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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL

TURISMO

LIC. PEDRO LUIS PIZARRO RAMOS

DESAFIO INKILL

2011

TUMBES PERU
I - RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo titulado Diseño del Plan Estratégico para la agencia de viajes
HEYERDALL TOURS pretende demostrar la importancia de la implementación de un
instrumento de gestión imprescindible para la función que contribuya
fundamentalmente al cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa
relacionados con el mercado.

Para el desarrollo del plan se inicio identificando externamente las oportunidades y
amenazas de la empresa las cuales fueron evaluadas con la matriz EFE, así mismo
la matriz EFI ayudó a evaluar internamente las fortalezas y debilidades con las que
cuenta la empresa, otro instrumento utilizado fue la matriz MPC para ver como se
encuentra la empresa en relación a la competencia.

A este primer análisis se lo denomina la Etapa de los Insumos que aportará con la
información suficiente para pasar a la siguiente etapa denominada Etapa de la
Adecuación donde con la ayuda de otra matrices como son AODF, PEYEA, Matriz de la
Gran Estrategia se obtendrán una lista de posibles estrategias a ser utilizadas.

Para terminar y con las estrategias obtenidas pasamos a la última etapa
denominada Etapa de la Decisión que con la ayuda de la matriz MCPE se
determinara en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas,
con base en los factores críticos para el éxito internos y externos, identificados
con anterioridad.
II- VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE HEYERDALL TOURS

VISIÓN

HEYERDALL TOURS, será en el año 2012 una empresa líder en el mercado turístico
nacional, a la vez que buscará incursionar en el mercado internacional, ofreciendo
nuevas actividades turísticas en Galápagos y el Ecuador Continental, mismas que van
a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros clientes externos e internos,
mediante una mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre
nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, preservando el ambiente y
conservando nuestros recursos naturales.

MISIÓN

HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las
Islas Galápagos, proporcionando un servicio de calidad tanto a turistas nacionales
como a extranjeros, contando para ello con infraestructura hotelera de alta calidad y
personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los
requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción.

OBJETIVOS

Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

ESTRATEGIAS

Las matrices EFE, EFI y la del Perfil Competitivo proporcionan información que sirve de
insumos básicos para las matrices de adecuación y la de decisión. “La etapa de la
adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz
BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la
información derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las
amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos
e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta fundamental para generar
buenas estrategias alternativas viables”. Dentro de la etapa de decisión tenemos la
matriz MCPE.
El Marco Analítico para Formular Estrategias

Etapa 1: Etapa de los Insumos
Matriz de evaluación de los Matriz del perfil Matriz de evaluación de los
factores externos (EFE) competitivo factores internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de la Adecuación
Matriz de las Matriz de la Matriz de la gran
Amenazas posición Matriz del Boston Matriz interna estrategia
oportunidades estratégica y la Consulting externa (IE)
Debilidades evaluación de Group (BCG)
fuerzas la acción (PEYEA)
(AODF)
Etapa 3: Etapa de la Decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)
Fuente: Fred David, conceptos de administración estratégica
III- ENUNCIADO DE LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

HEYERDALL TOURS, tiene como misión organizar y realizar actividades turísticas a las
Islas Galápagos, proporcionando un (6)servicio de calidad tanto a (1)turistas nacionales
como a extranjeros, contando para ello con (7)infraestructura hotelera de alta calidad
y personal calificado en las áreas administrativas y operativas. Cumpliendo así con los
requerimientos de nuestros clientes para lograr su máxima satisfacción.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Visión

HEYERDALL TOURS, será en el año 2012 una (6)empresa líder en el (3)mercado
turístico nacional, a la vez que buscará incursionar en el mercado internacional,
ofreciendo nuevas (2)actividades turísticas en Galápagos y el Ecuador Continental,
mismas que van a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros (1)clientes
externos e internos, mediante una (6)mejora continua de los procesos y del trabajo
en equipo entre nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes,
(8)preservando el ambiente y conservando nuestros recursos naturales.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
HEYERDALL TOURS
HEYERDALL TOURS

COMPAÑÍA
COMPAÑÍA

SI
SI
CLIENTES CLIENTES

SI
NO
PRODUCTOS / SERVICIOS PRODUCTOS / SERVICIOS

SI
NO
MERCADO MERCADO
INTERES POR LA INTERES POR LA
SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO

NO
NO

Y RENTABILIDAD Y RENTABILIDAD

NO
NO

TECNOLOGIA TECNOLOGIA

SI
SI

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA VISIÓN
PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

FILOSOFIA FILOSOFIA
SI

NO
CONCEPTO PROPIO CONCEPTO PROPIO

SI
NO

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

NO
NO

INTERES POR LOS EMPLEADOS INTERES POR LOS EMPLEADOS
IV- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA ORGANIZACIÓN

Fuerzas económicas

FACTORES A O
1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. X
2.- EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar Promedio. X
3.- Nivel de ingreso disponible. X
4.- El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. X
5.- Tasas de interés. X
6.- Tasas de inflación. X
7.- Economías de escala. X
8.- Tasas de los mercados de dinero. X
9.- Déficit presupuestal del gobierno. X
10.- Tendencia del producto nacional bruto. X
11.- Patrones de consumo. X
12.- Tendencias del desempleo. X
13.- Niveles de productividad de los trabajadores. X
14.- EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual refleja su nivel de X
vida.
15.- Situación económica de otros países. X
16.- Factores de importaciones/exportaciones. X
17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. X
18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. X
19.- Fluctuaciones de los precios. X
20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. X
21.- A la población de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. X
22.- Políticas fiscales. X
23.- Tasas impositivas o impuestos. X
24.- Políticas de la Unión Europea. X
25.- Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos X
26.- Balanza turística Negativa. X
27.- Peso del Consumo Turístico Receptor en el PIB desfavorable. X

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

FACTORES A O
1.- Actitudes hacia el ahorro. X
2.- Actitudes hacia el gobierno. X
3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. X
4.- Actitudes hacia el trabajo. X
5.- Actitudes hacia la inversión. X
6.- Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas X
afectando el turismo.
7.- Galápagos tiene especies endémicas únicas. X
8.- Actitudes hacia las carreras. X
9.- Actitudes hacia los extranjeros. X
10.- Consumo Turístico Emisor en el PIB desfavorable. X
11.- Galápagos es conocido internacionalmente. X
12.- El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas solo ha colonos X
de las Islas.
13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. X
14.- Confianza en el gobierno. X
15.- Conservación de la energía. X
16.- Contaminación del agua. X
17.- Contaminación del aire. X
18.- Daño en la capa de ozono. X
19.- Equidad racial. X
20.- Especies en peligro de extinción. X
21.- Estilos de vida. X
22.- Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y X
por eso tiene hoy la fama de ser el más importante destino de buceo del
mundo.
23.- Ingreso disponible promedio. X
24.- Ingreso per cápita. X
25.- Manejo de desechos. X
26.- Nivel promedio de educación. X
26.- Papeles sexuales. X
28.- Programas de seguridad social, etc. X
29.- Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la X
entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo así un segmento de
mercado.
30.- Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. X

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

FACTORES A O
1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. X
2.- Impuestos especiales. X
3.- Protección por parte del gobierno hacia el turista. X
4.- Legislación para el empleo equitativo. X
5.- Leyes de protección ambiental. X
6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. X
7.- Nivel de subsidios gubernamentales. X
8.- Número de patentes. X
9.- Nivel de gasto para la defensa. X
10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. X
11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. X
12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. X
13.- Relaciones Perú-Asia. X
14.- Relaciones Perú-Unión Europea. X
15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. X
16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc. X
Fuerzas tecnológicas

FACTORES A O
1.- Conectividad X
2.- Accesibilidad X
3.- Globalizadores X
4.- Nuevas visiones
5.- Resistencia al Cambio X

Fuerzas competitivas

FACTORES A O
1.- Creación de nuevas empresas X
2.- Creación de filiales de otras empresas X
3.- Empresas extranjeras X
4.- Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia X
placentera a los turistas
5.- Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar por cualquier forma X
asociativa a fin de garantizar la prestación de Servicios Turísticos.
6.- El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los países de la comunidad X
Andina.
7.- Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente para residentes X
permanentes en la Provincias de Galápagos.
8.- Los itinerarios de visita restringen las actividades turísticas. X
9.- Alta competencia de los países por captar turismo. X
V- ELABORAR UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC

FACTORES E C1 C2 C3
CRÍTICOS DE PESO CALIF. PESO CALIF PESO CALIF PESO CALIF POND
ÉXITO POND. POND POND
Publicidad 0.104 1 0.10 4 0.42 4 0.42 4 0.42
Calidad del 0.130 4 0.52 4 0.52 4 0.52 1 0.13
Servicio
Precios 0.130 4 0.52 2 0.26 3 0.39 4 0.52
Lealtad del 0.104 1 0.10 4 0.42 3 0.31 2 0.21
clientes
Variedad de 0.117 4 0.47 4 0.47 4 0.47 2 0.23
Itinerarios
Facilidades de 0.104 2 0.21 4 0.42 3 0.31 3 0.31
Pago
Promociones 0.091 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09
Guías 0.104 3 0.31 3 0.31 3 0.31 1 0.10
Naturalistas
Buenos 0.117 3 0.35 3 0.35 3 0.35 3 0.35
Proveedores
TOTAL 1 2.95 3.43 3.35 2.36
VI- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
1. EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar 0.056 1 0.056
Promedio.
2. EEUU es uno de los países con el PIB más alto el cual 0.043 1 0.043
refleja su nivel de vida.
3. A la población de estados unidos le gusta realizar 0.056 2 0.112
actividades al aire libre.
4. Galápagos tiene especies endémicas únicas. 0.062 4 0.248
5. Galápagos es conocido internacionalmente. 0.062 4 0.248
6. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio 0.062 4 0.248
incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más
importante destino de buceo del mundo.
7. Galápagos cuenta con redes y servicios para brindar 0.056 4 0.224
una permanencia placentera a los turistas.
8. Los operadores de turismo de Galápagos, podrán optar 0.056 4 0.224
por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la
prestación de Servicios Turísticos.
9. Protección por parte del gobierno hacia el turista. 0.050 3 0.149
10. El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los 0.031 1 0.031
países de la comunidad Andina.
11. El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. 0.050 1 0.050
AMENAZAS
1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio 0.043 4 0.174
en las islas afectando el turismo.
2. El estatuto del PNG permite realizar actividades 0.031 4 0.124
turísticas solo ha colonos de las Islas.
3. Los nuevos cupos estarán reservados exclusivamente 0.031 4 0.124
para residentes permanentes en la Provincias de
Galápagos.
4. Los itinerarios de visita restringen las actividades 0.050 2 0.099
turísticas.
5. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general 0.056 1 0.056
de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos,
perdiendo así un segmento de mercado.
6. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 0.050 1 0.050
7. Alta competencia de los países por captar turismo. 0.055 1 0.056
8. Balanza turística Negativa. 0.050 1 0.050
9. Peso del Consumo Turístico Receptor en el PIB 0.031 1 0.031
desfavorable.
10. Consumo Turístico Emisor en el PIB desfavorable. 0.025 1 0.025
11. Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. 0.050 1 0.050
TOTAL 1 2.472

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la agencia de viajes
HEYERDALL TOURS responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está
por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.472, está por debajo de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no
esta aprovechando las oportunidades y tampoco viene mitigando las amenazas.
VII- FORTALEZAS Y DEBILIDADES LA ORGANIZACIÓN

Área de gerencia

FACTORES D F
1.- Conciencia por parte de los Directivos. X
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. X
3.- Liderazgo. X
4.- El gerente delega correctamente su autoridad. X
5.- La empresa no utiliza conceptos de Administración Estratégica. X
6.- Capacitación y entrenamiento. X
7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. X
8.- Diagnóstico de la Situación. X
9.- Desarrollo Organizacional. X
10.- Seguimiento y control de resultados. X
11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. X
12.- Conocimientos parcializados. X
13.- Política de participación. X
14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. X
15.- La empresa tiene una buena relación con sus accionistas X

Área de marketing

D F
1.- Proveedores X
2.- Intermediarios X
3.- La competencia X
4.- Grupos de interés X
5.- Generar y/o captar clientes y consumidores X
6.- Ser reconocida en su nicho X
7.- Tendencias de los usuarios potenciales X
8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes X
9.- Fidelizar los clientes en general X
10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio X
11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento X
12.- Facilidades de Pago. X
13.- Buena la calidad del servicio. X
14.- El servicio tiene precio justo. X
15.- No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. X
16.- Canales de comercialización X

Área de finanzas/contabilidad

FACTORES D F
1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa X
2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de X
capital y crecimiento
3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad X
4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes X
5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado X
6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos X
9.- Sistema contable de la empresa X
10.- Créditos X
11.- La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. X

Área de producción/operaciones

D F
1.- Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con experiencia en el X
turismo en las Islas.
2.- Capacidad X
3.- Inventarios X
4.- Alto ánimo de los empleados. X
5.- Calidad X
6.- Productos nuevos X
7.- Procesos del servicio X
8.- Estabilidad de empleo X
9.- Competir como proveedor de producto X
10.- Localización X
11.- Están en buenas condiciones las oficinas. X
12.- No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. X

Área de investigación y desarrollo

D F
1.- Perfil del Cliente X
2.- Proyección de la demanda X
3.- Variables que afectan la demanda X
4.- Estructura del Mercado X
5.- Identificación de los principales competidores X
6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores X
7.- Fortalezas y debilidades de la competencia X
8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores X
9.- Variables que afectan a la oferta X
10.- FODA X
11.- La estructura de la organización no es apropiada X
Área de sistemas de información

D F
1.- Sistema de información X
2.- Gerente de información X
3.- Base de datos X
4.- Tecnología de información y comunicación X
5.- Sistema de información de la competencia X
6.- Resistencia al cambio X
7.- Comercio electrónico X
8.- Proveedor de software X
9.- Manejo de sistema de computo X
10.- Planificación X
11.- Los proveedores de la empresa son confiables. X
VIII- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
EFI.

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1. Los accionistas son colonos de Galápagos y 0.052 4 0.209
Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas.
2. El gerente delega correctamente su autoridad. 0.042 3 0.126
3. Alto ánimo de los empleados. 0.047 3 0.141
4. Facilidades de Pago. 0.037 3 0.110
5. Buena la calidad del servicio. 0.052 4 0.209
6. El servicio tiene precio justo. 0.052 4 0.209
7. La empresa tiene una buena relación con sus 0.042
accionistas
8. La empresa puede reunir el capital que necesita a 0.042 4 0.168
corto plazo. 3 0.126
9. Los proveedores de la empresa son confiables. 0.052 4 0.209
10. Están en buenas condiciones las oficinas. 0.052 4 0.209
DEBILIDADES
1. La empresa no utiliza conceptos de 0.037 2 0.073
Administración Estratégica.
2. La estructura de la organización no es apropiada. 0.037 1 0.037
3. No son claras las descripciones del puesto y 0.042 1 0.042
especificaciones del trabajo.
4. No son efectivos los mecanismos de control para 0.042 1 0.042
los vendedores.
5. Su mercado no esta correctamente segmentado. 0.052 1 0.052
6. La empresa no cuenta con un buen 0.052 1 0.052
Posicionamiento respecto a la competencia.
7. No son confiables sus canales presentes de 0.047 2 0.094
distribución.
8. La empresa no cuenta con una organización 0.047 2 0.094
eficaz para las ventas.
9. La empresa no realiza investigación de mercado. 0.047 1 0.047
10. La empresa no cuenta con buena publicidad. 0.047 1 0.047
11. La empresa no cuenta con una área de 0.042 2 0.084
investigación y desarrollo.
12. La empresa no cuenta con sistemas de 0.037 2 0.073
información
TOTAL 1 2.453

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la agencia de viajes HEYERDALL TOURS
responde a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media,
2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.453, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no
esta aprovechando sus fortalezas y tampoco corrigiendo las debilidades.
IX- PREPARAR UNA MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y FORTALEZAS AODF.

FUERZAS – F DEBILIDADES – D
1. Los accionistas son colonos 1. La empresa no utiliza
de Galápagos y Cuentan con conceptos de Administración
experiencia en el turismo en las Estratégica.
Islas. 2. La estructura de la
2. El gerente delega organización no es apropiada.
correctamente su autoridad. 3. No son claras las
3. Alto ánimo de los empleados. descripciones del puesto y
4. Facilidades de Pago. especificaciones del trabajo.
5. Buena la calidad del servicio. 4. No son efectivos los
6. El servicio tiene precio justo. mecanismos de control para los
7. La empresa tiene una buena vendedores.
relación con sus accionistas 5. Su mercado no esta
8. La empresa puede reunir el correctamente segmentado.
capital que necesita a corto 6. La empresa no cuenta con un
plazo. buen Posicionamiento respecto
MATRIZ 9. Los proveedores de la a la competencia.
AODF empresa son confiables. 7. No son confiables sus canales
10. Están en buenas presentes de distribución.
condiciones las oficinas. 8. La empresa no cuenta con
una organización eficaz para las
ventas.
9. La empresa no realiza
investigación de mercado.
10. La empresa no cuenta con
buena publicidad.
11. La empresa no cuenta con
una área de investigación y
desarrollo.
12. La empresa no cuenta con
sistemas de información
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. EEUU es una de los países con F5-O3: Promocionar la calidad D8-O8: Realizar alianzas
mayor ingreso familiar Promedio. del servicio como el fuerte de la estratégicas con otras
2. EEUU es uno de los países con empresa. operadoras turísticas.
el PIB más alto el cual refleja su F6-O3: Promocionar el precio D5-O10: Realizar una
nivel de vida. del servicio como el fuerte de la segmentación del Mercado.
3. A la población de estados empresa. D10-Ó5: Promocionar a la
unidos le gusta realizar F7-O10: Emprender empresa en ferias de turismo
actividades al aire libre. negociaciones con prestadores internacionales.
4. Galápagos tiene especies de servicios turísticos de otras D9-O2: Realizar una
endémicas únicas. regiones para ampliar las investigación de mercado para
5. Galápagos es conocido variedades de tours a otros conocer las preferencias del
internacionalmente. lugares del Ecuador. consumidor.
6. Su riqueza en vida marina F9-O11: Crear una experiencia D6-O1: Ser innovador con los
hacen de estas islas un sitio única para el consumidor. clientes para darse a conocer
incomparable y por eso tiene hoy F10-O8:Asociarse con otras entre la competencia.
la fama de ser el más operadoras para promocionar D10-O6: Realizar publicidad
importante destino de buceo del los servicios de la empresa promocionando el buceo para
mundo. mediante las páginas web. atraer al segmento de mercado
7. Galápagos cuenta con redes y que le gusta realizar esta
servicios para brindar una actividad
permanencia placentera a los
turistas.
8. Los operadores de turismo de
Galápagos, podrán optar por
cualquier forma asociativa a fin
de garantizar la prestación de
Servicios Turísticos.
9. Protección por parte del
gobierno hacia el turista.
10. El Ecuador ocupa el tercer
lugar de visitante entre los países
de la comunidad Andina.
11. El turismo en el Ecuador ha
crecido en un 6.9%.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Los animales introducidos F4-A5: Desarrollar un sistema D10-A7: Alianzas con
pueden causar desequilibrio en de pago mediante cuotas. operadoras de otros países
las islas afectando el turismo. F9-A5: Mantener estrategias de para promocionar nuestros
2. El estatuto del PNG permite bajos costes con los paquetes turísticos.
realizar actividades turísticas solo proveedores sin disminuir la D4:A7: Sistema de incentivo de
ha colonos de las Islas. calidad del servicio vendedores basado en sueldo
3. Los nuevos cupos estarán F1-A3: Presentar proyectos mas comisión por venta.
reservados exclusivamente para turísticos para realizar
residentes permanentes en la actividades turísticas.
Provincias de Galápagos.
4. Los itinerarios de visita
restringen las actividades
turísticas.
5. Las altas tarifas de Ingreso al
PNG y costos en general de un
tour limita la entrada de turistas
de bajos ingresos, perdiendo así
un segmento de mercado.
7. Alta competencia de los países
por captar turismo.

