You are on page 1of 37

EVALUACIÓN SOCIAL Y

DEMANDA DE LOS
PROYECTOS PUBLICOS
DOCENTE
NIEVES BARRETO
CONSTANTINO
MIGUEL

INTEGRANTES:
– ALFARO MANTILLA, JOSE
– AYALA SANCHEZ, CATHERINE
– CHAVEZ AREVALO, RAQUEL
– HUAMALIANO REYES, WENDY
– HUAMALLA CONDORI, AIDE
– VILCAMICHE LOPEZ, ADRIANA

[Nombre de la compañía]
ÍNDICE

CAPITULO I ................................................................................................................ 4

1.1. Antecedentes Del SNIP (Sistema Nacional De Inversión Pública) .................... 4

1.2. Definiciones De Proyectos De Inversión Y SNIP ............................................ 4

1.3. Finalidad del SNIP ........................................................................................ 5

1.4. Principios Del SNIP ...................................................................................... 5

1.5. Organización del SNIP .................................................................................. 6

CAPITULO II ............................................................................................................... 7

2.1. Ámbito de aplicación de la Ley ............................................................................ 7

2.2. Ciclos del Proyecto ............................................................................................. 7

2.2.1. Fase de Preinversión ..................................................................................... 7

2.2.2. Fase de Inversión .......................................................................................... 8

2.2.3. Fase de Postinversion .................................................................................... 8

2.3. El Banco de Proyectos ......................................................................................... 9

2.4. Niveles de Bancos de Proyectos ........................................................................... 9

2.5. Atribuciones del Ministerio de Economía y Finanzas............................................. 9

2.6. Atribuciones de los otros organismos conformantes del Sistema Nacional de

Inversión Pública ......................................................................................................... 10

CAPITULO III............................................................................................................ 11

3.1. Conceptos preliminares ................................................................................ 11

3.1.1. Invertir en una directiva clara.................................................................... 11


3.1.2. Simplificar y reestructurar la preinversión ................................................. 11

3.1.3. Seguir mejorando la ejecución .................................................................. 12

3.1.4. Concretar la postinversión ........................................................................ 12

3.2. Objetivo ...................................................................................................... 12

3.3. Ámbito de aplicación ................................................................................... 13

3.4. Órganos y funciones .................................................................................... 13

3.4.1. MEF........................................................................................................ 13

3.4.2. En el sector (GR o GL)............................................................................. 14

CAPITULO V............................................................................................................. 16

PORQUE FRACASAN LOS PIP ................................................................................. 16

5.1. Factores de fracaso y de éxito de los proyectos.................................................... 16

5.2 ¿Por qué fracasan los proyectos? ......................................................................... 16

5.3 ¿Cuáles son los factores que contribuyen al éxito de un proyecto?......................... 21

5.4 El nuevo ciclo en el Invierte.pe ........................................................................... 22

5.4.1 Programación Multianual ............................................................................. 23

5.4.2 Formulación y evaluación ......................................................................... 25

5.4.3 Ejecución .................................................................................................... 29

5.4.4. Funcionamiento .......................................................................................... 32

Conclusiones............................................................................................................... 35

Bibliografía................................................................................................................. 36
INTRODUCCIÓN

La inversión pública se consigue con proyectos sostenibles, que operen y brinden

servicios a la comunidad interrumpidamente. El Sistema Nacional de Inversión Pública es un

Sistema Administrativo del Estado que incluye la participación de distintos actores de

cualquier entidad que ejecute proyectos de inversión pública.

Cada actor es responsable de cumplir funciones específicas a lo largo de la preparación de

un proyecto. El funcionamiento del sistema nacional de Inversión pública debe estar orientado

a mejorar la capacidad prestadora de servicios públicos del Estado de forma que éstos se

brinden a los ciudadanos de manera oportuna y eficaz.

También hemos visto que a pesar de haber utilizado por varios años el Sistema Nacional

de Inversión Pública (SNIP) el cual ha tenido problemas de automatización de procesos, de

multiplicidad de autores, también problemas como la disponibilidad presupuestal, los

procesos de contrataciones y otros factores que también están relacionados y que juegan un

papel preponderante a la hora del éxito de un proyecto; analizaremos el nuevo sistema

Invierte Perú veremos cómo se quieren corregir los problemas encontrados en el antiguo

sistema, analizaremos también el nuevo proceso o ciclo del proyecto con el nuevo sistema.
4

CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL DE SNIP

1.1.Antecedentes Del SNIP (Sistema Nacional De Inversión Pública)

Antes de la creación de la Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública (Ley N° 27293),

se tuvo con antecedentes proyectos malos debido a un mal manejo en el ciclo de proyectos

que solo se basaba en la visión tradicional de ejecutar proyectos considerando las siguientes

etapas:

• Idea.

• Expediente.

• Ejecución de obra.

Como consecuencia del mal uso ineficiente de los recursos públicos se obtuvo los

siguientes resultados con malas experiencias como:

• Duplicidad de inversiones.

• Proyectos no sostenibles.

• Alto riesgo de la inversión.

• Proyectos no rentables.

• Soluciones inapropiadas.

1.2. Definiciones De Proyectos De Inversión Y SNIP

Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) es un sistema administrativo del Estado

que busca certificar la calidad de los proyectos públicos; es de observancia y cumplimiento

obligatorio para todos los niveles de gobierno. En el cual establece que las entidades públicas,

deben aplicar una serie de principios, procesos, metodologías y normas técnicas que permita

optimizar el uso de los recursos públicos.


