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Análise Estratégica para um projeto de abertura de um Contact Center

(Fonte: Adaptado de projeto elaborado por Kênia Teodoro e José Fernando

Rezende – Porto Velho, Rondônia)

1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL

A 2TI Contact Center será uma empresa de prestação de serviços de forma
terceirizada, para empresas dos setores público e privado, de acordo com a
necessidade de cada organização.

Todos os serviços de comunicação corporativa diretamente com o cliente

serão foco da 2TI Contact Center, variando os meios de contato direto, como
telefone e/ou internet, gerando relacionamento satisfatório entre empresas e
clientes, assim como a sinergia entre eles.

Entre as opções que serão oferecidas para as empresas, podem ser citados
serviços de televendas ativo e receptivo, marketing, serviço de atendimento ao
consumidor (SAC) e serviços de cobrança.

A base da 2TI Contact Center será desenvolvida em uma infraestrutura

completa, com equipamentos e tecnologia de ponta, sistema integrado e dinâmico
para funcionar de forma única em todos os segmentos de Contact Center,
otimizando recursos tecnológicos e humanos em uma só estrutura.

No projeto Contact Center será realizado todo o planejamento para o

desenvolvimento e implantação da empresa 2TI Contact Center. Estrutura física,
equipamentos e softwares, recursos de materiais, recursos humanos e ferramentas
de gestão.

2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

O cenário nacional é favorável a investimentos empresariais, devido à
estabilidade da economia, inclusive sendo referência para investidores no mercado
internacional. A atividade econômica no país está aquecida, com expansão da
agropecuária, comércio, serviços e indústria.

Em termos regionais, o Estado de Rondônia passa por um momento único,

com grande desenvolvimento econômico e produtivo, num cenário de expansão
contínua do setor empresarial urbano e rural. Muitas obras de infraestrutura como a
construção de 2 (duas) obras que compõem o PAC (Programa de Aceleração do
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Crescimento), as usinas hidrelétricas de Santo Antônio e Jirau. Obras importantes

como rodovias completam o cenário.

O mercado de Contact Centers no Brasil se apresenta de forma promissora

com forte expansão do setor a cada ano, com evolução em número de posições de
atendimento, operadores e clientes como mostrado abaixo:

Figura 1: Contact Centers - Crescimento em posições de atendimento e operadores

Fonte: Callcenter.inf.br - Ranking 2012 disponível em http://ranking.callcenter.inf.br, 2012

Como concorrentes no mercado nacional encontram-se grandes empresas

de Contact Centers que crescem de forma significativa, seja em número de posições
de atendimento, em número de operadores e/ou em faturamento. Essas empresas
em geral possuem suas estruturas divididas nas regiões Sul, Sudeste, Nordeste e
Centro-Oeste do país. A figura 2 apresenta o ranking das maiores empresas número
de operadores:
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Figura 2: Contact Centers - Ranking por número de operadores

Fonte: Callcenter.inf.br – Ranking 2011 disponível em http://ranking.callcenter.inf.br, 2012

Observa-se na figura 3 que, considerando o faturamento, a empresa Contax

mantém-se também como primeira colocada no ranking:

Figura 3: Contact Centers - Ranking por faturamento

Fonte: Callcenter.inf.br – Ranking 2011 disponível em http://ranking.callcenter.inf.br, 2012

No âmbito regional, especificamente no Estado de Rondônia, algumas

poucas pequenas empresas atuam no setor, com a prestação de serviços de
televendas para operadoras de telefonia e TV por assinatura, sob exclusividade da
marca. Não existem empresas que realizem prestação de serviços de Contact
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Center de forma aberta para empresas da região, em variados setores. O mercado

regional possui um grande potencial para a implementação do serviço, considerando
a falta de concorrência direta e o crescimento acelerado da região.

3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A 2TI Contact Center será desenvolvida em um ambiente interno favorável,
estruturada em departamentos de gestão integrados, onde cada setor funcionará
com autonomia sobre a competência, de forma descentralizada, sendo monitorada
sua eficiência, operacionalidade e resultados, devido a forte integração e sinergia
existentes na empresa, sendo esta sua característica essencial. Infraestrutura,
tecnologia, ferramentas de gestão e recursos humanos serão os mais eficientes
disponíveis no mercado, visando otimizar os resultados e fortalecer a imagem da
empresa.

4. DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA

Como diferencial, será adotada uma postura essencialmente voltada para o
mercado regional, sendo o conhecimento da região a grande especialização, com as
características geográficas, econômicas, sociais e políticas em foco.

Conhecimentos sobre a capital e as cidades do interior, como a distribuição

territorial, relevo, clima, hidrografia, crescimento populacional, infraestrutura das
cidades, distribuição de renda, divisão dos setores produtivos, cultura de consumo e
lazer por área, postura política de cada município, entre outros, serão os diferenciais
que farão a 2TI Contact Center se destacar.