MATRIZ PEYEA

POSICION ESTARTEGICA POSICION ESTARTEGICA EXTERNA C
INTERNA
FUERZA FINACIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
+ - XY
Rendimiento sobre la inversión 3 La demanda turística a Galápagos esta -1
49.5% creciendo en un 6% anual.

Liquidez 10.87 3 Las barreras de entrada son altas. -6
Existe mucha presión competitiva -3
Y
MEDIA 6 MEDIA -10 2.67
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
- +
Participación en el mercado es -5 La industria del turismo esta creciendo. 6
mínima.
La calidad del servicio es buena. -1 No hay mucha facilidad para entrar al 3
mercado.

La empresa no cuenta con una base -4 No implica tener muchos conocimientos 4
de datos. Tecnológicos.
Bajo control sobre los proveedores. -6 X
MEDIA -16 MEDIA 13 0.33

· Ponderación: FF y FI +1 (peor) a +6 (mejor), VC y EA –1 (mejor) –6 (peor).
· El promedio para la FI es + 13/3 = 4.33.
· El promedio para la VC es – 16/4 = - 4.
· El promedio para la FF es + 6 /2 = +3.
· El promedio para la EA es –10/3 = -3.33.

El vector direccional coordina: Eje x: 4.33 + (-4) = + 0.33
Eje y: 6 + (-3.33) = +2.67

TIPO DE ESTRATEGIA: AGRESIVA

(FF)

+6

+5

+4

+3

+2

+1

(VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 (FI)

-1

-2

-3

-4

-5

-6

(EA)
Estrategias PEYEA
Según el análisis obtenido la empresa debe seguir estrategias de tipo Agresivo es decir
la empresa se encuentra en una buena posición para usar sus fuerzas internas y
así aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas
externas por lo tanto las estrategias aconsejadas pueden ser las que se indica en la

ESTRATEGIA APLICACION JUSTIFICACION
La empresa aún no cuenta con
Desarrollo del Mercado NO el capital necesario ni el recurso
humano suficiente para
administrar las operaciones
expandidas.
La empresa puede lograr
aumentar la participación del
mercado que corresponde al
servicio presente, en los
actuales mercados, mediante
Penetración en el Mercado SI el aumento de la cantidad de
vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con
artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
La empresa puede aplicar esta
estrategias mediante una
mejora del servicio que ofrece
y así logara incrementar las
Desarrollo del Producto SI ventas. Debe procurar no
incurrir demasiado en gasto
para investigación y desarrollo
ya que cuenta con un flujo
negativo.
Esta estrategia no es
conveniente para la empresa
Integración hacia delante NO ya que implicaría que debe ser
prestadora de todos los
servicios turísticos.
La empresa puede aplicar esta
estrategia ya que en el mercado
turístico existe gran variedad de
Integración hacia Atrás SI proveedores de servicios
turísticos y no siempre serán los
mismos estos se deben ajustar
a las necesidades de cada
cliente.
La empresa puede aplicar esta
estrategia debido a que se
Integración Horizontal SI encuentra en una industria que
esta creciendo y la integración
horizontal puede servir como
una estrategia de crecimiento.
La adición de productos o
servicios nuevos pero
Diversificación Concéntrica NO relacionados.
Esta estrategia no es
conveniente para la empresa
ya que se aplica cuando el
producto esta en la etapa de
declinación del ciclo de vida del
producto.
Es la suma de productos o
servicios nuevos, no
relacionados.
Diversificación Conglomerados NO Esta estrategia no es
conveniente para la empresa
ya que no cuenta con el
capital necesario para competir
con éxito en una nueva industria

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP – BCG.

Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz BCG no aplica debido a que la
empresa no cuenta con una cartera de negocios, el único servicio que por el momento
brinda es tours a Galápagos. Es importante que la empresa amplíe los tours para tener
servicios ubicados en los 4 cuadrantes de la matriz y así poder equilibrar rentabilidad
con inversión.

MATRIZ IE.

Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz IE no aplica debido a que la
empresa no cuenta con una cartera de negocios, el único servicio que por el momento
brinda es tours combinados a Galápagos.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
De este análisis se puede afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I y
tomando en consideración que la empresa es nueva las estrategias que puede aplicar
son:

ESTRATEGIA APLICACIÓN JUSTIFICACIÓN
La empresa aún no cuenta con el capital
Desarrollo del Mercado NO necesario ni el recurso humano suficiente
para administrar las operaciones
expandidas.
La empresa puede lograr aumentar la
participación del mercado que
corresponde al servicio presente, en los
Penetración en el Mercado SI actuales mercados, mediante el aumento
de la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artículos o
reforzar las actividades publicitarias.
La empresa puede aplicar esta estrategia
mediante una mejora del servicio que
Desarrollo del Producto SI ofrece y así logara incrementar las ventas.
Debe procurar no incurrir demasiado en
gasto para investigación y desarrollo ya que
cuenta con un flujo negativo.
Esta estrategia no es conveniente para la
Integración hacia delante NO empresa ya que implicaría que debe ser
prestadora de todos los servicios
turísticos.
La empresa puede aplicar esta estrategia
ya que en el mercado turístico existe
Integración hacia Atrás SI gran variedad de proveedores de servicios
turísticos y no siempre serán los mismos
estos se deben ajustar a las necesidades de
cada cliente.
La empresa puede aplicar esta estrategia
Integración Horizontal SI debido a que se encuentra en una
industria que esta creciendo y la
integración horizontal puede servir como
una estrategia de crecimiento.
Esta estrategia no es conveniente para la
Diversificación Concéntrica NO empresa ya que la aplica cuando el
producto esta en la etapa de declinación
del ciclo de vida del producto.
MATRIZ MCPE
ALT. ESTRAT. 1 ALT. ESTRAT. 2 ALT. ESTRAT. 3 ALT. ESTRAT. 4 ALT. ESTRAT. 5
CALIF. TOTAL CALIF TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO ATRAC. CALIF ATRAC CALIF CALIF CALIF CALIF CALIF CALIF CALIF
OPORTUNIDADES ATRAC ATRAC ATRAC ATRAC ATRAC ATRAC ATRAC ATRAC
1. EEUU es una de los países con mayor ingreso familiar 0,06 4 2 4 0,24 3 0,18 1 0,06
Promedio. 0,24 0,12
2. A la población de estados unidos le gusta realizar actividades 0,14 1 - 4 0,56 2 0,28 1 0,14
al aire libre. 0,14 -
3. Galápagos tiene especies endémicas únicas. 0,13 3 0,39 - - 3 0,39 4 0,52 4 0,52
4. Galápagos es conocido internacionalmente. 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24 3 0,36 3 0,36
5. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio 0,29 4 - 3 0,87 4 1,16 3 0,87
incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el más
importante destino de buceo del mundo. 1,16 -
AMENAZAS 0
1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en 0,05 2 - 3 0,15 4 0,2 1 0,05
las islas afectando el turismo. 0,10 -
2. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un 0,04 1 2 4 0,16 4 0,16 4 0,16
tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo
así un segmento de mercado. 0,04 0,08
3. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 0,15 2 0,30 3 0,45 4 0,6 4 0,6 3 0,45
4. Tarifas Aéreas elevadas para Nacionales. 0,1 2 0,20 1 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2
5. El estatuto del PNG permite realizar actividades turísticas 0,01 4 2 4 0,04 4 0,04 3 0,03
solo ha colonos de las Islas. 0,04 0,02
FUERZAS 0
1. Los accionistas son colonos de Galápagos y Cuentan con 0,05 4 2 4 0,2 3 0,15 4 0,2
experiencia en el turismo en las Islas. 0,20 0,1
2. El gerente delega correctamente su autoridad. 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27 4 0,36
3. Alto ánimo de los empleados. 0,11 2 0,22 1 0,11 4 0,44 2 0,22 2 0,22
4. Facilidades de Pago. 0,06 1 0,06 1 0,06 3 0,18 4 0,24 3 0,18
5. Buena la calidad del servicio. 0,1 3 0,30 - - 4 0,4 4 0,4 3 0,3
DEBILIDADES - - 0
1. La estructura de la organización no es apropiada. 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 4 0,12
2. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones 0,04 1 0 4 0,16 4 0,16 3 0,12
del trabajo. 0,04 -
3. No son efectivos los mecanismos de control para los 0,06 3 0 4 0,24 3 0,18 3 0,18
vendedores. 0,18 -
4. Su mercado no esta correctamente segmentado. 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 3 0,24
5.- La empresa no cuenta con un área de investigación y 0,01 4 0 4 0,04 4 0,04 2 0,02
desarrollo. 0,04 -
TOTAL 4.76 1,99 5,76 5,72 4,78

Estrategias MCPE para HEYERDALL TOUR

Tomando en cuanta los puntajes mas altos de la matriz se obtuvo para la empresa las mejores estrategias alternativas las cuales se clasificaron
según el plazo de cumplimiento.