5

Concepto de Proyecto de Inversión Pública, Se considera proyecto de Inversión Pública

(MEF, 2006)

A toda intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos

públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad

productora de bienes o servicios. (p.3)

1.3. Finalidad del SNIP

El Sistema Nacional de Inversión Pública tiene como finalidad, optimizar el uso de los

Recursos Públicos destinados a la inversión, mediante el establecimiento de principios,

procesos, metodologías y normas técnicas relacionados con las diversas fases de los proyectos

de inversión. Como consecuencia del buen uso de los recursos públicos se obtiene:

• Proyectos rentables.

• Proyectos sostenibles.

• Proyectos bien dimensionados.

• Proyectos integrados, que eviten duplicidad de esfuerzos.

• Proyectos enmarcados en planes que contribuyan a alcanzar una visión de largo plazo.

1.4. Principios Del SNIP

Los principios del SNIP se rigen por:

• Las Prioridades que establecen los Planes Estratégicos Nacionales, Sectoriales,

Regionales y Locales.

• Los Principios de economía, eficiencia y eficacia.

• El mantenimiento en el caso de infraestructura física para asegurar su utilidad en el

tiempo.
6

1.5. Organización del SNIP

El Sistema Nacional de Inversión Publica esta conformada por los siguientes actores el: el

Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través de la Dirección General de Programación

Multianual (DGPM), así como los Órganos Resolutivos, las Oficinas de Programación e

Inversiones de todos los Sectores del Gobierno Nacional (OPI-GN), de los Gobiernos

Regionales (OPI-GR) y Gobiernos Locales (OPI-GL); así como las Unidades Formuladoras

(UF) y las Unidades Ejecutoras (UE) de cada Entidad.


7

CAPITULO II

MARCO NORMATIVO DEL SNIP

2.1. Ámbito de aplicación de la Ley

Quedan sujetas a lo dispuesto en la presente Ley las Entidades y Empresas del Sector

Público No Financiero de los tres niveles de gobierno, que ejecuten Proyectos de Inversión

con Recursos Públicos.

Las Entidades y Empresas son agrupadas por Sectores y niveles de gobierno, los

mismos que serán establecidos en el Reglamento, sólo para los fines de la presente Ley.

La incorporación de los Gobiernos Locales al ámbito de aplicación de las normas del

Sistema Nacional de Inversión Pública será de forma progresiva, de acuerdo al cumplimiento

de los requisitos establecidos por el Ministerio de Economía y Finanzas.

2.2. Ciclos del Proyecto

El Ciclo de Proyecto contempla las Fases de Preinversión, Inversión y Postinversión.

2.2.1. Fase de Preinversión

La Fase de Preinversión tiene como objeto evaluar la conveniencia de realizar un PIP en

particular. En esta se realiza la evaluación antes del proyecto, destinada a determinar la

pertenencia, rentabilidad social y sostenibilidad del PIP, criterios que sustentan la declaración

de viabilidad.

Esta fase comprende la elaboración del Perfil, del estudio de Prefactibilidad y del

estudio de Factibilidad. En cada uno de los estudios de preinversión se busca mejorar la

calidad de información proveniente del estudio anterior a fin de reducir el riesgo en la

decisión de inversión.

La elaboración del Perfil es obligatoria.


8

2.2.2. Fase de Inversión

Un PIP ingresa a la fase de Inversión luego de ser declarado viable.

La fase de inversión comprende la elaboración del Estudio Definitivo o Expediente

Técnico detallado, u otro documento equivalente, y la ejecución del PIP. Las disposiciones

establecidas en la presente Directiva para los estudios definitivos o expedientes técnicos

detallados son aplicables a los demás documentos equivalentes.

La fase de Inversión culmina luego de que el PIP ha sido totalmente ejecutado y

liquidado, de corresponder, luego de lo cual la UE debe elaborar el informe sobre el cierre del

PIP y su transferencia, cuando corresponda, y remitirlo a su OPI institucional. De igual forma,

la fase de Inversión de un PIP culmina si ya no corresponde continuar con su ejecución

conforme a lo dispuesto por el numeral 26.5 del artículo 26, en cuyo caso corresponde que la

UE elabore el informe sobre el cierre del PIP y remitirlo a su OPI institucional.

2.2.3. Fase de Postinversion

Un PIP se encuentra en la fase de Postinversión una vez que ha culminado totalmente la

ejecución del PIP.

La faae de Postinversion comprende la operación y mantenimiento del PIP ejecutado,

asi como la evaluación ex post.

La evaluación ex post es el proceso para determinar sistemática y objetivamente la

eficacia, eficiencia e impacto de todas las acciones desarrolladas para alcanzar los objetivos

planeados en el PIP.

El Sistema Nacional de Inversión Pública opera durante la fase de Preinversión a través

del Banco de Proyectos y durante la fase de Inversión a través del Sistema Operativo

de Seguimiento y Monitoreo.
9

La elaboración del perfil es obligatoria. Las evaluaciones de prefactibilidad y

factibilidad pueden no ser requeridas dependiendo de las características del proyecto de

inversión pública.

2.3. El Banco de Proyectos

El Banco de Proyectos contiene el registro de todos los Proyectos de Inversión Pública

para los que se haya elaborado perfil, estudio de prefactibilidad o estudio de factibilidad y

contempla los mecanismos de calificación requeridos en la fase de Preinversión.

