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ANÁLISIS ESTATAL DE

INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA
2015

PLATAFORMA ESPAÑOLA DE
FABRICACIÓN AVANZADA

Proyecto financiado por el


Ministerio de Economía y Competitividad
A N Á L I S I S E S T A T A L d e I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
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Índice
Introducción 04

Resumen ejecutivo 06

Enfoque de la investigación 09

Horizonte competitivo 13

Prioridades estratégicas 19

Herramientas de Gestión 22

Diferencias observadas para cada tipología de empresa 34

Conclusiones 43

Anexos 44

Cuestionario

Glosario de herramientas
4

Introducción
Las empresas en general, y por su- muy convulsa, y que está teniendo Desde un punto de vista de las em-
puesto las de este país, se enfrentan a un importante impacto en la evolución presas, sea cual sea el escenario final
un entorno altamente turbulento en del coste de las materias primas, del que se conforme, hay dos elementos
el cual están actuando fuerzas dis- petróleo,… previsiblemente seguirá que serán básicos para garantizar
ruptivas de distinta índole que están transformado su rol de fabricante de la competitividad de una empresa
conformando un nuevo marco com- productos básicos y baratos hacia po- como serán:
petitivo. siciones de mayores valores añadidos.

Estamos ya ante un mercado globa- La tecnología, los avances tecnoló-

1
lizado, pero que lejos de estabilizar- gicos, y lo que es más importante, la
se sigue presentando movimientos velocidad de dichos cambios está pro-
importantes. A nivel mundial, el creci-
miento del PIB desde una perspectiva
piciando que sobre la base de dichos
avances se estén planteando pro-
Lograr
global, continúa desplazando su centro
de gravedad desde el Atlántico hacia
ductos, servicios e incluso modelos
de negocio que hace unos años no
una posición
el Pacífico. El crecimiento mundial
del PIB se concentrará en la región
podíamos ni imaginar. Estos avan-
ces asimismo están ayudando a trans-
competitiva
Asia-Pacífico, que representará el
76,5% del crecimiento del PIB mundial
formar los modelos de fabricación /
producción que han estado vigentes
diferencial
en el período 2014-2024*. hasta ahora. y sostenible
El cumplimiento de las normas del La economía verde, el calentamien-
comercio a nivel mundial sigue sien- to global del planeta, la necesidad de
do uno de los aspectos que limita o hacer un uso racional de los recursos

2
impide la plena entrada de los paí- de la tierra, están propiciando cambios
ses emergentes en las cadenas de importantes que nos harán evolucionar
valor mundiales, tal y como lo indica hacia un nuevo modelo energético y de
la Organización Mundial del Comercio
en su informe de 2014. No obstante se
uso de recursos -reciclaje, emisiones,…-.
Lograr
seguirá avanzando en el estableci-
miento de acuerdos marco que elimi-
La evolución demográfica prevista,
los avances en salud y biotecnolo- altos nieves
nen estas barreras, a título de ejemplo
podemos citar el TTIP (Acuerdo Trasa-
gía,… hace que en los países occi-
dentales se producirá un progresivo de eficiencia
tlántico de Comercio e inversión) entre envejecimiento de la población y a
EE.UU. y Europa, en fase de trabajo. nivel mundial aumentará la población
de la tierra lo cual nos llevará a tener
China, ha sido la principal locomotora que resolver nuevos desafíos -agua,
del crecimiento mundial que en estos alimentación, nuevas necesidades de
momentos está atravesando una etapa la población, …-.

*FMI 2011. The Global Ecomomy’s Shifting


Centre of Gravity.

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Para dar respuesta a estos dos retos las


empresas deberán apoyarse en cuatro
pilares básicos:
personas, tecnología, recursos
financieros y sistemas /
herramientas de gestión
avanzadas.
6

Resumen ejecutivo
Cara al ejercicio 2016 las empresas
españolas son optimistas y estiman
que el ejercicio será mejor que el
2015. Están convencidas de que el
mercado europeo presentará unas
mejores condiciones en el ejercicio
2016 para los negocios de las que se
han dado en el 2015. Por el contrario
estiman que en el ejercicio 2016 el

87%
contexto competitivo en los mercados
asiáticos será peor.

Asimismo existe optimismo respecto


al que ha venido siendo un problema
para muchas empresas, el acceso a la de las empresas
financiación. Un 72% de los consulta- creen que en 2016
dos estiman que en el 2016 las empre- +negocio
sas tendrán más facilidades para ac-
ceder a la financiación. En el otro lado
de la moneda, algo más de la mitad de
las empresas piensan que en el 2016
verán incrementada la presión de la
competencia -57%-.

Pero predomina el op-


timismo, el 87% de
las empresas creen
61%
de las empresas
que en el 2016 incre- creen que en 2016
+negocio =
mentarán su cifra de +plantilla
negocios y además +inversión (64%)

el 61% estiman que


este crecimiento con-
llevará a su vez un
incremento de plan-
tilla en sus empresas
y de la inversión -un
64%-.
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Y en este escenario previsto, las empresas identifican de forma destacada, el


incremento de ventas como su principal objetivo estratégico. Dentro de las cinco
primeras prioridades, concretamente en cuarto lugar, las empresas citan la en-
trada en nuevos mercados, que está ligada a la primera.
HERRAMIENTAS
La mejora de la rentabilidad y cash flow generados se convierte en la tercera
MÁS USADAS prioridad.

73,9% Reflexión
estratégica
Para lograr lo anterior, y por lo tanto lo contemplan entre sus principales priorida-
des estratégicas, las empresas estiman que deben trabajar la innovación y la po-

63%
tenciación de los equipos humanos, -segunda y quinta prioridad respectivamente-.
Gestión
de innovación Con objeto de garantizar la competitividad y la sostenibilidad las empresas ne-
cesitan disponer de conocimiento en su sentido más amplio, tecnología y un
60% Satisfacción y
fidelidad clientes
equipo humano con el talento y compromiso adecuados.

56,5%
Los ingredientes anteriores son necesarios pero no suficientes, las empresas
Cuadro requieren también modelos de negocio que les proporcionen un posicionamiento
de mando integral en el mercado, financiación para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo,… Y
necesitan que todos estos elementos actúen acompasada y coherentemente

55% Gestión relaciones


con clientes
para lo cual necesitan a su vez de herramientas de gestión avanzadas, es decir,
además de innovación tecnológica requieren
52% Gestión
de personas
de innovación no tecnológica.

Las empresas también lo entienden así, ya que las empresas colaboradores


del presente estudio afirman utilizar de media 9 herramientas de gestión
de las 25 propuestas.

Seis herramientas de las 25 propuestas son utilizadas por más del 50% de las
empresas. La herramienta más utilizada es la Reflexión Estratégica -un 73,9%
de las empresas dicen utilizarla-. El cuadro de mando integral, herramienta uti-
lizada en el despliegue estratégico es utilizada por el 56,5% de las empresas
-cuarta en el ranking-. La gestión de la innovación, y sus herramientas asocia-
das son utilizadas por el 63% de las empresas -segunda posición del ranking-.
Dos herramientas relacionadas con los clientes como son la Satisfacción y fide-
lización de los clientes y la Gestión de Relaciones con los clientes son la tercera y
quinta herramientas más utilizadas respectivamente. Y la gestión de las personas
y su conocimiento es la sexta con un 52,1%.
8

Otra de las conclu-


siones que podemos
observar es que las
empresas en general
tienen un importante
nivel de satisfacción
con el uso de las he- Herramientas
rramientas de gestión relacionadas
avanzada.
con la gestión
de personas
Pero el hecho de que este tipo de he-
rramientas generen un importante nivel
de satisfacción no es óbice para que
las organizaciones estimen que deben
seguir profundizando en su uso y mejora.
y su conoci-
En este contexto, las empresas prio- miento Innovación
rizan su actuación en el ámbito de la
innovación no tecnológica en los próxi- en Modelo
de Negocio
mos 3 años en los siguientes ámbitos
principalmente:

Alianzas
Estratégica
Gestión
de la innovación

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Enfoque
de la investigación
Desde la Plataforma Española de Fabricación Avanzada se entendió que era de
interés hacer un análisis de la innovación no tecnológica en la empresas españolas,
ya que se entendía, que este análisis complementa el realizado anteriormente
respecto a la innovación tecnológica.

La tecnología es un elemento básico sobre el que construir un posicionamiento


competitivo diferencial y sostenible en el mercado ya que nos permite disponer
de propuestas de valor -productos y servicios- competitivas y también es básica
para lograr la eficiencia a través de la construcción de sistemas productivos
avanzados.

Pero esto no es suficiente, las empresas cara a


garantizar su competitividad deben contar con
sistemas y herramientas de gestión avanzados
que les posibiliten pilotar adecuadamente sus
proyectos empresariales globalmente.
10

Con objeto de analizar Este cuestionario se ha ubicado en


una plataforma TIC con objeto de fa-
datos respecto a la composición de di-
chas empresas.
la situación de la ges- cilitar y simplificar el máximo posible la
aportación de información por parte de El 35% de las empresas que han con-
tión en las empresas, las empresas. testado son pequeñas, de menos de
se ha procedido a ela- A tal fin, desde MANU-KET, y con va-
50 empleados, mientras que algo más
del 13% de las empresas son gran-
borar un cuestionario liosa la colaboración del Ministerio de des o muy grandes, -más de 500 em-
Economía y Competitividad se proce- pleados-.
completo pero senci- dió a enviar a las Direcciones Gene-
rales o Direcciones de Innovación
llo, que nos permitiese un correo electrónico explicativo del
Algo más del 54% de las empresas
consultadas tienen una presencia in-
recoger información proyecto y el enlace a la plataforma
para la cumplimentación de los cues-
ternacional inferior al 30% de sus
ventas totales, mientras que algo más
respecto al uso, ni- tionarios. Este proceso se llevó a cabo del 20% de las empresas consulta-
en el último cuatrimestre del ejercicio das tienen un elevado nivel de in-
vel de satisfacción 2015 y al mismo han respondido 112 ternacionalización, logrando más
generado e interés empresas. del 80% de sus ventas en mercados
internacionales.
a medio plazo de las Con objeto de disponer de una visión
clara de la naturaleza de las organiza- Un 45,5% de las empresas logran
empresas en relación ciones que han colaborado en el pre- más del 30% de sus ventas en mer-
a las herramientas y sente análisis exponemos algunos cados internacionales.

sistemas de gestión.