Será objetivo do trabalho da 2TI Contact Center, a prestação de serviços

para empresas de todo o Brasil, para atuarem no Estado de Rondônia, com serviços
de televendas, SAC e/ou cobrança, de forma sólida e segura, com conhecimento do
mercado regional.

5. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO IDEAL

A definição do negócio ideal prevê a 2TI Contact Center como uma das
melhores empresas de Contact Centers do Brasil, especialmente em qualidade de
serviço, atendendo de forma única cada cliente.

São cinco vertentes que se destacam para o alcance do negócio ideal:

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 Infraestrutura;
 Equipamentos;
 Softwares de Gestão;
 Recursos Humanos;
 Especialização.

Para atingir esse objetivo, a empresa contará com infraestrutura completa,

com adequação do layout, rede elétrica, rede de computadores, acústica, móveis e
equipamentos-padrão seguindo normas da NR17 anexo II. O investimento em todos
esses itens serão feitos com planejamento visando à capacidade de ampliação
baseada em aumento de demanda.

Com a necessidade de alcançar os melhores resultados para os clientes, a

2TI Contact Center investirá em equipamentos e softwares com tecnologia de ponta,
além de ferramentas de gestão operacional administrativa de Call Centers de alta
performance, com o objetivo de otimizar a estrutura e os recursos investidos.

Profissionais diferenciados, com as características que ultrapassam a

capacidade operacional, com perfis essencialmente estratégicos, com base para
estudo mercadológico, planejamento de execução, monitoramento de resultados e
realinhamento estratégico, são a composição ideal para o desenvolvimento do
negócio.

As características citadas aliadas com a especialização do conhecimento

regional (geográfico, econômico, social e político) agregado ao serviço oferecido,
formam o conteúdo vital para a definição do negócio ideal.

6. MISSÃO
Oferecer serviços diversos de Contact Center para empresas públicas e
privadas, com estrutura e tecnologia de ponta, ferramentas de gestão e recursos
humanos diferenciados, com a especialização do conhecimento regional,
compreendendo de forma especial o mercado, agregando valor superior ao serviço.

7. VISÃO
Ser referência em prestação de serviços de Contact Center no Estado de
Rondônia, para clientes nacionais e para clientes locais.
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8. VALORES
Transparência, ética, responsabilidade, excelência e credibilidade.

9. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A especialização com o conhecimento regional, seja geográfico, econômico,
social ou político, gerando um conhecimento cultural, com base em comportamento,
torna possível a 2TI Contact Center se diferenciar no mercado, com maior valor
agregado oferecido ao serviço.

Segue abaixo os principais objetivos estratégicos:

 Maximizar os resultados de televendas ativo e cobrança por

aproveitamento de tempo de trabalho por operador;
 Reduzir os custos de operação com o dimensionamento correto da
quantidade de posições de atendimento e de operadores, com
otimização do atendimento receptivo de televendas, SAC e cobrança;
 Eliminar interrupções no funcionamento da operação por falhas de
equipamento e rede;
 Maximizar os resultados em televendas, alcançando de forma precisa
o público-alvo em questão;
 Maximizar os resultados em televendas e cobrança, conhecendo de
forma específica o comportamento do consumidor;
 Alcançar o máximo de satisfação no Serviço de Atendimento ao
Consumidor, conhecendo o seu perfil comportamental e ideológico.

10. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS

Primeiramente uma estrutura de primeira linha, dentro dos mais exigentes
padrões e normas, seguido de recursos humanos com perfil estratégico, com
especialização do conhecimento regional (avanço mercadológico), são diferenciais
que tornarão a 2TI Contact Center uma geradora de soluções no segmento para as
empresas estabelecidas e para as empresas entrantes na região.

Como estratégia específica para o desenvolvimento do negócio, será

realizada a divulgação do serviço no meio empresarial local e nacional, de modo
fortemente segmentado, com foco baseado na diferenciação com o conhecimento
regional. O enfoque massivo no diferencial da 2TI Contact Center será uma
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estratégia específica para a obtenção de novos clientes e, consequentemente, o

crescimento da empresa.

11. PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa de mercado da 2TI Contact Center busca compreender a
dimensão da demanda e as necessidades das empresas de Rondônia em serviços
de Contact Center. A ferramenta utilizada para a coleta dessas informações foi a
Pesquisa de Dados Primários. O tipo de pesquisa definido foi o Quantitativo, Método
de Amostragem onde o foco é ter uma consciência estatística que dará segurança
para a pesquisa.

Para esta etapa estruturou-se o seguinte questionário:

1. Qual a origem da empresa?

2. Há quanto a tempo a empresa está estabelecida no mercado?
3. Há quanto tempo a empresa está estabelecida no mercado de
Rondônia?
4. A empresa possui operação de Contact Center?
5. A empresa tem necessidade de uma operação de Contact Center?
6. A empresa terceirizaria o serviço de Contact Center com uma
empresa especializada?

