DESAIN ORGANISASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu memahami dan menjelaskan:
A. Sifat desain (struktur) organisasi internasional
B. Dampak aktivitas internasional atas desain organisasi
C. Desain organisasi global
D. Isu-isu terkait dalam desain organisasi global
E. Budaya perusahaan dalam bisnis internasional
F. Mengelola perubahan dalam bisnis internasional

A. SIFAT DESAIN (STRUKTUR) ORGANISASI INTERNASIONAL

Menurut Wild (2001:368) desain organisasi sering disebut juga struktur organisasi adalah
pola menyeluruh komponen dan konfigurasi secara struktural yang digunakan untuk
mengelola organisasi secara menyeluruh. Desain organisasi adalah sarana dasar untuk
melaksanakan strategi dan melalui desain organisasi pekerjaan atau aktivitas organisasi
diwujudkan. Sebuah perusahaan tidak akan berfungsi dengan baik tanpa adanya komponen-
komponen yang ada didalamnya secara terstruktur dirancang dengan tepat. Studi organisasi
pertama kali dilakukan oleh Max Weber, seorang sosiolog Jerman, yang digambarkannya
sebagai desain birokrasi yang didasarkan atas aturan rasional, regulasi dan prosedur operasi
baku (standard operating procedure).
Riset tentang desain organisasi kemudian dilakukan oleh Joan Woodward, Tom Burns, GM
Stalker, Derek Pugh, dan David Hickson, menunjukkan bahwa para manajer dapat mendesain
struktur organisasi dalam banyak cara yang berbeda. Menurut riset mereka, bahwa elemen-
elemen penting yang mempengaruhi struktur suatu organisasi yang cocok adalah ukuran
perusahaan, penggunaan teknologi, dan lingkungan budaya di mana perusahaan itu
beroperasi. Sebagai contoh, perusahaan yang menjual produk konsumen dengan merek
dagang tertentu di berbagai pasar di dalam suatu negara tuan rumah (host country), maka
struktur organisasinya dapat disusun berdasarkan geografis wilayah operasinya. Proctor &
Gamble menggunakan pendekatan struktur organisasi secara geografis selama bertahun-
tahun. Namun menurut beberapa studi terakhir bahwa umumnya perusahaan melakukan
perubahan struktur organisasi setiap 5 tahun.

B. DAMPAK AWAL AKTIVITAS INTERNASIONAL ATAS DESAIN

ORGANISASI
Perusahaan yang berkembang dari perusahaan domestik menjadi perusahaan internasional
dapat merubah desain organisasinya dari domestik menjadi perusahaan internasional. Hal
yang menjadi pertimbangan perubahan adalah adanya penjualan internasional dari
sebelumnya pada perusahaan domestik.
Pendekatan Corollary
Dalam desain ini perusahaan menggunakan desain organisasi domestik dengan menambah
satu unit organisasi untuk tingkat internasional yang digunakan untuk menangani aktivitas
ekspor. Sebagai contoh, Texas- Based Oil Internasional mempunyai satu unit yang
terspesialisasi tinggi dalam hal menganalisis dan memantau pengeboran minyak yang bekerja
sama dengan perusahaan Jepang di kawasan Asia Pasific.
Departemen Ekspor
Dalam hal in perusahaan domestik yang semula mempunyai unit ekspor, kemudian karena
kegiatan ekspor sangat penting, maka unit itu ditingkatkan menjadi departemen ekspor.
Departemen ekspor melakukan pekerjaan dan tanggung jawab operasi internasional,
pemasaran produk, proses pemesanan produk, kerjasama dengan distributor asing, dan
kesepakatan finansial bilamana diperlukan. Departemen ekspor ini bisa saja membawahi
beberapa unit, misalnya unit penjualan, unit pemasaran, unit distributor, SDM, keuangan, dan
fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan keperluan operasi internasional.
Contoh desain organisasi perusahaan kecil yang memiliki departemen ekspor sbb:

PRESIDEN DAN
EKSEKUTIF OFFICER

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PENJUALAN DAN MANUFAKTUR DAN OPERASI OPERASI EKSPOR
PEMASARAN

DIREKTUR DIREKTUR
KEUANGAN SDM DAN HUB. TENAGA KERJA

Gambar 8.1. Departemen Ekspor pada Perusahaan Kecil Manufaktur

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:371
Divisi Internasional
Bilamana sebuah perusahaan mempunyai aktivitas operasi dan menjual produk di pasar asing
dengan menempatkan karyawannya pada cabang-cabang perusahaan di luar negeri, maka
desain departemen ekspor tidak pas lagi menangani banyak pekerjaan perusahaan di luar
negeri dan membutuhkan unit operasi yang lebih besar lagi dalam bentuk divisi internasional.
Divisi ekspor biasanya membawahi cabang-cabang perusahaan di luar negeri yang
menangani berbagai aktivitas produksi, distribusi, memasarkan, tanggung jawab manajerial,
koordinasi dengan banyak pihak, dan pengelolaan informasi yang lebih banyak. Dengan
mendesain divisi internasional perusahaan mempunyai unit organisasi yang mempunyai
spesialisasi dalam pengelolaan operasi bisnis internasional. Contoh, perusahaan Banco Excel
Economico SA, bank swasta di Amerika Latin mempunyai desain organisasi divisi
internasional, seperti contoh dalam Gambar 8.2. berikut.