DIMENSIÓN de las EMPRESAS COLABORADORAS

10,7
2,68 <50 empleados
35,71 50 a 100
15,18
101 a 250
251 a 500
501 a 1000

18,75 >1000 empleados


16,96

Base: 112 empresas

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PORCENTAJE de VENTAS INTERNACIONALES

14,29
20,54 0%
1 a 10%

6,25 11 a 30%
20,54
31 a 60%
61 a 80%
18,75 >80%
19,64

Base: 112 empresas

Un 14,3% de las empresas consultadas dicen focalizar sus ventas exclusivamente en el mercado nacional no disponiendo
de ventas internacionales.

En referencia a la distribución de las empresas que han participado en el análisis,


en relación a su subsector de actividad tenemos:

SUBSECTOR de ACTIVIDAD

SUBSECTOR PORCENTAJE

Aeronáutica 1,78 %
Automoción 7,14%
Bienes de consumo 12,5%
Bienes de equipo 21,43%
Ferrocarril -
Otros 57,14%

Como puede apreciarse hay una representación significativa de los subsectores


de bienes de Consumo y Bienes de Equipo, aunque la mayor parte de las em-
presas han optado por encasillarse en la opción de Otros.
12

Respecto a la tipología de producto con el que cuentan las empresas consultadas en el análisis po-
demos decir:
Casi el 75% de las empresas colaboradoras afirman disponer de producto propio y el 80% dicen que el diseño de sus
productos es abordado bajo su responsabilidad.

DISEÑO de PRODUCTO PROPIO 80% 20%

PRODUCTO PROPIO
74% 26%

Base: 112 empresas SI NO

Algo más de la mitad de las empresas colaboradoras del estudio pertenecen a alguna Plataforma Tecnológica,
-MANU-KET u otras-. Concretamente el 54,46% de las empresas afirman estar asociados a alguna Plataforma Tecnológi-
ca mientras que el 45,54% dicen no pertenecer a ninguna Plataforma Tecnológica.

PERTENENCIA a una PLATAFORMA TECNOLÓGICA

45,54 54,46
SI
NO

Base: 112 empresas

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Horizonte
competitivo
Como se ha expresado anteriormente, las empresas en general deben desplegar su actividad en un entorno turbulento y
tremendamente cambiante.

Más allá de las previsiones realizadas por distintas instituciones públicas y privadas respecto a las previsiones competitivas
esperadas por las empresas, ¿qué percepciones disponen las empresas en relación al contexto competitivo en el que
deberán operar en el ejercicio 2016?

Las empresas que han colaborado en el presente análisis esperan un escenario…

El 68% de las empresas tienen el convencimiento de que el mercado europeo presentará unas mejores condiciones
para las empresas en el ejercicio 2016. Es decir, en el tejido empresarial existe un importante nivel de consenso
respecto a que las empresas tendrán un entorno más favorable para hacer negocios en Europa en el ejercicio
2016.

En el 2016, las CONDICIONES del MERCADO EUROPEO serán MEJORES…

MUY DE ACUERDO
3%

DE ACUERDO 65,4%

EN DESACUERDO 28,6%

MUY EN DESACUERDO 3%
Base: 112 empresas

Predomina el optimismo respecto a las oportunidades que se vislumbran en el mercado europeo.


14

Si cuestionamos a las empresas respecto a su percepción en relación a las condiciones del mercado de Asia en
el ejercicio 2016, la visión es la contraria a la existente para Europa. La mayor parte de las empresas, 60%,
estiman que las condiciones que ofrecerá en el ejercicio 2016 el mercado de Asia a las empresas será
peor que en el ejercicio 2015.

En el 2016, las CONDICIONES del MERCADO ASIÁTICO serán MEJORES…

MUY DE ACUERDO
3%

DE ACUERDO 34,7%

EN DESACUERDO 58,3%

MUY EN DESACUERDO 2%
Base: 112 empresas

La situación actual del mercado de China, su desaceleración, las turbulencias de su economía y su peso relativo
en la región condicionan claramente las expectativas de las empresas españolas respecto a estos mercados
asiáticos.

A nivel global, a escala mundial, las empresas españolas recuperan el optimismo, más del 70% de las empresas
consideran que a nivel mundial las condiciones de mercado serán en el 2016 mejores que en el ejercicio
2015.

Percepción que coincide con las previsiones realizadas por diversas instituciones que pronostican crecimientos
del PIB más o menos consistentes para la mayor parte de las economías desarrolladas.

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Tras haber recogido las percepciones existentes en las empresas respecto a las condiciones del mer-
cado esperables para el 2016 ¿qué opinión tienen respecto a como evolucionarán algunas variables
clave en el contexto competitivo?

Existe una percepción mayoritaria en las empresas respecto a que en el ejercicio 2016, las empresas españo-
las en general verán mejoradas sus condiciones de acceso a la financiación bancaria. Concretamente alrededor
del 72% de las empresas entienden, que en el 2016 las empresas españolas tendrán un mejor acceso a la
financiación.

En el 2016, las CONDICIONES de FINANCIACIÓN para lasS EMPRESAS MEJORARÁN…

MUY DE ACUERDO
1%

DE ACUERDO 71,4%

EN DESACUERDO 27,6%

MUY EN DESACUERDO 0%
Base: 112 empresas

Las empresas perciben que las entidades bancarias y en general el resto de instrumentos de financiación están
mejorando las condiciones de acceso a la financiación por parte de las empresas, y estiman que esta diná-
mica continuará desarrollándose en el ejercicio 2016.
16

No existe una visión homogénea clara respecto posibles cambios de calado en las cadenas de valor
en las que participan las empresas consultadas. Algo más de la mitad de las empresas consideran que
no se producirán cambios sustanciales en la cadena de valor de su sector, mientras el 45% restante estima
que si se darán estos cambios a lo largo del ejercicio 2016.

En el 2016, se PRODUCIRÁN CAMBIOS SIGNIFICATIVOS en la CADENA de VALOR de su SECTOR…

5% 3%

Muy en desacuerdo
40%
En desacuerdo
De acuerdo
52%
Muy de acuerdo

Base: 112 empresas

Algo más de la mitad e las empresas consideran que en el 2016 verán incrementarse de forma significativa la
competencia en su sector.

En el 2016, la PRESIÓN COMPETITIVA en mi SECTOR se INCREMENTARÁ…

MUY DE ACUERDO
8%

DE ACUERDO 49%

EN DESACUERDO 38%

MUY EN DESACUERDO 5%
Base: 112 empresas

Concretamente el 57% de las empresas perciben que en el 2016 verán incrementarse su competencia de forma
significativa, frente a ellos el 43% estima que su competencia no se incrementará de forma significativa en el 2016.

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De forma complementaria, el 60% de las empresas consideran que en el 2016 en su sector se producirán movi-
mientos de con centración y/o fusión.

Tras haber recabado las percepciones existentes en las empresas respecto a que deparará el ejercicio 2016 en relación
a las condiciones esperables de mercado y la evolución de algunas variables competitivas básicas, es interesante conocer
qué nivel de optimismo plantean las empresas respecto a su propia evolución en el ejercicio 2016.

El sentir existente al respecto se puede resumir en las siguientes conclusiones.

De forma abrumadora, las empresas españolas consultadas prevén que sus empresas crecerán en ventas
en el ejercicio 2016. El 87% de las empresas están convencidas de que su cifra de negocios en el ejercicio 2016
será mejor que la alcanzada en 2015.

En el 2016, las VENTAS de mi EMPRESA CRECERÁN…

MUY DE ACUERDO
12,2%

DE ACUERDO
74,5%

EN DESACUERDO 13,3%

MUY EN DESACUERDO 0%
Base: 112 empresas

Como puede verse, no hay ninguna empresa que esté en total desacuerdo con la afirmación de que su empresa
crecerá en ventas en el 2016.

Por el contrario algo más del 12% de las empresas están convencidas totalmente de que sus ventas crecerán en
el ejercicio 2016, un nivel equivalente al de las empresas que muestran su desacuerdo respecto a la afirmación de
que su empresa crecerá en ventas en el ejercicio 2016.
18

Respecto a la posibilidad de que el crecimiento en ventas lleve aparejado un crecimiento en empleo, el optimismo
sigue predominando aunque sin llegar a los niveles anteriores. El 61% de las empresas cree que su empresa
generará empleo en el ejercicio 2016, como vemos un optimismo mucho más prudente, recordemos que el 80%
estimaba crecer en ventas.

En el 2016, MI EMPRESA CRECERÁ en NÚMERO de PERSONAS…

MUY DE ACUERDO
11,3%

DE ACUERDO 50%

EN DESACUERDO 34,7%

MUY EN DESACUERDO 3%
Base: 112 empresas

Este optimismo se traslada también al ámbito de las inversiones, el 64% de las empresas consideran que en el
ejercicio 2016 sus empresas incrementarán su nivel de inversiones respecto al efectuado en el ejercicio 2015.