2.4. Niveles de Bancos de Proyectos

Existen Bancos de Proyectos en cada Sector y un Banco consolidado en la Oficina de

Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas que agrupa a los Bancos Sectoriales.

Cada Sector implementará y mantendrá actualizado a través de un sistema de registro

un Banco Sectorial de Proyectos.

Los procedimientos del sistema de registro y de la calificación de los proyectos se rigen

por lo dispuesto en las Directivas que para tal fin emite la Oficina de Inversiones del

Ministerio de Economía y Finanzas, órgano encargado del Banco Consolidado de

Proyectos.

2.5. Atribuciones del Ministerio de Economía y Finanzas

El Ministerio de Economía y Finanzas a través de su Dirección General de

Programación Multianual del Sector Público, emite las directivas que regulan las Fases y

Etapas del Ciclo del Proyecto, las funciones y atribuciones de los órganos del Sistema

Nacional de Inversión Pública, la Programación Multianual de la Inversión Pública y el

funcionamiento del Banco de Proyectos.


10

2.6. Atribuciones de los otros organismos conformantes del Sistema Nacional de

Inversión Pública

El Ministro o la máxima autoridad ejecutiva en cada Sector, el Presidente Regional o el

Alcalde, según corresponda, constituyen el Órgano Resolutivo. En concordancia con la

normatividad presupuestal vigente, le corresponde autorizar la Fase de Inversión y es el

principal responsable por el cumplimiento de la presente Ley, su reglamento y las normas que

a su amparo se expidan. Cada Sector y nivel de gobierno elabora Programas Multianuales de

Proyectos de Inversión Pública, los mismos que se desarrollan en el marco de sus

correspondientes Planes Estratégicos de Desarrollo Sectorial y Planes de Desarrollo

Concertado por nivel de gobierno y de carácter multianual, a que se refiere el artículo 71° de

la Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

La observancia del Ciclo del Proyecto es obligatoria. El Órgano Resolutivo de cada

Sector autorizará la priorización de los Proyectos de Inversión Pública a que se refiere el

inciso 11.6 del artículo 11° de la presente Ley.

Cualquier excepción a lo previsto en el numeral precedente se realizará a través de

decreto supremo refrendado por el Ministro del Sector correspondiente y por el Ministro de

Economía y Finanzas.

El Ministerio de Economía y Finanzas a través de la Dirección General de

Programación Multianual del Sector Público señala las atribuciones y responsabilidades de las

Oficinas de Programación e Inversiones, o las que hagan sus veces, que sean necesarias para

el mejor cumplimiento de lo dispuesto en la presente Ley.


11

CAPITULO III

SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y GESTIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIONES

3.1. Conceptos preliminares

3.1.1. Invertir en una directiva clara

A través de una Programación Multianual de inversiones, no menor a 3 años y liderada por

los Sectores

Invierte.pe crea el proceso de “Programación Multianual” como primera fase del Ciclo de

Inversión y la norma a través de una Directiva específica. El producto final es un Programa

Multianual de Inversiones (PMI) que incluye una Cartera de Inversiones

Articulada con la programación y formulación presupuestal (i.e. sólo se financiarán

inversiones -en sus diferentes estadios- contenidas en el PMI)

Esto, no sólo ayudará a superar el enfoque inercial y el cortoplacismo endémico de la

programación de proyectos existente (sólo presupuestal) sino, y más importante, impulsará

decididamente la Inversión Pública Orientada a Resultados (Reaño, 2018)

3.1.2. Simplificar y reestructurar la preinversión

Usando la experiencia acumulada (replicabilidad) de los sectores y diferenciando tipos de

gastos de capital

La formulación se simplifica pues se identifican proyectos replicables que sólo usarán una

Ficha Técnica Estándar (elaborada por el Sector). Los otros proyectos usarán un único nivel

de estudio (Perfil). Y si estamos frente a una complejidad mayor, se usará un perfil reforzado.

Se unifica la responsabilidad de formular y evaluar en un solo funcionario, aunque los

procesos pudieran permanecer separados

Se hará uso profuso de parámetros, estándares de calidad, niveles de servicio y valores

referenciales de costos
12

Se hace tratamiento diferenciado del gasto de capital, identificando hasta cinco tipos de

inversiones: proyectos de inversión, optimización, ampliación marginal, reposición y

rehabilitación

3.1.3. Seguir mejorando la ejecución

Afianzando los avances logrados por el SNIP en la gestión de la ejecución.

Como el PMI garantizará el registro uniforme y universal de indicadores de producto y

resultado, ahora sí se podrá implementar el seguimiento tradicional a indicadores

El Sistema de Seguimiento de Inversiones seguirá afianzando la articulación intersistémica

hecha por el SOSEM (Banco de Proyectos, SIAF-SP, SEACE, InfObras, etc.)

Habrá una definición más clara del papel de los otros sistemas administrativos en el

proceso de inversión pública

Las modificaciones ocurridas durante la ejecución, serán gestionadas según norma de

contrataciones y registradas por la UEI o la UF según corresponda.

3.1.4. Concretar la postinversión

Se promoverá la programación presupuestal de partidas de operación y mantenimiento para

cada proyecto

Se visualizará la responsabilidad de una Entidad sobre sus activos generados por la

ejecución de inversiones pues dicha Entidad deberá reportar anualmente a la OPMI sobre el

estado de los mismos

Se ha cambiado la gobernanza de la ejecución de la evaluación ex post pasando de las UE

(sin incentivos ni recursos para hacerla) a la DGPMI y/o OPMI

3.2. Objetivo

Orientar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión para la efectiva prestación

de servicios públicos y la provisión de la infraestructura necesaria para el desarrollo del país.


