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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA GEOLÓGICA

TRABAJO MONOGRÁFICO

ADMINISTRACIÓN

PRESENTADO POR:

HEBERTH DÍAZ GALLARDO

JHONN HUATAY QUILICHE

ELÍ MEJÍA ESPINOZA

JOSVEL MOSTACERO HERNÁNDEZ

ELISA SAGÁSTEGUI CERDÁN

JESSICA SALAZAR MATARA

JOSHUA VÁSQUEZ BRIONES

DOCENTE:

ING. ROBERTO GONZALES YANA

CAJAMARCA, NOVIEMBRE DEL 2018


RESUMEN

En el siguiente informe se va a tratar sobre la administración, abarcando diferentes puntos


como conceptos de administración de manera general, se definirá en sí de administración,
las diferentes líneas de gerentes, definición de eficacia y eficiencia; principios de
administración minera, se tratará la aplicación de los principios administrativos; análisis del
problema y la toma de decisiones, se verá los diferentes procesos para identificar los
problemas en una empresa y consecuentemente la toma de decisiones a las que se va a llegar;
objetivos de la administración; planeación, se llevará a cabo diferentes conceptos de
planeación, los elementos de la planeación y ventajas y desventajas; organización, autoridad
y responsabilidad, se verá las características de la responsabilidad; dirección en la
organización y comportamiento, se tratará la función de la dirección en un puesto directivo
además las cualidades que debe tener un directivo y finalmente en el control, se tratará los
requisitos e importancia del control, además en que consiste el control del proceso
administrativo, fases y tipos de control.

i
ÍNDICE

RESUMEN ....................................................................................................................................i
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................1
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL ..............................2
1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN MINERA ....................................................5
1.2.1 Aplicación de los principios administrativos ....................................................................5
1.2.2. ¿Cómo deben ser los principios? .......................................................................................5
1.2.2 Catorce son los principios de administración de henri fayol ............................................6
1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y LA TOMA DE DECISIONES .....................................9
1.3.1. Solución de problemas y toma de decisiones administrativas ...........................................9
1.3.2. Identificación de un problema ...........................................................................................9
1.3.3. Proceso de solución de problemas y toma de decisiones.................................................. 15
1.3.4. Estilos de toma de decisiones ............................................................................................ 19
1.3.5. Tipos de tomas de decisiones ............................................................................................ 20
1.3.6. Herramientas y técnicas para toma de decisiones ........................................................... 21
1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................... 24
1.5. PLANEACIÓN ................................................................................................................. 25
1.5.1. Conceptos de varios autores ............................................................................................. 25
1.5.2. ¿Para qué planear? .......................................................................................................... 30
1.5.3. Mitos acerca de la planeación .......................................................................................... 30
1.5.4. Elementos básicos en la planeación.................................................................................. 32
1.5.5. Ventajas y desventajas de la planeación .......................................................................... 33
1.5.6. Aspectos principales de la naturaleza de la planeación ................................................... 35
1.5.7. Principios de la planeación .............................................................................................. 36
1.5.8. Propósitos de planeación ................................................................................................. 38
1.5.9. Pasos y procesos de la planeación ................................................................................... 38
1.5.10. Barreras para una planeación efectiva .......................................................................... 42
1.6. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN ............................ 44
1.7 DIRECCION EN LA ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO............................ 48
1.7.1. Función de la dirección en el proceso administrativo ..................................................... 48
1.7.2. ¿Qué cualidades debe tener cualquier profesional que se encuentre en un puesto
directivo? .................................................................................................................................... 50
1.8. CONTROL ...................................................................................................................... 51
1.8.1 Requisitos de un buen control ......................................................................................... 52
1.8.2 Importancia del control ................................................................................................... 52

ii
1.8.3. ¿En qué consiste el control del proceso administrativo? ................................................ 53
1.8.4 Fases del control .............................................................................................................. 53
1.8.5 Tipos de control ............................................................................................................... 54
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 56

iii
INTRODUCCIÓN

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un


acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la
administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado
de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se
suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de
Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.

Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente


para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal,


valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en
este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad,
coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras
disciplinas.

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,


organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas
y tiempo.

1
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

Administración y gerencia son conceptos que están estrechamente relacionados, ya que la


definición de uno involucra la función del otro.

1.1.1. La administración: implica la coordinación y la supervisión de actividades laborales,


garantizando que estas sean cumplidas con eficiencia y eficacia. Esta misma es la función
principal del gerente, quien debe estar en permanente contacto con los empleados de una
organización. He aquí la variable más importante relacionada con la lealtad de los empleados
y la productividad de una empresa: la calidad de la relación entre los empleados y sus jefes
directos, ya que, como parte de la función del gerente, esta ayudar a otros a realizar su
trabajo. Existe una clasificación de gerentes según los niveles organizacionales.