En el 2016, MI EMPRESA INCREMENTARÁ el NIVEL de INVERSIONES…

MUY DE ACUERDO
12,3%

DE ACUERDO 52%

EN DESACUERDO 35,7%

MUY EN DESACUERDO 0%
Base: 112 empresas

Optimismo inversor que a su vez traccionará de otros subsectores de actividad: bienes de equipo; servicios,
TICs,…

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Prioridades
estratégicas
Como hemos visto las empresas es-
pañolas que han participado en este
La principal prioridad turbulento, cambiante y en el cual las
reglas de juego han cambiado, y lo que
estudio en general son optimistas de para el ejercicio 2016 es más importante seguirán cambian-
cara al ejercicio 2016. Pero, dentro
de este optimismo, ¿Cuáles serán es incrementar el do. En este escenario la innovación
ha dejado de ser una opción para to-
sus prioridades estratégicas para este volumen de negocio, das aquellas empresas que desean
ejercicio 2016? aspiración razonable si tenemos en competir en mercados de valor aña-
cuenta la situación de crisis prolon- dido para convertirse en un requisi-
Las 112 empresas han sido requeridas gada que ha tenido que sufrir el tejido to indispensable.
para que expresen cuales entienden empresarial. Las empresas buscan re-
que serán sus cinco prioridades princi- cuperar posiciones. La innovación se conforma como un
pales para el ejercicio 2016. elemento clave para lograr posiciones
Una segunda prioridad a trabajar en competitivas diferenciales en el merca-
17 empresas han rehusado contestar el ejercicio 2016 es la innovación en do, implementar propuesta de valor
a esta pregunta, el posicionamiento su sentido más amplio. Como hemos interesantes, mejorar la eficiencia,
del resto de empresas puede verse en venido diciendo las empresas deben atender las nuevas y crecientes nece-
el siguiente gráfico. desplegar su actividad en un entorno sidades de los clientes,…

Para el ejercicio 2016, las 5 PRINCIPALES PRIORIDADES de MI EMPRESA SERÁN…


(nº de menciones)

Incrementar el volumen de las ventas 64


Innovación 52
Mejorar la rentabilidad y cash flow de la empresa 49
Entrar en otros mercados 47
Potenciar el equipo humano y su conocimiento 47
Desarrollo de nuevos productos 44
Mejorar la productividad 42
Mejorar el molde de gestión de la empresa 37
Fidelizar a los clientes 31
Mejorar la flexibilidad y nivel de servicio 30
Reducción de costos de estructura 21
Mejorar el control de riesgo de la empresa 6
Base: 112 empresas
20

La mejora de la rentabilidad es otro gran objetivo


para las empresas en este ejercicio 2016.
La profunda crisis que ha soportado la una presencia en el mercado. que les garanticen su competitividad
mayor parte del tejido empresarial, la Pero esta no es una situación sosteni- futura. Todo ello nos hace ver que la
necesidad de competir en un merca- ble desde una perspectiva de largo pla- mejora de los niveles de rentabilidad
do global y las crecientes exigencias zo, las empresas necesitan lograr unos de los negocios debe ser un objetivo
competitivas, han originado que mu- niveles de rentabilidad adecuados que ineludible para las empresas.
chas empresas han tenido que sacrifi- les permitan acometer los procesos de
car márgenes con objeto de mantener inversión y transformación necesarios

La entrada en nuevos mercados es otro ámbito


prioritario para las empresas.
Como se ha repetido estamos ante estaban en crisis o estancados, a nivel perspectivas de crecimiento atractivas.
un mercado global y eso implica que mundial la economía ha seguido cre- La tecnología es básica en la compe-
todas aquellas empresas que quieran ciendo. titividad de las empresas pero no po-
tener una posición relevante en sus Por otra parte hemos podido observar demos olvidar que las empresas están
respectivas industrias deben aspirar a que el crecimiento se ha desplazado formadas por personas, que son las
tener a su vez una presencia global. hacia la zona Asia-Pacífico globalmen- que lideran y gestionan dichos proyec-
Asimismo, durante estos últimos años te. Todo ello hace que las empresas tos empresariales, son las personas
hemos podido ver que mientras España deban hacer esfuerzos por tener las que conciben, desarrollan y cons-
y gran parte de los mercados naturales una presencia adecuada en aque- truyen las propuestas de valor que ha-
de las empresas españolas (Europa) llos mercados que presenten unas remos llegar al mercado.

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21

Por ello, no es de ex- Las personas son un factor clave de


cualquier proyecto empresarial y el
trañar que entre las disponer del mejor equipo posible es
un elemento crucial para cualquier em-
5 primeras priorida- presa que desee asegurar su desarrollo
des de las empresas futuro.

para el ejercicio 2016 Siendo esto así, no nos puede extrañar


que las empresas deberán desplegar
esté la de potenciar una actividad importante en estructu-
el equipo humano de rar y desplegar procesos de captación
y gestión del talento, que asegure que
la empresa y su co- dispongan de un equipo humano de
primer nivel alineado y comprometido
nocimiento. con el proyecto empresarial.
22

Herramientas
de gestión
Con objeto de evaluar en nivel de innovación no tecnológica en las empresas se
ha tratado de indagar respecto a la utilización e interés que suscitan las distintas
herramientas de gestión.

Para ello se ha propuesto a las empresas un listado con 25 herramientas de gestión


-ver anexo- y se les ha solicitado que aporten información respecto al uso que
hacen de dichas herramientas, el nivel de satisfacción generado por las mismas,
su aportación a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y las
previsiones que tienen en relación a las mismas.

En términos generales, las empresas dicen uti-


lizar habitualmente en sus organizaciones
una media de 9 herramientas de las pro-
puestas en su gestión.

De las 112 empresas 93 empresas han aportado información.

NIVEL de USO de las HERRAMIENTAS de GESTIÓN PROPUESTAS

Nº de HERRAMIENTAS UTILIZADAS Nº de EMPRESAS

< 5 herramientas 18
5 a 10 herramientas 39
11 a 15 herramientas 26
16 a 20 herramientas 10
Más de 20 herramientas 0
Base: 93 empresas

Sin entrar a valorar el nivel de rigurosidad y profundidad logrado por las empre-
sas en el uso de las distintas herramientas de gestión planteadas, podemos
ver que hay un uso significativo de las mismas. Asimismo señalar que hay
cuatro empresas que dicen no utilizar ninguna de las herramientas de gestión
propuestas.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
23

La utilización de herramientas avanzadas de gestión, es un elemento clave en la


competitividad de las empresas.

El disponer de un sistema productivo avanzado


y altamente eficiente es clave, lo mismo que
disponer de una propuesta de valor -producto,
servicio,…- avanzada.
Pero no es suficiente, podemos ver ejemplos en todos los sectores y ámbitos
geográficos de proyectos empresariales que aún contando con tecnologías
avanzadas, un producto innovador, etc. no han tenido el éxito esperado o inclu-
so han fracasado.

Para garantizar el éxito empresarial además de


tecnología, un producto y un sistema de fabri-
cación avanzado es necesario contar con un
modelo de negocio exitoso además de disponer
de una gestión excelente de distintos ámbitos
de la empresa
(personas y conocimiento, recursos financieros, logística, red de proveedores,
aliados, inteligencia competitiva,…).definitiva la innovación no tecnológica.

Y en todos estos ámbitos de gestión también se producen importantes y rápidos


avances, muchas veces soportados a su vez en cambios tecnológicos (ej. Las
TICs nos posibilitan una nueva forma de gestionar la cadena de suministro de
una empresa,…).

Y es en este ámbito donde debemos circunscri-


bir las herramientas de gestión, en definitiva la
innovación no tecnológica.
24

La reflexión estraté- casi el 74% de las empresas afirman


utilizar dicha herramienta de gestión.
un 63% de las empresas afirman llevar
a cabo una gestión de la innovación.
gica es la herramientas En un contexto turbulento como el que Como hemos dicho anteriormente el
tenemos, plagado de incertidumbres, nuevo contexto competitivo en el cual
más utilizada por las las empresas necesitan más que nun- las empresas deben desplegar su acti-
empresas consultadas, ca disponer de un Norte claro hacia el
que avanzar.
vidad hacen que la innovación no sea
ya una alternativa estratégica sino una
condición indispensable para competir
La gestión de la innovación es la se- y poder lograr una diferenciación sufi-
gunda herramienta por nivel de uso, ciente en el mercado.

NIVEL de UTILIZACIÓN de las HERRAMIENTAS de GESTIÓN …


(porcentaje de empresas)
Reflexión estratégica 73,9
Gestión de la innovación 63
Satisfacción y fidelización de los clientes 59,8
Cuadro de mando integral 56,5
Gestión de las relaciones con los clientes 55,4
Gestión de las personas y su implicación 52,1
Segmentación de clientes 48,9
Alianzas estratégicas 47,8
Innovación en Modelo de Negocio 45,6
Benchmarking 44,6
Competencias clave 39,1
Protección y valorización del conocimiento 38
Inteligencia competitiva 34,8
Gestión de la cadena de suministro 32,6
Escenarios y gestión de riesgos 31,5
Herramientas para la toma de decisiones 28,2
Herramientas depresencia en el “Social Media” 26
Gestión del cambio 22,8
Outsourcing 21,7
Intraemprendimiento 20,6
Reingeniería de procesos de negocio 17,4
Fusiones y Adquisiciones 16,3
Herramientas para la reducción de la complejidad 15,2
Modelos de optimización de precios 13
Análisis Big Data 5,4
Base: 92 empresas

La satisfacción y fidelización de los presarial está evidenciado que es sen- cuarta herramienta citada con unos
clientes aparece en tercer lugar, casi siblemente más costoso lograr hacer niveles de uso del 56,5% de las em-
el 60% de las empresas afirman ges- nuevos clientes que mantener los ac- presas. Esta herramienta está muy
tionar esta actividad en la empresa. tuales por lo que parece coherente, que ligada a la primera –reflexión estra-
en distintos niveles, un porcentaje ele- tégica- y es utilizada para facilitar el
Estas herramientas son muy importantes vado de empresas están gestionando ya despliegue de la estrategia en el día a
para defender las posiciones alcanzadas este ámbito. día en toda la organización y hacer un
en el mercado de las actuaciones de la seguimiento de su consecución.
competencia. Dentro del mundo em- El cuadro de mando integral es la

