico se diseñan talleres modulares con temáticas a bordar y
objetivos a ser logrados, apoyándose para su realización en dinámicas de grupo diversas (lluvia de
ideas, juegos de roles, técnicas de análisis de casos, etc.) que permitan movilizar los objetivos
deseados.

Es posible que algunos de los procesos puedan ser elaborados en forma articulada, por ejemplo,
utilizar un espacio de formación de equipos para trabajar sobre elementos de comunicación y
liderazgo.

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La forma en que se diseñan las intervenciones debería incorporar como condiciones de realización
el tipo de personas hacia las cuales se dirige, consideraciones sobre el tipo de cultura de la
empresa y los objetivos hacia los cuales aportaría la intervención.

1.3. INTERVENCIONES DE LA TERCERA PARTE


El proceso de intervención de la tercera parte se focaliza en el análisis de resolución de los
conflictos que pueden surgir al interior de la organización, tanto desde la perspectiva de conflictos
entre personas como de áreas (Fisher, 2002, p. 7).

Por lo general, los conflictos al interior de la organización pueden tener diversos orígenes:

Expectativas no bien Objetivos contrapuestos


declaradas sobre el que determinan dificultades
Situaciones de poder.
rendimiento de otros para articular una
(persona o áreas). cordinación fluida.

Métodos de trabajo
divergentes que dificultan el Situaciones relacionales,
lgro de coordinaciones personalidad de los sujetos.
efectivas.

Para intervenir en el D. O. en este tipo de situaciones, se busca generar los espacios de


comunicación que permitan trabajar en forma consciente y evidente sobre las situaciones
conflictivas que, por lo general, se mantienen veladas y ocultas, pero interfieren en forma directa
con procesos de comunicación, logro de acuerdos y actos de coordinación.

La base de la técnica es la confrontación abierta en espacios protegidos con la mediación de un


tercero (consultor) que no forma parte del núcleo de conflictos.
Los pasos que se siguen son:

• Construir espacios para la discusión abierta entre las partes en conflicto.


• Explorar las posiciones de los implicados en relación al conflicto.
• Explorar las percepciones de las personas con respecto al conflicto.
• Explorar la motivación y disposición para actuar sobre posibilidades de resolución.

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• Establecer compromisos personales en función de la resolución de la situación.

El rol del mediador es fundamental en este tipo de intervenciones, pues debe en todo momento
modular la expresión abierta de las emociones y los juicios, cautelando que las cosas se planteen
con franqueza, pero en forma adecuada al cumplimiento de los objetivos en el proceso.

1.4. FORMACIÓN DE EQUIPOS O TEAM BUILDING


La intervención en formación de equipos se utiliza cuando existen situaciones de interdependencia
funcional al interior de áreas específicas de trabajo o entre áreas que realizan actividades con
algún grado de coordinación. Por lo general, se fundan en lograr constituir las bases que
conceptualmente definen el desarrollo de equipo, trabajando en relación a las metas compartidas.

El logro de los objetivos puede ser logrado a partir de diferentes técnicas implementadas en el
proceso de formación, que pueden ir desde espacios lectivos (clases), técnicas de acción (juegos
de roles, dinámicas en espacio libre), técnicas situacionales (resolución de problemas, laboratorios
en el espacio de trabajo).

La formación de equipos posee similitudes con los llamados Grupos “T”, por lo que se presenta un
cuadro comparativo que señala las principales diferencias entre ambos tipos de intervenciones:

Grupos “T” Formación de Equipos


Abordan aspectos relacionados directamente Solo abordan aspectos relacionados con
con la persona. asuntos laborales.
El grupo aprende de la experiencia del propio El grupo aprende cómo enfrentar problemas y
grupo. obtener metas.
Se logra mayor conocimiento intra e Se logra un mayor conocimiento del propio
interpersonal. grupo de trabajo y de la organización.
Son voluntarios. Se integran como una actividad incluida en la
función de trabajo.
Son temporales. Pueden ser de larga duración.
Sesiones no estructuradas. Pueden ser estructuradas (lo más común).
Recompensas intrínsecas. Recompensas extrínsecas.
Diferencias entre los grupos “T” y la formación de equipos.
(Rafael Guízar, 2008. p. 200)

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1.5. EL GRID GERENCIAL


Los enfoques normativos se centran en la generación de un horizonte establecido de cuáles son
las mejores prácticas para dirigir a las personas. Es decir, existe un estándar claro de que se espera
lograr (objetivos de la intervención) y se desarrollan acciones para que estas conductas y/o
prácticas se establezcan en el sistema en un proceso de sensibilización y entrenamiento.