Foram entrevistadas 25 empresas, através de seus gerentes e diretores com

o perfil voltado para empresas de pequeno, médio e grande portes, não incluindo
microempresas. Concentrou-se a pesquisa na cidade de Porto Velho, nas empresas
estabelecidas com marca e estrutura reconhecida no mercado.
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A pesquisa apresentou os seguintes resultados:

1- Origem da empresa
34% Rondônia 56% Demais Estados 10% Multinacionais
2 - Tempo de mercado
22% menos de 5 anos 78% mais de 5 anos
3 - Tempo de mercado (Rondônia)
76% menos de 5 anos 24% mais de 5 anos
4 - Operação de Contact Center
28% possuem operação 72% não possuem operação
5 - Necessidade de operação de Contact Center
55% possuem necessidade 45% não possuem necessidade
6 - Contratação de Contact Center terceirizado
51% contratariam 49% não contratariam
Quadro 1: Resultado da pesquisa de mercado
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

12. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

Nesse projeto, será realizado planejamento que viabilizará a criação de um
Contact Center para a prestação de serviços com estrutura adequada, mão de obra
qualificada e métodos de gerenciamento avançados.

Serão oferecidos para empresas públicas e privadas da região, de forma

terceirizada, serviços de Televendas, Marketing, Cobrança e Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC).

A empresa funcionará em um prédio comercial alugado, com área de 150m²,

adequado as normas da NR17 Anexo II. Os equipamentos utilizados serão
adquiridos mediante compra e no caso de softwares da aquisição de licenças.

13. PREVISÃO DE RETORNO

A remuneração dos serviços elencados será gerada diferentemente por
serviço, podendo ser a receita realizada mediante a contratação de P.A. (posição de
atendimento) fixa, mediante o comissionamento sobre vendas, recuperação de
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capital mediante percentual negociado ou mediante recuperação de capital oriunda

da compra de “dívida podre”.

Em decorrência da grande capacidade de sucesso nas operações realizadas

pelos operadores e alta capacidade de negociação com os clientes em potencial, o
Contact Center se apresenta com grande possibilidade de retorno ou lucro.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

1. PESQUISA DE MERCADO
A pesquisa de mercado buscou compreender a dimensão da demanda e as
necessidades das empresas de Rondônia em serviços de Contact Center,
procurando melhor conhecimento do mercado, e entendendo as suas deficiências. A
ferramenta utilizada para a coleta dessas informações foi a Pesquisa de Dados
Primários. O tipo de pesquisa definido foi o Quantitativo, através do Método de
Amostragem.

Para esta etapa estruturou-se o seguinte questionário:

a) Qual a origem da empresa?

b) Há quanto a tempo a empresa está estabelecida no mercado?
c) Há quanto tempo a empresa está estabelecida no mercado de
Rondônia?
d) A empresa possui operação de Contact Center?
e) A empresa tem necessidade de uma operação de Contact Center?
f) Qual a maior demanda da empresa em serviço de Contact
Center?
g) A empresa terceirizaria o serviço de Contact Center com uma
empresa especializada?

Foram entrevistadas 25 empresas, através de seus gerentes e diretores com

o perfil voltado para empresas de pequeno, médio e grande portes, não incluindo
microempresas. Concentrou-se a pesquisa na cidade de Porto Velho, nas empresas
estabelecidas com marca e estrutura reconhecida no mercado.

O resultado obtido com a pesquisa gerou o conhecimento específico sobre

as necessidades das empresas na região, viabilizando uma melhor definição dos
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produtos e serviços que serão oferecidos para os clientes da 2TI Contact Center,
permitindo a empresa gerar soluções voltadas para o mercado local. O resultado da
pesquisa encontra-se na ilustrado no Quadro 1.

2. ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

Nesse projeto, a 2TI Contact Center realizará o gerenciamento com base
nos preceitos do PMI abrangendo recursos humanos, comunicação, qualidade,
custos, tempo, aquisições, plano do projeto e escopo. Este processo viabilizará a
criação de um Contact Center para a prestação de serviços, com estrutura
adequada, mão de obra qualificada e métodos avançados de gerenciamento.

O projeto prevê a entrega da estrutura física, de equipamentos, ferramentas

operacionais, bem como a preparação de pessoal e organização do departamento
comercial.

Com relação à estrutura física, está previsto no escopo do projeto a

localização, aluguel e adequação do imóvel (acústica, hidráulica, de comunicação e
elétrica) de acordo com a NR-17.

Quanto aos equipamentos, serão adquiridos e instalados relacionados à

telecomunicações, informática e móveis.

