Kepimpinan???

1. PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui zaman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran individu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. 2. DEFINISI KEPIMPINAN Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. Menurut Dr A.L. Ramaiah (1999), maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill 1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992) Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976) PEMIMPIN KARISMATIK Hunsaker P.L. (1986) mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai. Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." ] Menurut M. Potts & P. Behr (1987), Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. Mereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan visi dan memotivasikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self-confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. ] PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moives pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpinpemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. But, beyond that, the transforming leader looks for potential motives in followers, seeks to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts

adil. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan. objectives and strategies. objektif dan strategi organisasi berkenaan. Hunsaker (1986) menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. Gary Yukl (1998) pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. [ Leadership which is exercised through face-to-face contact with others. ." ] Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi. ] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN Lunenberg (1995) mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. [ Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Ia bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. actions and influence. mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. Melalui visi." ] Menurut Philip L. Hunsaker (1986). tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya." [ "the process of influencing major changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization¶s mission.followers into leaders and may convert leaders into moral agents. tindakan dan pengaruh. jujur dan tidak emosional. Through their visions.] Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan motivasi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. they change the course of major organizational events. [ refers to the process of building commitment to the organization's objectives and empowerment followers to accomplish these objectives] PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip L.

kasih sayang. Longman Dictionary of Contemporary English pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. 1954) Konger & Kanungo (1988) telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai: -bersifat radikal. Max Weber (1924/1947). Jika mereka berjaya. sifat dominasi. 1969. Walaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik. kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain. mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. 1974). KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK Apakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya? Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih: ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. termasuklah perniagaan dan pendididikan. melampaui aras kendiri yang biasa. Mereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikutpengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai individu penyelamat (Bass. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian Sosiologi berkenaan masyarakat. [ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process] 3. Mereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri. pada awal dekad abad ke 20. Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-pemimpin. Menurut Bass (1984). pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa Sejarah. menyebutnya sebagai inovasi) yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan (Davies.Hunsaker (1986) menyatakan bahawa agen perubahan adalah individu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi (Stark. kekaguman dan kepercayaan. -tidak konvensional (unconventional) -berani mengambil risiko . Pemimpin Karismatik adalah satu idola. [ the strong personal charm or power to attract that makes a person able to have great influence over people or win their admiration ] Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli Sosiologi berbangsa Jerman. Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut. Weber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai individu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. pembebas dan penyelamat dari bencana Berdasarkan pernyataan ini.

PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh James MacGregor Burns dalam tahun 1978. ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama Robert J. Mereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.1 Teori Dan Konsep Kepimpinan Transformational Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik (Max Weber. (Howell & Avolio.-bersifat keusahawanan -menjadi contoh kepada orang lain. Menurut mereka lagi. mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. House Tentang Kepimpinan Karismatik¶ . 1993). meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi. Beliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi ("trancenden") yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. Pemimpinpemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang. Jalan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. 4. Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker. dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh Bernard dan Bass. Mereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh. 1986). terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Teori House menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri. 1968). minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. penguasaan yang amat tinggi. Unsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan. Sungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan Max Weber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke 20. 4. Unsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Asas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan / menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat.atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. walaupun bukan selalunya. melalui . Kerapkali. House (1976) telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan µTeori Robert J. mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi.

Walaubagaimanapun.M. & Ulrich D..M. Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan Ganjaran Secara Kontingensi (Contigent Reward Leadership) kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. Bass (1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi. Burroughs. 1984) (b) kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. Union Carbide. & Ulrich D. (a) apabila syarikat-syarikat besar seperti AT&T. Ford. Honeywell. Satu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional.perilaku mereka. mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. 1984) Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. (Tichy N. iaitu. Tichy N. Chase Manhattan Bank. 1985. iaitu: ` Keunggulan gelagat ` Menumpu kepada setiap individu ` Motivasi yang berinspirasi ` Meransang secara intelek. 1984. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional. Perubahanperubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". Texas Instruments dan Control Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. GM. Oleh itu.E..O. Sanger D. IBM . Citibank. (Main J.S. Minat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca. U. Burns (1978) dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Steel. dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut.. Melalui kajiannya. pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. Starratt (1986) menghujah. Mereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikutpengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu.O. adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu .

yang mana akhirnya mencipta kader-kader (cadres) baru pemimpin. Menurut Bass lagi. teori dan kajian tentang kepimpinan. perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in . Tetapi.mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna (end values ± dinyatakan dalam definisi Karisma). maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . nilai dan keinginan. Perubahan peringkat rendah. Ia juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang individu yang biasa. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu proses. Ia mungkin melibatkan individu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan. Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada aktiviti peningkatan (elevating activity) yang membawa individuindividu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuan/keperluan aras tinggi. Dalam konteks ini. ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden. kepercayaan. kepercayaan. kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. Burn (1978) memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan motivasi pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan. dan pemimpin tidak boleh terasing daripada pengikutnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan Burn tentang Kepimpinan Transformational (Burns 1984). bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit. dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait". pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. tetapi jarang sekali. Burns (1987). Dalam hal ini . ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "kepimpinan adalah bersifat interpersonal. motivasi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. Isu yang dibangkitkan oleh Bass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka. Burns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" (elevated) oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif. Yukl (1989) memetik : Bagi Burns. seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Sikap. kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya. Walaupun Bass dan rakan-rakannya (1985) menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan. Mengikut Starratt. Menurut Burns lagi.

. " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbeza. Tichy dan Devanna (1986) telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama (key people) dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut.performance" . paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. Ciri-Ciri Kepimpinan Transformational Hasil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3. visi dan berfokus . Peringkat Pertama. iaitu Kepimpinan Transformational ". pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah visi yang telah dibentuk. pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham visi masa depan organisasi. Model-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut. Mereka telah mengenalpasti ada 3 peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. . Peringkat Ketiga. maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah: ª satu perhubungan antara manusia ª bersifat karismatik atau inspirasi (inspirational) ª personal ª merangsang secara intelek ª bersifat transactional dan transformational ª untuk komuniti (communal) berlandaskan konteks (context bound) Kepimpinan Transformational juga mempunyai: * tujuan. Peringkat Kedua. Peringkat-peringkat tersebut adalah: .

2 Kepimpinan Transformational Dalam Organisasi Sekolah Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada Kepimpinan Transformational (Leithwood. 1994. Leithwood & Steinbach. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah: ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan (educational mean and end) perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional. Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. membentuk. Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya: berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. Menurut Leithwood lagi. 1985. / Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. / Menonjolkan amalan profession yang baik . Yukl. Dimensi-dimensi tersebut adalah: / Pembentukan visi dan matlamat Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah. 1992.1994). 1989). 1995) dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain (Bass. Burns. 1978.* satu struktur perancangan * satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan * satu budaya yang dikongsi bersama 4. menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata ±sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. Strategi-strategi berkenaan adalah: # Memperkukuhkan budaya sekolah # Penggunaan mekanisma birokratik # Perkembangan staf # Komunikasi yang kerap dan secara terus # Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan Kepimpinan Transformational Dalam Konteks Sekolah Di Malaysia Menurut Mohd Salleh Lebar (2000). Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang hendak dicapai. . b. Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. / Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut: a. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan. / Memberikan sokongan secara individu Menunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh Leithwood dan Jantzi (1990) ke atas 11 buah sekolah rendah dan 5 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru.Menunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. / Menyediakan ransangan intelektual Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. c. dalam konsep bilik darjah di Malaysia.

5. Mencadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan.1 DEFINISI James A. Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut: ~Boleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat. e. ~Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu.F. ~Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. f.PEMIMPIN TRANSACTIONAL ( TRANSAKSIONAL / PERHUBUNGAN) 5. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama.d. ~Menggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. ~Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. ~Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian. ~Meningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. ~Menunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. ~Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. mengelaskan keperluankeperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektifobjektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " Bass (1985) . Stoner dan Clarles Wankel (1989) : " Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara . ~Menggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. ~Mementingkan semangat berpasukan.

