Capitulo 11

•Análisis y Evaluación de Proyectos

Apoyo Académico
Ing. Com. CPA. Luis A. Sánchez P., MAE, MF

McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
 Conceptos y destrezas Claves
• OA1 Cómo llevar a cabo e interpretar un análisis de sensibilidad
para una inversión propuesta.
• OA2 La forma en que se realiza y expresa un análisis de
escenarios para una inversión propuesta.
• OA3 Cómo determinar y explicar los puntos de equilibrio en
efectivo, el contable y el financiero
• OA4 La manera en que el grado de apalancamiento operativo
puede afectar los flujos de efectivo de un proyecto.
• OA5 El modo en que el racionamiento de capital afecta la
capacidad de una empresa para la aceptación de proyectos.
11-1
 Entorno al Capitulo
• 11.1 Evaluación de las estimaciones del VPN
• 11.2 Análisis de Escenarios y de qué pasaría si
• 11.3 Análisis del Punto de Equilibrio
• 11.4 Flujo de Efectivo Operativo, Volumen de
Ventas y Punto de Equilibrio
• 11.5 Apalancamiento Operativo
• 11.6 Racionamiento de Capital

11-2
 Evaluación de las Estimaciones del VPN
• Estimaciones VPN son solo eso – estimaciones
• Un VPN positivo es un buen comienzo – ahora
tenemos que mirar mas de cerca
• Riesgos de Pronósticos – que tan sensible es
nuestro VPN a los cambios en las estimaciones de
flujos de efectivo; el de mayor sensibilidad es el
riesgo de pronostico
• Fuentes de Valor ¿Por qué este proyecto crea
valor? 11-3
 Análisis de Escenarios y de que pasa si
• ¿Qué sucede con el VPN bajo diferentes escenarios
de flujos de efectivo?
• Cuando menos tener en cuenta:
• Mejor de los casos – Ingresos Altos, Costos Bajos
• Peor de los casos – Ingresos Bajos, Costos Altos
• Medida del rango de posibles resultados
• Mejor caso (optimista) y Peor (pesimista) de los
casos no son necesariamente probables pero
pueden ser posible 11-4
 Ejemplo de Proyecto Nuevo

• Considere el proyecto discutido en el texto

• El costo inicial es $200,000 y el proyecto tiene
una duración de 5 años. No hay rescate. La
depreciación es en Línea Recta, la
rentabilidad requerida es del 12% y la tasa de
impuestos es del 34%
• El VPN del Caso Base es de 15,566
Microsoft Excel
11-5
Resumen del Análisis de Escenarios
Escenario Utilidad Neta Flujos Efectivo VPN TIR

Caso Base 19,800 59,800 15,566 15.1%

Peor Caso -15,510 24,490 -111,719 -14.4%

Mejor Caso 59,730 99,730 159,504 40.9%

11-6
 Análisis de Sensibilidad
• Que le pasa a VPN cuando variamos una variable a
la vez
• Esto es un subconjunto del análisis de
escenarios donde estamos viendo el
efecto de variables específicas sobre VPN
• Cuanto mayor sea la volatilidad en VPN en relación
con una variable específica, mayor será el riesgo de
pronóstico asociado con esa variable y la mayor
atención que quieren pagar a su estimación
Microsoft Excel
11-7
Resumen del análisis de sensibilidad
para Nuevo proyecto
Escenario Unidades de Flujo de VPN TIR
Ventas Efectivo