13

3.3. Ámbito de aplicación

Todas las entidades y empresas del Sector Público No Financiero que ejecuten proyectos

de inversión y/o inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de

rehabilitación, con recursos públicos.

• Sectores del Gobierno Nacional

• Gobiernos Regionales

• Gobiernos Locales

3.4. Órganos y funciones

3.4.1. MEF

3.4.1.1.Dirección General de Programación Multianual de Inversiones

• A través de la DGPMI, el MEF ejerce la rectoría del sistema.

• Aprueba directivas, normas, metodologías generales, parámetros, etc.

• Rol más supervisor que interventor:

• Supervisará la calidad de la aplicación del Ciclo de Inversión, usando

muestras y publicando resultados en El Peruano.

• Supervisará la calidad de los PMI a través del cumplimiento de las metas

de producto e indicado9res de resultado, publicando los resultados en El

Peruano.

• Elabora el PMIE.

• Aprueba los perfiles de los responsables de la OPMI y de las UF.

• Verifica que los proyectos a ser financiados vía endeudamiento público

cuenten con la conformidad de la DGETP.

• Desarrolla y gestiona el Banco de Inversiones.

• Emite opinión vinculante, exclusiva y excluyente.

• Asistencia técnica y capacitación.


14

3.4.2. En el sector (GR o GL)

3.4.2.1.ÓRGANO RESOLUTIVO(OR)

• Ministro, Gobernador Regional o Alcalde, según corresponda.

• En el caso de los Sectores, aprueba las metodologías específicas para la

formulación/evaluación de conformidad con la metodología general.

• Aprueba las brechas (*)

• Aprueba los criterios de priorización.

• Aprueba el PMI y lo presenta a la DGPMI.

• Designa al órgano OPMI y su responsable.

• Designa al órgano UF y su responsable.

• Designa al órgano UEI y su responsable.

• Autoriza la ejecución de las inversiones.

• Autoriza la elaboración de los expedientes técnicos o equivalentes

(competencia delegable).

• Aprueba los mecanismos para manejar el inventario de los activos.

3.4.2.2.OFICINAS DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL DE INVERSIONES

(OPMI)

• Elabora metodologías específicas.

• Elabora PMI:

o OPMI del Sector coordina con GR y GL la elaboración del PMI.

o Propone criterios de priorización de la cartera conforme a brechas y

asignación presupuestal.

• Seguimiento del PMI:

o Verifica que las inversiones a ejecutarse se encuentren en el PMI.

o Realiza seguimiento de las brechas e indicadores de resultados.


15

o Realiza seguimiento de la ejecución

• Evaluación expost

3.4.2.3.UNIDAD FORMULADORA (UF)

• Responsable de la fase de Formulación y Evaluación.

• Elabora los contenidos de las fichas técnicas y estudios de preinversión.

• Declara la viabilidad de los proyectos de inversión.

• Registra las inversiones en el Banco de Inversiones.

• Aprueba las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de

reposición y de rehabilitación, cautelando que realmente lo sean.

• Los GR pueden celebrar convenios entre estos para formular y evaluar

proyectos de inversión de competencia regional, cuando se abarque un

ámbito de intervención mayor a su jurisdicción.

• Los GL y GR pueden delegar la formulación y evaluación de PIP de su

competencia entre ellos o a otras entidades del Estado.

3.4.2.4.UNIDAD EJECUTORA DE INVERSIONES (UEI)

• Ahora se identifica como “ejecutora” a la unidad orgánica específica

responsable de concretar la inversión.

• Elabora el expediente técnico o documentos equivalentes para cualquiera

tipo de inversiones Invierte.pe.

• Responsable de la ejecución física y financiera de cualquiera tipo de

inversiones Invierte.pe. En el caso de PIP ejecutados como APP

cofinanciadas, el contrato respectivo establece el responsable de la

ejecución.

• Registra las modificaciones ocurridas durante la ejecución.


16

CAPITULO V

PORQUE FRACASAN LOS PIP

5.1. Factores de fracaso y de éxito de los proyectos

Para poder tener un mejor concepto sobre productividad nos enfocaremos en los

siguientes autores. Araoz y Tapella (2002) afirman:

En el campo del desarrollo existen innumerables experiencias o iniciativas de apoyo a

pobladores en condición de pobreza. Cada vez con más frecuencia los equipos de promoción,

organizaciones de beneficiarios y agencias de apoyo al desarrollo se preocupan por reflexionar

sobre la manera como los proyectos fueron diseñados, formulados e implementados, incluso

sobre cómo mejorarlos.

Este conocimiento, una vez documentado, analizado, formalizado y compartido

sistemáticamente, permite trascender el nivel práctico de cada experiencia, convirtiéndolo en

un aporte teórico metodológico útil para futuras intervenciones. De este tipo de análisis surgen

respuestas, a partir de casos reales, a preguntas tales como ¿por qué fracasan los proyectos?, o

¿cuáles son los factores que pueden contribuir al éxito y fracaso de los mismos? Estos

aprendizajes se presentan a continuación.

5.2 ¿Por qué fracasan los proyectos?