1971 : Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating structure. and closeness of supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality. . Kuhnert dan Lewis (1987) .Edwin Hollander.keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Bermula dengan diri sesorang itu sendiri. iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri.Robert House. and satisfaction and performance are increased. Edwin Hollander (1964) "the interaction between a particular leader and a particular follower will change over time based on such things as the changing confidence level of the leader and of the follower. consideration. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. hierarchical influence.Fred Fiedler.2 Definisi Path-Goal Theory House. timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia : perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan (Ibrahim Mamat : 1993). and other environmental changes that may be subtle and are often difficult to document. a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate. 1989 : In this theory. authoritarianism. Situational Theory . The Transactional Model . Path-Goal Theory . Salah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-Goal Theory (Teori Matlamat-Laluan) kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional (Transaksional) yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. Pemimpin Transactional keperluan faedah.Paul Hersey & Kenneth Blanchard. Wan Izuddin (1991) ." Teori-teori berasaskan "Chrisma" didapati lemah. 5. Keller. Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "Contingency Theory" seperti Fiedler's Contingency Model .

Beliau menganal pasti 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Menurut House. Evans dan Robert J.3 Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 5 komponen yang terdapat dalam Model of Motivation and Performance seperti di bawah: Model of Motivation and Performance 5.4 Lima faktor yang perlu dimunipulasikan oleh pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan: Follower¶s valences ( Tarikan kepada ganjaran) . Menurut Evans. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan. Beliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. faktor motivasi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat / pekerja. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. prestasi dan kepuasan para subordinat.5. Dengan itu. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Sementera itu. Beliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat (ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat.

. Tujuan Organisasi Memudahkan pembahagian atau pengagihan kerja. Koontz (1997) telah mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu: Kepimpinan berpenyertaan (Participative leadership) Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan motivasi.5 Gaya Tingkahlaku (Perlakuan Pemimpin) Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin) dalam usaha mempengaruhi subordinat / pekerja mereka . mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. Individu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. ini termasuklah aspek-aspek perancangan. Walaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi. pengorganisasian.6 Tujuan Kumpulan Dalam Organisasi Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Terdapat 2 tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu : 1. 2. Tujuan Peribadi. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan. komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. Kumpulan juga berperanan untuk membuat. pemerosesan maklumat dan penyelarasan. mencuba dan menilai keputusan. ia juga boleh memenuhi keperluan individu-individu yang menyertainya.(Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran) Follower¶s expectancy (Jangkaan) 5. Kepimpinan berperantaraan (Directive leadership) Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka . Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. penyelesaian masalah. pengurusan dan kawalan kerja. penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership) Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar.Follower¶s instrumentality (Perasaan Dalaman) Accuracy of role (Ketepatan dalam perpepsi peranan) Equity of rewards to followers. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk individu-individu bekerja dan bergiat bersama-sama. Kepimpinan sokongan (Supportive leadership) Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat. usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5.

pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak (Mohmood Nazar Mohamed : 1995). identiti dan kelangsungan kumpulan. Oleh itu. memberi penghargaan yang berpatutan dan . Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5. Ganjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana : Harapan terhadap ganjaran itu adalah penting.7 Kelemahan Kumpualan Yang Perlu Diawasi Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. fungsi-fungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan : Memberi Peransang . 5. Tanpa ganjaran yang bersesuaian. Fungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan. kumpulan atau individu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana : Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku. Dengan itu. Usaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan individu. tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. perolehan maklumat. kemahiran.9 Fungsi Pembinaan dan Penjagaan Kumpulan Wan Izuddin (1991) telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau individu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Oleh itu.5. matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. Namun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi.8 Harapan Pekerja Mengikut Vroom (1964). tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman.Ahli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka. Dengan itu. pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. Sebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Tanpa padanan ( matching ) yang betul.

kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada 3 unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi .menghormati mereka. 5. Disamping itu. Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. Hubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan Model Kepimpinan Transactional (perhubungan ( The Fully Articulated Transactional Model of Leadership) Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan . 5. Namun unsur motivasi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap.11 Pergabungan Panuh Model Kepimpinan Transaksional Hollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan (transaksional) yang komplek. Ini menunjukan fokus kepimpinan diperolehi dari 3 komponen iaitu pemimpin. Memastikan Persefahaman . Menentukan Kesetiaan dan Kepatuhan . Memberi Peluang . Inilah model asas yang menerangkan Model Transaksional pada dasarnya.10 Model Transactional (Perhubungan) : Rangka Kerja Bersepadu Dalam Rangka Kerja Bersepadu Model Transactional ini.Menentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan. model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini.Ahli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. Menentukan Piawai dan Peraturan .Ahli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. pengikut dan situasi. kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan aktiviti yang berjalan. Pada pandangan Hollander. pengikut / pekerja dan situasi / keadaan yang bergabung diantara satu sama lain. Edwin Hollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja / pengikut dalam keadaan / situasi tertentu. melibatkan sifat-sifat atau ciri-ciri pemimpin.Ahli-ahli kumpulan sama-sama menentukan peraturanperaturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat.

penghargaan. kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. >Karisma. kecenderongan tingkahlaku (atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur) dan gaya membuat keputusan (autokratik. pemimpin mesti mempengaruhi pengikut. >Keupayaan kognatif. Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Berdasarkan ciri-ciri kemampuan. Aras tenaga / kuasa. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciriciri pemimpin. kesanggupan. Kunci ketiga. peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. >Kesesuaian / Dominasi. perunding.11. Kematangan mereka. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. peserta dan mewakilkan) . pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. >LPC dan LMP (Soal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan) Tingkahlaku Pemimpin: i) Pertimbangan. >Keyakinan Diri. >Pengetahuan tentang tugas. tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai. tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. pengikut dan situasi. personaliti . Ciri-ciri i). . Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada 3 lingkaran iaitu pemimpin.kehendak memuaskan ahli-ahli kumpulan. perantaraan. 5. ii) Memulakan struktur: >Pertukaran pemimpin pengikut.1 Ciri-Ciri Pemimpin A.

+ Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan . moral. >Birokrasi berlawanan dengan keusahawanan. >Kematangan. >Kuasa kedudukan. Bagi situasi sekolah di Malaysia. Masyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di Malaysia telah dilatih untuk hidup dalam 4 situasi tersebut. Antara ciri-ciri utama ialah : + Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. Gaya Membuat Keputusan Pemimpin: >Autokratik. Oleh itu. 4 faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. 5. pengetua seringkali terperangkap dengan 4 unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. >Kesamaan Demografi. >Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin.>Tugas dengan orentasi perhubungan. pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan 4 faktor tadi. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin.12 Model Roskhali Model Raskhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. >Sistem pemilihan. Ciri Situasi: >Keadaan ekonomi. >Peserta. >Perunding. >Struktur tugas. >Deligasi / mewakilkan Ciri Pengikut / Subordinat: >Kesanggupan / keupayaan / kecekapan. pantang larang dan adat. 4 unsur tersebut ialah kepercayaan / agama. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam Lampiran 1.

5. ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. Ntuk mengatasinya. seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. ia harus mempunyai wawasa. rumusannya daripada model ini adalah : Cara pemimpin yang berbaza boleh dikesan. berdisiplin. Dengan kata lain. Apabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. Lazimnya. + Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang motivasi. model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. Orang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan. manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan.pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. Jadi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. Kesimpulannya. + Kemampuan untuk memberi inspirasi. Cara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. kemahiran berinteraksi. Apabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan aktiviti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap aktiviti yang dimaksudkan itu. ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. Kalau perlu. Sebagai contoh. bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. . Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Sambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap aktiviti tersebut merugikan masa. Sebagai contoh. berusaha mencari altenatif baru.13 Kepimpinan Transaksional : Satu Tinjauan Situasi Di Sekolah Dalam kepimpinan jenis transaksional. Oleh itu. luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Cara memimpin yang berbaza sasuai dalam keadaan yang berbeza. daya pemikiran yang tinggi. Cara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat.