Caso Base 6000 59,800 15,566 15.1%

Peor de los 5500 53,200 -8,226 10.3%

casos

Mejor de los 6500 66,400 39,357 19.7%

casos

11-8
 Análisis de Simulación
• La simulación es sólo un análisis extendido de Escenario y
Sensibilidad
• Simulación de Monte Carlo puede estimar miles de
posibles resultados basado en las
distribuciones de probabilidad condicional y
restricciones para cada una de las variables
• El resultado es una distribución de probabilidades para VPN con
una estimación de la probabilidad de obtener un VPN positivo
• La simulación sólo funciona tan bien como la información que se
ingresa y se pueden tomar malas decisiones si no se tiene cuidado
para analizar la interacción entre las variables
11-9
 Tomando Una Decisión
• Tenga cuidado con la “Parálisis del Análisis”
• En algún momento usted tiene que tomar una decisión
• Si la mayoría de los escenarios tienen VPN positivo,
entonces usted puede sentirse razonablemente cómodo
sobre la aceptación del proyecto
• Si usted tiene una variable crucial que conduce a un
VPN negativo con un pequeño cambio en las
estimaciones, entonces es posible que desee renunciar
al proyecto
11-10
 Análisis del Punto de Equilibrio
• Herramienta común para el análisis de la relación
entre el volumen de ventas y la rentabilidad
• Hay tres medidas comunes de punto de equilibrio
• Punto de equilibrio contable – Volumen de Ventas que
resulta en una utilidad neta del proyecto = 0
• Punto de equilibrio del efectivo – Volumen de Ventas que
resulta en un flujo efectivo operativo = 0
• Punto de equilibrio financiero – Volumen de Ventas que
resulta en un VPN = 0
11-11
 Ejemplo: Costos
• Hay dos tipos de costos que son importantes en el análisis
del punto de equilibrio: Variables y Fijos
• Total de Costos Variables = cantidad * costo por unid
• Los Costos Fijos son constantes, independientemente de la
producción, en un periodo de tiempo.
• Total Costos = Fijos + variables = CF + vQ
• Ejemplo:
• Su empresa paga $3000 por mes en costos fijos. También paga
$15 por unidad para producir el producto.
• ¿Cuál es su costo total, si usted produce 1000 unidades?
• ¿Qué pasa si usted produce 5000 unidades? 11-12
 Costo Promedio vs. Costo Marginal
• Costo Promedio
• TC / # de unidades
• Disminuirá a medida que el # de unidades se incremente
• Costo Marginal
• El costo de producir una unidad mas
• Igual que el costo variable por unidad
• Ejemplo: Cual es el Costo Promedio y el Costo Marginal en
cada situación en el ejemplo anterior
• Producir 1000 unidades: Promedio = 18,000 / 1000 = $18
• Producir 5000 unidades: Promedio = 78,000 / 5000 = $15.60
11-13
 Punto de Equilibrio - Contable
• La cantidad que conduce a una Utilidad Neta (Ingreso
Neto) a cero.
• UN = (S – CV – CF – D)(1 – T) = 0
• Dividiendo ambos lados para (1 - T)
• S – CV – CF – D = 0
• S – CV = CF + D
• PQ – vQ = CF + D
• (P – v) Q = CF + D
• Q = (CF + D) / (P – v) = (CF+FEO)/(P-v)
11-14
 Usando el Punto de Equilibrio - Contable
• Punto de equilibrio – Contable es usado como una
etapa temprana de análisis
• Si un Proyecto no se equilibra sobre una base
contable, entonces no va a ser un Proyecto que
valga la pena
• Punto de equilibrio contable les da a los
administradores una indicación de cómo
un proyecto impactara en sus resultados de P & G
11-15
Punto de equilibrio Contable y Flujo de
Efectivo
• Estamos mas interesados en Flujo de Efectivo
que en números contables.
• Mientras una empresa tenga deducciones que no
son en efectivo, habrá un flujo positivo de efectivo
• Si una empresa solo tiene el punto de equilibrio
en una base contable, FEO = Depreciación
• Si una empresa solo tiene el punto de equilibrio