El grid gerencial desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton (Hellriegel & Slocum 2009, pág. 555)
se funda en la idea de que existiría un método adecuado para dirigir una organización y desde ahí,
que habría prácticas de liderazgo y de gerenciamiento que serían deseables para potenciar la
organización.

El grid (rejilla) gerencial muestra diferentes estilos de liderazgo en función de dos dimensiones: la
orientación a las personas y la orientación a la producción.

2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES
Las intervenciones técnicas y de estructura aluden a múltiples posibilidades para implementar en
los procesos de D. O. como aspecto fundamental del contenido del cambio o como soporte al
desarrollo de la organización (incorporación de nuevos sistemas, procesos y modelos de gestión).

2.1. INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS


En un contexto general de cambios constantes es habitual que las empresas incorporen nuevos
procesos y tecnologías de información que ayudan a la gestión del sistema.

El proceso de actualización de plataformas de información y sistemas, aun cuando se focaliza en


procesos productivos directos, debe ser realizado con una visión orientada al D. O., esto debido, al
menos, a dos elementos:

1.- Los procesos de incorporación de 2.- Estos procesos de modificación deben ser
tecnologías requieren la formación en sustentados por personas y, por lo general,
competencias provocan en forma inicial resistencias y
específicas y generan cambios en los procesos y barreras que deben ser administradas.
las prácticas habituales en la organización.

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A partir de esto, para implementar nuevas tecnologías o procesos sería conveniente seguir el
siguiente camino:

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Identificar brechas existentes entre la tecnología actual y la


que será incorporada.

Desarrollar un modelo de entrenamiento focalizado en


procesos de aprendizaje y los estilos presentes en la
organización.

Definir objetivos y un temario de contenidos asociados a


estos.

Identificar áreas impactadas por el cambio.

Realizar un proceso de sensibilización que incorpore una


aproximación gradual hacia los beneficios del cambio.

Entrenamiento técnico.

Implementación gradual de tecnología en fase de prueba.

Evaluar el nivel de apropiación de la nueva tecnologóa en la


spersonas y los resultados de la fase de prueba.

Implementación final (migración hacia el nuevo sistema)

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Siguiendo estos pasos se logra vencer las resistencias, trabajar en forma positiva frente a las
nuevas demandas y fortalecer el proceso de incorporación de nuevos conocimientos y prácticas,
situación que redundaría en un proceso de implementación con menos barreras y mejores
desempeños.

2.2. DISEÑO DE PERFILES DE CARGO


Se puede considerar el diseño de perfiles como una de las entradas básicas del diseño de la
organización, que se utiliza en diferentes momentos:

1. Cuando se crean nuevas áreas funcionales.


2. Cuando se redefinen funciones en la empresa.
3. Cuando se rediseña la organización en función de las estrategias de D. O.

Respecto del diseño de perfiles de cargo, se pueden identificar los siguientes al interior de una
organización:

a) El diseño tradicional de cargos, el cual se focaliza en las actividades y responsabilidades


desarrolladas por cada rol en la organización, los pasos que deben seguirse para elaborar
los perfiles de cargo son:

1. Identificación del cargo.


2. Definir la misión del cargo (como contribuye a los objetivos de la organización).
3. Establecer la posición jerárquica del cargo (de quien depende y a quienes supervisa).
4. Identificar las responsabilidades directas del cargo.
5. Descripción de funciones.

b) Los perfiles de competencia, los cuales se basan en las conductas centrales que deben
estar presentes en cada posición o rol para poder contribuir a que el set de
comportamientos necesarios esté presente en el sistema. Las competencias refieren a
núcleos de comportamiento que incorporan valores, creencias, sentidos y formas de
actuar.
Para poder realizar este tipo de diseño de cargos es necesario un esfuerzo organizacional
global que permita entender cuáles son las conductas críticas requeridas al interior de esa
organización en particular.
Los pasos genéricos para realizar esto, son:

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1.- Definición del modelo de competencias que será


utilizado.