Inilah yang cuba diusahakan oleh Model Kepimpinan Transaksional. namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. harapan komuniti dan ibubapa. pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran. termasuklah :bekerja bersama-sama (muafakat) dengan guru untuk melaksanakan perubahan. Berdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbeza memerlukan cara memimpin yang berbeza. kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit. yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain. Terdapat faktorfaktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Ciri-ciri pemimpin. pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru.5. Daya Penggerak Bagi Perubahan .Kepimpinan Berpusatkan Perubahan Setiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah. Dalam erti kata lain. berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Manakala menurut Hunsaker (1986). perubahan kurikulum dan sebagainya. µ A change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process¶. 6.memudahcarakan inovasi pengajaran . Manakala menurut Ramaiah pula (1999).14 Kesimpulan Kepimpinan Transaksional merangkumi 3 dimensi yang menjadi fokus utama model ini. jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan. atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Faktor . Sekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa. Menurut Hussein (1993). menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki . situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. menyediakan maklumat dan latihan . dan memberangsang kreativiti dan motivasi para guru. Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan 2 faktor sahaja. menurut Lunenberg ( 1995 ).

Daya Penggerak luaran Menurut Owens. pengaruh rumahtangga . perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. dan ketiadaan motivasi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah. moral guru yang rendah. Jabatan Pendidikan Negeri . µ The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is improved. Berdasarkan kenyataan Owen(1995). perkembangan teknologi .Sekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya.(1995). Setiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi . kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar . Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain. tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah .Menurut Lunenberg(1995).Sementara warga kerja dalaman organisasi pula.iaitu terhadap para . Daya Penggerak Dalaman. kepuasan kerja guru yang rendah .Lebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah. kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar . dan peruntukan kewangan. membuat keputusan yang tidak tepat . Dua jenis tekanan dalaman ialah µ proses dan warga kerja dalaman organisasi ¶. µ In order for educational system to reflect the will of the political community. dan strategi kepimpinan motivasi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan. membuat keputusan . Matlamat. Several important factor in each of these categories (internal and external forces ) will now be considered ¶. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. dasar-dasar kerajaan . pasaran kerjaya . hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti . Ini bermakna. seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar . change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone: provision must be made for orchestrating the participation of all the social groups involed ¶. sama ada dengan Kementerian Pendidikan Malaysia. dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik.

Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut. mengurus dan mengawal perubahan. Berbanding dengan cara tradisional ( lama ) yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. Model ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. ia berkaitan dengan µ pemasaran ¶ hasil kajian. kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. mengambilkira keadaan sebenar . sosial dan sebagai seorang warganegara.Membolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah .D.salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. and D ). Untuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya . Strategi Merancang Perubahan.Untuk membiasakan pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang. Menurut Owens (1995). Strategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua . Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya. Strategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan ( Knowledge Production and Utilization ± KPU ). antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah . Mengurangkan jurang perbezaan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.( Research.pelajar. Dalam fasa perkembangan ( R dan D ). µ Strategies normative-reeducative ¶.D.Development and iffusion ± R.Manakala menurut Owens pula ( 1995 ).1984). Strategi Kuasa Paksaan ( Power ± Coercive Strategies ). peribadi. Untuk melaksanakan strategi ini ( R. dan kos. .and D ). iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor Robert Chin ialah .Menjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan. Manakala pada fasa penyebaran pula ( diffusion ). perkembangan dan penyebaran. beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. iaitu . Kajian. Strategi Rasional Empirikal Strategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. Menurut Cordeiro (dalam Hughes. adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran. Strategi Rasional-Empirikal ( Empirical-rational Strategies ).