Hablamos de ‘fracaso’ para referirnos a situaciones o condiciones que durante la

ejecución de muchos proyectos han mostrado ser factores que condicionan su éxito o, dicho en

otros términos, contribuyen al fracaso de las actividades y disminuyen las posibilidades de

acceder a los objetivos planteados.


17

 Identificación inadecuada del problema o problemas no sentidos por los

beneficiarios.

Es decir que los problemas que el proyecto pretende resolver no son los reales

problemas para sus beneficiarios. En tal sentido, el nivel de ‘compromiso’ con el

proyecto será muy bajo y las posibilidades de éxito de sus actividades muy limitadas.

Es importante resaltar aquí la figura de “falsos líderes comunitarios” quienes conforme

a intereses propios y en función a su poder de control sobre la comunidad conllevan a

escoger determinadas alternativas que no atienden a las necesidades reales o sentidas

por la comunidad.

 Objetivos demasiados ambiciosos.

Muchas veces en el afán de querer resolver ‘todos’ los problemas de los pobladores

pobres, generamos proyectos con objetivos muy ambiciosos, o –dicho de otra forma

objetivos que son muy difíciles de lograr con los recursos que disponemos. Por ejemplo,

sería muy loable que un proyecto de lechería caprina ‘saque’ a los pequeños productores

de la pobreza y les mejore su nivel y calidad de vida.

No obstante, lo común en el marco de las políticas sociales en los noventa (programas

o fondos de emergencia social, focalizados en la pobreza y con baja disponibilidad de

recursos) es que un programa para apoyar estos proyectos permita -en el mejor de los

casos- aliviar el impacto de la crisis y crear sólo un ingreso complementario. En tal

sentido, esta realidad, debe estar claramente expresada mediante los objetivos del

proyecto y ampliamente reconocida por los beneficiarios.

El creer que por sólo colocar objetivos ambiciosos el proyecto será un éxito, es un

grave error en tanto crea falsas expectativas entre sus usuarios.

 Falta de coordinación entre los beneficiarios, equipo de formulación y organismo.


18

Esto redunda claramente en problemas de ejecución. La falta de entendimiento y

correcta articulación entre los diferentes actores involucrados directamente con el

proyecto lleva a pérdidas de tiempo y de recursos que, con el tiempo, no sirvan más que

para desgastar el proyecto y sus beneficiarios, llevándolos la mayoría de las veces a un

fracaso parcial o total.

 Mecanismo de desembolso burocrático.

Esta es la principal razón por la cual los beneficiarios pierden el ‘entusiasmo’ o el

‘compromiso’ con el proyecto. En muchos casos, desde la identificación y formulación

del proyecto hasta su financiamiento transcurren varios meses y aveces hasta años.

Esto sin duda atenta contra el logro de los objetivos, no sólo por el nivel de

incertidumbre de sus beneficiarios, sino también porque los problemas están sujetos a

procesos de cambio. En tal sentido, suele suceder que cuando ‘llega’ el financiamiento

el problema ya no es el mismo para el cual se solicitaron los fondos.

 Debilidad del organismo ejecutor.

Esto es muy común en los proyectos apoyados por instituciones estatales, las cuales

están sujetas a los cambios en la conducción política (cambios de gobiernos y de

funcionarios). Frecuentemente, una determinada área o institución que fue prioridad

para una gestión de gobierno, deja de serlo para la subsiguiente; en tal sentido, pierde el

apoyo y legitimación de las autoridades, lo que termina en un abandono de los proyectos

que éstas estaban implementando.

Muchos proyectos fracasa también por el famoso ‘clientelismo político’, del cual hay

probadas experiencias. Esto se refleja claramente cuando ciertos gobernantes quieren

‘beneficiar’ sólo a ciertos sectores y de una manera poca ortodoxa. En tal sentido se

desvirtúan los objetivos del programa y los proyectos por el ejecutado.

 Problemas de formulación (tecnologías, costos, ingresos, etc).


19

Si bien durante los últimos diez años la mayoría de los recursos de la política social

se han canalizado mediante proyectos, aún es importante el grupo de profesionales y

técnicos intermedios que no tienen formación ni experiencia para operar bajo la lógica

de ‘recursos concursables’ o la gestión centrada en proyectos.

En tal sentido, muchos proyectos fracasan o no cumplen sus objetivos por problemas

de formulación y diseño. La única y más eficaz herramienta para revertir este problema

es:

1. la capacitación o entrenamiento permanente de los técnicos, y

2. la sistematización y aprendizaje que sepamos hacer de cada proyecto que hemos

apoyado en terreno, sus logros y sus dificultades.

 Ausencia o mal diseño de mecanismos de evaluación (ex ante, durante y ex -post).

A pesar de las críticas sobre los escasos fondos dispuestos por el estado o el sector

privado (ONGs y organizaciones voluntarias), son muchos los millones de pesos que se

emplean en ayuda al desarrollo y reducción de la pobreza.

No obstante, muchas veces se conoce muy poco acerca del efecto real que los

proyectos tendrán o tienen en los pobres. Es mucho lo que se dice pero poco lo que se

hace respecto a la evaluación de los proyectos, sea esta en los momentos previos a la

ejecución (evaluación ex ante) como durante la intervención (seguimiento), o bien al

finalizar el proyecto (evaluación de resultados) o mucho tiempo después (evaluación de

impacto, de procesos, etc.).

 Muchas instituciones y responsables de proyectos se muestran reacios a realizar

evaluaciones.

En la mayoría de los casos esto sucede porque sus resultados pueden llegar a ser

políticamente delicados o no deseados (especialmente si son negativos). Hay que

resaltar, una vez más, que si la evaluación es adecuada y oportuna, y cuenta con el apoyo
20

de las autoridades responsables, esta actividad puede constituirse en una herramienta

muy poderosa para asegurar el logro de los objetivos del proyecto y la eficacia del

programa.

Para países y regiones como la nuestra, donde los recursos son escasos, la evaluación

ex ante es sumamente relevante para conocer si los proyectos están bien o mal

diseñados, si llegarán o no a los beneficiarios previstos, si se desaprovecharán o se

despilfarrarán los recursos, etc.

El conocimiento obtenido a partir de los resultados es también muy importante para

el diseño adecuado de programas y proyectos futuros. Entonces, para evitar el fracaso

de los proyectos debemos aprender a realizar preguntas como las siguientes: ¿Se podría

diseñar mejor el programa o proyecto para lograr los resultados previstos?, ¿la

intervención está produciendo los beneficios previstos y cuál fue el efecto general en la

población? ¿Se están empleando los recursos en forma eficiente?, etc.

 Proyectos con objetivos pre-definidos por los organismos asociados, sin considerar

las características del contexto geográfico – social.

Esto es particularmente relevante en el escenario actual, donde se implementan

proyectos a partir de programas altamente focalizados y centrados en resolver

determinados problemas de los pobladores pobres.

La forma de mitigar tal debilidad de este estilo de intervención, es la de adaptar y

adecuar los programas a las particularidades regionales donde se interviene; y, al mismo

tiempo, saber comunicar fehacientemente a los involucrados los alcances y límites de

tal intervención.

Lo ideal es adaptar el programa a las ‘demandas’ de sus beneficiarios, pero si esto no

es posible, ya sea por condicionantes de la institución de apoyo o los organismos


21

financieros, pues es necesario identificar a una población objetivo para la cual el

proyecto sea de utilidad y su participación sea efectiva.

 Plazos acotados en el proyecto, que dificultan el desarrollo para un proceso

participativo.

Similar al caso de los desembolsos burocráticos, este es un problema real, sobre todo

en programas de corto plazo. Lamentablemente esto no tiene una solución práctica,

salvo modificar los términos del programa.

Si el programa tiene plazos acotados y los mismos no se pueden modificar, hay que

buscar la mayor participación posible al menos en las actividades donde tal aspecto ha

sido contemplado en el diseño del programa.

 Técnicos pocos comprometidos, que aceptan pasivamente las sugerencias del

grupo beneficiario sin realizar un análisis crítico sobre la conveniencia de éstas,

pueden llevar a escoger decisiones que no serán las convenientes para el logro de

los objetivos propuestos.

Tal como acá se expresa, hay que evitar hacer de la participación de los beneficiarios

una ‘dictadura popular’.

Los técnicos han estudiado y se han formado en estos temas, por lo que tienen la

obligación de ‘confrontar’ su propios saberes con los de los pobladores, buscando

‘construir’ el proyecto o descubrir en conjunto las soluciones, sin ‘dictar’o ‘vender’ a

los beneficiarios lo que hay que hacer o la manera d ponerlo en práctica.

5.3 ¿Cuáles son los factores que contribuyen al éxito de un proyecto?

En primer lugar hay que resaltar que el tener en cuenta los factores de fracaso de

proyectos y ser consecuentes con el análisis desarrollado anteriormente, ya es una forma de


22

‘garantizar’ el éxito de los mismos. No obstante se señalan aspectos importantes que deben ser

tenidos en cuenta.

 Las técnicas participativas y de capacitación deben ser las apropiada para el grupo de

beneficiarios, las mismas toman sentido a partir de la lógica y costumbres de la propia

población.

 Generar espacios de discusión y negociación con la comunidad, dando la oportunidad

de explicitar intereses.

 En el caso de proyectos productivos, desarrollar una correcta selección de actividades a

ser implementadas, que tiendan a presentar reales perspectivas de crecimiento

económico.

 Detallar el funcionamiento de las actividades o metodología del proyecto. Es decir, no

sólo pensar en ‘qué hacer’ sino también en ‘cómo hacerlo’.

 Dar un tiempo prudente para que la comunidad madure las propuestas presentadas;

evitando la aparición futura de dudas, recelos, confrontaciones, entre ellos y técnicos.

 Brindar asistencia técnica, formación y capacitación a los beneficiarios. Estos servicios

deben ser esencialmente actividades de tipo participativo. Deben ser entendidos como

una acción educativa y su principal propósito debe ser que los beneficiarios y su familia

aprendan y se apropien de nuevos conocimientos (tecnología) y experiencias.

5.4 El nuevo ciclo en el Invierte.pe

Según el Inviete.Pe el clic para el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión

de Inversiones mostrado en el siguiente cuadro.


23

5.4.1 Programación Multianual

Es la primera fase (proceso) del Ciclo de Inversión. Comprende la elaboración del


diagnóstico de la situación de las brechas de infraestructura y/o de acceso a servicios
públicos, la definición de los objetivos a alcanzarse respecto a dichas brechas (metas
de producto y resultado) en un horizonte mínimo de 3 años y los criterios de
priorización. Constituye el marco de referencia de la formulación presupuestaria de
inversiones y se realiza considerando los planes nacionales, sectoriales, concertados
regionales y locales. Incluye a los proyectos de APP cofinanciadas. Debe tomar en
cuenta los recursos de inversión proyectados en el MMM. Los sectores lideran el
proceso.
24

Programa Multianual de Inversiones (PMI): Es el instrumento (documento) de


programación registrado según lo señalado en el Anexo N° 03 de la Directiva de
Programación Multianual.