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
25

Y en quinto lugar aparecen las he- sólo un 13% de las empresas afirman
rramientas de gestión de las rela- utilizarlas.
ciones con los clientes, un 55,4% de
las empresas dicen tener implantadas Nos llama la atención las escasas
este tipo de herramientas. menciones que reciben las herra-
mientas de Fusiones y Adquisicio-
La gestión de las personas y su im- nes, sólo un 16% de las empresas
plicación, las herramientas relaciona- afirman haberlas utilizado. En un
das con este ámbito, aparece en sex- contexto competitivo turbulento hemos
to lugar. Un 52,1% de las empresas asistido en múltiples sectores a mo-
dicen utilizar herramientas en este vimientos de concentración que han
ámbito. conllevado la realización de fusiones, Herramienta
más
concentraciones de empresas,… y re-
Este tipo de herramientas deben su- sulta llamativo el escaso nivel de uso
perar -al igual que otras muchas- el que declaran las empresas respecto a
problema que tienen de poder cuanti-
ficar de forma objetiva los resultados
estas herramientas. usada
proporcionados, lo cual unido a que en Sólo un 20% de las empresas afir-
este ámbito los resultados suelen ob-
tenerse a largo plazo.
man utilizar herramientas ligadas al
intraemprendimiento. Una parte im-
portante de las empresas de este país
73,9% Reflexión
estratégica
No obstante también es cierto que se ubican en sectores maduros por lo
aquellas empresas que han trabajado que para garantizar su supervivencia
este ámbito de forma seria y sistemá- en el largo plazo, no pueden dejar de
tica obtienen importantes resultados trabajar con el objeto de transformar
que influyen directamente en su com- total o parcialmente sus negocios de Herramienta
menos
petitividad, y además, es un ámbito forma que puedan estar presentes en
en el cual es muy complicado que la sectores con alto crecimiento y de futuro.
competencia replicar las actuaciones
desarrolladas. Esto nos lleva a pensar que en el futuro, usada
con toda probabilidad, las herramien-
En el lado contrario, sólo un 5,4% de tas de gestión ligadas a este ámbito

5,4% Análisis
las empresas consultadas afirman podrían incrementar su importancia de
utilizar herramientas de Big Data, es forma significativa en las empresas.
decir, herramientas para el análisis de
Big Data
grandes cantidades de datos que pue- Dentro de la innovación no tecnológi-
den tener múltiples aplicaciones en la ca, las empresas tienen la obligación
empresa (mantenimiento, servicio de de replantearse, en todos los ámbitos
asistencia técnica, comportamiento de de gestión, el como se han hecho las
los clientes, etc.) Pero que todavía es- cosas históricamente y por lo tanto in-
tán en una fase muy incipiente y aún novar en los distintos procesos de la
muy lejos de su generalización en el empresa. Para ello, las herramientas
mundo empresarial. relacionadas con la reingeniería de
procesos de negocio pueden ser unos
Las herramientas para desarrollar instrumentos muy adecuados. En este
modelos de optimización de pre- sentido, sólo un 17,4% de las orga-
cios son herramientas también con nizaciones afirman utilizar en la ac-
una implantación todavía muy bajas, tualidad este tipo de herramientas.
26

HERRAMIENTAS que GENERAN un ALTO NIVEL de SATISFACCIÓN

HERRAMIENTAS de GESTIÓN SATISFACCIÓN

Reingeniería de procesos de negocio 93% satisfechos o muy satisfechos


Gestión del cambio 93% satisfechos o muy satisfechos
Reflexión estratégica 92,2% satisfechos o muy satisfechos
Benchmarking 90% satisfechos o muy satisfechos
Alianzas estratégicas 87,5% satisfechos o muy satisfechos
Competencias clave 85,3% satisfechos o muy satisfechos
Fusiones y adquisiciones 84,6% satisfechos o muy satisfechos
Satisfacción y fidelidad de los clientes 84% satisfechos o muy satisfechos
Gestión relaciones con los clientes 83% satisfechos o muy satisfechos
Segmentación de clientes 83% satisfechos o muy satisfechos
Gestión de la innovación 82% satisfechos o muy satisfechos
Análisis Big Data 80% Satisfechos
Optimización de precios Todos satisfechos

HERRAMIENTAS que GENERAN un NIVEL de SATISFACCIÓN MEDIO

HERRAMIENTAS de GESTIÓN SATISFACCIÓN

Outsourcing 79% satisfechos o muy satisfechos


Innovación en modelo de negocio 77% satisfechos o muy satisfechos
Cuadro de mando integral 76% satisfechos o muy satisfechos
Protección y valorización conocimiento 75 % satisfechos o muy satisfechos
Htas. para la toma de decisiones 75 % satisfechos o muy satisfechos
Inteligencia competitiva 75 % satisfechos o muy satisfechos
Htas. para la presencia en Social media 74 % satisfechos o muy satisfechos
Htas. de gestión de personas 71 % satisfechos o muy satisfechos

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
27

Podemos observar que las empresas en


general tienen un importante nivel de satis-
facción con el uso de las herramientas de
gestión avanzada.
Podemos ver que hay un primer grupo de 13 herramientas con las cuales más
del 80% de las empresas afirman estar satisfechas o muy satisfechas con su
uso.

Otro conjunto de 8 herramientas, suscita un nivel de satisfacción también muy


importante, ya que más del 70% de las empresas afirman estar muy satisfechas
o satisfechas con su uso.

Y para terminar, existen 3 herramientas que logran que entre el 60-70% de las
empresas muestras su satisfacción con el uso de las mismas.

Mas allá de estas conclusiones generales, en las páginas siguientes pasamos a


profundizar en algunos aspectos relacionados con los datos expuestos en los tres
cuadros anteriores.

HERRAMIENTAS que GENERAN un NIVEL de SATISFACCIÓN BAJO

HERRAMIENTAS de GESTIÓN SATISFACCIÓN

Gestión de la cadena de suministro 68% satisfechos o muy satisfechos


Escenarios y gestión de riesgos 68 % satisfechos o muy satisfechos
Intraemprendimiento 58 % satisfechos o muy satisfechos
Htas. reducción de la complejidad 69 % insatisfechos
28

La herramienta de optimización de nivel de penetración en las empresas es 19% insatisfechos.


precios es la que alcanza un mayor muy discreto, como ha podido verse
porcentaje de empresas satisfechas en cuadros anteriores. La gestión de la innovación es una
con su uso, el 87,5% de las empresas de las herramientas que genera un
dicen estar satisfechas con el uso y el La herramienta de reflexión estraté- nivel de satisfacción muy importante,
12,5% muy satisfechas. Pero no de- gica merece una especial mención. pero además un 20% de las empre-
bemos olvidar que su utilización es Es la tercera herramienta en cuanto sas afirman estar muy satisfechas
testimonial por parte de las empre- al nivel de satisfacción mostrado por con su uso.
sas. Algo similar ocurre con la he- las empresas con su uso -un 92,2% de
rramienta de Análisis Big Data que las empresas dicen estar satisfechas o Las herramientas relacionadas con el
logra importantes niveles de satisfac- muy satisfechas con su uso- pero ade- intraemprendimiento obtienen un
ción -80% de las empresas satisfechas más es la herramienta más utilizada nivel de satisfacción discreto, sólo el
o muy satisfechas- pero su utilización por las empresas. 15,8 % de las empresas afirman estar
actual es muy puntual. muy satisfechas con dicha herramien-
La gestión de las relaciones con los ta y el nivel de satisfacción del resto
Las herramientas de gestión “Rein- clientes es otra herramienta con un se reparte a partes iguales, mientras
geniería de procesos de negocio” y nivel de satisfacción muy importante, el 42% de las empresas dicen estar
“Gestión del cambio” logran niveles pero un 4% de empresas dicen estar satisfechas con la herramienta, otro
de satisfacción muy importantes, pero su muy insatisfechas con su uso y un 42% dicen estar insatisfechas.

HERRAMIENTA la herramienta
más utilizada
de la REFLEXIÓN por las empresas

92%
de las empresas
satisfechas
o muy satisfechas

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
29

GESTIÓN la herramienta que genera


un nivel de satisfacción
de la INNOVACIÓN muy importante

20%
de las empresas
muy satisfechas

Algunos de los elementos que pueden Este escenario es consustancial a la Un caso especial es el referido a las
estar detrás de esta valoración, es el propia actividad emprendedora ya herramientas para la reducción de
hecho de que la actividad de em- que es una actividad con unos altos la complejidad, es la tercera herra-
prendimiento es una actividad al- niveles de riesgo e incertidumbre y mienta menos utilizada por las em-
tamente ineficiente. Un porcentaje entendemos que esto puede influir presas, es decir, tiene una penetración
muy elevado de las nuevas iniciativas claramente en las expectativas que testimonial. Pero el 69% de las em-
empresariales fracasan en sus prime- habitualmente tienen las empresas presas que las utilizan están insa-
ros ejercicios de actividad. De forma hacia este tipo de procesos y que de tisfechas con su uso.
previa, un porcentaje muy pequeño de forma común no se logran los objeti-
ideas emprendedoras finalmente cris- vos, posiblemente demasiado ambi-
talizan en nuevas actividades. ciosos, planteados.
30

APOYO de las HERRAMIENTAS a la CONSECUCIÓN de los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


de la EMPRESA…(porcentaje)

Reflexión estratégica 4,8 34,9 60,3


Alianzas estratégicas 7,7 35,9 56,4
Gestión de personas y su conocimiento 13,3 31,1 55,6
Innovación en modelo de negocio 7,9 36,8 55,3
Segmentación de clientes 7,5 37,5 55
Gestión de la innovación 5,6 40,7 53,7
Cuadro de mando integral 5,9 41,1 52,9
Inteligencia competitiva 9,7 41,9 48,4
Satisfacción y fidelidad de clientes 4 48 48
Competencias clave 11,8 41,2 47
Protección del conocimiento y valoración 9,5 43,7 46,8
Htas. reducción de la complejidad 15,4 38,5 46,1
Gestión del cambio 5 50 45
Gestión de relaciones con clientes 8,5 46,8 44,7
Benchmarking 5,4 54 40,6
Reingeniería procesos de negocio 6,6 53,4 40
Análisis Big Data 20 40 40
Escenarios y gestión de riesgos 4,1 58,3 37,6
Htas. optimización de precios 12,5 50 37,5
Intraemprendimiento 11,1 55,5 33,4
Fusiones y adquisiciones 8,3 58,4 33,3
Outsoursing 0 68,4 31,6
Htas. para la toma de decisiones 12,5 58,3 29,2
Gestión de la cadena de suministro 7,4 66,6 26
Htas. presencia en “Social Media” 17,4 65,2 17,4