1.1.2. Gerentes de primera línea: Son quienes dirigen el trabajo del personal involucrado
con la producción de la empresa, o con el servicio al cliente. Estos suelen tener cargos como
supervisores, gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de
oficina.

1.1.3. Gerentes de nivel medio: Son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera
línea, y suelen llamarse gerentes regionales, líderes de proyecto, gerentes de tienda o
gerentes de división.

1.1.4. Gerentes de nivel alto: Son responsables de tomar decisiones en las organizaciones,
de establecer planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Estos últimos se conocen
como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones,
director ejecutivo, o también CEO (chief executive officer).

Existen dos conceptos importantes que envuelven la administración. Eficiencia (medios) y


Eficacia (fines).

1.1.5. La eficiencia: apunta a la obtención de resultados haciendo uso de la menor cantidad


de recursos “hacer bien las cosas”.

1.1.6. La eficacia: apunta a la realización de actividades que lleven al logro de los objetivos
“hacer las cosas correctas”.

Según Henry Fayol, siendo la administración la función principal de un gerente, este debe
ejecutar cuatro funciones claves: Planeación, organización, dirección y control.

1.1.7. Planeación: El gerente debe definir objetivos, establecer estrategias para lograrlos y
desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades.

2
1.1.8. Organización: El gerente debe acordar y estructurar el trabajo para cumplir las metas
de la empresa. En esta función se determinan las tareas a realizar y quien las llevará a cabo,
como se agruparán, quien le reportará a quien y donde se tomarán las decisiones.

1.1.9. Dirección: El gerente al trabajar con el personal, y a través de ellos cumplir con los
objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver conflictos, influye en las acciones del
personal, escogen canales de comunicación efectivos y lidian con el comportamiento del
personal. El gerente dirige.

1.1.10. Control: Teniendo los objetivos y planes establecidos (planeación), tareas y acuerdos
estructurales definidos (organización), gente contratada, entrenada y motiva (dirección), es
necesario que haya una evaluación para observar si todo marcha según lo planeado y
asegurarse que los objetivos están siendo cumplidos, que el trabajo se está llevando a cabo
de la manera que debe ser. En la función de control, el gerente debe realizar un seguimiento
y evaluar el rendimiento, el cual debe compararse con los objetivos establecidos. En caso
que los objetivos no se cumplan, el gerente debe reajustar el trabajo. El proceso de
seguimiento, comparación y corrección es la función de control. Henry Mintzberg definió
roles gerenciales según el comportamiento de los gerentes y los clasificó.

1.1.11. Roles interpersonales: Involucran personas, tanto personal de la empresa como


personas ajenas a la misma. Podemos incorporar a este concepto las funciones de dirección
y control según Henry Fayol. Estos roles son: Representante, líder y enlace.

1.1.12. Roles informativos: Involucran reunir, recibir y transmitir información, en donde


también se involucran las mismas funciones de dirección y control. Estos roles son: monitor,
difusor y portavoz.

1.1.13. Roles decisorios: Llevan a la toma de decisiones o elecciones. Estos son:


emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador. En estos
últimos se involucran las cuatro funciones de Fayol: Planeación, organización, dirección y
control. Como vemos, los conceptos de funciones y roles se complementan.

Rober L. Katz describe tres habilidades gerenciales básicas según los niveles de
administración ó gerencia: técnicas, humanas y conceptuales.

1.1.14. Habilidades técnicas: Apuntan al conocimiento específico del trabajo y las técnicas
necesarias para realizar las tareas laborales. Estas habilidades son importantes para los
gerentes de primera línea, quienes manejan empleados que usan herramientas y técnicas para
manufacturar productos o para dar servicios a los clientes.

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1.1.15. Habilidades humanas: Involucran la capacidad de trabajar con otras personas, y
apuntan hacia la comunicación, motivación, dirección, inspiración, entusiasmo y confianza.
Estas son importantes en todos los niveles de gerencia ya que en cada uno de estos se trata
con personas.

1.1.16. Habilidades conceptuales: Los gerentes las usan para pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. Con estas habilidades los gerentes observan la empresa
como un todo, y así comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo
encaja la empresa en su entorno general. Estas son las más importantes para gerentes de alto
nivel.

En la actualidad los centros de trabajo se han vuelto más dinámicos, existen amenazas de
seguridad, cuestiones éticas, incertidumbres económicas, políticas globales y avances
económicos. Estos factores conllevan a retos gerenciales, los cuales igualmente llevan a
cambios que hagan resaltar la importancia de los clientes y de la innovación.

Las actitudes y el comportamiento de los empleados tienen un papel importante en la


satisfacción del cliente. El proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es clave para la
supervivencia y éxito en el competitivo entorno actual, y los empleados son parte importante
de esta ecuación. “Los gerentes deben crear una organización sensible al cliente, donde los
empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos”.