5.4.1.1 Se establece la cartera de inversiones


• Las OPMI del sector y de los GR y GL elaboran su cartera de inversiones
sobre la base de los objetivos y priorización definidos.
• La cartera de inversiones debe indicar la posible fuente de financiamiento,
modalidad de ejecución, monto referencial y fechas de inicio y término.
• La cartera de inversiones del Sector comprenderá las transferencias.
• Las OPMI-GSN informa lo correspondiente a la OPMI-Sector hasta el 31 de
enero; la OPI-Sector emite opinión hasta antes del 15 de febrero.
• La cartera de inversiones incluyen las inversiones no PIP.

5.4.1.2 Consolidación en el PMIE

• El Órgano Resolutivo de cada sector, GR y GL debe presentar, antes del 30 de


marzo de cada año, su PMI a la Dirección General de Presupuesto Multianual
de Inversiones (DGPMI), que consolida toda la información en el Programa
Multianual de Inversiones del Estado (PMIE).
25

5.4.2 Formulación y evaluación

5.4.2.1 El proceso de la Formulación y Evaluación

• La Fase de Formulación-Evaluación se inicia con la elaboración de la Ficha


Técnica o el Estudio de Preinversión y culmina con la viabilidad del proyecto.
• La OPMI y la DGPMI determinan la UF responsable de la formulación y
evaluación de los PIP a financiarse con recursos de endeudamiento público
mayor a un año o que requieran aval del Estado.
• Las UF registran las inversiones en el aplicativo informático del Banco de
Inversiones:
26

-Formato Nº 01: Registro de PIP.


-Formato Nº 02: Registro de inversiones de Optimización, Ampliación
marginal, Reposición y Rehabilitación.
-Formato Nº 03: Registro de Programa de Inversión.
• Las OPMI de cada Sector proponen a su OR: la estandarización de PIP y las
Fichas Técnicas (para PIP Estándar y/o Simplificados).
• La declaración de viabilidad en un PIP es requisito previo a su ejecución y se
otorga cuando este evidencia su:
-Alineación al cierre de brechas
-Contribución al bienestar de la población beneficiaria
-El bienestar es sostenible durante el funcionamiento del PIP

Clasificación de PIP

• La vigencia de los Estudios de Preinversión y las Fichas Técnicas es de 03


años, transcurrido ese plazo sin haber iniciado ejecución deberán ser
actualizadas.
27

• Convenios para formulación y evaluación de PIP:


-Los GR pueden suscribir convenios para:
(a) formular y evaluar PIP de competencia regional que tengan una
circunscripción territorial mayor; (b) encargar la formulación y evaluación de
PIP de competencia regional a entidades especializadas del GN (Anexo Nº 05).

-Los GL pueden suscribir convenios para delegar la formulación y


evaluación de PIP de competencia exclusiva de su circunscripción territorial (o
una mayor) entre ellos o a otras entidades del Estado.
28
29

5.4.2.2 Evaluación en la Ficha Técnica Simplificada

• Para los proyectos con monto menor a S/. 3 millones, la evaluación social a
emplear es solo la costo – eficiencia a precios de mercado (se puede excluir el
uso de factores de corrección).

5.4.2.3 Esfuerzos de formulación y evaluación según complejidad


El artículo 12.1 de la Directiva para la Formulación y Evaluación del Invierte.pe, señala los

niveles para declarar la viabilidad de los proyectos de inversión según complejidad:

5.4.3 Ejecución

5.4.3.1 Elaboración del expediente técnico o documentos equivalentes

- El expediente técnico es el conjunto de documentos de carácter técnico y/o económico

que permiten la adecuada ejecución de una obra, el cual comprende la memoria descriptiva,

especificaciones técnicas, planos de ejecución de obra, presupuesto de obra, fecha del


30

presupuesto, análisis de precios, calendario de avance de obra valorizado, fórmulas polinómicas

y, si el caso lo requiere, estudio de suelos, estudio geológico, de impacto ambiental u otros

complementarios.

- Lo elabora la Unidad Ejecutora de inversiones (UEI) en función de la concepción

técnica.

5.4.3.2 Ejecución del proyecto

- El seguimiento de la ejecución se realiza a través de Sistema de Seguimiento de

Inversiones, herramienta que asocia el Banco de Inversiones con el Sistema Integrado de

Administración Financiera (SIAF).

- Si se realizan modificaciones, las Unidades formuladoras (UF), según corresponda,

deben registrarlas en el Banco de Inversiones antes de ejecutarlas porque es una de sus

funciones.

- Culminada la ejecución, la UF realiza la liquidación física y financiera y cierra el

registro en el Banco de Inversiones.

Si se incorporan mayores recursos durante el año de ejecución, conforme a la

normatividad presupuestaria vigente, se puede ejecutar proyectos no previstos en el PMI,

previa aprobación del OR e informe a la DGPMI. En el caso de las APP, se rigen por su

contrato.