Base: 82 empresas Bajo Medio Alto

Las empresas expresan su per- De este conjunto de herramientas, presas creen que tienen un impacto
cepción de que la herramienta de nos gustaría señalar que algo más relevante en el apoyo al logro de los
“Reflexión estratégica” es la herra- del 13% de las empresas entienden objetivos de la empresa y un porcen-
mienta que apoya en mayor medida que las herramientas de gestión de taje equivalente opinan que tienen
la consecución de sus objetivos es- personas y su conocimiento tienen un impacto bajo.
tratégicos. un impacto bajo en la consecución
de los objetivos estratégicos de la Aunque su implantación todavía es
Se puede ver que hay un conjunto empresa. incipiente, un 20% de las empresas
de herramientas: Alianzas estratégi- aprecian un bajo impacto de las he-
cas; Gestión de personas; Innovación Para el resto de herramientas, me- rramientas de Big Data en la consecu-
en modelo de negocio; Segmentación nos de la mitad de las empresas ción de sus objetivos.
de clientes, Gestión de la innovación y estiman que las mismas tienen un
Cuadro de mando integral. Que más impacto alto en el logro de sus obje- En el caso del outsourcing no hay
de la mitad de las empresas esti- tivos estratégicos. una sola empresa que estime que
man que tienen un impacto alto en esta herramienta tenga un impacto
la consecución de sus objetivos es- En el caso de las herramientas de “So- bajo en el logro de sus objetivos.
tratégicos. cial Media”, sólo un 17% de las em-

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
31

HERRAMIENTAS en las que la EMPRESA OPINA que DEBERÍA PROFUNDIZAR


en los PRÓXIMOS 3 AÑOS (nº de menciones)
Gestión de las personas y su implicación 43
Gestión de la innovación 42
Innovación en Modelo de negocio 40
Satisfacción y fidelización de los clientes 37
Alianzas estratégicas 37
Reflexión estratégica 33
Inteligencia competitiva 31
Htas. para la toma de decisiones 31
Gestión de relaciones con los clientes 29
Escenarios y gestión de riesgos 29
Gestión del cambio 27
Competencias clave 27
Cuadro de mando integral 26
Protección y valorización del conocimiento 24
Intraemprendimiento 23
Htas. para la presencia en “Social Media” 21
Reingeniería de procesos de negocio 21
Htas. reducción de la complejidad 19
Benchmarking 19
Segmentación de clientes 17
Gestión de la cadena de suministro 17
Fusiones y adquisiciones 14
Análisis Big Data 13
Modelos de optimización de precios 13
Outsourcing 7
Base: 80 empresas

Aunque suene a tópico, es evidente sas estimen que un ámbito de trabajo


que las personas son un elemento cla- prioritario en los próximos ejercicios
ve en la competitividad de las empre- sea trabajar distintas herramientas de
sas, de hecho un denominador común gestión que posibiliten una adecuada
de todas las empresas de éxito es que actividad innovadora en las empresas.
cuentan con personas de una elevada
profesionalidad, capacidad e implicación. La Innovación en Modelo de Nego-
cio es el tercer área de interés para
Esto hace que la captación, gestión y las empresas. Con objeto de ser com-
Las herramientas fidelización del talento en las empre- petitivo no es suficiente contar con un
relacionadas con la sas es y deberá ser aún más en el fu-
turo un proceso clave para cualquier
buen producto, una tecnología punte-
ra,… además es necesario disponer de
“Gestión de las per- empresa. un modelo de negocio adecuado que
sonas y su implica- La gestión de la innovación es el
nos permita competir en el mercado.
Por ello, las empresas deberán inno-
ción” encabezan el segundo ámbito más citado para var sus modelos de negocio, evolucio-
ranking ser trabajado en los próximos años.
La necesidad de diferenciarse en el
nando los mismos o gestando nuevos
modelos que se adecuen mejor a los
respecto a los ámbitos en los cuales mercado, el transformarse para lograr nuevos condicionantes del mercado y
las empresas estiman que deben tra- disponer de una posición competitiva de los distintos agentes (clientes, com-
bajar para mejorar en los próximos adecuada y sostenible en el tiempo petidores, proveedores, y resto de gru-
3 años. hace que sea lógico que las empre- pos de interés).
32

Los clientes son el corazón de cualquier valor, acceder al mercado,… comple- miento y control de la estrategia,…
no es de
negocio por lo tanto mentando sus competencias y recursos
con los de otras empresas y por ello Por otra parte hay distintas herramien-
extrañar que las em- el conjunto de herramientas relacio- tas que pueden ser soporte de otras,
nados con la gestión de estas alianzas por ejemplo la Inteligencia Competitiva
presas otorguen una cobrarán todavía una mayor rele- o el Benchmarking que puede aportar
posición destacada a vancia en las empresas. información para la Dirección Estraté-
gica de la empresa, para gestionar la
las herramientas de En el lado contrario, hay un conjunto innovación, para…
de herramientas que suscitan un me-
gestión tendentes a nor interés para ser trabajadas en los
propiciar la satisfac- próximos 3 años como son:
El outsourcing, htas. para desarrollo
ción de los clientes y de modelos de optimización de pre-
cios, análisis Big Data -donde quizá
su fidelización. las empresas perciben que este tipo de
htas. están todavía en un estado em-
La satisfacción de los clientes es un brionario-, fusiones y adquisiciones,…
elemento clave para cualquier nego- no son priorizadas por las empresas
cio y además una condición necesaria, para los próximos 3 ejercicios.
aunque no suficiente para lograr su
fidelización. Dado la dificultad que en- Las htas. de gestión de la cadena de
traña para cualquier empresa el captar suministro tampoco están entre las
nuevos clientes, parece natural que más priorizadas por las empresas para
como primer paso las empresas tra- ser trabajadas en el horizonte de los
ten de asegurar a los clientes actuales próximos 3 años.
como paso para tratar de consolidar y
extender su presencia en el mercado. Debemos ser conscientes de que las
herramientas de gestión no son estan-
Alianzas estratégicas. En un mundo cas entre si y eso nos lleva a hacer las
claramente globalizado, con altos ni- siguientes consideraciones.
veles de exigencia, turbulento y en el
cual la velocidad de cambio no para Uno de los ámbitos de gestión de cual-
de acelerarse es muy complicado para quier empresa es la Dirección Estra-
cualquier empresa, especialmente tégica, en este concepto vemos que
para las pequeñas, que puedan com- hay distintas herramientas que tienen
petir con éxito en solitario. una incidencia más o menos directa.
Así una empresa podría optar por ha-
Para ser competitivos las empresas cer una reflexión estratégica, pero la
requieren flexibilidad, rapidez y un innovación en modelo de negocio no
conjunto de competencias clave de deja de ser una decisión estratégica,
primer nivel. Para dar respuesta, las enmarcada en el ámbito de la estra-
alianzas estratégicas son una buena tegia competitiva, las herramientas de
opción para dar respuesta a los reque- escenarios y gestión de riesgos a su
rimientos expuestos. En la actualidad, vez se pueden ubicar en este ámbito
y en el futuro, las empresas deberán de la dirección estratégica, el cuadro
intercooperar con otras organizaciones de mando integral no deja de ser una
con objeto de armar sus propuestas de herramienta para el despliegue, segui-

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
33

Las empresas participantes en el estudio ante la tesitura de tener que priorizar su actuación en el ámbito de la innovación
no tecnológica en los próximos 3 años exclusivamente en dos ámbitos, se posicionan al respecto.

Hay un primer nivel en el que claramente se priorizan tres tipologías de herramientas:


Simplificando el mensaje,

Innovación en las empresas priorizan


Modelo de Negocio las personas, estrate-
Herramientas gia e innovación.
relacionadas
con la gestión
de personas y Alianzas En un segundo nivel, desde una pers-

su conocimiento Estratégicas pectiva de prioridades, pero a distan-


cia de las cuatro primeras, se sitúan
herramientas como la Satisfacción y
Gestión de Fidelización de los clientes, Inteligen-
cia Competitiva, Reingeniería de Pro-
la innovación cesos, Competencias Clave y reflexión
estratégica.

DOS HERRAMIENTAS PRIORITARIAS a TRABAJAR


en los PRÓXIMOS 3 AÑOS (nº de menciones)
Gestión de personas y su implicación 17
Innovación en Modelo de Negocio 17
Alianzas estratégicas 17
Gestión de la innovación 12
Satisfacción y fidelización de los clientes 8
Inteligencia competitiva 7
Reingeniería de procesos de negocio 7
Competencias clave 7
Reflexión Estratégica 7
Gestión de relaciones con los clientes 6
Gestión del cambio 6
Intraemprendimiento 6
Escenarios y gestión de riesgos 6
Htas. para la toma de decisiones 5
Cuadro de mando integral 5
Gestión de la cadena de suministro 5
Presencia de la empresa en el “Social Media” 5
Protección y valorización del conocimiento 4
Segmentación de clientes 4
Modelos de optimización de precios 3
Fusiones y adquisiciones 2
Benchmarking 1
Análisis Big Data 1
Outsourcing 1
Htas. reducción de la complejidad 0
Base: 79 empresas
34

Diferencias observadas para


cada tipología de empresa
Diferencias significativas en relación a la dimensión de las empresas
A continuación se proceden a señalar aquellos aspectos y comportamientos en relación a las herramientas de gestión que
entendemos presentan diferencias significativas en función de la dimensión de la empresa.