1.1.17. La innovación: Es sumamente importante en el trabajo de un gerente, esta significa


realizar las cosas de modo distinto, explorando nuevos territorios y tomando riesgos.

1.1.18. Organización: Se define como un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo
un propósito específico, el cual se expresa a través de objetivos que se esperan cumplir.
Todas las organizaciones están formadas por personas, quienes realizan el trabajo necesario
para lograr las metas. Toda organización tiene una estructura deliberada, la cual puede ser
abierta y flexible, o estricta en la deliberación de trabajos específicos. En la actualidad las
estructuras organizacionales tienden a tener acuerdos laborales flexibles, equipos de trabajo,
sistemas abiertos de comunicación, y alianzas a proveedores. En estas situaciones el trabajo
se define por tareas a realizar.

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1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÒN MINERA

El siguiente material tiene como propósito dar a conocer los principios básicos de la
administración, está orientado para aquellos administradores que les interese la prosperidad
de su empresa u organización. Todo administrador tiene que destinar su tiempo y atención a
todos los detalles que exige su intervención, tendrá que tomar decisiones oportunas, es el
que conoce todas las dificultades y problemas de la empresa, sabe que para salir adelante,
deberá de planificar, organizar, dirigir y controlar.

Un principio puede definirse como enunciado fundamental o una verdad general que es guía
para la acción

 Ante los principios de la administración se puede afirmar lo siguiente:

 Que los principios de la administración representan los desarrollos actuales de ella.

 A medida que se obtengan cada vez más conocimientos confiables respecto a ella,
emerjan nuevos principios y al mismo tiempo, serán modificados otros.

 Algunos serán descartados por no ser realmente representativos del conocimiento


administrativo.

1.2.1 Aplicación de los principios administrativos

 No son leyes ni dogmas.

 No deben ser considerados como demasiado rígidos.

 Los principios son hipótesis operantes.

1.2.2. ¿Cómo deben ser los principios?

 Prácticos: lo que significa que pueden ser puestos en uso sin importar lo remoto que
en el tiempo sean las aplicaciones.

 Aplicables: a preceptos básicos y amplios, proporcionando así una perspectiva


particular.

 Consistentes: pues en idéntico conjunto de circunstancias ocurrirán resultados


similares.

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1.2.2 Catorce son los principios de administración de henri fayol

1. División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule


experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de tal modo, pueda ser cada vez
más productivo.

2. Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir equilibrada la
responsabilidad de su función.

3. Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras: los
empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte proporcionando una buena
lección.

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4. Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras líneas de
mando en conflicto.

5. Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades debe de


tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar la unidad y
la coordinación en la empresa. La unidad del comando no existe sin la unidad de la
dirección, pero no fluye necesariamente de ella.

6. Subordinación del interés individual (al interés general). La administración debe


de considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.

7. Remuneración. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza un


número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneración perfecto.

8. Centralización (Descentralización). Este es un tema de grado dependiendo de la


condición del negocio y de la calidad del personal.

9. Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad


de la dirección. Pero la comunicación lateral es también fundamental, mientras que los
superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena escalonada se
refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el
más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados
niveles.

10. Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la
pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se logra
con la organización y la selección.

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11. Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de
amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.

12. Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si tienen
la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación insegura y
un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la organización.

13. Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es una
fuente de la fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un sacrificio
de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.

14. Espíritu de cuerpo. La administración debe de fomentar la motivación moral de sus


empleados. Fayol llega aún más lejos: “El necesario un verdadero talento para
coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada persona,
y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles celos y disturbar
las relaciones armoniosas.”.

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1.3. ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y LA TOMA DE DECISIONES

1.3.1. Solución de problemas y toma de decisiones administrativas

En las organizaciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros complejos y


muchas veces no se sabe cómo responder a ellos o que decisión tomar, para los
administradores es un de las mayores responsabilidades, para facilitar esta tarea se pueden
recurrir a procesos, modelos, y herramientas que nos ayudaran a no equivocar en la mejor
solución al problema o la situación presentada.

La solución de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades estas


pueden ser cortas o extensas, la solución de problemas es un factor determinante dentro de
empresas y organizaciones, que principalmente es un riesgo tomado por los administradores.
De esta necesidad surge el conocer los pasos principales para la identificación y la buena
aplicación de técnicas, métodos y modelos que ayuden a la solución de problemas.

1.3.1.1. Conceptos

Para comprender este tema es necesario definir los conceptos principales que conforman al
tema de solución a problemas y toma de decisiones.

Concepto de problema: Un problema es algún asunto o una cuestión a la cual se necesita


buscar una solución.

Concepto de solución: La palabra solución proviene del latín solutĭo que se refiere a la
acción o efecto para resolver alguna dificultad o duda.

Concepto de solución de problemas: Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo


diversas acciones para la resolver alguna cuestión mediante procesos de razonamiento.

Concepto de Decisión: La palabra decisión proviene del latín decisĭo que se refiere a la
resolución que se elige para alguna cosa.

Concepto de toma de decisiones: Es el proceso de selección entre dos o más alternativas


después de realizar un previo análisis una serie de factores que intervienen de forma directa
para elegir la más adecuada.

1.3.2. Identificación de un problema

La identificación y argumentación de la oportunidad o del problema cuya solución requiere


de la elaboración de un proyecto, se realiza en el proceso de conformación del plan
estratégico y su fuente son los resultados a que se llegó en el análisis estratégico.

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La tarea de identificar de forma objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es
generalmente mucho más compleja de lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte
carga de subjetividad de cada uno de los actores y participantes en el proyecto, lo que
conduce a cometer muchos errores.

La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis


dirigido a:

Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber:

 Qué elementos intervienen.

 Qué parámetros los caracterizan.

 Qué hechos y circunstancias rodean el problema.

Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de
causalidad que permiten explicar en esencia el problema.

La bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de


Vester y la construcción del árbol de problemas, radica en aportar los elementos suficientes
para establecer relaciones de causa-efecto entre los factores y problemas bajo análisis y
llegar a la detección de problemas críticos y de sus respectivas consecuencias.

El desarrollo final del árbol de objetivos y del árbol de alternativas, facilita al administrador
de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara de manejo administrativo y una obvia
reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y de asignación de recursos en el
desarrollo de cualquier proyecto.

Para el proceso de identificación del problema se han desarrollado diversas técnicas, tales
como:

 La espina de pescado desarrollada por Ishikawa.

 El método de planificación ZOPP.

 Árbol de problemas.

 Cuadro diagnóstico.

 Matriz de Vester.

 Diagnóstico rápido

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1.3.2.1. Árbol de problemas

También conocido como método del árbol, técnica del árbol de problemas, análisis
situacional o análisis de problemas, esta herramienta nos permite mapear o diagramar el
problema. La estructura de un árbol de problemas es:

 En las raíces se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal

 En las hojas y ramas están los efectos o consecuencias

Es una forma de representar el problema logrando de un vistazo entender qué es lo que está
ocurriendo (problema principal), por qué está ocurriendo (causas) y que es lo que esto está
ocasionando (los efectos o consecuencias), lo que nos permite hacer diversas cosas en la
planificación del proyecto, como verás a continuación en las ventajas.

Ventajas del árbol de problemas

Las 4 más importantes y que resumen todas las demás son:

 Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos, mejorando su análisis.

 Hay una mejor comprensión del problema al desagregarlo en causas y consecuencias

 Se vincula con otras herramientas de investigación y análisis como matriz de vester


o árbol de soluciones

 Facilita la realización de otros componentes importantes de una investigación o


proyecto en su fase de planificación, por ejemplo, el análisis de interesados, análisis
de riesgos y objetivos.

El árbol de problemas en la planificación de un proyecto

Los japoneses nos dicen con frecuencia que un problema identificado ya constituye el 90%
de la solución, es por eso la importancia que le otorga la metodología de marco lógico al
análisis de problemas. El trabajo de planificación que hacemos con el árbol de problemas y
el árbol de objetivos constituye una parte muy importante en la identificación de la
problemática.

La importancia que significa utilizar el árbol de problemas en conjunto con otras


herramientas, donde lo que buscamos es:

 Obtener datos significativos para caracterizar el problema

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 Determinar cuáles son las causas y efectos

 Elaborar objetivos del proyecto

Cómo hacer un árbol de problemas paso a paso

 Analiza la situación: Si, sabes que hay una situación problemática, pero analízala.
Qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y que esta desencadenando. Recolecta
datos que te permitan entender la situación problemática. Esto por sí solo ya te dará
gran cantidad de insumos para el siguiente paso.

 Identifica los principales problemas de la situación que has analizado:


Cualquier técnica para generar ideas te será útil. Una lluvia de ideas en equipo
definiendo por consenso cuál es el principal problema, suele ser una buena
alternativa. Sin embargo, si el problema es mucho más técnico y requiere de muchos
expertos y de discusiones, ya que es complejo diferenciar causas de efectos, prueba
la matriz de Vester. Esta por sí sola te permitirá priorizar el problema principal, y te
adelantará algunos pasos al darte causas y efectos del problema principal.

 Determina los efectos y las causas del problema principal: Ya tienes el tronco del
árbol, ahora identifica las causas (raíces) y los efectos o consecuencias (hojas o
ramas). De nuevo mejor si se hace en equipo buscando llegar a un consenso. Si en el
paso 2 elaboraste la matriz de Vester, ya tendrás este paso bastante claro.

 Dibuja el árbol: Sencillo. Veremos cómo en el ejemplo más adelante.

 Profundiza en las causas y efectos: Resolver el problema central será mucho más
fácil en la medida en que determines las causas y efectos raíz. Es decir, si ya
determinaste una causa, ¿es posible que esta causa sea ocasionada por algo más a su
vez? Traza una línea y profundiza tanto como te sea posible.

Ejemplo de árbol de problemas

Basándonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de árbol de problemas:

 En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc. es una compañía de


alojamiento web (hosting). En el último semestre ha estado presentando un aumento
del 35% en las quejas y reclamos de sus clientes. Colusa Inc realizó una clasificación
de los motivos de las quejas analizando su frecuencia. Adicional a esto, se hicieron
entrevistas por teléfono y correo electrónico con los clientes que habían reportado
quejas, lo que permitió afinar aún más la clasificación.

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 En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y dependiendo de la
clasificación realizada, podríamos obtener diversos problemas dependiendo de cuál
sea el que más nos está afectando. En este caso estaríamos eligiendo una opción
específica, sin embargo, en este ejemplo vamos a trabajar la opción general. En
consecuencia, la problemática principal es: Aumento del 35% en las quejas y
reclamos de los clientes en el último trimestre del año por contratación de servicios
de hosting.

 En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la información antes


recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los principales tres tipos de
quejas son:

El servicio postventa es malo: El personal que se envía no sabe lo que hace y en ocasiones
es grosero (aquí se incluye el soporte telefónico)

Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web se cae con frecuencia
o no tiene suficiente capacidad de alojamiento.

El producto subió mucho de precio

Lo primero que se identifica suele ser las causas. Ahora identificamos los efectos. Además
de pensar en todos los posibles efectos que puede tener la problemática principal, vamos a
considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un deficiente servicio postventa
va hacer que las compras que hacen los clientes se vean disminuidas. El resultado es el
siguiente:

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Esto de por sí ya sería un árbol de problemas, pero si queremos hacer de esta herramienta
algo útil, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de los efectos. En el ejemplo que
exponemos, mostramos hasta el segundo nivel: Este sería el árbol de problemas terminado.

1.3.2.2. Diagrama de Ishikawa

También conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado, el nombre
de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa donde el desarrollo esta herramienta
mediante la observación de que un procedimiento no puede ser predecible sin tomar en
cuenta todos aquellos factores que pueden originar aquel proceso y de qué forma se
interrelacionan entre sí. Este diagrama consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al
extremo derecho donde nos lleva al “problema” que se deberá analizar, pero a su vez
contempla varios factores “causas” que están directamente relacionados con el problema que
se está analizando, ya sea porque influyen o afecta, como se muestra en la figura 6. Al eje
horizontal van llegando líneas oblicuas parecidas a la espina de un pez que representan las
causas, a su vez cada una de estas líneas que representan una causa, reciben otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias, formando un grupo de causas de
naturaleza común.

Figura 1. Diagrama Ishikawa


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Principales beneficios:

 Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o simples

 Amplia la visualización de un problema

 Motiva la discusión grupal.

 Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones

1.3.3. Proceso de solución de problemas y toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y este puede
ser corto o tan extenso como se desee a continuación en la figura 1 se muestra las principales
etapas de este proceso.

Figura 2. Proceso de solución de problemas y toma de decisiones.

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de


solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el
proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades
adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

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Figura 3. Fases principales en el proceso de toma de decisiones.

Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer paso
para solucionarlos.

Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo
para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es verdadero
problema.

Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa.

Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe
mecánica no debe abrir no ni el radiador de un carro.

Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se
hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer lugar, hay
que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre sí.

Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para que sus
decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútil.

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Figura 4. Cualidades personales para la toma de decisiones.

Proceso para tomar decisiones

 Tenga en cuenta que las decisiones de rutina se toman rápidamente y tal vez
inconscientemente.

 En las decisiones complejas y críticas es necesario tomarse tiempo para decidir


sistemáticamente, debe confiar en su propio juicio y aceptar responsabilidades.

 Las decisiones tienen que operar para el futuro.

 Las decisiones tienen que ser en un ambiente de comunicación entre áreas.

Figura 5. Proceso para una buena toma de decisiones.

1.3.3.1. Identificación y selección del problema

Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un momento
dado se debe tomar una decisión para encontrar la solución al problema. Este problema
puede tener la característica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos en la
organización.

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Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la selección del problema:

¿Dónde está ocurriendo?

¿Qué es lo que ocurre?

¿En qué momento sucede?

¿A quién involucra?

¿Por qué ocurre este problema?

1.3.3.2. Análisis del problema

Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas si el problema


resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar una breve
descripción de cada una de las partes.

Se debe verificar la comprensión del problema esto resulta ser más fácil si se comparte con
otras personas para asegurar de que la comprensión sea la adecuada.

Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan se debe
fijar prioridad para identificar a cuál se le dará solución primero y a cuales sucesivamente.

Se debe diferenciar los aspectos que son “importantes” y cuales son “urgentes, ya que los
que resultan ser importante se les debe prestar mayor atención.

Un ejemplo de esto puede ser que a menudo se responden llamadas por teléfono y estas son
de carácter urgente lo impórtate seria diseñar un sistema que le permita el filtrar y
priorizarlas.

1.3.3.3. Generar alternativas de solución

La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solución, estas
están basadas en la incertidumbre.

Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar alguna
que resulte adecuada para la solución del problema de forma satisfactoria.

Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es útil


involucrar los demás que se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de técnicas
tales como la lluvia de ideas recabar información de los demás.

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1.3.3.4. Evaluación de alternativas

Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solución para el problema,
se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo a los objetivos de la
organización y asignar un valor ponderado.

1.3.3.5. Selección y planificación de la solución

Se debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la evaluación para la obtención de


mejores resultados para la solución del problema, para lo cual se debe tomar en cuenta las
siguientes preguntas:

¿Con cuál alternativa tiene más probabilidades de resolver el problema?

¿Se cuenta con los recursos necesarios?

¿Cuál es el grado de riesgo inherente a cada alternativa?

Para la planificación de la solución se debe tomar en cuenta las medidas y/o procesos que
deberán modificarse en la organización, así como los recursos humanos, financieros e
infraestructura que se necesitarán, el tiempo en que se llevara a cabo y quienes serán los
responsables.

1.3.3.6. Ejecución y Control

Este paso se encarga de garantizar que la planificación de la solución se lleve a cabo en los
tiempos previamente planeados aplicando controles correctos para el aseguramiento de los
objetivos deseados.

1.3.4. Estilos de toma de decisiones

Los estilos de toma de decisiones varían de acuerdo a las circunstancias y en que se encuentre
administrador o las personas que toman decisiones también las alternativas juegan un papel
importante. A continuación, en la figura 5 muestra un cuadro en donde se muestran algunos
estilos para la toma de decisiones.

19
Figura 6. Estilos de toma de decisiones.

1.3.5. Tipos de tomas de decisiones

La toma de decisiones invade cuatro funciones administrativas:

Figura 7. Proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.

1.3.5.1. Decisiones Programadas

Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias


debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de
problemas ya cuentan con pasos planeados para su solución, a este tipo de decisiones
también se les conocen como estructurada. Las personas que se encargan de tomar este tipo
de decisiones ya no tiene que diseñar las soluciones si no que toman la decisión que aplicaron
anteriormente.

Estas decisiones deben seguir políticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma
decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.

20
1.3.5.2. Decisiones No programadas

Estas también se conocen como no estructuradas, son contrarias a las anteriores, las
decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan esporádicamente o
aquellas que requieren de un modelo muy específico para su solución por ejemplo un cambio
de ubicación de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones
requieren de ayuda de algún modelo para la toma de decisiones para soluciones adecuadas.

En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son


importantes para la organización se debe manejar con un trato especial y como una decisión
no programada.

1.3.5.3. Decisiones en grupo

Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal pertenecientes
dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la situación, esta forma de
decisión es considerada un factor importante de las organizaciones.

Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

 De forma grupal se pueden sugerir más formas de solución.

 Los grupos tienen mayor aportación de conocimientos y experiencias distintas.

 Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la búsqueda y


aplicación de la solución.

 Las consecuencias se asumen mejor en grupo

 La estrategia de solución está más completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

 El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.

 Los grupos siempre cuentan con un líder y generalmente siempre lo siguen.

 Los grupos tardan más tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un acuerdo.

1.3.6. Herramientas y técnicas para toma de decisiones

1.3.6.1. Recolección de datos

Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar información de acuerdo a la situación


o problema del cual se desea tomar una decisión principalmente es utilizado para la
identificación y análisis de problemas.

21
Facilita el análisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se determinan
categorías y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de información. A
continuación, se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:

 Si la información es cualitativa o cuantitativa.

 Cuál será el procedimiento que se seguirá para recolectar los datos.

 Qué uso se le dará a la información recabada.

 De qué forma se va a realizar el análisis.

 Quien se encargará de recoger los datos

 Cuál será la frecuencia en que se realizará el análisis

 Lugar donde se llevará a cabo.

1.3.6.2. Lluvia de ideas

Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o
resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo.
Dentro de las organizaciones es importante el uso de esta herramienta ya que fomenta el
trabajo en equipo y motiva a la generación de opiniones de los integrantes de los grupos
siempre y cuando estas sean coherentes de acuerdo al tema que se está abordando.

Principales beneficios

 Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles más altos de lo que imaginaban

 Se genera creatividad

 Se genera confianza en los integrantes

 Fomenta la participación

Es considerada una herramienta de planeación ya que de la participación del grupo en la


generación de lluvias de ideas se puede pueden crear estrategias importantes y creativas que
pueden afectar positivamente a la organización.

1.3.6.3. Árboles de decisión

Los árboles de decisión es una técnica que permite analizar decisiones basadas en el uso de
resultados y probabilidades. Los árboles de decisiones son la forma de representación más
conocida para la esquematización de problemas de decisión, la información se representa de
forma fácil de comprender y visualizar posibles alternativas para tomas una decisión. En

22
estos esquemas se observan alternativas, eventos, posibles resultados, y la secuencia de las
decisiones. Como se muestra en la figura 8.

Figura 8. Árbol de decisión

23
1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los objetivos de la administración son diversos, pero hay que destacar que todo radica en la
consolidación de las metas propuestas, para ello no basta con tener a un capo de la materia dentro de
la organización puesto que puede tener muy buenos conocimientos y una excelente preparación, pero
una malísima actitud. Esto precisamente seria el talón de Aquiles de toda organización para la
obtención de los planes.

La administración tiene como objetivo esencial que mediante el desarrollo de su debido proceso de
planificación, organización, dirección y control se logren eficazmente los fines que buscan las
organizaciones, empresa o establecimientos de comercio. Todo se centra en establecer objetivos y
conseguirlos.

Dentro de la administración encontramos la:

 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de


los objetivos organizacionales.

 Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

 Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos,
instrumentar, etc.

 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Es así que los objetivos primordiales de toda administración vienen hacer los siguientes:

 Permite a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.

 Asegura que la empresa produzca o preste sus servicios.

 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.


Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.

Por tanto la administración se vuelve un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, reflejen el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
explica porque una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de
una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda
organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.

24
1.5 PLANEACIÓN

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo


los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización.

La planeación, en sí, no es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la


efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de
los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas
apoyándose en investigaciones, y por último que se hace base en un cuestionamiento de una
profunda reflexión sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las


acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores
beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse
por lo que no los es la esencia de la planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar
un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación
sea útil, porque confronta el hombre. En la actualidad, así como en futuro próximo, la
planeación tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que
se realiza.

1.5.1 Conceptos de varios autores

Muchos autores se han preocupado por la función de planeación y han desarrollado sus
propias definiciones, aunque lo expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos
coinciden en considerar que la planeación se convierte en la función fundamental del proceso
administrativo para la supervivencia de la empresa:

FAYOL

Afirma que la Toma de Decisiones también hace parte de las funciones de la organización.
Señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y
control, que expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación,
organización, dirección y control.

25
KOONTZ O’DONNELL

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación. Considera
la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.

Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde queremos
ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción.

Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas, la
cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que van a
realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de decisiones frente
a los diversos programas de acción que pueden darse.

Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien
es imposible conocer el futuro, no planear implicaría dejar las diversas situaciones sometidas
al azar, a la casualidad y esta lógicamente no es la mejor manera de manejar una empresa.

AGUSTIN REYES PONCE

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.

JOSSEPH L. MASSIE

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de
acción a partir de los cuales establece los objetivos.

GEORGE R. TERRY

Es la selección y relación de hechos, así como la información y el uso de suposiciones


respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se
creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.

RUSELL ACKOFF

Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero


además considera que procurar que esta sea útil es realmente difícil, pues es una de las
actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto, equivocarse no es un error, pero
conformarse con ello si lo es.

26
Para Ackoff la planeación es: “...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación”.

Ackoff toma a esta función administrativa como lo que hacemos antes de realizar una acción,
es decir, es una toma decisión “anticipada”, donde se decide qué va a hacerse y de qué
manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones
antes de actuar, pero de lo contrario la planeación no sería necesaria.

Finalmente afirma sobre el significado de la planeación, sostiene que “El no hacerlo bien no
es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.

A raíz de que la planeación es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo,


sino provisional que se revisa continuamente, todo esto en busca de una planeación
realmente efectiva.

GUZMÁN VALDIVIA

Define la planeación así: “actividad sistémica apoyada en datos objetivos en posibilidades


reales, en estudios técnicos para que la previsión sirva de fundamento sólido a las políticas
y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera utilidad”.

Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsión dentro de lo posible, tomando en


cuenta todos aquellos agentes que puedan influir en cualquier forma sobre la empresa.

Dentro de estos factores están los externos como: estabilidad de la política gubernamental,
grados de intervención estatal, tendencias de la población, empleo, salarios, las condiciones
de adquisición de materia prima, transporte, entre otros. Y los internos: previsión de ventas
e inversión de capital entre otros.

IDALBERTO CHIAVENATO

Describe a la planeación como: “la función administrativa que determina anticipadamente


cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata
de un modelo teórico para la acción futura”.

