Ringkasan Bab 6

Manajemen Stratejik
(Fred R. David, Edisi 15)

Disusun Oleh :
Olivia Esterina Siagian (022160059)

1
 BAB VI
Analisis dan Pilihan Strategi

A) Analisis dan Pilihan Strategi

 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi
Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan
bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang
akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi
mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang.
Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat
analisisdan pemilihan strategi berikut ini:
• Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
• Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
• Memilih strategi yang akan dilaksanakan
• Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam
tindakanalternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan
misinya.

Proses menciptakan dan memilih strategi:

 Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak

dapatdipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan
tidakterbatas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas.
Olehkarena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yng bisa dikelola
harusdikembangkan.
 Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya
melibatkanbanyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan
pernyataan visi danmisi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan
audit internal.
 Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasiaudit eksternal dan internal dihadapan mereka.
 Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan
harusdipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.

2
 Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif
Kerangka Kerja Perumusan Strategi Komprehensif yaitu kerangka kerja yang dapat
dapat mempermudah penyusun alternative – alternative berdasarkan informasi dasar
yang diperoleh dari perusahaan. kerangka kerja perumusan tersebut terdiri dari tiga
tahapan,dimana masing – masing tahapan memiliki teknik dan alat – alat analisis yang
berbeda – beda. Adapun ketiga tahapan tersebut yaitu ; Tahap Input, Tahap Pencocokan
dan Tahap Keputusan.

Tahap I : Tahap Input

Tahap I dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari Matriks IFE ( Internal Factor
Evaluation ) atau Matriks EFE ( Eksternal Factor Evaluation ) analisa Analisa
Lingkungan Internal dan Matriks Analisa Lingkungan Eksternal. Tahap ini meringkas
informasi dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi pada tahapan berikutnya.

Tahap II : Tahap Pencocokan

Tahapan ini fokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan
mencocokkan factor eksternal dan internal kunci. Tahap pencocokan kerangka kerja
strategi ini terdiri dari tiga teknik, yaitu Matriks SWOT ( Strengths Opportunities
Weakness Threats ), Matriks SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation) dan
Matriks Grand Strategy. Tahap I atau tahap input merupakan dasar informasi dalam
analisa di tahap II ini. Tahapan ini dikerjakan dengan cara mencocokkan peluang dan
acaman dari faktor eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal guna
menghasilkan alternative strategi yang efektif. Strategi yang menggunakan kekuatan
guna memanfaatkan peluang dianggap sebagai strategi yang menyerang, sedangkan
strategi yang menggunakan / memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman
disebut sebagai strategi bertahan.

Tahap III : Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari kerangka penyusunan strategi. Untuk
menyelesaikan tahapan ini digunakanlah teknik QSPM ( Quantitative Strategic

3
 Planning Matrix ) sebagai teknik tunggal untuk memutuskan pilihan strategi yang
dipilih setelah melalui tahap input dan pencocokan sebelumnya.
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan
digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada.
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta
alaternatif strategi pada tahap pencocokan.

 Tahap Input
Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas setiap
awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut sigifikasi relative factor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun alternative. Penilaian intuitif yang baik selalau dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

 Tahap Pencocokan
Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi
antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko yang di
dapatkan oleh factor factor eksternal.)ahap pencocokan dari kerangka perumusan
strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun : Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks B2CG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alat-
alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan
peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

B) Matrik SWOT
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin
berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan
memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan

4
mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang
besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada
peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi
yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara
mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk
diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai
pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan
tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana
anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat
memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi
penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam
merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal
utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT
1) Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2) buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3) buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4) buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5
 5) cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi SO.
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya
pada Strategi WO.
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya
pada strategi ST.
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya
pada strategi WT.

C. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan
keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor
ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu
organisasi.

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing

dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi,
pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-
faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks
SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan
didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE

adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),

Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS).
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6
paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -
6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan

6
 CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan
industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya
pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

D. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang
terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE
(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan
sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi
relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative
market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang
dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi
sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS. Matriks BCG merupakan
empat kelompok bisnis, yaitu:

7
1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh
pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya
rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri
yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan
dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar
namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena
harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi
para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi
yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu,
divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi
strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah
menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak
tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi
internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau
dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-
besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

8
 Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di
posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus
kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat
berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang,
bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi
adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini
hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan
pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan
pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai
bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa
setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus,
unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan
kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri
mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik
waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan
kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis
dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah
dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat
membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

F. Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian
nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama yang
menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi
menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan
solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas dalam suatu
organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia memiliki
kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan untuk
menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi secara
defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan menyabotase strategi-strategi baru
dalam upaya untuk mengembalikan status quo.

9
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari prespektif
budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan yang
diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung
oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol,
bahasa, dan pemujaan, manajer tak jarang mampu menerpakan berbagai perubahan
dnegan cepat dan mudah. Namun demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan
tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari
antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya bisa jadi lebih menarik
sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya yang sangat besar. manakala
dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat penting untuk mengevaluasi serta
mempertimbangkan keterkitna budaya strategi.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai perusahaan

ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana dijelaskan oleh
pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak hanya menjadi esensi dan
podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan
yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk mengubah budaya
perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam
strategi.

10