Para ello agrupamos las empresas en tres categorías:

Empresas
grandes
Organizaciones
con más
de 500 personas
en plantilla

Empresas
medianas
Organizaciones Empresas
con un empleo
de entre 100 pequeñas
y 500 personas Organizaciones
con menos
de 100 empleados

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
35

En relación al contexto compe- Si analizamos las prioridades Señalar que las tres tipologías de
empresas priorizan en último lugar de
titivo esperado para el ejercicio estratégicas de las empresas importancia para el ejercicio 2016 la
2016… para el ejercicio 2016 también mejora del control de riesgos de la em-
podemos ver algunas diferencias presa.
Las empresas grandes son más significativas.
optimistas que el resto ya que el 81% ¿Cómo se comportan las empre-
opina que las condiciones de merca- Las empresas grandes tienen un sas en el uso de herramientas
do en Europa serán mejores en el comportamiento diferenciado en re-
2016. lación a sus prioridades estratégicas.
avanzadas de gestión?
Relativamente hablando priorizan
También son más optimistas que el Las empresas medianas son las
la entrada en nuevos mercados en
resto respecto a la mejora de la finan- que dicen utilizar un mayor número
mucho menor medida que el resto
ciación para la empresas en el ejerci- de herramientas de gestión de las
de empresas. Esto tiene su lógica ya
cio 2016. propuestas. Este tipo de empresas
que en general por su propia dimen-
afirman usar una media de 12 herra-
sión probablemente tendrán ya una
La utilización de herramientas avan- mientas.
presencia global.
zadas de gestión es un elemento clave
en la competitividad de las empresas. Las empresas grandes afirman usar
Asimismo le dan un peso mucho
una media de casi 9,5 herramientas.
mayor a dos aspectos como son la
Respecto a la posibilidad de que la mejora del modelo de gestión y la
presión competitiva crezca de for- Y las empresas pequeñas son las
reducción de costos estructurales,
ma significativa en el ejercicio 2016, que menos herramientas utilizan,
aspectos estos al que el resto de em-
cuanto más pequeña sea la empre- una media de 7,5.
presas no le dan tanta importancia.
sas se está más de acuerdo con
esta afirmación. Sólo un 36% de las Para todas las empresas es prio-
grandes empresas opinan que su com- ritario potenciar su equipo humano
petencia se incrementará significativa- pero las empresas grandes le dan una
mente en el 2016, por el contrario casi relevancia todavía mayor a este as-
el 60% de las empresas pequeñas tie- pecto.
nen esta opinión.
Por el contrario las empresas
En relación al posible incremento pequeñas priorizan en mayor me-
de las ventas en el ejercicio 2016, dida que el resto el incremento del
son las empresas pequeñas las más volumen de ventas y la entrada en
optimistas, algo más del 90% de las nuevos mercados como prioridades
empresas pequeñas estiman que sus estratégicas para el 2016.
ventas crecerán en el ejercicio 2016.
Esta percepción va decreciendo con- Las empresas medianas contem-
forme la dimensión de la empresa es plan de forma diferencial el objetivo de
menor. Entre las grandes empresas incrementar la productividad. Le dan
sólo el 55% de las mismas están de una relevancia muy superior al otorga-
acuerdo con la afirmación de que sus do por las otras dos tipologías de em-
ventas crecerán en este ejercicio. presas cara al ejercicio 2016.
36

Respecto al nivel de utilización de las herramientas de gestión propuestas, no se dan gran-


des diferencias en relación al ranking de posiciones relativas. Así por ejemplo, la Reflexión
estratégica es la herramienta más utilizada, la innovación, gestión de personas, satisfacción y
fidelización de los clientes, etc. ocupan posiciones privilegiadas en cuanto a nivel de uso, no
obstante si hay algunos matices que nos gustaría señalar:
La herramienta de gestión del cambio presenta un significativo menor uso en las empresas pequeñas, un 13%
de las empresas dicen utilizarla frente a un 35 y un 33% de las empresas medianas y grandes respectivamente.

Con la reingeniería de procesos sucede algo similar, un 7% de las pequeñas dicen usarla frente a un 32 y un 22%
de las medianas y grandes respectivamente.

Existen algunas herramientas que cuanto mayor es la empresa mayor es su utilización, y además en porcentajes sig-
nificativos:

HERRAMIENTA NIVEL de USO

Pequeñas 50%
Gestión de la innovación Medianas 80%
Grandes 78%
Pequeñas 48%
Gestión de relaciones con los
Medianas 61%
clientes
Grandes 77%
Pequeñas 36%
Benchmarking Medianas 51%
Grandes 66%
Pequeñas 28%
Protección conocimiento Medianas 48%
y valorización
Grandes 55%

En relación al nivel de satisfacción o insatisfacción generado por las distintas he-


rramientas en su uso se observan algunas diferencias pero dado el tamaño mues-
tral logrado en el estudio entendemos que la fiabilidad no es suficiente como para
resaltar estas diferencias.

Lo que si se puede decir es que en general, cuanto mayor es la empresa, el nivel


de satisfacción con el uso de las herramientas de gestión es superior.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
37

La intención de profundización son priorizadas en los primeros pues- herramienta a trabajar) empresas, pero
tos tanto por las empresas grandes no está entre las más destacadas en
en las distintas herramientas como las pequeñas, para las empresas el caso de las grandes empresas.
de gestión en los próximos medianas también es importante pero
tres años presentan algunas menos, comparativamente hablando.
Para terminar el Big data es seña-
diferencias en función del ta- lado por las empresas grandes como
maño de la empresa. Las herramientas de Satisfacción un conjunto de herramientas a trabajar
y fidelización del cliente ocupan po- en este futuro próximo, las pequeñas
La mejora de las herramientas siciones prioritarias para las pequeñas y medianas empresas no le otorgan
para Innovar en modelo de Negocio y medianas (es este caso es la primera un nivel de priorización equivalente.

Diferencias significativas en relación al nivel de internacionalización de las


empresas
Se han agrupado las empresas en tres grades grupos en función de su nivel de ventas internacionales:

Empresas con bajo nivel


de internacionalización
Organizaciones con ventas
internacionales inferiores Empresas con nivel de
al 10% internacionalización
relevante
Organizaciones con ventas
Empresas globales internacionales de entre
Organizaciones con ventas un 11 y un 60%
internacionales superiores
al 60%
38

Veamos su comportamiento presas poco internacionalizadas. vante lo estiman en un 51% y las de


bajo nivel de internacionalización lo
en relación a la innovación no En el caso del mercado asiático estiman en casi un 67%.
tecnológica. las empresas piensan que el 2016
Percepción en relación al será un año peor, y son las empresas Sólo las empresas globales,
con un nivel de internacionalización 53,5%, opinan que en su sector en
contexto competitivo espe- relevante quienes más pesimistas el 2016 no se producirán fusiones
rado para el ejercicio 2016. son al respecto. y/o movimientos de concentración.
Las otras dos tipologías de empresas,
Las empresas estiman que las Cuanto más internacionalizada alrededor del 65%, estiman que si se
condiciones del mercado europeo está la empresa, la misma tiene me- darán este tipo de procesos.
serán mejores en el año 2016. No nos convicción de que en el 2016 pue-
obstante ese optimismo es menor dan darse cambios significativos en la Las empresas más optimistas
cuanto más internacionalizada está cadena de valor de su sector. respecto al crecimiento de sus pro-
la empresa. pias ventas en el 2016, son las em-
Asimismo, las empresas globales presas con nivel de internacionali-
Así mientras que sólo un 57% de las son las que mejor opinión tienen zación relevante, el 94,6% de estas
empresas globales estima que el 2016 respecto a la presión de la compe- empresas creen que sus ventas crece-
será un mejor año en Europa, las em- tencia, sólo la mitad -50%- opinan rán en 2016. Las empresas globales lo
presas con una internacionalización que la presión de los competidores estiman en un 85,7% y el 78,8% de las
relevante, lo afirman en un 70%, cifra aumentará en 2016, mientras que las empresas con más bajo nivel de inter-
esa que alcanza el 75,7% en las em- empresas de internacionalización rele- nacionalización.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
39

Prioridad en los objetivos Cuanto mayor es el nivel de internacionalización, mayor


estratégicos para el ejercicio es el uso de htas. de gestión. Las empresas globales usan
2016. una media de 11,3 herramientas, las empresas con un nivel
de internacionalización relevante llegan a una media de 9,2
Las empresas con un bajo nivel herramientas y las de bajo nivel de internacionalización se
de internacionalización priorizan quedan en 8,2 herramientas de media.

11,3
significativamente más que el resto
para el ejercicio 2016 el desarrollar
nuevos productos y mejorar su mo-
delo de gestión.

Por otra parte estas empresas dan Globales

9,2
una menor prioridad al incremento de
la rentabilidad y el cash flow.

Las empresas con un nivel de in- Uso herramientas


ternacionalización relevante priori-
zan en mayor medida que el resto el
de gestión Internacionalización
incrementar la productividad y el según tipo de empresa relevante

8,2
entrar en nuevos mercados.

Para terminar, las empresas glo-


bales, cara al ejercicio 2016 le dan
una mayor importancia que el resto
al objetivo de incrementar la rentabili- Bajo nivel
dad y el cash flow. Internacionalización
40

Respecto al nivel de utilización Como se ha visto con ante- que menos satisfechas están con
las herramientas de Fusiones y Ad-
de las distintas herramien- rioridad, las herramientas de quisiciones. Sólo el 50% dicen estar
tas de gestión, en general se gestión planteadas en el es- satisfechos. El 80% de las empresas
produce un comportamiento tudio generan un importan- globales están satisfechas y la totali-
bastante homogéneo entre te nivel de satisfacción entre dad de las empresas con internaciona-
lización relevante.
las distintas empresas inde- las empresas usuarias. Ana-
pendientemente de su nivel lizando lo expresado por las La segmentación de clientes lo-
de internacionalización. No empresas en función de su gra un nivel de satisfacción superior
al 90% en las empresas globales y
obstante se pueden apreciar nivel de internacionalización en las poco internacionalizadas. En
algunos comportamientos de nos gustaría resaltar algunas las de internacionalización relevante
cierta singularidad. cuestiones. no llega al 70% el nº de empresas que
dicen estar satisfechas con esta herra-
Entre las empresas con un bajo Las herramientas de innovación mienta.
nivel de internacionalización, dentro en modelo de negocio logran gene-
de su ranking de herramientas más uti- rar un menor nivel de satisfacción Son las empresas globales las
lizadas, la segmentación de clientes en las empresas globales. Un 66% más insatisfechas con las herra-
comparativamente hablando está de las empresas globales que utilizan mientas de presencia en social me-
en posiciones más adelantadas, de esta herramienta están satisfechas dia -40%-.
entre las herramientas utilizadas por o muy satisfechas. En el caso de las
este tipo de empresas. empresas con internacionalización re- La herramienta de outsourcing
levante esta cifra crece hasta el 82% y genera un nivel de satisfacción entre
En cuanto a las Competencias alcanza el 80% en el caso de las em- las empresas globales muy superior
clave, en el caso de las empresas presas con bajo nivel de internaciona- -88%- al alcanzado en las empresas
con un nivel de internacionalización lización. menos internacionalizadas -66%-.
relevante ocupan un lugar significa-
tivamente más retrasado en el ran- Las empresas con un bajo ni-
king de uso. vel de internacionalización son las

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
41

La ayuda que prestan las he-


rramientas de gestión para la
consecución de los objetivos
que se marcan las empre- 80% de las
sas es otro elemento a con-
templar. En este ámbito, las empresas
empresas globales estiman
que la herramienta de seg- globales
mentación de clientes tiene
un alto impacto en la con-
secución de sus objetivos,
concretamente su percepción
dobla al resto de empresas. HERRAMIENTA de
GRAN
Un 80% de las empresas glo-
SEGMENTACIÓN de
bales estiman que esta herra-
IMPACTO
mienta tiene un alto impacto en
la consecución de sus objeti-
CLIENTES
vos. En el resto de empresas
esta cifra se queda en el 43-

objetivos
46%. Sucede algo similar en
el caso de la herramienta de
gestión de las relaciones con
los clientes.
42

Las empresas con un bajo nivel de internacionalización son las que, comparativamente hablando,
más apuestan por trabajar durante los próximos tres años en herramientas para Innovar en Modelo de Negocio. Y son estas
empresas las que contemplan entre sus prioridades profundizar en las Herramientas para la toma de decisiones.

Entre las empresas con un elevado nivel de internacionalización llama la atención que en el ranking
de herramientas a trabajar en los próximos tres años citan las competencias clave -junto con la gestión de personas- en
primer lugar. Estas empresas no contemplan en unos puestos destacados las herramientas de alianzas estratégi-
cas, que si son contempladas en los otros dos grupos de empresas.

Entre las empresas globalizadas destaca que incluyan entre sus prioridades para trabajar en los siguientes ejer-
cicios la Inteligencia Competitiva.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
43

Conclusiones
Los resultados derivados del estudio Las empresas cada vez más deben Esto es coherente con el reto al que
revelan la importancia de las herra- actuar en el mercado global, muchas debe hacer frente este país que debe
mientas de gestión, para conseguir veces con negocios multi-localizados, continuar con la transformación de su
situar las empresas españolas en los con cambios muy rápidos que le obli- tejido empresarial avanzando en la
mayores niveles de competitividad y gan a readaptarse y reorientarse, en senda de construir negocios, produc-
sostenibilidad posibles. el que el componente humano -talento- tos, servicios y soluciones de mayor
es básico, etc. valor añadido que nos permitan com-
La tecnología es básica, es uno de los petir en un mercado global.
vectores clave de la competitividad de Y para gestionar esta complejidad cre-
cualquier empresa, pero no el único. ciente las empresas requieren a su vez De forma insistente expresamos
Los importantes, y cada vez más rá- de herramientas de gestión mejoradas que las personas son el principal activo
pidos, avances tecnológicos son fun- y/o nuevas herramientas de gestión de las organizaciones, las empresas
damentales para que las empresas que les permitan gestionar coordina- consultadas son de la misma opinión
dispongan de propuestas de valor damente todos sus recursos. ya que priorizan la mejora de las herra-
-productos y servicios- competitivas y mientas encaminadas a gestionar las
que den respuesta a las necesidades Aunque muchas veces la implemen- personas, su desarrollo profesional y
y expectativas de unos clientes cada tación de dichas herramientas no es su implicación con el proyecto empre-
vez más globales y exigentes. tarea sencilla, ya que requiere el com- sarial.
promiso de la Dirección y las personas
Asimismo, la tecnología es básica en la con el cambio e implica un uso relevan- Para terminar, no podemos olvidar
conformación de sistemas productivos te de recursos, su uso eficiente puede que el mundo empresarial ha cambia-
-en su sentido más amplio- eficientes ser una fuente de ventaja competitiva. do, y lo va a seguir haciendo a gran
que permitan a las empresas hacer velocidad. En este contexto de alta
frente a las exigencias de un mercado Por todo ello, las empresas necesitan turbulencia y cambio que se vislumbra
global, cambiante y turbulento. un apoyo específico de las Adminis- las empresas cada vez más son cons-
traciones Públicas para que comple- cientes que deben intercooperar para
Pero las empresas, en su aspiración menten el esfuerzo desplegado por las hacer frente a dichos retos de forma
de lograr posiciones competitivas ade- empresas, de forma que estas puedan efectiva, por ello las organizaciones
cuadas y sostenibles en el tiempo, seguir desarrollando la innovación no españolas de fabricación avanzada
también requieren de modelos de ne- tecnológica. señalan el campo de las herramientas
gocio exitosos y sistemas de gestión para la gestión de las alianzas estra-
que les permitan un pilotaje adecuado Para terminar nos gustaría resaltar lo tégicas como otro ámbito de trabajo a
de sus proyectos empresariales. siguiente: abordar.

Y también aquí se están produciendo La innovación, en su sentido más


cambios importantes, hablamos del amplio, es una de las prioridades es-
ámbito de la innovación no tecnológi- tratégicas de las empresas para avan-
ca. La forma en la cual las empresas zar. La gestión de la innovación y la in-
gestionan sus recursos, sus procesos, novación en modelos de negocio son
sus relaciones con el entorno, con los dos ámbitos priorizados a trabajar por
distintos grupos de interés,… también las organizaciones ligadas a la fabri-
están cambiando. cación avanzada.
44

INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA
Cuestionario

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
45

CUESTIONARIO SOBRE
INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA
IDENTIFICACIÓN

A continuación le planteamos una serie de cuestiones de identificación que tiene por objeto el poder cualificar a su em-
presa y con posterioridad hacer una explotación de la información por grupos de empresas afines salvaguardando el
anonimato de las misma. Le recordamos que la información que nos suministre será confidencial. (Por favor conteste a
todas las preguntas.)

EMPRESA

NOMBRE y APELLIDO

CARGO

e-mail

Marque con X

NÚMERO DE EMPLEADOS SUBSECTOR ACTIVIDAD


< 50 empleados Aeronáutica
50 a 100 Automoción
101 a 250 Bienes de consumo
251 a 500 Bienes de equipo
501 a 1.000 Ferrocarril
> 1.000 Otros

VENTAS INTERNACIONALES ACTIVIDAD PRINCIPAL SU EMPRESA es MIEMBRO


0% de una PLATAFORMA
SI NO
1 a 10 % TECNOLÓGICA
Producto propio
11 a 30% (MANU-KET u OTRAS):
Producto final
31 a 60%
Componentes o partes
61 a 80% SI NO
Diseño propio de producto
> 80%
46

HERRAMIENTAS de GESTIÓN
Pregunta 3. En la siguiente tabla se le plantea un listado de herramientas de gestión, ¿Cuáles de ellas se utilizan en su
empresa?
(Indique cada una de las herramientas que entiende están implantadas en su empresa y son usadas de forma común)

Pregunta 4. Para las herramientas que son utilizadas en su empresa –las ha marcado con una X- , ¿Cuál es el nivel de
satisfacción generado con su utilización?
(Utilice la siguiente escala: Muy insatisfecho (1); Insatisfecho (2); Satisfecho (3); Muy Satisfecho (4))

Pregunta 5. Para las herramientas que son utilizadas por su empresa –las ha marcado con una X-, ¿Cuál es su opinión
respecto a la ayuda que le proporcionan las mismas para lograr los objetivos de su empresa?
(Para cada herramienta indique si la misma tiene un Alto Impacto en el logro de los objetivos empresariales, un impacto medio
o un bajo impacto)

PREGUNTA 4 PREGUNTA 5
PREGUNTA 3 1 2 3 4 BAJO MEDIO ALTO
HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS
1. Reflexión Estratégica
2. Competencias Clave
3. Alianzas Estratégicas
4. Innovación en Modelo de Negocio
5. Fusión y Adquisiciones
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN STAKEHOLDERS
6. Segmentación en clientes
7. Gestión de las relaciones con los clientes
8. Satisfacción y fidelización de los clientes
9. Modelos de optimización de precios
10. Presencia de la empresa en el “Social Media”
11. Gestión de la cadena de suministro
HERRAMIENTASDE GESTIÓN DE RECURSOS
12. Gestión de la innovación
13. Gestión del cambio
14. Reingeniería de procesos de negocio
15. Reducción de la complejidad
16. Gestión de las personas y su implicación
17. Protección y valorización del conocimiento
18. Intraemprendimiento
19. Outsourcing
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
20. Cuadro de mando integral
21. Escenarios y gestión de riesgos
22. Herramientas para la toma de decisiones
23. Análisis Big Data
24. Inteligencia Competitiva
25. Benchmarking

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47

Pregunta 6. Del conjunto de la lista de herramientas de gestión planteado -toda la lista- ¿En qué herramientas piensa que
debería trabajar su empresa para su implantación o mejora en los próximos 3 años?
(Indicar al menos 5 de la lista que le proponemos)

Pregunta 7. De la lista de herramientas que usted ha considerado que su empresa debería trabajar en los próximos 3
años, si tuviese que priorizar 2 herramientas para trabajarlas en el 2016, ¿Cuáles serían?

PREGUNTA 6 PREGUNTA 7
HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS
1. Reflexión Estratégica
2. Competencias Clave
3. Alianzas Estratégicas
4. Innovación en Modelo de Negocio
5. Fusión y Adquisiciones
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN STAKEHOLDERS
6. Segmentación en clientes
7. Gestión de las relaciones con los clientes
8. Satisfacción y fidelización de los clientes
9. Modelos de optimización de precios
10. Presencia de la empresa en el “Social Media”
11. Gestión de la cadena de suministro
HERRAMIENTASDE GESTIÓN DE RECURSOS
12. Gestión de la innovación
13. Gestión del cambio
14. Reingeniería de procesos de negocio
15. Reducción de la complejidad
16. Gestión de las personas y su implicación
17. Protección y valorización del conocimiento
18. Intraemprendimiento
19. Outsourcing
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
20. Cuadro de mando integral
21. Escenarios y gestión de riesgos
22. Herramientas para la toma de decisiones
23. Análisis Big Data
24. Inteligencia Competitiva
25. Benchmarking
48

INNOVACIÓN NO TECNOLÓGICA
Glosario de herramientas

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49

HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS

1
La Reflexión Estratégica es un proceso integral por el cual una empresa establece
REFLEXIÓN el proyecto empresarial que quiere lograr, fija las metas a alcanzar y define cómo
ESTRATÉGICA pretende alcanzar dichas metas -estrategias-.

2
Herramienta para identificar, desarrollar y utilizar las competencias clave o com-
COMPETENCIAS petencias centrales, que son aquellos aspectos en los que la empresa tiene un
CLAVE dominio profundo y que le posibilitan ofrecer elementos distintivos que posibilitan
disponer de ventajas competitivas sostenibles para la empresa.

3
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas para lograr un conjunto
común de objetivos. Estas alianzas pueden constituir organizaciones virtuales,
ALIANZAS
joint ventures, sociedades de riesgo,… Para su desarrollo es necesario evaluar
ESTRATÉGICAS a los aliados potenciales, desarrollo de relaciones de trabajo para el conocimien-
to mutuo, establecimiento de mecanismos de compromiso mutuo, etc.

4
Un modelo de negocio describe la racionalidad de cómo una organización crea,
INNOVACIÓN entrega y captura valor. La innovación en modelo de negocio busca lograr com-
en MODELO binaciones diferenciales de los distintos bloques que componen dicho modelo
de NEGOCIO (segmentos de clientes; propuesta de valor; canales de venta; etc.) que propi-
cien una combinación única que nos desmarque de los modelos de negocio de
la competencia.

5
Conjunto de herramientas para la fijación de los objetivos a alcanzar, la identifi-
cación de candidaturas para la compra o fusión, la valoración global -económica
FUSIONES
y no económica- de las empresas, el diseño y ejecución de los planes de adquisi-
y ADQUISICIONES ción y/o fusión, la integración (cultural, gestión, tecnológica, de negocios,…) de
las compañías, etc.
50

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN STAKEHOLDERS

6
Herramienta para dividir el mercado en grupos discretos de clientes que comparten
características similares. Una buena segmentación de clientes permite a la empresa
SEGMENTACIÓN conformar propuestas de valor adaptadas a las necesidades de cada segmento así
en CLIENTES como diseñar canales de acceso y esquemas de relaciones específicos para cada
uno de ellos.

7
Herramientas para recabar información respecto a nuestras relaciones con los
GESTIÓN de mismos, sus demandas, insatisfacciones con nuestra propuesta de valor y aten-
las RELACIONES ción, negocio generado a la compañía, comportamiento, productos y servicios
demandados,… y gestionar toda esta información con objeto de prestarles una
con los CLIENTES atención personalizada y enfocada a las necesidades y comportamientos indivi-
duales de cada cliente.

8
SATISFACCIÓN Las herramientas de fidelización miden la satisfacción y fidelidad de los clientes,
diagnostican las causas de insatisfacción y motivos para la deserción entre ellos
y FIDELIDAD y desarrollan formas para aumentar su lealtad y disminuir la rotación de la car-
de los CLIENTES tera de clientes.

9
Son algoritmos matemáticos que calculan cómo varía la demanda para un pro-
MODELOS ducto en función de su nivel de precio. Posteriormente se combina con la infor-
de OPTIMIZACIÓN mación sobre los costos y los niveles de inventario para proponer el nivel de
precio que maximice el resultado de las ventas de la empresa. Estos modelos
de PRECIOS permiten predecir el comportamiento del cliente ante el precio, planificar promo-
ciones, etc.

10
Conjunto de herramientas para la fijación de los objetivos a alcanzar, la identifi-
cación de candidaturas para la compra o fusión, la valoración global -económica
PRESENCIA
y no económica- de las empresas, el diseño y ejecución de los planes de adquisi-
en SOCIAL MEDIA ción y/o fusión, la integración (cultural, gestión, tecnológica, de negocios,…) de
las compañías, etc.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
51

11
GESTIÓN La gestión de la cadena de suministro busca sincronizar los esfuerzos de todos los
de la CADENA agentes implicados: proveedores, fabricantes, distribuidores, y clientes para mejo-
de SUMINISTRO rar la respuesta a las necesidades de estos últimos.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS

12
Definición de un modelo de gestión de la innovación, es decir definición del marco
GESTIÓN o esquema de referencia para la gestión de la innovación en el que se expliciten
de la INNOVACIÓN los agentes y recursos a poner en juego para la innovación y los mecanismos de
coordinación entre los mismos con objeto de lograr un uso eficiente de los recursos
puestos en marcha.

13
Los programas de gestión del cambio permiten a las empresas la implantación de
nuevos procesos para mejorar la eficiencia y la rentabilidad de los negocios.. Estos
GESTIÓN programas consisten en la elaboración de iniciativas de cambio, generando cambios
del CAMBIO organizacionales y la implementación de las iniciativas. Suelen abordarse procesos
de transformación cultura, cambios de la estructura organizativa y rediseño de pro-
cesos.

14
La reingeniería de procesos de negocio busca el rediseño radical de procesos de
REINGENIERÍA negocio para lograr mejoras significativas de productividad, tiempos de ciclo y la
de PROCESOS calidad. Las empresas cuestionan desde los pilares los procesos para entregar más
de NEGOCIO valor para el cliente. Se eliminan los procesos y actividades que no aportan valor se
reducen niveles organizativos y se eliminan actividades improductivas.

15
Técnicas para simplificar la estrategia, organización, productos, procesos y tecnolo-
REDUCCIÓN de gías de la información en la empresa. El crecimiento y diversificación de las empre-
sas conlleva una mayor complejidad de las mismas. La herramienta de reducción
la COMPLEJIDAD de la complejidad encuentra puntos de inflexión donde los productos o servicios
cumplan plenamente las necesidades del cliente al menor costo posible. Se plantea
racionalizar las líneas de producto, organización, modelo de gobernanza,…
52

16
Dentro de la gestión de las personas contemplamos la gestión de la capacitación de
GESTIÓN las personas de la empresa, su desarrollo profesional, la evaluación del desempe-
de las PERSONAS ño y su empoderamiento. Todo ello buscando su satisfacción y compromiso con el
y su IMPLICACIÓN proyecto empresarial. También aquí se contemplan las herramientas que ayuden
gestionar y retener el talento en la empresa.

17
Técnicas y métodos para proceder a transformar en valor el conocimiento disponible
PROTECCIÓN y
en la empresa(patentes, know-how disponible,…) a través de royalties, transferen-
VALORIZACIÓN del cia, explotación conjunta con terceros, etc. Y para la protección y gestión del cono-
CONOCIMIENTO cimiento generado en la empresa.

18
Herramientas para la creación de un ecosistema de emprendimiento en la empresa
en el cual las personas desarrollan su potencial y capacidades emprendedoras ge-
nerando nuevas iniciativas empresariales, nuevos negocios y nuevos y productos
INTRA-
y servicios.
EMPRENDIMIENTO Esta herramienta contempla métodos para vigilar el entorno, identificar oportuni-
dades, modelización de negocios, generación de prototipos de negocio, análisis de
viabilidad y mecanismos para el lanzamiento de las nuevas iniciativas.

19
El outsourcing consiste en que una empresa utilice a terceros para realizar activi-
dades no nucleares de su negocio. Esto permite a la empresa centrar sus esfuerzos
OUTSOURCING en sus competencias básicas. Mientras que el agente externo se especializa en una
actividad en la que probablemente aumentará su eficiencia y por ende sus costos y
competitividad.

HERRAMIENTAS PARA TOMA DE DECISIONES

20
Herramientas para la definición, despliegue y seguimiento del despliegue estraté-
CUADRO gico. Un cuadro de mando integral conceptualiza el desempeño de una organiza-
de MANDO ción y los indicadores asociados que evidencian el nivel de avance en los objetivos
INTEGRAL propuestos. En definitiva el cuadro de mando traduce el proyecto estratégico en un
conjunto de objetivos e indicadores que puede ser cuantificables.

A N Á L I S I S E S T A T A L D E I N N O V A C I Ó N N O T E C N O L Ó G I C A 2 0 1 5
53

21
La generación de escenarios permite a los directivos explorar y prepararse ante
ESCENARIOS varias alternativas futuras. Se identifican las variables básicas que conformarán los
y GESTIÓN escenarios y se procede a construir los escenarios posibles en función de las varia-
de RIESGOS bles seleccionadas. Se analizan los escenarios y se eligen los más probables y se
procede a diseñar planes de contingencia.

22
Las herramientas de toma de decisiones buscan focalizar las informaciones necesa-
HERRAMIENTAS rias para una correcta toma de decisión y organiza el proceso de toma de decisiones
para la TOMA estableciendo claramente las funciones y responsabilidades y dando a todos los
de DECISIONES interesados un sentido de propiedad de las decisiones. También proporciona infor-
mación para saber cuando se debe seguir adelante con las decisiones.

23
El análisis Big Data permite la extracción rápida, transformación, búsqueda, análisis
y el intercambio de conjuntos de datos masivos en tiempo real para una mejor toma
ANÁLISIS de decisiones. Respecto al análisis de datos tradicional y el Business intelligence el
BIG DATA Big Data se diferencia principalmente en el volumen de datos manejado -muy supe-
rior-, la velocidad que permite idear y decidir en tiempo real, la variedad de análisis
ya que analiza desde datos hasta video, imágenes,…

24
Es el proceso por el que una organización capta, filtra, analiza y utiliza la informa-
ción relevante de su entorno que le permite planificar su actuación a corto, medio y
INTELIGENCIA largo plazo. La Inteligencia Competitiva recolecta de forma sistemática información
COMPETITIVA abierta, que una vez analizada, proporciona una visión del contexto en el que está
actuando la empresa y le facilita la toma de decisiones acertadas.

25
Herramienta para comparar el rendimiento de sus productos o procesos externa-
mente con los de la competencia y/o las “best-in-class” e internamente con otras
BENCHMARKING
unidades que realicen actividades similares. El objetivo del Benchmarking es locali-
zar ejemplos de rendimiento superior y su adaptación e incorporación a sus propias
operaciones.
“ No espere. Nunca va a
ser el momento justo.
Empiece en donde usted
se encuentra y trabaje
con las herramientas
que pueda tener a su
disposición ahora, y
vaya incorporando las
mejores herramientas,
van a ir apareciendo a
medida que usted va
avanzando”

Napoleón Hill, famoso emprendedor


estadounidense
(discípulo de Dale Carnegie).
PLATAFORMA ESPAÑOLA DE
FABRICACIÓN AVANZADA
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