Na parte de ferramentas operacionais, é objeto do projeto a seleção para

aquisição adequada do software que permitirá o gerenciamento de todos os
recursos do Contact Center, proporcionando visibilidade dos processos de
atendimento ao cliente, assim como o desempenho dos operadores e das
informações referentes aos clientes. Ainda na parte de operacionalização do
empreendimento, será providenciada a contratação dos serviços de telefonia
necessários ao desenvolvimento das atividades previstas.

No que tange o quesito “pessoas”, faz parte do escopo a seleção,

contratação e treinamento dos colaboradores que atuarão na empresa.

O projeto dará apoio jurídico e de treinamento para o departamento

comercial. Este departamento será gerido pelo cliente final e atuará na elaboração e
fechamento dos contratos com os clientes que utilizarão os serviços do Contact
Center, bem como a publicidade e visitas a estes clientes.
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O processo de encerramento do projeto abrangerá o fechamento

administrativo, o relatório de lições aprendidas, reunião de encerramento e
divulgação dos resultados.

Baseados nos resultados da pesquisa de mercado, neste projeto será

implementada estrutura física para que o cliente final (operador do Contact Center)
possa oferecer para empresas públicas e privadas da região, de forma terceirizada,
os seguintes serviços:

 Televendas
 Cobrança
 Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC)
 Pós-Venda
 Agendamentos

SERVIÇO DE TELEVENDAS

Este serviço é definido pela operação de vendas por telefone para empresas
através de uma central de vendas especializada, com a utilização de equipamentos
adequados e de última geração. O serviço de televendas deverá ser realizado nas
modalidades ativo e receptivo.

O televendas ativo é em que a empresa vai em busca do cliente, de forma

esperada ou inesperada, mediante ligação telefônica, partindo do pressuposto que o
cliente possui a necessidade do produto ou serviço ofertado, ou visando despertar o
desejo de compra no consumidor.

O televendas receptivo ocorre quando o consumidor entra em contato com a

empresa, via Telecom com a intenção de realizar a compra do produto ou em busca
de informação inicial para, posteriormente, finalizar o ato da compra. Geralmente é
realizada a divulgação de um número de telefone, em mídia tradicional (televisão,
rádio, outdoor, panfletos) e mediante mídia on-line (web sites).

Na prestação do serviço de televendas de forma terceirizada para empresas

da região, seguirá as seguintes condições:

 Contratação – deverá ser negociado um valor fixo por Posição de

Atendimento, mais uma comissão por resultado alcançado.
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 Base de Clientes – na modalidade de televendas ativo, a empresa

contratante fornecerá o mailing (base de clientes) para serem
efetuadas as vendas.
 Divulgação na Mídia – na modalidade de televendas receptivo, a
responsabilidade pela divulgação do número da central de vendas
mediante mídias será da empresa contratante.
 Treinamento – a 2TI Contact Center será responsável pelo
treinamento da equipe de televendas. A empresa contratante terá que
fornecer todas as informações necessárias sobre o produto e as
condições comerciais de venda.

SERVIÇO DE COBRANÇA

Este serviço é definido pela operação de cobrança, através de negociação

condicionada, de faturas em aberto de clientes com empresas comerciais e de
serviços, dívidas de clientes com instituições financeiras, entre outras. Consiste na
habilidade do operador de cobrança para renegociar o valor em questão para
pagamento à vista ou renegociar condições de pagamento com opções de
parcelamento da dívida, em alguns casos, ambas as negociações.

Na prestação do serviço de televendas de forma terceirizada para empresas

da região, seguirá as seguintes condições:

 Contratação – deverá ser negociado um valor fixo por Posição de

Atendimento, mais uma comissão por resultado alcançado.
 Condições de Negociação – a empresa contratante deverá
estabelecer as condições de negociação, fornecendo as margens de
negociação possíveis em cada caso, assim como as possibilidades de
parcelamento.
 Base de Clientes – a empresa contratante fornecerá o histórico de
cada cliente com seus respectivos contatos.
 Treinamento – a 2TI Contact Center será responsável pelo
treinamento da equipe de cobrança. A empresa contratante terá que
fornecer todas as informações necessárias sobre os clientes e as
condições de negociação.

SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR (SAC)

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O SAC é definido como uma central de relacionamento da empresa com o

cliente, para reclamações, informações, solicitações de serviços entre outros. A
empresa divulga um número de telefone para o cliente entrar em contato o SAC. O
cliente geralmente é direcionado para uma Unidade de Resposta Audível (URA),
contendo uma mensagem gravada, onde ele escolherá a opção de atendimento. O
operador deverá estar preparado para atender a demanda do cliente, utilizando
como ferramenta o sistema da empresa.

Na prestação do serviço de televendas de forma terceirizada para empresas

da região, seguirá as seguintes condições:

 Contratação – deverá ser negociado um valor fixo por Posição de

Atendimento.
 Sistema – a empresa contratante fornecerá acesso ao sistema
contendo o cadastro de clientes, histórico do cliente e controle de
serviços, permitindo ao operador realizar as solicitações dos clientes.
 Divulgação – a responsabilidade pela divulgação do número da
central de vendas pelo web site da empresa, manuais de instrução,
certificados de garantia, nas mídias e matérias promocionais será da
empresa contratante.
 Treinamento – o projeto contempla o treinamento da primeira equipe
contratada pela 2TI Contact Center. A partir daí será de
responsabilidade da contratante a continuidade do treinamento. Os
clientes da 2 TI Contact Center deverão fornecer todas as
informações necessárias sobre o produto ou serviço, assim como
sobre o funcionamento do sistema.

PÓS-VENDA

O serviço de pós-venda pode ser definido como o trabalho de retaguarda

das vendas da empresa, buscando consolidar o relacionamento com o cliente,
certificando a empresa da satisfação do cliente com o produto ou serviço recém-
adquirido, sobre a necessidade de novo atendimento (retrabalho), medindo o grau
de qualidade do produto ou serviço oferecido por meio de pesquisa de satisfação.

Na prestação do serviço de pós-vendas de forma terceirizada para empresas

da região, seguirá as seguintes condições:
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 Contratação – deverá ser negociado um valor fixo por Posição de

Atendimento.
 Sistema – a empresa contratante fornecerá acesso ao sistema
contendo o cadastro de clientes, histórico do cliente e controle de
serviços, permitindo ao operador realizar as solicitações de novo
atendimento para os clientes.
 Treinamento – o projeto contempla o treinamento da primeira equipe
contratada pela 2TI Contact Center. A partir daí será de
responsabilidade da contratante a continuidade do treinamento. Os
clientes da 2 TI Contact Center deverão fornecer todas as
informações necessárias sobre o produto ou serviço, assim como
sobre o funcionamento do sistema.

AGENDAMENTOS

O serviço de agendamento, como o nome já diz, é definido como o contato

com os clientes para o agendamento de visitas técnicas, vendas pessoais e
empresariais além da marcação de atendimentos.

Na prestação do serviço de agendamentos de forma terceirizada para

empresas da região, seguirá as seguintes condições:

 Contratação – deverá ser negociado um valor fixo por Posição de

Atendimento.
 Condições de Agendamento – a empresa contratante deverá fornecer
a disponibilidade de mão de obra e horários para atendimento.
 Base de Clientes – a empresa contratante fornecerá os contatos dos
clientes e as suas respectivas demandas.
 Sistema – a empresa contratante fornecerá acesso ao sistema
contendo o cadastro de clientes, histórico do cliente e controle de
serviços, permitindo ao operador realizar os agendamentos.
 Treinamento – o projeto contempla o treinamento da primeira equipe
contratada pela 2TI Contact Center. A partir daí será de
responsabilidade da contratante a continuidade do treinamento. Os
clientes da 2 TI Contact Center deverão fornecer todas as
informações necessárias sobre os clientes e as condições de
agendamento.
 27

ESTÀGIO DE DESENVOLVIMENTO

O projeto foi desenvolvido em diferentes etapas. O primeiro momento foi

marcado pela geração de ideias, onde os integrantes da equipe utilizaram
importantes ferramentas como brainstorming, finalizando com análise e triagem das
opções levantadas. No segundo momento, iniciando pela definição do negócio, foi
desenvolvido o planejamento estratégico de forma ampla e conceitual, estendendo-
se na análise do negócio, com embasamento em estudos fundamentais como a
análise do ambiente interno e do ambiente externo, demonstrando as perspectivas
de prosperidade do mercado, como mostrado na Figura 1.

Numa segunda etapa, foram realizados os planos para o projeto, como o

plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento de risco, plano de
gerenciamento do tempo, plano de gerenciamento da qualidade, entre outros.

3. DESENVOLVIMENTO DO STATE-GATE
O projeto de implantação da 2TI Contact Center segue o modelo de
Desenvolvimento de Produto State-Gate, seguindo abaixo:

Geração da ideia: O know-how em tecnologia da equipe de projetos foi fundamental

no levantamento de diversas opções com a finalidade da escolha do projeto, sendo
escolhida a implantação de uma empresa de serviços terceirizados de contact
center, a 2TI Contact Center, por ser um projeto de maior viabilidade de execução.
Portão 1 – Filtro Inicial - ideia: Foi escolhido o projeto de implantação de uma
empresa de serviços terceirizados de contact center, pelo fato de estar envolvido na
área de tecnologia, com informações e know-how acessíveis.
Estágio 1 – Análise Estratégica: Foi iniciada uma investigação preliminar do projeto,
buscando-se dados necessários para dar segurança na sua continuidade. Nesse
momento se definiu o projeto de forma ampla e conceitual, realizou-se a análise do
ambiente interno e externo, concretizada com a pesquisa de mercado.
Portão 2 – Segundo Filtro – Análise de Dados Iniciais: Após avaliados os dados
obtidos na análise estratégica, decidiu-se pela continuidade do projeto.
Estágio 2 – Elaboração do Escopo: Identificada a aceitação do projeto com base na
pesquisa de mercado, com a compreensão da viabilidade mercadológica do
negócio, partiu-se para o desenvolvimento do escopo do projeto. Nesta etapa foram
desenvolvidos todos os planos de gerenciamento do projeto, inclusive os Planos de
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Gerenciamento de Tempo, Qualidade, Riscos, Produtos, entre outros.

Portão 3 – Decisão sobre Desenvolvimento: Nessa etapa, após a avaliação de
dados mais elaborados como o cronograma, a análise financeira e de riscos do
projeto, decidiu-se pela continuidade do projeto.
Estágio 3 – Desenvolvimento: Nesta etapa deu-se ênfase à qualidade do projeto,
realizando benchmarking para implementação de melhorias.
Portão 4 – Teste e Validação: Nesta etapa todo o projeto desenvolvido é revisado,
sendo analisado o nível de qualidade. Se aprovado, o projeto vai para teste.
Estágio 4 – Teste e Validação: Nesta etapa todo o projeto desenvolvido é colocado
em prática em menor escala, como um pequeno Contact Center, com poucas
posições de atendimento, para verificar e validar as premissas levantadas ao
produto em relação ao mercado, a sua viabilidade técnica e financeira.
Portão 5 – Lançamento: Será analisado o resultado do teste, se existe mesmo em
menor escala, a viabilidade técnica, mercadológica e financeira do produto.
Estágio 5 – Lançamento: Após a comprovação em menor escala da viabilidade
técnica, mercadológica e financeira, o produto vai ser adequado à escala planejada,
iniciando as operações no mercado.
Revisão Pós-Lançamento: Será avaliado o desempenho do produto em todos os
aspectos, desde a aceitação do mercado, a viabilidade técnica, o gerenciamento
financeiro com os dados de receita, custos, despesas e lucros. Todos os resultados
serão comparados com os resultados esperados do projeto. Enfim, será feita uma
avaliação dos seus pontos fortes e fracos.

4. PREVISÃO DE VENDAS
A previsão de vendas para o produto oferecido é alta, segundo análise
baseada em pesquisas e dados obtidos no planejamento deste projeto,
demonstrando que existe uma demanda ociosa no mercado que deverá ser
gradualmente absorvida, principalmente pela falta de concorrentes na região,
considerando ainda que o produto tem todas as etapas do seu ciclo de vida a serem
percorridas.
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VIABILIDADE ECONÔMICA-FINANCEIRA

1. ELEMENTOS DE ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

Todos os conceitos teóricos iniciais aqui abordados basearam-se em
Bordeaux-Rêgo et al (2010), Thiry-Cherques (2010), Wolffenbüttel (2012) e
Gonçalves (2011):

a) Valor presente líquido – VPL

De acordo com Bordeaux et al (2010 p. 45) o valor de um projeto de

investimento deve ser função de quatro variáveis:

 Quanto foi investido;

 Quanto ele gera de fluxo de caixa;
 Quando o fluxo de caixa deve ocorrer;
 Qual o risco associado a esse fluxo de caixa.

O valor presente líquido (VPL), também chamado de fluxo de caixa

descontado é representado pela seguinte expressão:

𝑛
𝐹𝐶𝑡 𝑉𝑅
VPL= -I+ ∑ 𝑡
+
(1 + 𝑟) (1 + 𝑟)𝑛
𝑡=1
Onde:

I é o investimento inicial;
FCt é o fluxo de caixa líquido na data “t”;
r é o custo de capital definido pela empresa;
VR é o valor residual do projeto ao final do período de análise (enésimo período)
 30

A decisão de investimento com base no VPL pode ser resumida da seguinte

forma:

VR +
FC1 FC2 FC3 Fcn

0 1 2 3 ... n

Figura 4: Fluxo de caixa de um projeto

Fonte: Bordeaux et al, 2010.

A decisão de investimento com base no método do valor presente líquido é

simples e pode resumida da seguinte forma:

 VPL>0, o projeto é aceito;

 VPL=0, é indiferente aceitar ou não;
 VPL<0, o projeto é rejeitado.

Se o VPL for positivo, tem-se que na data zero o valor presente de todos os
futuros fluxos de caixa, descontados à taxa “I”, é maior do que o de todo o capital
investido. Logo:

O capital investido é recuperado;

A remuneração do investimento supera a taxa de atratividade da empresa,

“I”;

O projeto gera um ganho de riqueza que, na data zero, a valor presente, é

representado pelo VPL.

Observações sobre o método:

 O VPL utiliza fluxos de caixa, que são geradores definitivos de valor;

 O VPL utiliza todos os fluxos de caixa do projeto;
 31

 O VPL desconta os fluxos de caixa pela taxa correta, que deve indicar
o justo valor pelo dinheiro no tempo de acordo com o risco assumido
no projeto;
 A premissa do VPL é o reinvestimento de todos os fluxos de caixa
recebidos no projeto à taxa utilizada para descontá-lo.
 O método do valor presente líquido faz uma comparação do
investimento realizado com o valor presente dos fluxos de caixa
gerados pelo projeto.
b) TMA – Taxa Mínima de Atratividade

Wernke (2000) citado por Marquezan (2006) descreve o conceito de Taxa

Mínima de Atratividade como “a taxa mínima de retorno que o investidor pretende
conseguir como rendimento ao realizar algum investimento”.

Pode ser entendida como o retorno que o investidor espera pelo capital que
está empregando em determinado investimento, traduzido a uma taxa percentual
sobre o próprio investimento, por um determinado espaço de tempo.

De acordo com Machado, Santos Júnior e Sugai (2008) essa taxa é

específica para cada empresa e representa a menor taxa de retorno que ela está
disposta a aceitar em um investimento de risco, para abrir mão de um retorno certo,
num investimento praticamente sem risco. Pode ser fixada, por exemplo, como a
taxa de retorno de um investimento praticamente sem risco no mercado financeiro
acrescida de um spread, que representa as incertezas e os riscos do investimento.

c) TIR – Taxa Interna de Retorno

A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo

investido e ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente,
a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas
de caixa igual ao valor ao presente das saídas de caixa do projeto de investimento.

Segundo Thiry-Cherques (2010, p. 232) a Taxa Interna de Retorno ou TIR é

a forma mais utilizada por financiadores que trabalham com grandes carteiras de
projetos. Em situações de risco inflacionário alto, ou seja, de flutuações imprevisíveis
nas taxas de inflação, a TIR é extremamente útil, dada a facilidade de embutir essas
taxas nos cálculos e de trabalhar com vários cenários financeiros.
 32

Segundo Bordeaux (2010, p.54), a TIR torna o VPL nulo:

𝐹𝐶 𝑉𝑅
VPL= -I+ ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑟)
𝑡
𝑡
+ =0
(1+𝑟)𝑛

O processo decisório da TIR pode ser assim resumido:

 Custo de capital<TIR – projeto deve ser aceito (VPL>0);

 Custo de capital=TIR – indiferente aceitar ou não (VPL=0);
 Custo de capital>TIR – projeto deve ser rejeitado (VPL<0).

Como vantagens da TIR podem ser citadas as seguintes:

 O resultado é uma taxa de juros que pode facilmente ser comparada

com o custo de capital;
 Muitos executivos financeiros preferem decidir com base em uma taxa
de juros e a TIR os atende plenamente.

Como desvantagens citam-se as seguintes:

 Necessidade de calculadora financeira ou planilha eletrônica para sua

obtenção;
 Problemas com fluxos de caixas com mais de uma mudança de sinais
- pode gerar múltiplas taxas, inviabilizando o seu cálculo;
 Problemas com reinvestimento dos fluxos intermediários abaixo da
TIR;
 Problemas com projetos mutuamente excludentes com diferenças de
escala.

d) TAXA SELIC

Segundo Gonçalves et al (2008, p. 75) “nos países que adotam o chamado

regime de metas (caso do Brasil desde 1999), o Banco Central deve manter os
índices de inflação dentro de certos intervalos de tolerância e, para isso, utiliza a
administração da taxa de juros básica (a Selic, no caso brasileiro)”.

De acordo com o Wolffenbüttel (2012) Selic é uma sigla formada pelas

iniciais de Sistema Especial de Liquidação e de Custódia. Esse sistema é operado
pelo Banco Central (BC) e cuida exclusivamente de negociações com títulos
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escriturais emitidos pelo Tesouro Nacional e pelo próprio BC, ou seja, de títulos
públicos federais.

A sigla ficou conhecida por causa da Taxa Selic, que expressa diariamente a
taxa de juro aplicada nas operações de financiamento por um dia, feitas pelo BC,
com esses títulos públicos. A vantagem da Taxa Selic em relação às outras taxas de
juro é que ela é extraída de um ambiente de negociação mais estável, já que o
governo é menos exposto às turbulências da iniciativa privada. Além disso, no atual
regime, em que a política monetária é feita por meio da fixação de uma taxa de juro,
o BC está sempre disposto a recomprar os títulos públicos de acordo com a taxa
estabelecida, ou seja, eles têm liquidez garantida.

Por tudo isso, a Taxa Selic é considerada a taxa básica de juros, através da
qual o BC procura influenciar as outras taxas. Mensalmente, o Conselho de Política
Monetária (Copom) estabelece metas para a Taxa Selic, que refletem sua avaliação
sobre a trajetória da inflação.

Na tabela abaixo se apresenta a taxa de juros SELIC dos últimos cinco anos
e do primeiro semestre de 2012.

Mês/Ano 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Janeiro 1,08% 0,93% 1,05% 0,66% 0,86% 0,89%
Fevereiro 0,87% 0,80% 0,86% 0,59% 0,84% 0,75%
Março 1,05% 0,84% 0,97% 0,76% 0,92% 0,82%
Abril 0,94% 0,90% 0,84% 0,67% 0,84% 0,71%
Maio 1,03% 0,88% 0,77% 0,75% 0,99% 0,74%
Junho 0,91% 0,96% 0,76% 0,79% 0,96% 0,64%
Julho 0,97% 1,07% 0,79% 0,86% 0,97% -
Agosto 0,99% 1,02% 0,69% 0,89% 1,07% -
Setembro 0,80% 1,10% 0,69% 0,85% 0,94% -
Outubro 0,93% 1,18% 0,69% 0,81% 0,88% -
Novembro 0,84% 1,02% 0,66% 0,81% 0,86% -
Dezembro 0,84% 1,12% 0,73% 0,93% 0,91% -
Tabela 1: Taxa de Juros Selic
Fonte: Receita Federal do Brasil, 2012.
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2. FLUXO DE CAIXA DO PROJETO – PROJEÇÃO PARA CINCO ANOS

A seguir é apresentado o fluxo de caixa e sua projeção para cinco anos contemplando a operação do Contact Center (que
não faz parte do escopo do projeto) para demonstrar sua viabilidade econômico-financeira.

Fluxo Caixa Global Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

(+) Receita Operacional Bruta 420000 1.207.500,00 1.260.000,00
(-) Despesas Gerais (381.000,00) (805.800,00) (826.800,00)
(=) Lucro Operacional - EBITDA - 39.000,00 401.700,00 433.200,00
(=) Lucro antes IR - LAIR - 39.000,00 401.700,00 433.200,00
(-) IR (25% ) - (9.750,00) (100.425,00) (108.300,00)
(=) Lucro Líquido - 29.250,00 301.275,00 324.900,00
(=) Fluxo de Caixa Operacional - 29.250,00 301.275,00 324.900,00
(+/-) Investimentos ou desmobilizações de equipamentos (6.650,00) (54.500,00) (120.700,00)
(=) Fluxo de Caixa Global (6.650,00) (54.500,00) (91.450,00) 301.275,00 324.900,00
VPL = 1.282.970,04 TIR = 125,45%

Tabela 2: Fluxo de Caixa projetado para cinco anos

Fonte: Dados do projeto, 2012.
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3. ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA

Será apresentada neste tópico a análise de viabilidade econômico-financeira
do projeto, considerando o fluxo de caixa projetado (Tabela 2) e nos valores
advindos da implantação do Contact Center, que iniciará sua operação em junho de
2013.

De acordo com o fluxo de caixa projetado percebe-se que nos anos 0, 1 e 2,

o empreendimento terá um déficit de caixa de R$ 6.650,00, R$ 54.500,00 e R$
91.450,00, respectivamente, uma vez que este é o período de investimento e
amadurecimento do projeto.

A partir do ano 3, nota-se saldo positivo de R$ 301.275,00, valor suficiente

para suprir os déficits nos anos anteriores, sendo este o ano que se passa a ter
retorno do investimento.

Para implantação do Contact Center, considerando os gastos com reforma,

aquisição de equipamentos, qualificação de pessoal e gerenciamento do projeto,
tem uma previsão de investimento que totaliza R$ 288.900,00, conforme
demonstrado na Figura 5.

Observa-se que no orçamento do projeto estão demonstrados os custos

para implantação do Contact Center, objeto deste projeto, bem como aqueles de
responsabilidade do cliente tais como a área comercial e os custos operacionais.
Nota-se ainda que estão previstos recursos alocados para reservas gerenciais, que
poderão ser usadas para cobrir contingências.
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Figura 5: Orçamento do projeto

Fonte: Dados do projeto, 2012.
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4. ADMINISTRAÇÃO DO PLANO FINANCEIRO

a) Responsáveis pelo Plano:
 José Fernando de Rezende, gerente do projeto, será
responsável direto pelo plano financeiro.
 Kênia Xavier Teodoro de Oliveira, membro da equipe do
projeto, será suplente do responsável direto pelo plano
financeiro.

5. ATUALIZAÇÃO DO PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro será reavaliado mensalmente na reunião de
acompanhamento do projeto, juntamente com os planos de gerenciamento.