PRESIDENT AND
CHIEF EXECUTIVE OFFICER

VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT VICE PRESIDENT

CORPORATE FINANCE DIVISI RETAIL CORPORATE BANKING INTERNATIONAL
& NONFINANCIAL DIVISION DIVISION BANKING
INVESTMENT DIVISION

Gambar 8.2. Desain Divisi Internasional Perusahaan Banco Excel Economico S.A
Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:371

C. DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Desain organisasi perusahaan global dirancang untuk memenuhi tiga jenis pengetahuan yang
diperlukan untuk bersaing secara internasional di pasar global, yaitu:
 Area knowledge (pengetahuan kawasan), manajer mesti memahami budaya,
komersial, sosial, dan kondisi ekonomi di setiap pasar asing yang dilayani perusahaan.
 Product knowledge (pengetahuan produk), manajer mesti mengerti faktor-faktor tren
teknologi, kebutuhan konsumen, kekuatan persaingan yang mempengaruhi produk
yang diproduksi perusahaan dan menjualnya.
 Functional knowledge (pengetahuan fungsional), manajer mesti mempunyai akses
mitra kerja dengan basis keahlian dalam menjalankan fungsi bisnis seperti produksi,
pemasaran, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.
Bentuk-bentuk desain organisasi yang paling umum perusahaan global (MNC) adalah
produk, area, fungsional, customer, dan matrix. Perusahaan MNC menggunakan salah satu
dari tiga filosopi pendekatan yang mengarahkan pendekatan mereka kepada fungsi tertentu
seperti desain organisasi dan pemasaran.
The ethnocentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang beroperasi internasional
dengan cara yang sama dengan kebiasaan yang mereka lakukan dalam operasi pasar domestik
mereka.
The polycentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang menerapkan operasi
mereka sesuai dengan kondisi kebiasaan pasar asing yang mereka layani.
The geocentric approach digunakan oleh perusahaan MNC yang menganalisis kebutuhan
pelanggan mereka di seluruh dunia dan menerima standar operasi untuk semua pasar yang
mereka layani.

Desain Produk Global

Kebanyakan bentuk desain organisasi perusahaan MNC adalah desain (struktur) produk
global (global product dessign). Dalam bentuk ini merancang tanggung jawab global untuk
produk tertentu atau kelompok produk tertentu ke dalam suatu divisi operasi produk
tertentu. Desain ini cocok bagi perusahaan MNC yang mempunyai beragam produk yang
berbeda atau bila lini produk-produk tersebut dijual dalam pasar-pasar asing yang berbeda.
Koordinasi antar lini produk tidak begitu penting.
Bila produk –produk saling terkait, maka perusahaan mengambil bentuk M-form design
(desain bentuk M, dimana M adalah Multidivisional), tetapi bila produk tidak saling terkait,
maka desain disebut H-form design (desain bentuk H, dimana H adalah holding ). Dalam
suatu perusahaan holding berbagai aktivitas fungsi bisnis yang tidak terkait dalam bisnis yang
atonomi dan sedikit saling ketergantungan. Contoh, Perusahaan Unilever menggunakan
bentuk M (multidivisional) .
Perusahaan Shougang Corp salah satu BUMN terbesar Cina menggunakan bentuk H
(holding). Selama 20 tahun perusahaan Cina ini menggunakan strategi diversifikasi tidak
terkait, lihat Contoh desain produk global Shougang Corp.

CHIEF EXECUTIVE OFFICER

REAL ESTATE FINANCIAL STEEL PRODUCT NEW VENTURES

SERVICES
 BANKING SEMI
CONDUCTORS

INSURANCE MINING

Gambar 8.3. Desain Produk Global Shaugang Corp.