· Estrategias a Corto Plazo: Desarrollo del Producto.
· Estrategias a Mediano Plazo: Integración hacia atrás.
· Estrategias a Largo Plazo: Penetración en el mercado.
X- ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Y OBJETIVOS.

PROYECTO CORTO PLAZO
OBJETIVO 1 Satisfacer y fidelizar a los clientes al 100% para retenerlos mediante el conocimiento
de sus gustos y preferencias.
PROYECTO 1 Ofrecer paquetes turísticos de acuerdo a los gustos y preferencias de cada segmento
incorporando valor agregado para crear una experiencia única en el consumidor.
PROYECTO MEDIANO PLAZO
OBJETIVO 2 Ampliar la variedad de Paquetes Turísticos a las tres regiones del Ecuador brindando
un servicio de calidad y con precios justos.
PROYECTO 2 Alianzas estratégicas con proveedores de servicios turísticos de varias regiones del
Ecuador.
PROYECTO LARGO PLAZO
OBJETIVO 3 Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.
PROYECTO 3 Realizar un Plan de Diferenciación.

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTOS VALOR
Lograr al 100% Penetración La penetración en Realizar un Plan de 5307.24
posesionarse en el el mercado Diferenciación
en la mente del mercado. incluye
consumidor. aumentar la
cantidad de
vendedores,
elevar el gasto
publicitario,
ofrecer
muchas
promociones de
ventas con
artículos o
reforzar las
actividades
publicitarias.
COSTOS DE SUS RECOMENDACIONES

PROYECTO 3: REALIZAR UN PLAN DE DIFERENCIACIÓN

PROYECTO Realizar un Plan de Diferenciación RESPONSABLE Presidenta
ESTRATÉGICO Jefe de Operación y Logística
ESTRATEGIA Penetración en el mercado INIDCADORES
TÁCTICAS METAS TIEMPO RESPONSABLE REC. LIMITACIÓN PRESUPUESTO
INICIO FIN NECESARIO
Adaptarse al Alcanzar éxito 04-01-2012 29-01-2012 Presidenta Cambios 22.00
entorno empresarial impredecibles
del entorno
Encontrar una Diferenciarse en la 01-02-2012 12-02-2012 Jefe de Falta de
idea mente Operación y creatividad
diferenciadora del consumidor Logística
Demostrar que el Proyectar una 15-02-2012 15-03-2012 Jefe de
servicio tiene imagen Operación y
alguna confiable de la Logística -----------------------
diferencia de los empresa
demás y
comprobarlo.
Comunicar la Dar a conocer el 16-03-2012 16-04-2012 Jefe de Elección 5285.24
diferencia servicio Operación y incorrecta de los
mediante de la empresa Logística medios de
publicidad en los Financiero comunicación
medios de
comunicación
(Plan de Medios)
TOTAL 5307.24
XI- ESPECIFICAR LA MANERA DE IMPLANTAR LAS RECOMENDACIONES Y
LOS RESULTADOS QUE SE ESPEREN

· Se recomienda a la empresa aprovechar el crecimiento del turismo y ampliar sus
paquetes a otras regiones del país como lo recomienda el Proyecto 2 para poder
aprovechar otros segmentos del mercado de otra clase social incrementando así
las ventas de la empresa.
· Se recomienda a la empresa aprovechar sus fortalezas para realizar alianzas
estratégicas que ayuden a superar las debilidades de las empresas ajustando el
estilo administrativo y en algunos casos el financiero de cada una de las empresas
asociadas para superar las debilidades como lo indica el Proyecto 2.
· Se recomienda aplicar un plan adecuado para cada estrato con la finalidad de
satisfacer sus gustos y preferencias, esto se logrará con la ayuda de investigaciones
de mercado orientadas a conocer el precio, plaza, producto y promoción adecuado
para cada uno como lo indica el Proyecto 1.
· Para posicionarse en la mente del consumidor se recomienda utilizar la estrategia
de penetración en el mercado es decir aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas o reforzar las
actividades publicitarias como lo indica el Proyecto 3.
· Para verificar que los medios publicitarios elegidos están dando los resultados
esperados se recomienda analizar periódicamente el nivel de ventas.
· Se recomienda a la empresa trabajar con indicadores financieros que son una
relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la
empresa, con el propósito de formarse una idea de cómo esta el comportamiento
de la misma.

ANÁLISIS FINANCIERO

Flujo de Caja con Proyectos: Para realizar el flujo de caja se han tomado en cuenta los
siguientes supuestos.
Supuestos
· Incremento de las ventas en un 5%.
· Incremento del costo del ticket aéreo en un 5%.
· Disminución del costo de los servicios de intermediación (alimento, hospedaje,
guía, transporte fluvial y transporte terrestre) en un 5%.
· Inversión 0: Realizada por la empresa para la constitución de la compañía.
· Inversión 1: Proyecto 1 4109.9 año.
· Inversión 2: Proyecto 2 398.05 año.
· Inversión 3: Proyecto 3 5307.24 año.
CONCEPTO 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos 31826.17 33417.48 35088.35 36842.77 38684.91
Ingresos Ventas 31826.17 33417.48 35088.35 36842.77 38684.91
Costo de Ventas 19445.88 19261.76 19660.75 20079.68 20519.56
Servicios de 11846.16 11282.06 11282.06 11282.06 11282.06
Intermediación
Pasajes Aéreos 7599.72 7979.71 8378.69 8797.63 9237.51
Utilidad Bruta 12380.29 14155.72 15427.60 16763.09 18165.34
Gastos 1522.86 1522.86 1618.86 1296.00 1399.68
Administrativos
Sueldos y Salarios 1200.00 1200.00 1296.00 1296.00 1399.68
Depreciación 322.86 322.86 322.86
Gastos Ventas 1800.00 1890.00 1984.50 2083.73 2187.91
Vendedores 1800.00 1890.00 1984.50 2083.73 2187.91
Otros Gastos 1678.35 1703.36 1979.60 2007.13 2348.51
Energía Eléctrica 41.35 42.18 43.02 43.88 44.76
Telecomunicación 483.75 507.94 533.33 560.00 588.00
Arriendos Pagados 1000.00 1000.00 1250.00 1250.00 1562.50
Alícuotas Edificio 153.25 153.25 153.25 153.25 153.25
Total Gastos 5001.21 5116.22 5582.96 5386.86 5936.10
Utilidad Antes del 7379.08 9039.49 9844.64 11376.23 12229.24
15% Participación
15% Participación 0.00 1355.92 1476.70 1706.43 1834.39
Trabajadores
Utilidad antes de 7379.08 7683.57 8367.95 9669.80 10394.86
Impuestos
25% Impuesto 0.00 1920.89 2091.99 2417.45 2598.71
Utilidad Neta 7379.08 5762.68 6275.96 7252.35 7796.14
Depreciación 322.86 322.86 322.86
TOTAL FLUJO 7701.94 6085.53 6598.82 7252.35 7796.14
INGRESOS
Inversión 3928.15 4109.90 398.05 5307.24
TOTAL FLUJO 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24 0.00
INVERSION
FLUJO NETO CAJA -3928.15 7701.94 1975.63 6200.77 1945.11 7796.14

Escenario Optimista

En el escenario optimista aumentarán las ventas y disminuirán los costos

Supuestos
· Incremento de las ventas en un 9% (crecimiento promedio de turistas a Galápagos
según estadísticas del PNG).
· Disminución de los costos de los servicios de intermediación en un 5%.
· Incremento de el costo del ticket aéreo en un 5%.
CONCEPTO 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos 31826.17 34690.53 37812.67 41215.81 44925.24
Ingresos Ventas 31826.17 34690.53 37812.67 41215.81 44925.24
Costo de Ventas 19445.88 19261.76 19660.75 20079.68 20519.56
Servicios de 11846.16 11282.06 11282.06 11282.06 11282.06
Intermediación
Pasajes Aéreos 7599.72 7979.71 8378.69 8797.63 9237.51
Utilidad Bruta 12380.29 15428.76 18151.92 21136.13 24405.67
Gastos 1522.86 1522.86 1618.86 1296.00 1399.68
Administrativos
Sueldos y Salarios 1200.00 1200.00 1296.00 1296.00 1399.68
Depreciación 322.86 322.86 322.86
Gastos Ventas 1800.00 1962.00 2138.58 2331.05 2540.85
Vendedores 1800.00 1962.00 2138.58 2331.05 2540.85
Otros Gastos 1678.35 1703.36 1979.60 2007.13 2348.51
Energía Eléctrica 41.35 42.18 43.02 43.88 44.76
Telecomunicación 483.75 507.94 533.33 560.00 588.00
Arriendos Pagados 1000.00 1000.00 1250.00 1250.00 1562.50
Alícuotas Edificio 153.25 153.25 153.25 153.25 153.25
Total Gastos 5001.21 5188.22 5737.04 5634.18 6289.04
Utilidad Antes del 7379.08 10240.54 12414.88 15501.95 18116.64
15% Participación
15% Participación 0.00 1536.08 1862.23 2325.29 2717.50
Trabajadores
Utilidad antes de 7379.08 8704.46 10552.65 13176.65 15399.14
Impuestos
25% Impuesto 0.00 1305.67 1582.90 1976.50 2309.87
Utilidad Neta 7379.08 7398.79 8969.75 11200.16 13089.27
Depreciación 322.86 322.86 322.86
TOTAL FLUJO 7701.94 7721.65 9292.61 11200.16 13089.27
INGRESOS
Inversión 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24
TOTAL FLUJO 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24 0.00
INVERSION
FLUJO NETO CAJA -3928.15 7701.94 3611.75 8894.56 5892.92 13089.27