2.- Construir el diccionario de competencias para la


organización.

3.- Identificar las conductas asociadas a las competencias


(comportamientos que generan evidencia de la
competencvia).

4.- Asociación de competencias a cargo.

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2.3. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN


Es el estudio racional de las duplicidades y los conflictos que se dan en la definición de
responsabilidades y funciones entre los cargos y las áreas de la organización.

El objetivo de intervenir en este ámbito es:

• Identificar los cargos que se interceptan en cuanto a responsabilidades y funciones.


• Definir los ámbitos de acción para evitar los conflictos entre roles.
• Identificar áreas de coordinación para formalizar los procedimientos de relación.

Al trabajar sobre la diferenciación e integración de cargos se avanza en la claridad que se tiene


sobre los dominios de actividad y se logra eficiencia en la organización.

2.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL


Por lo general, las organizaciones se conforman inicialmente con estructuras simples que se van
haciendo cada vez más complejas. No siempre la empresa se constituye desde una perspectiva
racional.

El diseño organizacional busca establecer las bases racionales de diseño, jerarquías y cargos
tendientes a generar mejoras y lograr la adecuación del sistema a su entorno.

Dimensiones de la estructura:

Las dimensiones de la estructura son los elementos que deben ser considerados para definir el
diseño de la organización (Rodríguez 2001):

• Formalización: grado en se encuentran definidos los espacios funcionales, las responsabilidades,


los alcances y resultados de cada cargo, área y/o gerencia (cada subsistema analizado).

• Especialización y división del trabajo: nivel de diferenciación que tienen las áreas específicas.

• Bases de autoridad: jerarquías internas para la toma de decisiones, definición de estrategias y


tácticas y monitoreo de actividades.

Cada una de estas dimensiones adquiere un carácter diferente, dependiendo de la organización en

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la cual se realiza el análisis.

Ejemplos:
• Alta formalización – alta especialización: requieren una baja base de autoridad jerárquica, por lo
general es un diseño centrado en posiciones profesionales con mayor autonomía, reconocimiento
de metas y objetivos y experticia en labores diferenciadas.

• Baja formalización – baja especialización: requiere un alto grado de jerarquización para actuar en
acciones de monitoreo y control.

Hay dos variables que también se incorporan en las decisiones de diseño: la tecnología y el tamaño
de la organización.

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COMENTARIO FINAL
La articulación de estrategias de intervención en D. O. requiere un cuidadoso proceso de selección
y diseño a partir de los hallazgos que se establezcan en el proceso diagnóstico.

En el proceso de intervención en los sistemas se establecen acciones paralelas orientadas a


impactar diferentes subsistemas que componen la organización.

Esta semana se ha focalizado en las intervenciones orientadas a las personas y a la estructura, las
primeras buscan generar cambios en la forma en que las personas realizan las actividades y
cumplen con sus roles, las segundas enmarcan las condiciones que se establecen para que la
organización realice sus funciones y cumpla con sus propósitos.

Dentro de los procesos humanos que se trabajan en D. O., las actividades orientadas al
fortalecimiento de liderazgo, de equipos, la forma en que se resuelven los problemas, como se
toman decisiones permiten incrementar las competencias en las personas y los equipos.

En el manejo del diseño de la estructura del sistema, de los cargos, de las responsabilidades, se
conforma la organización práctica de procesos, responsabilidades y funciones que enmarcan el
quehacer de la organización.

El sentido de intervenir la estructura es dotar de las condiciones más adecuadas en el sistema para
hacer frente a las demandas del entorno externo e interno (actividad, tamaño de la organización,
naturaleza de las funciones).

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REFERENCIAS
Guízar, R. (2008). Desarrollo organizaiconal. Principios y aplicaciones. McGraw –
Hill/Interamericana Editores, S.A.

Hellriegel, D. & Slocum, J. (2009). Comportamiento organizacional. México. Editorial Cengage.

Rodríguez, D. (2001) “Gestión Organizacional”. Ediciones Universidad Católica, Chile.

Schein, E. (1990). Consultoría de procesos su papel en el desarrollo organizacional. EE. UU.:


Editorial Addison‐Wesley iberoamericana.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Intervenciones del Desarrollo Organizacional. Diagnóstico y Desarrollo

Organizacional. Semana 6.

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