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:374

Ada beberapa keuntungan desain (struktur) organisasi korporate global berdasarkan produk
adalah:
1. Bila suatu divisi memfokuskan satu produk atau kelompok produk, maka manager
divisi memperoleh keahlian dalam semua aspek mengenai produk tertentu atau
kelompok produk tertentu.
2. Desain produk global memungkinkan efisiensi dalam produksi karena manajer bebas
memproduksi produk di mana saja biaya manufaktur terendah.
3. Memungkinkan manajer mengkoordinasikan berbagai fasilitas produksi, pengalihan
output dari satu pabrik ke pabrik lainnya bila kondisi permintaan global biaya
berfluktuasi.
4. Karena mempunyai pengetahuan yang luas terhadap produk, maka mereka
mempunyai kemampuan lebih baik untuk menerapkan teknologi baru atas produk
atau produk-produk mereka secara cepat dan fleksibel terhadap perubahan teknologi
yang mempengaruhi pasar mereka.
5. Desain produk global memfasilitasi pemasaran produk global. Perusahaan
memperoleh fleksibilitas dalam pengintroduksi, mempromosikan, mendistribusikan
setiap poroduks atau kelompok produk. Para manajer produk dapat mengejar target
penjualan sesuai dengan rencana mereka.
6. Karena desain produk global mendorong para manajer berfikir global, desain produk
global juga memfasilitasi falsafah perusahaan secara geocentris. Hal ini berguna
sebagai mind-set agar perusahaan bekerja lebih baik dalam mengembangkan
kemampuan internasional secara internal.
Desain produk global juga mempunyai kelemahan-kelemahan:
1. Desain produk global mendorong adanya duplikasi yang mahal sebab setiap produk
membutuhkan kemampuan bidang fungsional sendiri-sendiri seperti fungsi
 pemasaran, keuangan, dan manajemen informasi, dan kadang-kadang bahkan juga
duplikasi fasilitas produksi, distribusi, dan litbang.
2. Setiap manajer produk mesti mengembangkan sendiri pengetahuan mengenai
lingkungan budaya, legal, dan politik dalam berbagai pasar nasional dan regional di
mana perusahaan beroperasi.
3. Koordinasi dan korporat belajar lintas kelompok produk menjadi lebih sulit.
Seandainya koordinasi semacam itu adalah bagian penting dari strategi internasional
perusahaan, maka suatu desain organisasi global yang berbeda, seperti desain area
global, mungkin menjadi lebih cocok.

Desain Kawasan Global (global area design)

Desain (struktur) perusahaan kawasan global mengorganisasikan aktivitas perusahaan pada
kawasan atau regional tertentu di dunia. Desain ini khususnya berguna bagi perusahaan yang
menggunakan filosofi policentris atau filosofi multidomestik. Desain kawsasan global ini
paling banyak digunakan oleh perusahaan yang memiliki produk yang tidak dapat ditransfer
lintas kawasan. Misalnya perusahaan yang memproduksi majalah tertentu, karena alasan
perbedaan budaya dan bahasa tidak dapat diekspor ke negara tertentu.
Desain kawasan global berguna bagi perusahaan yang mempunyai strategi pemasaran
spesifik kawasan lokal tertentu, dibanding dengan perusahaan yang mempunyai strategi pada
pasar yang sangat dipengaruhi oleh efisiensi dan inovasi teknologi atau perusahaan yang
mempunyai kekuatan daya saing tergantung pada merek dagang produk. Perusahaan
memfokuskan desain ini untuk mengembangkan keahlian memenuhi kebutuhan konsumen
lokal tertentu dan secara cepat mengikuti perubahan kondisi pasar lokal yang dilayaninya.
Mereka juga dapat mengembangkan bauran produk dalam semua kawasan, namun
mempromosikan hanya yang cocok dengan pereferensi dan selera lokal.
Kelemahan desain kawasan global adalah:
1. Dengan memfokuskan pada kebutuhan lokal tertentu, perusahaan mengurbankan
efisiensi biaya yang dapat diperoleh melalui produksi secara global.
2. Difusi teknologi lambat sebab inovasi disatu divisi kawasan tidak dapat diadopsi pada
semua lainnya. Jadi desain ini tidak bisa cocok untuk lini produk yang membutuhkan
perubahan teknologi secara cepat.
3. Desain kawasan global menghasilkan duplikasi sumber daya karena setiap kawasan
mesti mempunyai sendiri fungsi spesialisnya, ahli produk, dan dalam banyak kasus
fasilitas produksi.
 4. Koordinasi lintas kawasan mahal dan melemahkan perencanaan produk.

Desain (struktur) fungsional global ( global functional design)

Desain fungsional global mengharuskan suatu perusahaan untuk menciptakan departemen
aau divisi-divisi yang bertanggung jawab secara global untuk fungsi-fungsi keorganisasian-
keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumberdaya manusia.
Desain ini digunakan oleh perusahaan MNC yang mempunyai lini produk yang mirip sama
atau lini produk relatif sedikit. Desain ini sering disebut U-form organisation, di mana U
artinya “unity”. Contoh British Airways, menggunakan struktur fungsional global.
Perusahaan ini pada intinya merupakan suatu perusahaan bisnis-tunggal- yaitu menyediakan
jasa angkutan udara, public affairs, rekayasa, keuangan perusahaan, SDM, dan fungsi dasar
lainnya. Lihat Gambar 8.4.

CHAIRMAN AND CEO

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

MARKETING PUBLIC ENGINEERING HEALTH GOVERNMENT SAFETY,AND
AND AFFAIRS SERVICES & INDUSTRY SECURITY,
OPERATION AFFAIRS ENVIRONMENT
 DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
FLIGHT CREW CORPORATE CORPORATE LEGAL HUMAN
OPERATIONS STRATEGI FINANCE AFFAIRS RESOURCES

Gambar 8.4. Desain Fungsional Global British Airways.

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:378

Ada beberapa keuntungan struktur fungsional global sebagai berikut:

1. Perusahaan dengan mudah dapat mentransfer expertise (kepiawaian) dalam setiap
bidang fungsional.sebagai contoh, Exxon Mobil menggunakan desain fungsional
global, sehingga memungkinkan perusahan mentransfer karyawan yang trampil di
Teluk Meksico untuk di transfer ke operasi lepas pantai di Malaysia. Juga teknologi
testing yang digunakan di Lousiana USA dapat pula digunakan untuk melakukan
testing penyulingan minyak di Singapore dan Trecate, Italia.
2. Manajer dapat mempertahankan pengendalian operasi secara fungsional secara
tersentralisasi. Sebagai contoh pimpinan Exxon Mobil pada divisi penyulingan
(refinery) dapat secara cepat menyesuaikan aktivitas ptoduksi atau bauran produk di
berbagai penyulingan untuk menghadapi perubahan permintaan di seluruh dunia,
sehingga mencapai penggunaan secara efisien atas sumber daya perusahaan yang
mahal.
3. Desain fungsional global memfokuskan perhatian pada fungsi-fungsi kunci
perusahaan. Sebagai contoh, para manajer dengan mudah dapat mengisolir
permasalahan pemasaran dan membedakannya dari aktivitas –aktivitas dalam
fungsi yang lain.
Di samping adanya keuntungan di atas, desain fungsional global tidak cocok untuk banyak
bisnis, karena mempunyai tiga kelemahan:
1. Desain fungsional global hanya cocok bila perusahaan mempunyai relatif sedikit
produk atau konsumen.
2. Koordinasi di antara divisi-divisi akan menjadi masalah utama. Sebagai contoh, divisi
produksi dan divisi pemasaran dapat menjadi begitu berbeda dari fungsi-fungsi
lainnya, di mana masing-masing kedua fungsi tersebut lebih cenderung mengejar
sasaran masing-masing divisi ketimbang sasaran perusahaan secara menyeluruh.
 3. Ada kemungkinan duplikasi sumberdaya di antara para manajer. Sebagai contoh,
manajer keuangan, pemasaran, dan operasi dapat mempekerjakan seorang expert
dalam regulasi Jepang, bilamana seorang expert tersebut dapat melayani keahlian
dalam ketiga fungsi tersebut secara efektif.
Desain Pelanggan Global (Global customer design)
Desain pelanggan global digunakan bila sebuah perusahaan melayani beragam pelanggan
atau kelompok pelanggan, setiap pelanggan mempunyai spesifik kebutuhan keahlian khusus
atau perhatian khusus. Contoh, Kodak menggunakan struktur pelanggan global, lihat Gambar
8.5.
Kelompok bisnis komersial Kodak memfokuskan penjualan film berkualitas tinggi untuk
studio di Holywood, London, Munich, Hongkong, dan pusat-pusat untuk entertaiment, sama
halnya film dan pasokan untuk komunitas medikal dan pelanggan komersial lainnya. Selain
itu ada kelompok bisnis konsumen yang menjual kepada para fotografer profesional dan
amatir, dan ada kelompok bisnis baru yang mempunyai target penjualan kepada konsumen di
negara berkembang.
Perusahaan Bridgestone Jepang, sebuah perusahaan manufaktur pembuat ban terbesar ketiga
di dunia juga menggunakan struktur pelanggan global dalam menjual ban keseluruh dunia
dengan merek Bridgestone dan Firestone. Satu divisinya mempunyai kesepakatan dengan
manufaktur otomotif seperti Ford, Nissan, dan BMW yang membeli ban sebagai kelengkapan
kenderaan baru. Desain ini berguna bila target kelompok pelanggan beragam sehingga
membutuhkan pendekatan pemasaran yang berbeda pula. Sebagai contoh, cara menjual empat
ban kepada seseorang untuk mengganti ban lama tentu sangat berbeda dengan menjual empat
juta ban kepada sebuah perusahaan pembuat otomotif. Pendekatan pelanggan global
memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan spesifik setiap segment pelanggan dan
bagaimana perusahaan seharusnya menjual produk dan jasa terbaik kepada segmen
pelanggan yang beragam itu.

CHIEF EXECUTIVE
OFFICER

CORPORATE STAFF

PRESIDENT PRESIDENT PRESIDENT

COMMERCIAL NEW BUSINESS CONSUMER
BUSINESS GROUP GROUP BUSINESS GROUP
 GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER
JAPAN US/ CANADA LATIN AMERIKA

GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER GENERAL MANAGER

CHINA ASIA PACIFIC REGION EUROPE, AFRICA, AND
MIDDLE EAST

Gambar 8.5. Desain Pelanggan Global Eastman Kodak.

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:379

Desain Matriks Global (Global Matrix Design)

Bentuk struktur perusahaan MNC yang paling komplek adalah desain matriks global.
Struktur ini adalah hasil suatu bentuk desain organisasi yang berlapis dari posisi puncak.
Akibatnya terbentuk dimensi matriks dan berskala menurun. Contoh struktur matriks global
lihat Gambar 8.6.

C.E.O

GLOBAL GLOBAL GLOBAL GLOBAL

MARKETING FINANCE OPERATION HUMAN
RESOURCES

GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
A

GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
 B

GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
C

GLOBAL
PRODUCT
MANAGER
D

Gambar 8.6. Desain Matriks Global

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:380

Dalam struktur tersebut terlihat adanya kombinasi dua struktur, di mana pada sisi puncak
melintas datar atau horizontal menggambarkan desain fungsional global dan pada sisi
menurun/vertikal menggambarkan adanya desain produk global. Dengan menggunakan
struktur matriks global, perusahaan dapat membentuk kelompok produk tertentu dari
departemen fungsional yang ada. Kelompok produk ini maka sebuah MNC dapat
merencanakan, mengembangkan, merancang, menghasilkan dan memasarkan produk baru
dengan menggunakan input yang memadai dari setiap bidang fungsional. Dengan demikian
perusahaan memanfaatkan dan menarik tenaga ahli dan karyawan yang terampil dari baik
dari bidang produk maupun dari bidang fungsional. Setelah tugas proyek pengembangan
produk selesai dilaksanakan,maka kelompok produk yang dikembangkan itu dapat
dibubarkan dan tim proyek bergerak untuk tugas proyek yang baru. Dalam struktur matrik,
kita dapat pula menggabungkan desain kawasan (area) global dengan desain fungsional
global.
Keuntungan desain matriks adalah membantu secara bersama-sama para tenaga ahli/ terampil
dalam bidang fungsional, kawasan, dan produk untuk masuk dalam suatu tim dalam
pengembangan produk baru atau tugas proyek untuk merespon adanya tantangan baru di
pasar global. Sebagai contoh, Texas Instrument (TI) sering menggunakan desain matriks
untuk mengembangkan produks baru. Desain matriks dirancang untuk mendorong fleksibilits
dalam perusahaan. Desain ini memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan secara
bersama desain fungsional, kawasan, dan produk bilamana diperlukan secara simultan untuk
meminimumkan kelemahan seriap desain itu. Anggota tim pengembangan oroduk dapat
ditambah atau dikeluarkan/dikurangi dari tim dikala perusahaan melakukan perubahan.
Desain matriks global juga mendorong adanya koordinasi dan komunikasi di antara para
manajer dari divisi-divisi yang beragam.
Walaupun demikian, bentuk struktur matriks global mempunyai beberapa kelemahan:
1. Struktur ini tidak cocok untuk sebuah perusahaan yang produknya sedikit dan
beroperasi di pasar yang relatif stabil.
2. Struktur ini menempatkan tenaga kerja dalam posisi yang bertanggung jawab kepada
lebih dari satu orang manajer. Sebagai contoh, pada waktu tertentu seorang karyawan
menjadi anggota fungsional, area, atau produk atas dua atau tiga kelompok
pengembangan produk. Sebagai akibatnya, karyawan tersebut harus memecah
loyalitasnya karena adanya permintaan dan tekanan dari para manajer atasan di mana
dia harus melapor yaitu kepada manajer fungsional dan manajer produk lini.
3. Struktur matriks global menciptakan paradox dalam kaitannya dengan kewenangan
(authority). Di satu sisi, tujuan desain adalah untuk menempatkan wewenang membuat
keputusan di tangan para manajer yang paling cepat menggunakan wewenang itu. Di
sisi lain, sebab hubungan pelaporan terlalu kompleks dan kabur, maka untuk
memperoleh persetujuan keputusan penting menjadi lebih lama.
4. Desain matriks global cenderung mempromosikan kompromi-kompromi atau
keputusan didasarkan atas hubungan politis dari para manajeryang terlibat.

Desain Global Hibrida (Hybrid Global Designs)

Setiap perusahaan MNC membuat struktur organisasi seperti yang dijelaskan di atas, namun
banyak perusahaan yang membuat struktur organisasi menurut versi mereka masing-masing
sesuai dengan tujuan perusahaannya, ukuran, strategi, teknologi, lingkungan dan budaya
perusahaannya. Sebuah perusahaan bisa saja mendesain dengan pendekatan menyeluruh,
namun lebih banyak fokus pada fungsional atau area ketimbang kelompok produk.
Perusahaan Nissan Motor Corporation menggunakan design hybrid untuk struktur
organisasinya di operasi Amerika Serikat, seperti pada gambar 8. Pada top level ada
beberapa manajer yang didekasikan untuk prodeuk (misalnya untuk vice president dan
general manager divisi) dan ada pula yang didedikasikan untuk fungsional, misalnya vice
president dan chief financial officer. Pada divisi pemasaran Nissan dipecah atas produk.
Perusahaan juga mempunyai general manajer divisi berdasarkan area operasi.

CHAIRMAN DAN CEO

V.P & GENERAL MANAGER V.P & GENERAL MANAGER MANAGER OFFICE V.P &
INFINITY DIVISION OPERATIONS SUPPORT OF CORPORATION GENERAL
COMMUNICATION COUNCEL

GENERAL MARKETING
MANAGER V.P. CORP STRATEGY V.P & CHIEF
RESOURCE DEVELOPMENT FINANCIAL OFFICER
MANAGER
ADVERTISING GENERAL PART SERVICE

GENERAL SALES GENERAL PART SUPPLY

MANAGER DISTRIBUTION

MANAGER VEHICLE LOGISTIC

Gambar 8.7. Nissan USA’s Hybrid Desain

Sumber: International Business. Managerial Perspectives. Wild, 2001:382

D. ISU-ISU TERKAIT DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL

Sentralisasi dan desentralisasi
Bilamana mendesain organisasinya, sebuah MNC mesti membuat keputusan penting yang
menentukan tingkat otonomi, kekuatan, dan pengendalian yang ingin diberikan kepada
bawahannya.bila membuat keputusan desentralisasi, maka memberikan wewenang kepada
bawahan dalam hal membuat keputusan strategi, keuangan, produksi, dan pemasaran. Para
manajer memfokuskan kepada lebih banyak kebutuhan subsidiari daripada kebutuhan
perusahaan secara menyeluruh. Sebuah MNC dapat menghilangkan ketidak efisienan yang
mungkin timbul akibat sentralisasi pembuatan keputusan oleh kantor pusat. Keputusan yang
dibuat oleh staf perusahaan harus memperhatikan kebutuhan perusahaan secara keseluruhan.
Keputusan manajer cabang yang cepat dan efektif diperlukan untuk merespon perubahan
kondisi pasar lokal. Sebab sentralisasi dan desentralisasi menawarkan keuntungan yang
menarik bagi MNC, banyak perusahaan secara konstan memadukan kedua cara tersebut
dalam strategi perusahaan. Perusahaan Coca Cola misalnya, membuat strategy “ Bringing the
world into Focus”, yaitu merubah pendekatan sentralisasi menjadi desentralisasi.
Peran Dewan Direksi Subsidiari
Sebuah perusahaan MNC memberikan setiap subsidiarinya keleluasaan dalam menjalankan
operasi di negara subsidiari. Hal ini dilakukan untuk membatasi kewajiban subsidiari dan
memungkinkan subsidari memperoleh status sebagai warga negara lokal. Kebanyakan
negara mengharuskan perusahaan termasuk subsidiari yang dimiliki oleh perusahaan asing
MNC agar mempunyai dewan direksi. Dewan direksi dipilih oleh pemegang saham (MNC)
yang bertanggung jawab kepada pemegang saham bagi manajemen efektif subsidiari (
dimiliki oleh MNC) dan menentukan aktivitas manajer level puncak (yang disewa oleh
MNC). Isu yang banyak adalah MNC memandang penciptaan dewan direksi pada subsidiari
sebagai rencana melatih dan karena itu memberikan wewenang nyata yang sedikit atau
sedikit memberdayakan dewan direksi dengan wewenang membuat keputusan penting.
Secara umum. Dewan direksi pada subsidiari sangat penting bila subsidari mempunyai
otonomi yang besar, struktur manajemen sesuai kondisi operasi subsidiari, dan suatu
identititas bisnis yang terpisah dari perusahaan induknya. Dewan direksi yang aktif pada
subsidiari khususnya pada organisasi dengan bentuk H-form, sebab subsidiari-subsidiari
yang dimiliki oleh perusahaan induk akan beroperasi secara independen antara satu dengan
lainnya. Contoh perusahaan Nestle subsidiari US, Carnation, mempunyai dewan direktur
yang aktif. Demikian pula Honda, Matsushita, Hewlett-Packard memberikan lokal dewan
direksi wewenang yang besar untuk membuat keputusan dan merespon kondisi lokal.
Koordinasi dalam Organisasi Global
Penciptaan struktur yang efektif dalam perusahaan internasional harus dilengkapi dengan
kebutuhan koordinasi yang baik. Koordinasi adalah proses menghubungkan dan memadukan
fungsi-fungsi dan aktivitas dari berbagai kelompok, unit, dan divisi. Kebutuhan koordinasi
beragam sebagai fungsi saling ketergantungan diantara divisi dan fungsi perusahaan. Dengan
lain kata, semakin tinggi tingkat saling ketergantungan diantara fungsi dan divisi, maka
kebuh banyak koordinasi yang perlu dilakukan diantara divisi dan fungsi tersebut. Ada tiga
tingkat ketergantungan: (Wild, 2001:385)
1. Organisasi-organisasi yang mempunyai sedikit koordinasi, pooled interdependence,
yaitu setiap divisi atau fungsi aktivitas relatif sedikit ketergantungan (dependen)
antara satu dengan lainnya sebab masing-masing divisi mempunyai tugas sendiri-
sendiri, dan hasilnya digabungkan dengan divisi dan fungsi lainnya pada tingkat
korporat. Contoh pada struktur organisasi H-form (bentuk holding) dan berlaku pada
perusahaan MNC yang menggunakan desain produk global.
2. Perusahaan dengan kebutuhan koordinasi moderat yang ditandai dengan sequential
interdependence, yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan sebagian
divisi atau aktivitas yang lain sebab arus kerja diantara divisi-divisi itu merupakan
satu cara (one-way) atau urutan aktivitas. Contoh pada struktur organisasi M-form
(bentuk multidivisi) yaitu perusahaan MNC yang menggunakan struktur kawasan
global atau desain pelanggan global.
 3. Kebutuhan koordinasi tertinggi ditemui pada organisai yang reciprocal
interdependence, yaitu setiap divisi atau aktivitas adalah dependen dengan semua
divisi atau aktivitas lain sebab arus pekerjaan mundur dan maju di antara divisi dalam
fasion receiprocal (fasion timbal balik). Contoh dalam struktur U-form (bentuk
unitas) dan perusahaan yang menggunakan desain matriks dan fungsional.
Banyak perusahaan mengembangkan gugus tugas (task force) untuk melaksanakan pekerjaan
yang membutuhkan kolaborasi yang tinggi. Dalam hal ini unit atau divisi menugaskan
seorang yang cakap sebagai wakil dari divisinya untuk berpartisipasi dalam gugus tugas.
Penugasan bisa waktu penuh atau paruh waktu. Banyak perusahaan otomotif, seperti Ford,
Mazda menggunakan cara gugus tugas dalam rangka merancang kenderaan baru.
Selain itu beberapa perusahaan multinasional menggunakan mekanisme koordinasi informal.
Jaringan kerja manajemen informal dapat dikembangkan secara efektif. Suatu jaringan
manajemen adalah sekelompok manajer dari berbagai penjuru dunia yang dihubungkan satu
dengan yang lain melalui suatu cara tertentu. Hubungan/kontak ini dilakukan melalui
program pelatihan bersama, jaringan internet, perjalanan bersama, pertemuan berkala,
pengalaman gugus tugas, dan lainnya. Suatu jaringan manajemen informal sangat berguna
untuk memotong jalur birokrasi dan mempercepat komunikasi dan pembuatan keputusan.

E. BUDAYA PERUSAHAAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Walaupun komponen dalam suatu organisasi telah dirancang terstruktur dalam suatu bagan
organisasi, ada elemen-elemen informal dari suatu organisasi yang bersifat subjektif dan tidak
berbentuk bagan. Organisasi informal ini dapat memainkan peranan penting dalamkoordinasi,
yang disebut budaya perusahaan (corporate culture). Menurut Wild (2001,386) budaya
perusahaan adalah seperangkat nilai yang dipahami, diikuti, dilaksanakan oleh anggota
organisasi itu, apa misi organisasi itu, apa fungsinya, dan apa hal penting yang menjadi
perhatian organisasi itu. Para manajer setuju bahwa mereka perlu secara konsisten
mengembangkan aspek budaya perusahaan itu untuk membantu perilaku mereka dalam
organisasi. Budaya perusahaan tidak hanya membantu para manajer membuat kesan
organisasi dan memfasilitasi pemahaman mereka terhadap pekerjaan mereka dalam
perusahaan, tetapi juga untuk memberikan kontribusi dalam menghadapi persaingan bisnis.
Baik perusahaan domestik maupun internasional perlu mengembangkan budaya perusahaan,
setiap unit dalam perusahaan MNC secara alamiah mempunyai budayanya sendiri. Unit
budaya tersebut dapat merupakan bagian dari budaya nasional dimana unit itu berfungsi.
Namun MNC perlu menjadikan budaya korporat untuk meresapi seluruh organisasi
perusahaan.

Menciptakan budaya korporat dalam bisnis internasional

Untuk menciptakan budaya perusahaan bagi sebuah MNC biasanya mulai dengan pernyataan
visi dan misi perusahaan. Pernyataan Misi perusahaan mengungkapkan nilai perusahaan,
sasaran, dan dasar filosopi operasi perusahaan. Para manajer seluruh perusahaan mesti
menerima dan melaksanakan budaya perusahaan menjadi kenyataan. Kontribusi untuk
mengembangkan budaya perusahaan yang kuat dan diterima adalah logo perusahaan, cerita
kesuksesan para pendiri dan manajer perusahaan di masa lalu, dan cerita-cerita keberhasilan
dan kegagalan para manajer di masa lalu dan berbagi pengalaman untuk melakukan
pencapaian sasaran dimasa mendatang. Pendiri perusahaan Sony, Akio Morita, adalah
Chairman dan salah seorang pendiri perusahaan dan nilai dan keyakinan pribadinya sampai
sekarang meresapi seluruh perusahaan itu. Beliau memberikan keberhasilan kepada
perusahaan Sony diakui dan diterima oleh para manajer dan karyawan disebabkan integritas,
loyalitasnya kepada karyawan, dan kepiawaiannya dalam memimpin perusahaan dimasa lalu,
masih dirasakan oleh anggota perusahaan .
Banyak MNC percaya bahwa budaya perusahaan membantu dalam memperbaiki daya saing
perusahaan secara global. Misalnya, Helmut Maucher, ketika menjadi CEO Nestle, di mana
beliau memutuskan untuk mengurangi birokrasi dalam perusahaannya dengan semboyan “
Let’s have more pepper and less paper”, maksudnya agar para manajer dan karyawannya
mengurangi pekerjaan kertas dan menggunakan waktu lebih banyak untuk berkomunikasi,
mendorong inovasi, dan menghasilkan gagasan baru yang baik. Semboyan beliau menjadi
bagian budaya perusahaan Nestle di seluruh dunia.
Tidak ada budaya perusahaan MNC yang terbaik di seluruh dunia. Sebagai contoh,
Perusahaan Honda dan BMW masing-masing mempunyai budaya perusahaan yang
membantu setiap orang memahami bagaimana perusahaan tersebut berfungsi. Pada
perusahaan Honda mempunyai budaya yang menekankan pada team kerja dan
kebersamaan. Semua karyawan Honda memahami bahwa mereka mempunyai tanggung
jawab untuk melakukan sesuatu yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas produk
perusahaan. Budaya MBW memusatkan pada teknologi dan kinerja. Para manajer dan
karyawan BMW memfokuskan upaya mereka untuk mengaplikasikan teknologi secara efektif
dan efisien.
Mengelola Budaya Korporat dalam bisnis Internasional
Mengelola budaya korporat memerlukan konsistensi dan komunikasi yang efektif. Para
manajer harus mengambil peluang untuk mengkomunikasikan budaya perusahaan kepada
karyawannya dalam pembuatan keputusan dan menjalankan aktivitas lainnya.

F. MENGELOLA PERUBAHAN DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Salah satu persoalan dalam struktur organisasi internasional adalah perubahan manajemen.
Dalam hal ini perubahan organisasi adalah modifikasi penting struktur, atau karena
mengikuti strategi perusahaan, desain organisasi, teknologi, dan/atau karyawan.
Proses internasionalisasi desain perusahaan perlu dilakukan sebagai proses perubahan
organisasi. Sebab . Pengelolaan perubahan adalah pekerjaan yang kompleks dan penting
sehingga eksekutif internasional mesti memahami alasan diperlukan perubahan organisasi,
keragaman perubahan yang harus mereka kendalikan, dan bagaimana mengimplementasikan
perubahan itu secara paling efektif.