El principal cambio en esta fase es la creación del Sistema de Seguimiento de Inversiones

que vincula el Banco de Inversiones con el SIAF, El Banco de Inversiones ofrece asesoría y

centrar esfuerzos en conocer y comprender la industria, sus clientes, sus requerimientos y los

objetivos que les permitan diseñar estrategias eficientes para actuar de forma rentable que se

vincula a los sistemas integrados de administración financiera (SIAF) son sistemas

informáticos que automatizan los procedimientos financieros necesarios para registrar los

recursos públicos recaudados y aplicarlos a la concreción de los objetivos del sector público.
31

El registro oficial de todas


las inversiones públicas y
su seguimiento

La información resultante del


Las modificaciones aceptadas por
expediente técnico es regisrada
por la UF en el Banco de la normativa de contrataciones las
registra la UF.
Inversiones.

¿Qué es un PIP?

Un PIP (Proyecto de Inversión Pública) se ejecuta para contribuir al bienestar de una

determinada población beneficiaria y lo hace a través de formación de capital fijo, humano,

natural, institucional e/o intelectual orientado.

En el origen del PIP se identifica el problema o la necesidad que se desea atender o

resolver. Esta actividad requiere cuidado en su precisión, pues dependerá la formulación del

proyecto. Los componentes de un PIP (ó “medios fundamentales”) se concretan a través de los

objetos contractuales que ofrece el mercado: obras, bienes y servicios.

¿Cómo un PIP interactúa con el mercado?

Que requieren de
Todo PIP plantea Y estos requerimientos
objetos contractuales para
acciones… se realizan mediante:
concretarse…

- Construcciones de

estructuras, instalaciones y

acabados montajes (por OBRAS Expedientes técnicos

ejemplo: eléctricos)

- Reconstrucciones
32

- Remodelaciones

- Demoliciones

- Renovaciones

- Habilitaciones Etc.

Compra de:

- Mobiliarios
Especificaciones
- Equipos BIENES
técnicas
- Vehículos

- Hardware, etc.

Servicios de:

- Capacitación

- Asistencia Técnica SERVICIOS Término de referencia

- Consultorías de

Obras, etc.

5.4.4. Funcionamiento

5.4.4.1 Reporte del estado de los activos

- Los titulares de los activos incluidos en el PMI (Project Management Institute) deben

reportar anualmente su estado a las OPMI (Oficina de Programación Multianual de Inversiones)

del sector, GR o GL respectivo.

5.4.4.2 Programar gasto para Operación y Mantenimiento

- Los titulares de los activos deben programar el gasto necesario para asegurar la

operación y mantenimiento de los mismos.

5.4.4.3 Evaluaciones ex - post de los proyectos


33

- La DGPMI (Dirección General de Programación Multianual de Inversiones)

establecerá criterios para que un proyecto sea evaluado, ya que es una de sus funciones así como

el de brindar capacitaciones y verificar la capacidad de endeudamiento para proyectos con

deuda.

- La OPMI (Oficina de Programación Multianual de Inversiones) respectiva deberá

determinar qué proyectos cumplen los requisitos y evaluarlos de acuerdo a su complejidad.

- La DGPMI tiene la facultad de publicar el listado de proyectos que deberían ser

evaluados ex-post cada año por la OPMI del sector.

El principal cambio en esta fase es la creación de reportes anuales de activos:

El registro del estado


situacional de los activos
que forman parte del
PMIE

La entidad titular de los activos Definición de criterios de


deber prever los créditos evaluación ex - post por a DGPMI
presupuestarios necesarios para su para la realización de evaluaciones
operación y mantenimiento. ex-post de las inversiones.

La Transición

• Proyectos que pasan a invierte.pe

- Términos de referencia para la elaboración del perfil en elaboración del perfil en

elaboración o aprobados.

- Estudio de perfil en elaboración o con proceso de selección convocado.

- Estudio de factibilidad en elaboración o con proceso de selección convocado.

- Proyecto declarado viable.

• Proyectos que permanecen en el SNIP


34

- Proyectos que a la fecha cuenten con expediente técnico en elaboración o con proceso

de selección convocado o en ejecución física.


35

CONCLUSIONES

En cuanto a los factores de éxito y fracaso, es importante resaltar que a medida que

realizamos un análisis crítico del proceso de todo proyecto podemos rescatar muchos factores

que afectan al logro de los objetivos de un proyecto, también destacar aquellos positivos que

favorecieron el alcance del mismo. El compromiso del técnico debe ser sólo con los pobladores

y el proyecto, ya que se cuenta con el aprendizaje de él, para crecer y mejorar nuestra

intervención en el futuro.
36

Bibliografía

A, M. (2018). INVIERTE.PE. Recuperado de http://www.minam.gob.pe/oficina-general-de-

planeamiento-y-presupuesto

Reaño, A. M. (2018). INVIERTE.PE. Recuperado de: http://www.minam.gob.pe

Araoz, L. y Tapella, E. (2002) “Monitoreo de Proyectos del Programa de Desarrollo de

pequeños Productores Agropecuarios (PROINDER)”, Secretaría de Agricultura,

Ganadería Pesca y Alimentación, Ministerio de la Producción. SAGPyA: Buenos Aires.

Recuperado de: https://planificacionsociunsj.files.wordpress.com/2011/09/por-quc3a9-

fracasan-proyectos-evaluacion-ex-ante.pdf

Aldunate, Eduardo. (2007). Sistemas de gestión de inversión pública en América

Latina. Ponencia presentada en nombre del XIX Seminario Regional de

Política Fiscal. Recuperado de: http://www.eclac.org/ilpes/noticias/paginas/2/

27472/Eduardo%20Aldunate.pdf