Salah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. contohnya pihak universiti. aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. Pendekatan ini telah digunakan di Amerika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan. kementerian atau jabatan. A Normative. Hasil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. kepercayaan. dimana pemimpin perubahan sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan Malaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. Proses peniruan (adoption ) ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud . 1995 )pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. penerimaan dan penyelesaian . boleh mewujudkan perubahan.D. perkembangan (devoplement ). penyebaran ( dissemation ). Strategi ini lebih berbentuk autokratik. dan diperbadankan ( sebagai pelengkap dan pemantap institusi ). Strategi ini melihat bahawa rasionaliti. Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan. yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang.A ). . bukannya aktiviti kemanusiaan membentuk organisasi. Model Pertanian ( The Agricultural Model ). Model ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian. dan peniruan (adoption ) ± ( R. sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua.Bagi fasa µadoption ¶ ( peniruan ) pula. keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan. ia bukan aspek dari proses. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. dan nilai-budaya) ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa (pengaruh) yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka.D.Reeducative Strategy. Contoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita . Hal ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. Manakala Robert Chin dan Kenneth Benne ( dalam Owens. Strategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Strategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem ( sikap. dengan cara menghormati mereka.( Power-Coercive Strategies ) Strategi Perubahan Melalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi. tetapi merupakan kajian (research).

Proses-proses Perubahan Lewin (dalam Stoner dan Wankel. individu-indvidu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. dan kemudian µ pembekuan semula¶ ( freeze ) atau menguatkuasakan perilaku yang baru.1989) telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif.kumpulan. supaya ia menjadi norma yang baru. kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. Pengubahan : Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai. µ pengubahan ¶( moving ) atau mengasaskan pola perilaku yang baru. dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan. mereka tidak bersedia (atau tidak upaya ) mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan.Schein dan lain-lainnya. Beliau mendapati bahawa individu-individu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. ternyata sesuai digunakan untuk individu. Pembekuan semula : Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan. Model Tiga Langkah ini melibatkan tindakan µ pencairan ¶( unfreeze ) pola perilaku yang ada. Pertama. sikap. Bagi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut. Halangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu.5 Penentangan Terhadap Perubahan . sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Akan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain. 5. Antara rasional langkah-langkah tersebut ialah : Pencairan : Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan individu. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan . atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik. Lewin ( dalam Owens. 1995 ) telah mengemukakan model µA three-step change process¶. Para anggota organisasi mengenalpasti nilai. Seorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Model ini telah diperkembangkan oleh Edgar H.

atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. tetapi bagi setengah-setengah individu. kos perubahan dari segi kuasa.Sekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada. Punca Penentangan. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya. Apabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain. mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud µ sebenar ¶ di sebalik perubahan itu. Cara Mengatasi Penentangan Perubahan Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. gaji. Menurut Kotter dan Sclesinger (dalam Stoner dan Wankel . terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan . kualiti kerja. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Sikap tidak bersedia melepaskan faedah-faedah yang sedia wujud. para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. atau manfaatmanfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu.Halangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar. 1989). Oleh yang demikian. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan. matlamat-matlamat. Ketidakpastian tentang sebab dan akibat perubahan.

Ada kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan individuindividu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan . maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. . Permudahan dan sokongan Memudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan. barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan. Rundingan dan persetujuan. Ada kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakalbakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang. ataupun mereka mungkin melantik seseorang individu. Program-program latihan semula. Penyertaan dan penglibatan. atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci. Manipulasi dan lantikan.Pendidikan dan komunikasi. kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat. dalam Stoner dan Wankel. dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Jika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi. dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. ( Coch dan French.1989 ). sama ada secara individu kepada subordinat. memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar.