Escenario Pesimista

En el escenario pesimista disminuirán las ventas y aumentaran los costos.
Supuestos
• Disminución de las ventas en un 5%.
• Incremento de los costos de los servicios de intermediación en un 5%.
• Disminución del costo del ticket aéreo en un 5%.
CONCEPTO 0 2008 2009 2010 2011 2012
Ingresos 31826.17 30310.64 28867.27 27492.64 26183.47
Ingresos Ventas 31826.17 30310.64 28867.27 27492.64 26183.47
Costo de Ventas 19445.88 19676.30 19331.64 19003.39 18690.78
Servicios de 11846.16 12438.47 12438.47 12438.47 12438.47
Intermediación
Pasajes Aéreos 7599.72 7237.83 6893.17 6564.92 6252.31
Utilidad Bruta 12380.29 10634.34 9535.64 8489.25 7492.69
Gastos 1522.86 1522.86 1618.86 1296.00 1399.68
Administrativos
Sueldos y Salarios 1200.00 1200.00 1296.00 1296.00 1399.68
Depreciación 322.86 322.86 322.86
Gastos Ventas 1800.00 1651.38 1515.02 1389.93 1275.17
Vendedores 1800.00 1651.38 1515.02 1389.93 1275.17
Otros Gastos 1678.35 1703.36 1979.60 2007.13 2348.51
Energía Eléctrica 41.35 42.18 43.02 43.88 44.76
Telecomunicación 483.75 507.94 533.33 560.00 588.00
Arriendos Pagados 1000.00 1000.00 1250.00 1250.00 1562.50
Alícuotas Edificio 153.25 153.25 153.25 153.25 153.25
Total Gastos 5001.21 4877.60 5113.49 4693.06 5023.36
Utilidad Antes del 7379.08 5756.74 4422.15 3796.19 2469.34
15% Participación
15% Participación 0.00 863.51 663.32 569.43 370.40
Trabajadores
Utilidad antes de 7379.08 4893.23 3758.83 3226.76 2098.94
Impuestos
25% Impuesto 0.00 733.98 563.82 484.01 314.84
Utilidad Neta 7379.08 4159.25 3195.00 2742.75 1784.10
Depreciación 322.86 322.86 322.86
TOTAL FLUJO 7701.94 4482.10 3517.86 2742.75 1784.10
INGRESOS
Inversión 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24
TOTAL FLUJO 3928.15 0.00 4109.90 398.05 5307.24 0.00
INVERSION
FLUJO NETO CAJA -3928.15 7701.94 372.20 3119.81 -2564.49 1784.10
XII- OBJETIVOS Y POLITICAS ANUALES ESPECÍFICAS

OBJETIVOS ESTRATEGIAS PROYECTOS VALOR
La estrategia para Ofrecer paquetes
el desarrollo del turísticos de
Satisfacer y Producto acuerdo a los
fidelizar a los pretende obtener gustos y
clientes al 100% Desarrollo del una mejoría del preferencias de
para retenerlos Producto servicios para cada segmento 4109.9
mediante el satisfacer al incorporando
conocimiento de cliente y así valor agregado
sus gustos y incrementar las para crear una
preferencias ventas experiencia única
cumpliendo con el en el consumidor.
primer objetivo
propuesto.
Ampliar la La Integración
variedad de hacia atrás ayuda Alianzas
Paquetes a tener mayor estratégicas con 398.05
Turísticos a las control sobre sus proveedores de (valor variable
tres Integración proveedores. servicios turísticos según numero
regiones del hacia atrás Cabe recalcar que de varias regiones de viajes)
Ecuador para cumplir este del Ecuador ( y/o
brindando un objetivo la joint venture.)
servicio de empresa también
calidad y con podría optar por
precios justos. algún tipo de joint
venture.
La penetración en
el mercado
incluye
aumentar la
cantidad de
Lograr al 100% Penetración vendedores,
posesionarse en el mercado. elevar el gasto Realizar un Plan 5307.24
en la mente del publicitario, de diferenciación
consumidor. ofrecer muchas
promociones de
ventas con
artículos o
reforzar las
actividades
publicitarias.
XIII- PROCEDIMIENTOS PARA EVALUACIÓN Y REVISION

TIPO DE RESPON. PROPÓSITO DE CONTROL MÉTODOS
CONTROL PRINCIPAL
Gerente Consiste en el seguimiento del - Análisis de las ventas
esfuerzo y los resultados del - Análisis de las cuotas de mercado.
Control del plan anual. plan estratégico para garantizar los - Análisis financiero
objetivos de la venta - Análisis de actitudes de los clientes.
Control de Gerente Analizar dónde está ganando o Rentabilidad por: Producto, territorio,
rentabilidad perdiendo dinero la institución. cliente, grupo, canal, etc.
Control de la Presidente Valorar y mejorar la eficiencia e Eficiencia en: Fuerza de ventas,
eficiencia impacto de los gastos. publicidad, distribución y promociones
Gerente Instrumentos de valoración
Proporciona a la institución o a sus
divisiones, una medida de la
efectividad global en términos de su
adaptación a la filosofía del
cliente, de su organización, de su
información, de su planificación
Consiste en asegurar que los objetivos, estratégica y de su eficiencia
estrategias y sistemas de la institución se operacional.
Control estratégico. adaptan a la situación actual y futura del Auditoria
entorno de la institución Consiste en un examen comprehensivo,
sistemático, dependiente y periódico de
la institución, de sus objetivos, de su
estrategia y actividades. El objetivo de la
auditoria es identificar las áreas de con
problemas y recomendar medidas
correctoras a corto y largo plazo, con
objeto de mejorar la actividad global del
de la organización.
XIV- ANEXOS

WORKSHEET I

I- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Prestamos servicios de (2) transporte y logística como operadores integrales
atendiendo el mercado (3)nacional e internacional, a través del (7)desarrollo de
productos de calidad, proporcionando (6)soluciones globales y a la medida de las
necesidades de nuestros clientes.

Visión

Constituirnos en la empresa (6)líder en el mercado de (3)transporte y logística,
(7)desarrollando nuestros recursos humanos y técnicos para alcanzar un (6)alto
estándar de calidad y diferenciación en los servicios que brindamos a nuestros clientes.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

II- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Somos una empresa peruana de (2) transporte aéreo (6) comprometida en ofrecer a
nuestros clientes una excelente experiencia de servicio y trato cálido, para ello
contamos con un (9)equipo de colaboradores altamente motivado y calificado.

Visión

Ser reconocidos por nuestros clientes como (6) la mejor (2) línea aérea peruana en
servicio y calidez. De esta manera dar a (3) nuestro país una compañía aérea capaz de
(7) competir con valores en un mundo globalizado.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

III- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

En Prusia Tours tenemos muy claro a quienes nos debemos entregar por completo. Es
por ello que dirigimos nuestra misión hacia nuestros Clientes, nuestro entorno y
(9)nuestro equipo de colaboradores ofreciendo la (6)atención de alto nivel.

Visión

(6)Estar entre los mejores tour Operadores en el ámbito (3)nacional e internacional"

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IV- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

• Hacer realidad la (6)ilusión de viajar y conocer las áreas de conservación natural de
esta (3)parte del país.
• (7) Fomentar el turismo y con ello contribuir con el desarrollo de la región.
• (2)Brindar paquetes turísticos con un servicio de excelente calidad.
• (9)Contar con personal altamente calificado.

Visión

• (3)Liderar el mercado de turismo local.
• (7)Ofrecer un servicio de óptima calidad.
• (6)Constante superación de nuestra empresa.
• (6)Permanente trabajo eficiente de equipo.
• (6)Lograr que las expectativas de nuestros clientes sean satisfechas.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

V- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Conectar a los (1)argentinos y (6)contribuir a la integración y al (5)desarrollo
económico y (8)social del país, (7)promoviendo el territorio nacional como (2)destino
turístico, cultural y de negocios.

Visión

(6)Ser la empresa emblema y orgullo de la República Argentina, reconocida por su
(6)gestión pública eficiente y transparente.
Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VI- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Es nuestra misión (7)brindarte comodidad, diversión y seguridad en tus (2)viajes
turísticos o de negocios.
Visión

(6)Consolidarnos como la agencia de viajes y operadora turística de mayor fuerza
entre los campechanos, (9)a través de un personal capacitado y profesional, el mejor y
más amplio abanico de opciones entre nuestros (2)productos de viaje y las (7)mejores
y más cómodas instalaciones para nuestros clientes.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VII- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Ofrecer (2)programas ecoturísticos y de aventura al (1)viajero que busca la experiencia
de (6)vivir en armonía con la naturaleza, sensibilizándolo a través de una (7)correcta
interpretación sobre la preservación y conservación del medio ambiente así como del
(8)desarrollo sostenible de los pueblos de la Amazonía.
Visión

(6)Ser líderes en la prestación de (2)servicios ecoturísticos (8)comprometidos con la
educación medioambiental y la cultura ecológica así como con programas de
desarrollo sostenible en las comunidades nativas de la Amazonía.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
VIII- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

Nuestra misión es ofrecerles a nuestros (1)socios estratégicos (agencias de viajes) el
mejor (7)servicio las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 365 días del año.
(6)Convirtiéndonos en su principal proveedor con las mejores tarifas del mercado.

Visión

(6)Ser el consolidador de servicios turísticos orientados a las (1)agencias de viajes,
(6)líder en el mercado con el servicio más eficiente. (7)Brindando Herramientas de
gestión para su administración.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IX- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

(6)Proveer un buen servicio al (1)huésped con un (7)trato personalizado (6)para
hacerlo sentir como en su propia casa, en un (7)ambiente de tranquilidad y comodidad
para que su estadía sea inolvidable.
Visión

(6)Lograr la preferencia y satisfacción de nuestros clientes, (7)excediendo sus
expectativas de un buen servicio.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?

6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

X- Plantilla para la determinación de la misión y la visión

Misión

(6)Servir a nuestros clientes con excelencia y brindarles una experiencia única

Visión

Ser el lugar preferido en nuestro país por los (1)viajeros de negocios al proporcionarles
el mejor (2)ambiente y facilidades para el éxito de su trabajo y el descanso que
necesitan, con la posibilidad de unirse a la experiencia de cohabitación, armonía y
conservación.

Elementos a considerar en la elaboración de la misión y la visión (Subrayar e indicar
arriba los que se encuentran en el enunciado)

1.- Clientes:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2.- Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3.- Mercados:
¿Dónde compite la empresa?
4.- Tecnología:
¿La tecnología es un interés primordial de la empresa?
5.- Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
6.- Filosofía:
¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma:
¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública:
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados:
¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA
SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO

INTERES POR LOS EMPLEADOS
PRODUCTOS / SERVICIOS
COMPAÑÍA

CONCEPTO PROPIO
Y RENTABILIDAD
INTERES POR LA

TECNOLOGIA
MERCADO

FILOSOFIA
CLIENTES

CRUZ DEL SUR NO SI SI NO NO SI SI NO NO

STAR PERU NO SI NO NO NO SI NO NO SI

PRUSIA TOURS NO NO NO NO NO SI NO NO SI

MARAÑON EXPLORER NO SI SI NO NO SI SI NO SI

AEROLINEAS ARGENTINAS SI SI NO NO SI SI SI SI NO

AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE NO SI NO NO NO NO SI NO NO

PASEOS AMAZONICOS SI SI NO NO NO SI SI SI NO

COSTAMAR TRAVEL SI NO NO NO NO SI SI NO NO

TAYPIKALA HOTELES & SPA SI NO NO NO NO SI SI NO NO

HOTEL LOS DELFINES NO NO NO NO NO SI NO NO NO
PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA VISIÓN

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA
SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO

INTERES POR LOS EMPLEADOS
PRODUCTOS / SERVICIOS
COMPAÑÍA

CONCEPTO PROPIO
Y RENTABILIDAD
INTERES POR LA

TECNOLOGIA
MERCADO

FILOSOFIA
CLIENTES

CRUZ DEL SUR NO NO SI NO NO SI SI NO NO

STAR PERU NO SI SI NO NO SI SI NO NO

PRUSIA TOURS NO NO SI NO NO SI NO NO NO

MARAÑON EXPLORER NO NO SI NO NO SI SI NO NO

AEROLINEAS ARGENTINAS NO NO NO NO NO SI NO NO NO

AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE NO SI NO NO NO SI SI NO SI

PASEOS AMAZONICOS NO SI NO NO NO SI NO SI NO

COSTAMAR TRAVEL SI NO NO NO NO SI SI NO NO

TAYPIKALA HOTELES & SPA NO NO NO NO NO SI SI NO NO

HOTEL LOS DELFINES SI SI NO NO NO NO NO NO NO
WORKSHEET II

Estrategias de integración

Integración hacia delante

1.- Así como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos.
2.- Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas,
la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por
450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola
embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y
la distribución de las embotelladoras adquiridas.
3.- Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los
negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
4.- Cuando un hotel incorpora agencias de viaje o tour operadores como sus distribuidores.
5.- Cuando un tour operador selecciona a través de una rigurosa prueba que agencias de viajes
minoritas o mayoristas pueden comercializar sus productos o servicios.

Integración hacia atrás

1.- Mc Donald’s compra un rancho de ganado.
2.- La cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles.
3.- El grupo Gloria controla a sus proveedores de los insumos lácteos a través de un monopolio
comercial.
4.- Cuando una agencia de viajes incorpora a su equipo a muchos proveedores entre ellos (hoteles,
restaurantes, etc.)
5.- Cuando una agencia de viajes adquiere una empresa rentadora de vehículos.

Integración horizontal

1.- La compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes.
2.- La GAP Inc, corporación de venta de productos textiles constituye un buen
ejemplo de un negocio que practica la integración horizontal. GAP Inc. controla tres
compañías distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente
dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las
necesidades de diferentes grupos.
3.- WorldCom, adquirió más de 60 empresas entre 1983 y 2001.
4.- Como empresario soy propietario de un hotel turístico y compro un hotel de
negocios.
5.- La compañía Backus y Johnston adquirió las empresas competidoras para tener
mayor poder de negociación en el mercado peruano.

Estrategias de intensidad

Penetración en el mercado

1.- Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la
participación en el mercado.
2.- Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus presentaciones.
3.- La publicidad del Banco Interbank, ampliando su horario de atención hasta las 9 de
la noche.
4.- Sofia Mulanovich, haciendo la propaganda de Panadol.
5.- Hace varios años el grupo Kola Real, lanza una publicidad denominada “piensa en
grande”. Lo que utilizaba para dar a conocer su bebida gasificada de 3.5 litros.

Desarrollo del mercado

1.- La apertura de cajeros automáticos en las islas del lago Titicaca, por parte del
Banco de Crédito del Perú.
2.- Hace algunos meses atrás el Cheff Gastón Acurio manifestó la intención de colocar
algunos restaurantes de la Firma Astrid y Gastón en las zonas del cono norte de LIMA.
3.- El grupo Plaza Vea hace algunos años ingresó al mercado de la ciudad de Chimbote,
donde nunca antes hubo empresas de este rubro.
4.- El grupo “Aje” y su variedad de productos, fundado en el departamento de
Ayacucho posteriormente hace su ingreso a la capital “LIMA”.

Desarrollo del producto

1.- Las empresas de bebidas gasificadas, optan por ofrecer este mismo producto pero
con la denominación “cero calorías”.
2.- Las empresas de insumos lácteos, optan por ofrecer sus productos sin lactosa.
3.- Las empresas que ofrecen productos alimenticios pero libres de transgenicos.
4.- Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
5.- El caso de los celulares que toman fotografías, filman, etc.
Estrategias de diversificación

Diversificación concéntrica

1.- Una agencia de viajes que compre una compañía que se dedique a emitir dinero
desde el extranjero.
2.- Una agencia de viajes que se dedique también a vender vestimentas típicas del
destino que viene operando.
3.- Un operador de turismo que también ofrezca modulos para tomarse fotografías.
4.- Una agencia de viajes que posea una tienda de souvenir y/o artesanías.
5.- Una agencia de viajes que se dedique a vender boletos aéreos.

Diversificación horizontal

1-- cuando Mc Donalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo
que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales
líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un
grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).
2.- Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.
3.- Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
4.- Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
5.- Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared
Financial Systems, fabricante de software

Diversificación en conglomerado

1.- Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos.
2.- Una agencia de viajes que se dedique a la importación de equipos de exploración
científica.
3.- Un operador de turismo que se dedique a promover y exportar productos
autóctonos del Perú (Kiwicha, maca, etc.).
4.- General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores.
Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones
comerciales que American Airlines.
5.- Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
Estrategias defensivas

Empresa de riesgo compartido

1.- Se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal,
con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.
Encogimiento - Recorte de gastos
2.- Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
3.- Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón.
4.- Canon suministra fotocopias a Kodak.
5.- General Motors y Toyota ensamblan automóviles.

Desinversión – Enajenación

1.- Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio
aeronáutico.
2.- Cuando un operador de turismo vende su negocio de renta de automóviles.
3.- Cuando un restaurante se deshace de su negocio de alojamientos.
4.- Cuando una empresa de transportes se deshace del negocio de abastecimiento de
combustible.
5.- Cuando una empresa de bebidas se deshace de su negocio de insumos.

Estrategias genéricas de Michael Porter

Liderazgo en costos

1.- Southwest Airlines, que tiene uno de los costos más bajos por asiento por milla de
la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las
aerolíneas norteamericanas combinadas.
2.- La reducción de costos, como consecuencia del efecto de la curva de la experiencia.
3.- Las compañías aéreas de bajo coste siguen la estrategia de liderazgo en costes a
rajatabla: mínimo tiempo en los aeropuertos, si no son principales mejor, escasa
utilización de los fingers, el uso de los servicios se paga aparte y, ahora,
sorprendentemente, se está planteando la posibilidad de viajar de pie en el avión.
Aunque en esencia sería la misma filosofía que los viajes en autobús o en metro,
evidentemente no es lo mismo, por lo que el tema de la seguridad debe ser crucial. Y
esta es la razón por la cual, la materialización de esta idea puede aún llevar algún
tiempo.
4.- La Big Cola en México. El tamaño del éxito del producto de Kola Real en ese país. Es
el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola, porque es de gran tamaño, es más
barata y el sabor no es malo.
5.- Apple, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrónicos como el
IPOD o las Macs; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y la usabilidad
del producto.

Diferenciación

1.- Productos, atención al cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos,
tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores.
2.- Una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa
de marca desconocida.
3.- Agencias virtuales o agencias en la red. El potencial de venta que ofrecen estos
canales es tal que las propias agencias de viajes tradicionales ya ofrecen también sus
servicios a través de Internet.
4.- Las agencias de viajes especializadas en un turismo netamente científico.
5.- Las agencias de viajes españolas que organizan los ya típicos encuentros de solteros
y solteras.

Enfoque

1.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir
con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de
tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia
siguiendo por tanto una estrategia de enfoque.
2.- Si somos una cadena de pequeño tamaño de venta de ropa y nos es difícil competir
con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de
tiendas Prenatal sólo vende ropa para madres. Pronovias sólo venden trajes de novia
siguiendo por tanto una estrategia de enfoque.
3.- Otro curioso ejemplo, en este caso no son tiendas, nos lo proporcionan los
fabricantes de patatas fritas envasadas. En los Estados Unidos unas pocas grandes
empresas que venden patatas fritas en todo el país pero además existen empresas que
venden por ejemplo sólo en Nueva York. La empresa que vende sólo en Nueva York las
auténticas patatas de Nueva York al estilo tradicional según la receta del general
Potomac es una empresa enfocada.
4.- Los restaurantes típicos que ofrecen alimentos y bebidas de una región específica.
Los ya típicos “Rinconcito ayacuchano, rinconcito cajamarquino, etc)
5.- Los lugares de diversión en los cuáles se reservan el derecho de admisión.
WORKSHEET III

Fuerzas económicas

FACTORES A O
1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. X
2.- Disponibilidad de créditos. X
3.- Nivel de ingreso disponible. X
4.- Propensión de las personas a gastar. X
5.- Tasas de interés. X
6.- Tasas de inflación. X
7.- Economías de escala. X
8.- Tasas de los mercados de dinero. X
9.- Déficit presupuestal del gobierno. X
10.- Tendencia del producto nacional bruto. X
11.- Patrones de consumo. X
12.- Tendencias del desempleo. X
13.- Niveles de productividad de los trabajadores. X
14.- Tendencias del mercado de valores. X
15.- Situación económica de otros países. X
16.- Factores de importaciones/exportaciones. X
17.- Cambio en la demanda de diferentes categorías de bienes y servicios. X
18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. X
19.- Fluctuaciones de los precios. X
20.- Exportación de mano de obra y capital desde Perú. X
21.- Políticas monetarias. X
22.- Políticas fiscales. X
23.- Tasas impositivas o impuestos. X
24.- Políticas de la Unión Europea. X
25.- Políticas de los países menos desarrollados (PMD), etc. X

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

FACTORES A O
1.- Actitudes hacia el ahorro. X
2.- Actitudes hacia el gobierno. X
3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. X
4.- Actitudes hacia el trabajo. X
5.- Actitudes hacia la inversión. X
6.- Actitudes hacia la jubilación. X
7.- Actitudes hacia la recreación. X
8.- Actitudes hacia las carreras. X
9.- Actitudes hacia los extranjeros. X
10.- Actitudes hacia los negocios. X
11.- Actitudes hacia los productos de calidad. X
12.- Cambios en la población por región, departamento, provincia, ciudad. X
13.- Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza. X
14.- Confianza en el gobierno. X
15.- Conservación de la energía. X
16.- Contaminación del agua. X
17.- Contaminación del aire. X
18.- Daño en la capa de ozono. X
19.- Equidad racial. X
20.- Especies en peligro de extinción. X
21.- Estilos de vida. X
22.- Hábitos de compra. X
23.- Ingreso disponible promedio. X
24.- Ingreso per cápita. X
25.- Manejo de desechos. X
26.- Nivel promedio de educación. X
26.- Papeles sexuales. X
28.- Programas de seguridad social, etc. X

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales

FACTORES A O
1.- Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental. X
2.- Impuestos especiales. X
3.- Legislación antimonopolios. X
4.- Legislación para el empleo equitativo. X
5.- Leyes de protección ambiental. X
6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. X
7.- Nivel de subsidios gubernamentales. X
8.- Número de patentes. X
9.- Nivel de gasto para la defensa. X
10.- Regulaciones o eliminación de las regulaciones gubernamentales. X
11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. X
12.- Relaciones Perú-Estados Unidos. X
13.- Relaciones Perú-Asia. X
14.- Relaciones Perú-Unión Europea. X
15.- Ubicación y gravedad de actividades terroristas. X
16.- Numero, gravedad y ubicación de las protestas contra el gobierno, etc. X

Fuerzas tecnológicas

FACTORES A O
Conectividad X
Accesibilidad X
Globalizadores X
Nuevas visiones
Resistencia al Cambio X
Fuerzas competitivas

FACTORES A O
Creación de nuevas empresas X
Creación de filiales de otras empresas X
Empresas extranjeras X

WORKSHEET IV

Área de gerencia

FACTORES D F
1.- Conciencia por parte de los Directivos. X
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. X
3.- Liderazgo. X
4.- Conciencia y apoyo del resto del personal. X
5.- Planes de implementación y puesta en marcha. X
6.- Capacitación y entrenamiento. X
7.- Partidas presupuestarias para su aplicación. X
8.- Diagnóstico de la Situación. X
9.- Desarrollo Organizacional. X
10.- Seguimiento y control de resultados. X
11.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores Externos. X
12.- Conocimientos parcializados. X
13.- Política de participación. X
14.- Sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. X

Área de marketing

FACTORES D F
1.- Proveedores X
2.- Intermediarios X
3.- La competencia X
4.- Grupos de interés X
5.- Generar y/o captar clientes y consumidores X
6.- Ser reconocida en su nicho X
7.- Tendencias de los usuarios potenciales X
8.- Dominar los medios de comunicación hacia los consumidores y clientes X
9.- Fidelizar los clientes en general X
10.- Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio X
11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento X
Área de finanzas/contabilidad

FACTORES D F
1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa X
2.- Proporcionar financiación para respaldar las operaciones, inversiones de X
capital y crecimiento
3.- Registrar la situación financiera de la empresa, mediante la contabilidad X
4.- Analizar información financiera contra presupuestos y planes X
5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado X
6.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
7.- Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa X
8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos X
9.- Sistema contable de la empresa X
10.- Créditos X

Área de producción/operaciones

FACTORES D F
1.- Procesos X
2.- Capacidad X
3.- Inventarios X
4.- Fuerza de trabajo X
5.- Calidad X
6.- Productos nuevos X
7.- Procesos del servicio X
8.- Estabilidad de empleo X
9.- Competir como proveedor de producto X
10.- Localización X

Área de investigación y desarrollo

FACTORES D F
1.- Perfil del Cliente X
2.- Proyección de la demanda X
3.- Variables que afectan la demanda X
4.- Estructura del Mercado X
5.- Identificación de los principales competidores X
6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansión de los competidores X
7.- Fortalezas y debilidades de la competencia X
8.- Capacidad de reacción de nuestros competidores X
9.- Variables que afectan a la oferta X
10.- FODA X
Área de sistemas de información

FACTORES D F
1.- Sistema de información X
2.- Gerente de información X
3.- Base de datos X
4.- Tecnología de información y comunicación X
5.- Sistema de información de la competencia X
6.- Resistencia al cambio X
7.- Comercio electrónico X
8.- Proveedor de software X
9.- Manejo de sistema de computo X
10.- Planificación X

WORKSHEET V

Matriz del perfil competitivo – MPC

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso
ponder ponder ponder.
1. Información y comunicación 0.05 2 0.1 4 0.2 4 0.2
2. Estructura 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.42
3. Evaluación integrada 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
4. Comprensión 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
5. Formación especializada 0.18 4 0.72 4 0.72 2 0.36
6. Producción de textos 0.11 4 0.44 3 0.33 1 0.11
7. Participación docente y estudiantil 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15
8. Financiamiento de planes 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16
9. Ambientes y equipamiento administrativo 0.09 2 0.18 1 0.09 4 0.36
10. Ambientes y equipamiento enseñanza 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28
11. Ambientes y equipamiento para 0.01 1 0.01 3 0.03 2 0.02
proyección social
12. Atención psicológica 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18
TOTAL 1.00 2.96 2.8 2.72

Nota:

Los valores de las calificaciones son los siguientes:
4 = Mayor fuerza.
3 = Menor fuerza.
2 = Menor debilidad.
1 = Mayor debilidad.
WORKSHEET VI

Matriz de factores externos – EFE

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso ponderado
Oportunidades
Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 0.05 2 0.1
Disponibilidad de créditos. 0.14 4 0.56
Nivel de ingreso disponible. 0.08 3 0.24
Propensión de las personas a gastar. 0.12 3 0.36
Tasas de interés. 0.29 4 1.16
Amenazas
Tasas de inflación. 0.05 1 0.05
Déficit presupuestal del gobierno. 0.04 1 0.04
Tendencias del desempleo. 0.15 2 0.3
Niveles de productividad de los trabajadores. 0.07 2 0.14
Tasas impositivas o impuestos. 0.01 1 0.01
Total 1.00 2.96

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por
arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.96, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la
empresa esta aprovechando las oportunidades y viene mitigando las amenazas.

WORKSHEET VII

Matriz de factores internos – EFI

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Peso ponderado
Fuerzas
1.- Conciencia por parte de los Directivos. 0.05 4 0.2
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los 0.08 4 0.32
Directivos o Alta Gerencia.
3.- Proveedores 0.08 4 0.32
4.- Intermediarios 0.06 3 0.18
5.- Maximizar el valor actual neto de la 0.10 3 0.3
empresa
6.- Proporcionar financiación para respaldar 0.11 2 0.22
las operaciones, inversiones de capital y
crecimiento
7.- Procesos 0.06 3 0.18
8.- Capacidad 0.08 3 0.24
9.- Calidad 0.04 2 0.08
10.- Productos nuevos 0.02 3 0.06
Debilidades
1.- Conciencia y apoyo del resto del 0.03 2 0.06
personal.
2.- Partidas presupuestarias para su 0.04 2 0.08
aplicación.
3.- Conocimientos técnicos y experiencia 0.06 1 0.06
como consultores Externos.
4.- Dominar los medios de comunicación 0.04 2 0.08
hacia los consumidores y clientes
5.- Analizar información financiera contra 0.01 3 0.03
presupuestos y planes
6.- Inventarios 0.06 2 0.12
7.- Estabilidad de empleo 0.02 1 0.02
8.- Variables que afectan a la oferta 0.03 3 0.09
9.- Gerente de información 0.01 3 0.03
10.- Resistencia al cambio 0.02 3 0.06
TOTAL 1:00 2.73

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por
arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.73, está por encima de la media de 2.5. Esto significa que la
empresa esta aprovechando las fortalezas y viene mitigando las debilidades.

WORKSHEET VIII

Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas – AODF

FUERZAS – F DEBILIDADES – D

1.- Liderazgo. 1.- Conciencia y apoyo del resto
2.- Desarrollo Organizacional. del personal.
3.- Política de participación. 2.- Dominar los medios de
4.- Ser reconocida en su nicho comunicación hacia los
5.- Fidelizar los clientes en consumidores y clientes
MATRIZ general 3.- Identificar nuevos mercados
AODF 6.- Mantener un equilibrio de y posibilidades de crecimiento
ingresos y egresos 4.- Estabilidad de empleo
7.- Fuerza de trabajo 5.- Resistencia al cambio
8.- Tecnología de información y 6.- Lograr una óptima
comunicación. distribución del producto y/o
servicio
7.- La competencia
8.- Sistema de premios y
castigos, o políticas de
motivación.

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1.- Cambio del Perú hacia una 1.- Crear negocios relacionados 1.- Utilizar como ventaja
economía de servicios. al rubro de los servicios. (F1, O1) competitiva el rubro de los
2.- Nivel de ingreso disponible. 2.- Crear nuevos productos o servicios (D3, O1)
3.- Actitudes hacia la recreación. servicios (F2, O3) 2.- Asegurar la identificación de
4.- Hábitos de compra. 3.- Diversificar la oferta turística los trabajadores con mayor
5.- Relaciones Perú-Estados (F4, O3) ingreso disponible (D1, O2).
Unidos. 4.- Utilizar su reconocimiento en 3.- Crear alternativas de
6.- Globalizadores. el mercado para capturar a la recreación para asegurar un
7.- Hábitos de compra. demanda insatisfecha y mayor ingreso económico (D3,
8.- Actitudes hacia los negocios. fidelizarlos (F5, O7) O3).
5.- Insertar el uso de tecnología 4.- Mejorar la estabilidad laboral
a través de los globalizadores de para ofrecer nuevos productos o
reservas (F7,06) servicios a los clientes internos
6.-Crear de manera directa o (D4, O4).
indirecta hábitos de consumo 5.- Aprovechar las relaciones
(F6, 07) comerciales para generar mayor
7.- Utilizar la capacidad de sus expectativa. (D5, O5).
recursos humanos para delegar 6.- Asegurar una mejor oferta de
nuevas responsabilidades (F7, servicio utilizando globalizadores
08) de reserva (D6, O6)
8.- Proponer nuevos destinos 7.- Capturar los clientes de la
para recrear, fuera de los competencia (D7, O7)
destinos convencionales (F4, 03) 8.- Motivar a los trabajadores
para que puedan mediar de
mejor manera los servicios que
ofrece la empresa (D8, O8)
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1.- Tasas de inflación. 1.- Generar el comercio 1.- Seleccionar darle mayor
2.- Tendencias del desempleo. electrónico (F8, A7). participación al personal que se
3.- Tasas impositivas o 2.- Fidelizar al cliente interno identifica con la empresa (D1,
impuestos. (F5, A2). A7).
4.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Mantener el equilibrio entre 2.- Seleccionar a los medios de
5.- Actitudes hacia la jubilación. ingresos y egresos para comunicación más efectivos
6.- Numero, gravedad y contrarrestar los impuestos(F6, para ahorra costos (D2, A8).
ubicación de las protestas contra A3) 3.- Crear planes para identificar
el gobierno, etc. 4.- Generar paulatinamente el nuevos mercados e ignorar las
7.- Resistencia al Cambio. uso de tecnologías de la actitudes hacia el gobierno (D3,
8.- Nivel de gasto para la información para mitigar A4).
defensa. gradualmente la resistencia al 4.- Generar mayor estabilidad de
cambio. los recursos humanos
5.- Calificar y cualificar a los comprometidos con la
recursos humanos para un mejor organización.(D4, A4)
desarrollo de la organización(F7, 5.- Convocar recursos humanos
A2). adecuados a las exigencias del
6.- Generar condiciones para mercado (D5, A5)
que el personal desarrolle 6.- Reducir costos para la
múltiples tareas y reducir gastos distribución del producto y
(F3, A8). servicio (D6, A6)
7.- Capturar los clientes de la
competencia sin capacidad de
innovación (D7, A7).
8.- Motivar con ascensos y
reconocimientos al personal es
invertir para evitar gastos
mayores (D8, A8).
WORKSHEET IX

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción – PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA C
FUERZA FINANCIERA (FF) + ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) - XY
Rendimiento sobre la inversión 6 Cambios tecnológicos -1 (1.71 – 0.86)
Apalancamiento 5 Tasa de inflación -6
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -3
Capital de trabajo 5 Escala de precios de productos -3
Flujos de efectivo 3 competidores Barreras para entrar en el -5
mercado
Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -1
Y
MEDIA 3.86 MEDIA -3 0.86
VENTAJA COMPETITIVA (VC) - FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) +
Participación en el mercado -1 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 4
Lealtad de los clientes -3 Conocimientos tecnológicos 4
Utilización, capacidad, competencia -4 Aprovechamientos de recursos 5
Conocimientos tecnológicos -1 Intensidad de capital 2
Control sobre proveedores y -2 Productividad, aprovechamiento, capacidad 4
distribuidores
X
MEDIA - 2.29 MEDIA 4 1.71

AGRESIVA O INTENSIVA

(1.71 – 0.86)
WORKSHEET X

Base de datos para el llenado de la BCG

DIVISION INGRESOS % INGRESOS UTILIDAD % % %
UTILIDAD PARTICIPACION DE TASA DE CRECIMIENTO
MERCADO
1 80,000 33 40,000 59 80% 18
2 60,000 24 10,000 15 50% 10
3 60,000 24 12,000 18 20% 2
4 40,000 16 5,000 7 60% - 20
5 5,000 3 800 1 8% - 10
TOTAL 245,000 100 % 67,800 100 %

(1) 59 %
(2) 15 %
(3) 18 %

(5) 1 %

(4) 7 %
WORKSHEET XI

Base de datos para el llenado de la IE

DIVISIÓN VENTAS % UTILIDAD %UTILIDAD CALIF CALIF
VENTAS EFI EFE
1 6,168,000 49.67 952,200 45 2.65 2.6
2 3,793,548 30.55 758,709.67 36.90 2.75 2.7
3 1,264,645 10.18 252,929.03 12.30 2.2 2.2
4 1,190,880 9.6 119, 088 5.8 1.85 2.2
TOTAL 12,417,073 100 2,055,296 100

Retener y mantener

(2) 36.9% Cosechar o desinvertir

(1) 45% (4) 5.8%
(3) 12.30%
WORKSHEET XII

Matriz de la gran estrategia

Cuadrante I

La empresa se encuentra en posición estratégica excelente, no es recomendable que
se alejen mucho de sus ventajas competitivas establecidas.
Se Recomienda:

· Desarrollo del mercado.
· Penetración en el mercado.
· Desarrollo del producto.
· Integración hacia delante.
· Integración hacia atrás.
· Integración horizontal.
· Diversificación concéntrica.
WORKSHEET XIII

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE

ALT. ESTRAT. 1 ALT. ESTRAT. 2

CALIF. TOTAL CALIF TOTAL
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO ATRAC. CALIF ATRAC CALIF
ATRAC ATRAC
OPORTUNIDADES
1.- Cambio del Perú hacia una economía de servicios. 0.05 4 0.2 4 0.2
2.- Disponibilidad de créditos. 0.14 1 0.14 - -
3.- Nivel de ingreso disponible. 0.08 3 0.24 - -
4.- Propensión de las personas a gastar. 0.12 4 0.48 4 0.48
5.- Tasas de interés. 0.29 1 0.29 - -
AMENAZAS
1.- Tasas de inflación. 0.05 1 0.05 - -
2.- Déficit presupuestal del gobierno. 0.04 3 0.12 2 0.08
3.- Tendencias del desempleo. 0.15 4 0.6 4 0.6
4.- Niveles de productividad de los trabajadores. 0.07 2 0.14 3 0.14
5.- Tasas impositivas o impuestos. 0.01 1 0.01 1 0.01
FUERZAS
1.- Conciencia por parte de los Directivos. 0.05 4 0.2 4 0.2
2.- Decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta 0.08 4 0.32 4 0.32
Gerencia.
3.- Proveedores 0.08 2 0.16 2 0.16
4.- Intermediarios 0.06 1 0.06 2 0.12
5.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 0.10 3 0.3 - -
DEBILIDADES
1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 0.03 1 0.03 4 0.12
2.- Partidas presupuestarias para su aplicación. 0.04 1 0.04 - -
3.- Conocimientos técnicos y experiencia como consultores 0.06 3 0.18 - -
Externos.
4.- Dominar los medios de comunicación hacia los 0.04 3 0.12 4 0.16
consumidores y clientes
5.- Analizar información financiera contra presupuestos y 0.01 4 0.04 - -
planes
TOTAL 3.54 2.59

La calificación del atractivo es:

1 = No es aceptable.
2 = Posiblemente aceptable.
3 = Probablemente aceptable.
4 = La más aceptable.