en una base contable, VPN < 0
11-16
 Ejemplo
• Considere el siguiente proyecto:
• Un nuevo producto requiere una inversión inicial de $5
millones y se deprecia a un rescate esperado de cero sobre 5
años
• El precio del nuevo producto se espera que sea de $25,000 y
el costo variable por unidad es de $15,000
• El costo fijo es de $1 millón
• Cual es el punto de equilibrio en cada año?
• Depreciación = 5,000,000 / 5 = 1,000,000
• Q = (1,000,000 + 1,000,000)/(25,000 – 15,000) = 200
unidades
11-17
 Volumen de Ventas y Flujo de Efectivo
Operativo
• Cual es el flujo de efectivo operativo en el punto de
equilibrio contable (ignorando los impuestos)?
• FEO = (S – CV – CF - D) + D
• FEO = (200*25,000 – 200*15,000 – 1,000,000) +
1,000,000 = 1,000,000
• Cual es la cantidad de equilibrio del FEO?
• FEO = [(P-v)Q – CF – D] + D = (P-v)Q – CF
• FEO = (P-v)Q - CF
• Q = (CF + FEO) / (P – v)
• Q = (1,000,000 + 0) / (25,000 – 15,000) = 100 unidades
11-18
 Tres tipos de análisis del Punto de
Equilibrio
• Punto de equilibrio Contable
• Donde UN = 0
• Q = (CF + D)/(P – v)
• Punto de equilibrio del efectivo
• Donde FEO = 0
• Q = (CF + FEO)/(P – v) (ignorando impuesto)
• Punto de equilibrio Financiero
• Donde VPN = 0
• PE Efectivo < PE Contable< PE Financiero
11-19
 Ejemplo: Análisis de Punto de Equilibrio
• Consideremos el ejemplo anterior
• Asumir un retorno requerido del 18%
• Punto de equilibrio contable = 200
• Punto de equilibrio del efectivo = 100
• Cual es el punto de equilibrio financiero?
• Proceso similar al de encontrar el Precio de Licitación
• Que FEO (o pago) hace que el VPN = 0?
– N = 5; PV = 5,000,000; I/Y = 18; CPT PMT = 1,598,889 = FEO
• Q = (1,000,000 + 1,598,889) / (25,000 – 15,000) = 260 unidad
• La pregunta ahora es: Podemos vender por lo menos 260
unidades por año? 11-20
 Apalancamiento Operativo
• Apalancamiento Operativo es la relación entre las
Ventas y el Flujo de Efectivo Operativo
• Esta relación mide el grado de apalancamiento
operativo
• Cuanto mayor sea el GAO, mayor será la variabilidad
en el FEO
• Cuanto mayor sean los Costos Fijos, mayor será el
GAO
• GAO depende del nivel de Ventas que esta a partir de
• GAO = 1 + (CF / FEO) 11-21
 Ejemplo: GAO
• Considere el ejemplo anterior
• Supongamos que las ventas son 300 unidades
• Esto cumple con las tres medidas de equilibrio
• Cual es el GAO en este nivel de Ventas?
• FEO = (25,000 – 15,000)*300 – 1,000,000 = 2,000,000
• GAO = 1 + (1,000,000 / 2,000,000) = 1.5
• Que pasara con el FEO si se incrementan las unidades de
Ventas en un 20%?
• Cambio porcentual en FEO = GAO * cambio porcentual en Q
• Cambio porcentual en FEO = 1.5(.2) = .3 o 30%
• FEO aumentaría a 2,000,000(1.3) = 2,600,000 11-22
 Racionamiento de Capital
• Racionamiento de Capital cuando una empresa o
división tiene limitados recursos
• Racionamiento moderado – Los limitados recursos son
temporales, a menudo se auto-imponen
• Racionamiento fuerte – El capital nunca estará
disponible para este proyecto
• El Índice de rentabilidad es una herramienta útil
cuando un administrador se enfrenta a un
racionamiento moderado
11-23
 Examen Rápido
• ¿Que es el análisis de sensibilidad, análisis de
Escenarios y simulación?
• ¿Por qué son importantes estos análisis y como deben
ser utilizados?
• ¿Cuales son los tres tipos de punto de equilibrio y como
deben ser utilizados c/u?
• ¿Cuál es el Grado de Apalancamiento Operativo?
• ¿Cuál es la diferencia entre el racionamiento fuerte y el
moderado?
11-24
 Capitulo 11
•Fin del Capitulo

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Ing. Com. CPA. Luis A. Sánchez P., MAE, MF

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