. Bass B. P. & Bebb. Transformational leadership and the falling dominoes effect. "Transformative Power and Leadership". (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. On Conceptualizing School Leadership: Time to abandon Transformational Leadership? Leading and Managing 2(3).L.. J. Group and Organization Studies. 73-87. Urbana Illinois: University of Illinois Press.J. R. B. New York: The Free Press (Macmillan Publishing Co. London: Collier Macmillan Publisher Bass B. Brown. Hollander. 891-902. Howell. J.A. 221-239. (1984). (1996).M. and Influence. Administration Science Quarterly. Avolio. M. (1996). J & Sheppard B. B. Bass.ca/bsheppar/Unit5bhtml Gurr.nt. Kepimpinan Pendidikan. Edwin P.M. Education 6203 Memorial University of Newfoundland. Groups. J. (1971). M. (1978). B. W. Hollander. (1987). D. Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice.M.Bhd. http://www. 78(6).Desakan eksplisit dan implisit. adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan..Cabaran Masa Kini(edisi baru). (1993). 321-339.stemnet. and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance.. T.Inc) House.a practical guide to effective relationships. J. New York: Oxford University Press. 12 (1). locus of control. kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Research and Managerial Application 3rd Ed.J.Ramaiah. Waldman. (1974) Bass & Stogdill's Handbook of Leadership: Theory. A path-goal theory of leader effectiveness.E. D. (1999 ). Bennis. Petaling Jaya : IBS Buku Sdn. Leadership Dynamics . & Corbally. dalam Sergiovani. (1964) Leaders.. Leadership: Theory And Practice. BIBLIOGRAFI A. Journal of Applied Psychology. & Avolio. Kaedah-kaedah sedemikian.. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja. E. sungguhpun biasa dilakukan . Transformational leadership.. New York: Free Press.16.

Leithwood K. Ingram. Leadership behaviours of principals in inclusive educational settings.C. Hussein Mahmood.)Petaling Jaya : Amiza.(1995). Patreese D. 312-331.W. Bhd. 74. Boston. New York : Macmillan College Publishing Company. 49 (5). Pengurusan.(1995). Edisi Ke 3). Journal of Educational Administration. New Jersey : Englewood Cliffs M.F.F.F. Bhd. Leithwood K. Journal of Educational Administration. Three Principals Who Make A Difference. Pengurusan. New York: McGraw Hill Mohd Salleh Lebar (2000) Pentadbiran Pendidikan & Pendidikan di Malaysia. (1992).Ed. Owens.(1993).Hughes L. Hubungan Manusia Dalam Organisasi.The Principal As Leader.J. Hunsaker. Mohmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican.A.(1989).Potts & P. (1984). Petaling Jaya: Amiza.MA : Allyn and Bacon. A test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and development organizations. Keller. dan Wankel. 208212. (1989). T. 49 (5): 8-11. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.D. James A. Educational Leadership. Behr (1987).( 3rd. . Lunenberg. Kepemimpinan Sekolah : Teori Untuk Praktis. 13-18. (1995). Educational Leadership. (1992). Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.R. The move toward Transformational Leadership. The Leading Edge. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. USA : Addison ± Wesley Publishing Com. 35 (5) : 411-427. Stoner & Wankel C. (1989). Organizational Behavior In Education. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. (1997).P.(1986) Managing Organizational Behavior. Ibrahim Mamat. Stoner. & Jantzi D. R. (1997). 35 (4).(5th Ed). Sagor R.C. The Principalship ± Concepts and Aplication . (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Journal of Applied Psychology. Explaining variation in teachers¶ perceptions of principals¶ leadership: a replication.L.G.

Vroom. (1964). Strategi Membina Pasukan Berkesan. Work and Motivation.. Path-goal theories of leadership: A meta-analysis. C. (1993). V. L. Wofford. Wan Izuddin. 19. J. New York : wiley. Z. Kuala Lumpur : Nurin Enterprise. & Liska. (1991). 857-876. . Journal of Management.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful