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Business Process

Reengineering
Introduction et définitions

12/06/2012 Business Process Reengineering 1

Origine
 Système Taylorien
 Rigidité structurelle
 On ne s’intéresse pas à l’ensemble de la chaîne
 Augmentation coût coordination et contrôle
 Structure auto-protectrice, anti changement
 Le changement est nécessaire
 Exigences accrues de consommateurs
 Concurrence féroce
 Changements et évolutions technologiques
 Le mode de fonctionnement Taylorien
n’est pas adapté à des changements
fréquents.
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Conséquences
 Il faut changer radicalement !
 Il faut mettre le client au centre des
préoccupations.
 Il faut inventer un nouveau modèle
d’entreprise, réinventer, reconfigurer.
 Repartir à zéro, sans tenir compte des à
priori de la situation actuelle et organiser
le travail sur la base des exigences du
marché et de la puissance des
technologies.
 Ceci, c’est le reengineering !

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Concept du reengineering
 Remise en cause fondamentale, radicale
et spectaculaire des processus
 Passage d’un système produit à un
système processus
 Orienter l’organisation vers un unique but,
la satisfaction des besoins du client
 Rompre les cloisonnements entre les
services de l’entreprise
 Utiliser les outils à disposition (nouvelles
technologies)
 Se fixer des objectifs très ambitieux

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Niveaux de reconception  Reconception d’un processus de travail  Optimiser un processus particulier  Suppression des étapes inutiles  Reconception du processus d’affaire  Travail sur l’ensemble des processus concernant le client externe  Processus opérationnel et de support  Reconception intégrale de l’entreprise  Inclure les relations avec les partenaires de l’entreprise  Inclure l’ensemble des processus internes à l’entreprise 12/06/2012 Business Process Reengineering 5 .

Les deux types de reengineering  Reengineering par la révolution  Bouleversement complet du processus  Structure de l’entreprise fortement impactée  Etapes entières du processus supprimées  Reengineering par la réforme  Réorganisation d’une partie de l’entreprise  Peu d’impact sur la structure de l’entreprise  Disparition des dysfonctionnements  Moins de gains. moins de risques  Appelé Business Process Improvement (BPI) 12/06/2012 Business Process Reengineering 6 .

 Contraintes externes  Agressivité des concurrents  Intégration des nouvelles technologies  Adaptation des processus aux nouveaux outils 12/06/2012 Business Process Reengineering 7 .  Horizontale = amélioration des processus.Les occasions de faire un BPR  Trois catégories d’entreprises  Celles qui ont de graves difficultés  Celles qui risques d’avoir des soucis à terme  Celles qui vont bien et veulent aller mieux  Différents cas de figure  Démarche de qualité total  verticale = amélioration des performances.

Le BPR n’est pas …  un plan de licenciement massif  un beau projet avec des objectifs irréalistes  un projet de toute façon promis à l'échec  une mode qui passera  un plan qualité (il est complémentaire)  du downsizing (réduction de personnel)  un software reengineering 12/06/2012 Business Process Reengineering 8 .

Business Process Reengineering La notion de processus 12/06/2012 Business Process Reengineering 9 .

 conduisant à la fourniture d’un produit ou d’un service  à un client interne ou externe  lui offrant une valeur supplémentaire Transformation Entrées Sorties Feedback. contrôle 12/06/2012 Business Process Reengineering 10 .Définition  Un processus est  une suite d’activités  réalisées par des entités différentes.  se basant sur différentes entrées.

administration.Types de processus  Opérationnels: fournir des produits et des services à des clients ou des prospects  Pilotage : fixer les orientations. décisions d’actions Management Processus opérationnels Offrir des prêts bancaires Clients Développer une solution informatique spécifique Tiers Produire un produit x correspondant aux besoins du marché … Processus de support (appliquer les règles communes) Acteurs des Gérer les ressources. évaluer la situation. etc. l’environnement de travail. administration processus 12/06/2012 Business Process Reengineering 11 . évaluer la situation et décider d’actions correctives  Support : gérer les ressources nécessaires aux processus (RH.) Processus de pilotage (définir des règles communes) Fixer des orientations. matériel.

Approche pour identifier un processus  Approche traditionnelle  Liste des tâches nécessaire pour un produit  Description de l’organisation interne  Processus de fabrication  Approche moderne  Centré sur le client (interne ou externe)  Description du processus de la demande à la réception  Concentré sur le produit qui sort. 12/06/2012 Business Process Reengineering 12 .  sa qualité.  son coût.  son délai de livraison.

pour qui)  Quel chemin.Cartographie des processus  Analyse à partir des fonctions de l’entreprise  Entrées (quoi. quelles transformations  Analyse à partir du client  Que reçoit le client de notre part  Remonter le flux jusqu’à la commande  Cartographie des processus  Organigramme des processus. qui fournit les éléments)  Sorties (quoi.  Tableau des processus / fonction 12/06/2012 Business Process Reengineering 13 .

 L’importance stratégique pour l’entreprise.  Adhésion du personnel qui peut plus ou moins adhérer à la reconfiguration d’un processus suivant ses conséquences 12/06/2012 Business Process Reengineering 14 .  Gravité des dysfonctionnements.  De nombreux critères peuvent caractériser un processus dont :  Son impact vis-à-vis du client.  Les enjeux financiers.Evaluation du processus  L’évaluation d’un processus a pour but de définir ceux qui doivent faire l’objet d’un reengineering.

Choix des processus à reconfigurer  Réexprimer les buts de l’entreprise  Disposer d’une stratégie  Evaluer le poids de chaque processus  Fiche signalétique de chaque processus  Analyse selon les critères définis  Choix du ou des processus à reconfigurer  Classement des processus par axe stratégique  Sélection des processus principaux  Organisation pratique du projet 12/06/2012 Business Process Reengineering 15 .

Acteurs du projet  Parrain (sponsor)  Comité de pilotage  Directeur du processus  Chef de projet  Equipe de projet  Clients 12/06/2012 Business Process Reengineering 16 .

Business Process Reengineering Présentation de la méthode 12/06/2012 Business Process Reengineering 17 .

Démarche générale 3 Analyse de l’existant 2 4 5 1 Détermination Propositions de Lancement Mise en d’objectifs reconfiguration oeuvre chiffrés 3 Remise en cause 12/06/2012 Business Process Reengineering 18 .

Lancement  Démarrage et organisation du projet Détermination du périmètre  Conduit par : et des objectifs généraux  Directeur du processus  En collaboration avec le chef de projet Découpage en sous-processus  Objectifs :  Définir le périmètre Constitution de la  Définir la structure de structure de projet projet  Définir les modalités de Lancement du projet fonctionnement  Effectuer planning et budget prévisionnel 12/06/2012 Business Process Reengineering 19 .

services)  Clients externes / internes  Regrouper les études déjà réalisées 12/06/2012 Business Process Reengineering 20 .Lancement – étape 1  Définition du champ d’analyse (périmètre)  Longueur du processus  Epaisseur du processus  Définition des objectifs généraux du projet  Acteurs concernés par le processus  Entités concernées (départements.

 Équipe de projet par sous-processus.Lancement – étape 2  Découper en sous-processus « humains »  Traité en 12-18 mois maximum.  Cahier des charges par sous-processus.  Uniquement si la complexité le justifie.  Méthodes déconseillées  Découpage par acteur  Découpage par problématique  Méthodes conseillées  Dans le sens de la longueur  Dans le sens de la largeur 12/06/2012 Business Process Reengineering 21 .

mission. profil et charge de Comité de pilotage travail  Consultation des clients Direction générale 12/06/2012 Business Process Reengineering 22 .Lancement – étape 3  Choix du parrain et du Clients directeur de processus  Constitution comité de Chef de Directions concernées par le processus pilotage projet  Choix du chef de projet Equipe projet  Constitution équipe de projet Directeur de processus  Pour chacun.

Lancement – étape 4  Top départ à l’analyse / reconfiguration  Première réunion du comité de pilotage  Première réunion de l’équipe de projet  Communication interne sur le projet 12/06/2012 Business Process Reengineering 23 .

Objectifs chiffrés  Pas de reegineering sans objectifs chiffrés Description générale Recueil des attentes clients Choix des indicateurs Benchmarking Objectifs 12/06/2012 Business Process Reengineering 24 .

Objectifs chiffrés – étape 1  Description générale du processus (Schéma synoptique général)  Par groupe.  Approfondir la connaissance des clients  Organiser la documentation  Actuelle et future 12/06/2012 Business Process Reengineering 25 .  Expériences croisées.  Méthode de post-it.

Ce qui est perçu .Objectifs chiffrés – étape 2 Réclamations Groupes miroirs Attentes des clients Enquête client Indicateurs de mesure des attentes .Ce qui est attendu 12/06/2012 Business Process Reengineering 26 .

Objectifs chiffrés – étape 3  Définir les indicateurs d’activité à utiliser  Temps total de traitement  Temps réel de traitement  Effectif nécessaire au processus  Coût du processus  Attentes clients => indicateurs qualité  Mesure des indicateurs  Nommer un responsable  Définir le mode de mesure  Définir le rythme des mesures 12/06/2012 Business Process Reengineering 27 .

 Respecter la règle de la réciprocité.  Faire éventuellement appel à un consultant.  Comparer avec l’entreprise.  Bien préparer l’interview.  Bien recueillir l’information.Objectifs chiffrés – étape 4  Benchmarking opérationnel  Identifier et choisir sources de comparaison. 12/06/2012 Business Process Reengineering 28 .  Déterminer les méthodes utilisées.  Conseils  Bien cibler les sociétés visitées.  Renouveler périodiquement l’expérience.

enquêtes Fixation d’objectifs de progrès Indicateurs. objectifs et moyens de mesures 12/06/2012 Business Process Reengineering 29 .Objectifs chiffrés – étape 5 PROCESSUS Concurrents Clients et autres du processus entreprises Benchmarking Statistiques d’activités Réclamations. documentation groupes miroirs.

Analyse et remise en cause  Décrire en détail des circuits du processus  Démultiplier l’analyse Description détaillée auprès de l’ensemble des collaborateurs Critique concernés de l’organisation actuelle  Critiquer l’organisation actuelle Collecte des dysfonctionnements Analyse des dysfonctionnements 12/06/2012 Business Process Reengineering 30 .

Analyse et remise en cause – étape 1  Description détaillée des processus  Tableau d’analyse du processus  Ordinogramme  Outil de workflow  Ne pas  Décrire ce qui devrait être au lieu de ce qui est  Trop soigner la formalisation de l’existant  Relations clients-fournisseurs  Réunions séparées  Comprendre les besoins des uns (clients)  Comprendre les contraintes des autres. 12/06/2012 Business Process Reengineering 31 .

Analyse et remise en cause – étape 2  Critiquer l’organisation actuelle en posant les bonnes questions  A quoi ça sert et ça sert à qui ?  Pourquoi est-ce si compliqué ?  Les différents dysfonctionnement  Par rapport à un référentiel  Découvert par l’équipe de projet  Issus de la relation clients-fournisseurs 12/06/2012 Business Process Reengineering 32 .

Analyse et remise en cause – étape 3  Collecter les dysfonctionnements  Auprès de tous les collaborateurs concernés  Fiches de suggestions  Groupes de travail  Les regrouper par thèmes 12/06/2012 Business Process Reengineering 33 .

 Indicateur pour dysfonctionnement grave.  Mise en œuvre d’actions immédiates  Si cela est possible.Analyse et remise en cause – étape 4  Approfondir les dysfonctionnements  QQQQCP  Diagramme cause-effet  Documenter les dysfonctionnements  Fiche standard. effectuer les actions. 12/06/2012 Business Process Reengineering 34 .

Recherche de solutions  Maintenant :  Propositions Choix des actions d’améliorations radicales.  Identification des causes de ces problèmes.Reconfiguration  Jusque là :  Analyse descriptive de la situation actuelle.  Identification des Synthèse problèmes rencontrés. 12/06/2012 Business Process Reengineering 35 .  Reconfiguration des processus.

 Orienter la recherche des solutions en priorité sur les dysfonctionnements les plus graves 12/06/2012 Business Process Reengineering 36 . car risque de ne pas reconfigurer le processus.Reconfiguration – étape 1  Synthèse des dysfonctionnements  Ne pas les résoudre un à un.  Regrouper les dysfonctionnements issus des mêmes causes.

12/06/2012 Business Process Reengineering 37 .  Méthode  Pourquoi.  Ecouter les marginaux. pourquoi faire ?  Faire simple  Prévoir le futur  Remettre en cause les idées reçues  Remettre en cause les principes d’organisation  Se méfier des fausses bonnes idées. simplistes.Reconfiguration – étape 2  Recherche de solutions  Imagination  Adopter un regard d’enfant.  S’identifier aux autres. les contestataires.

12/06/2012 Business Process Reengineering 38 .Reconfiguration – étape 3  Présentation des actions au comité de pilotage.  Choix du comité de pilotage.  Avantages.  Economies apportées par les corrections.  Problème.  Solution.  Tableau de bord du processus  Indicateurs clés du processus.  Inconvénients.

Mise en œuvre  Actions de reconfiguration décidées Préparation du terrain de la reconfiguration  Mise en œuvre au sein de l’entreprise Organisation de la mise en  Suivi et bilan œuvre Suivi de la reconfiguration Amélioration permanente du processus 12/06/2012 Business Process Reengineering 39 .

 Tester les actions sur des sites pilotes  Ne pas céder aux scénarios dégradés  Demi-victoires  Vrais échecs 12/06/2012 Business Process Reengineering 40 .Mise en œuvre – étape 1  Préparation du terrain  Identifier les résistances  Résistance au changement  Résistance à la productivité  Identifier les forces contraires et motrices  En tenir compte. jouer avec.

Mise en œuvre – étape 2  Organiser la mise en œuvre  Commencer par le processus qui présente le plus d’attractivité et le moins de risque  Augmentation de la crédibilité  Augmentation de la motivation  Définir qui effectuera la mise en œuvre  Membres de l’équipes de projets  Responsables de services  Mixte intelligent des deux  Formation des utilisateurs à leur nouvelles fonctions et responsabilités 12/06/2012 Business Process Reengineering 41 .

Mise en œuvre – étape 3  Suivi de la reconfiguration  Pilotage. 12/06/2012 Business Process Reengineering 42 . afin de contrôler la bonne application des mesures  Bilan du reengineering  Mesurer l’impact global des actions mises en place  Calculer le retour sur investissement  Identifier les leçons à tirer pour les futurs projets  Le bilan doit également être l’occasion de communiquer en interne et en externe sur les résultats obtenus.

Mise en œuvre – étape 4  Amélioration permanente du processus  Eviter les dérives  Ne pas revenir aux anciennes habitudes  Ne pas aller trop loin dans certaines nouveautés  Améliorer en permanence  Être à l’écoute des dernières innovations  Être à l’écoute des clients  Être à l’écoute des collaborateurs  Anticiper les évolutions 12/06/2012 Business Process Reengineering 43 .