La considera como la primera función administrativa, pues ella es la base para que se den
las demás. La planeación comienza con una definición de los planes con los que se pretenden
llevar a cabo.

27
GEORGE TERRY

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de


suposiciones respecto al futuro, es la visualización y formulación de las actividades que se
cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”. La planeación forma la base de
la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se
cerciora de cuáles objetivos establecer y qué pasos dar para lograr resultados, está seguro de
obtener mayores satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de día a día.

NACIONES UNIDAS

Comentan que la planeación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos


de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos
específicos sobre la base de un diagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes
que puedan ser identificados.

LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES

Plantea que la planeación consiste en obtener qué se debe hacer, cómo se debe hacer, qué
acción debe tomarse, quién es el responsable de ella, entre otros factores.

EZEQUIEL ANDER – EGG DE YERHEZKELDROR

Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida


al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no
termina con la formulación de un plan, sino que implica reajuste permanente entre medio y
fines.

Considera que la planificación y ejecución son procesos interrelacionados, pero que deben
considerarse analíticamente por separado.

PLANEACIÓN EJECUCIÓN

Figura 9. La Planificación y la Ejecución.

Afirma igualmente que la planeación es un conjunto de actividades sistemáticamente


relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos.

28
Es una práctica eminentemente dirigida a la acción futura, porque consiste en predecir y
pronosticar más que en explicar el pasado, está dirigida al logro de los objetivos, es una
planificación racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que dependen de la relación
entre los medios y el fin.

“La planeación es como un faro, guía, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene
orientación, la planeación es la brújula que no deja que se pierda el camino.

La planeación es visible, lo que subyace a ello es la previsión. Pero esto es necesario


construirlo a partir de un fundamento filosófico, como más adelante se va a mirar.”

Figura 10. Desfase entre la empresa, la planeación y la motivación.

La planeación es un proceso visible de la previsión a través de un proceso racional,


analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimista. Es una acción que recae sobre
algo que se va a planear.

29
Figura 11. Interacción entre la empresa, la planeación y la motivación.

1.5.2. ¿Para qué planear?

 Es la primera función administrativa que obliga a los demás.

 Para diseñar un ambiente adecuado.

 Para un desempeño más eficaz de las personas.

 Para hacer un uso más racional de los recursos existentes o potenciales.

 Para solucionar problemas.

 Para la consecución de los objetivos y metas organizacionales.

 Para afrontar adecuadamente los cambios.

 Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales.

1.5.3 Mitos acerca de la planeación

No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeación. Vamos a identificar
algunos de estos y de entender que hay detrás de ellos.

1. La planeación que resulta inexacta es una pérdida de tiempo. El resultado final de la


planeación es solo uno de sus propósitos. El proceso en sí mismo puede ser valioso,
aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La planeación requiere que la gerencia
piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta aclaración puede ser
importante por sí misma. La gerencia que haga una buena labor de planeación tendrá
dirección y propósito y la planeación reducirá el esfuerzo inútil. Todo esto puede ocurrir,
aunque los objetivos que se pretendan no sean alcanzados.

2. La planeación puede eliminar el cambio. La planeación no puede eliminar el cambio. Los


cambios ocurrirán sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planean con
el fin de anticipar los cambios y desarrollar la respuesta más efectiva a ellos.

3. La planeación reduce la flexibilidad. La planeación implica compromiso, pero se convierte


en restricción solo si la gerencia deja de planear después de hacerlo una vez. La
planeación es una actividad continua. El hecho de que los planes formales hayan sido
discutidos a fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisión mejor que una
serie ambigua de suposiciones que algún ejecutivo tenga en mente. También, algunos
planes pueden ser más flexibles que otros.

30
Cabe hacer mención que, dentro de la planeación administrativa, se citan los 3 principios
básicos que deben aplicarse:

a. Previsibilidad

b. Flexibilidad

c. Unidad

Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores:

a. Certeza

b. Incertidumbre

c. Probabilidad

El planear es anticipar con la mayor aproximación posible a situaciones futuras, analizando


las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las
fortalezas, debilidades y la misma filosofía institucional.

Es el proceso que se sigue para determinar como la organización puede llegar a donde
pretende llegar, desarrollo sistémico de programas de acción encaminados a alcanzar los
objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y
seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.

La planeación es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razón a los que tiene que
orientar el destino de otros a través de las organizaciones como es el caso de los
administradores. Con base en la planeación se dan todas las demás funciones de la
administración. Sin las actividades determinadas por la planeación no habrá nada que
organizar, dirigir y ninguna necesidad de controlar.

 La administración es una estructura, un edificio en que la organización, la ejecución y


el control son las columnas y la planeación los cimientos.

 La administración que pretende hacerse sin planeación siempre tendrá los riesgos de la
ineficiencia y el fracaso.

31
Figura 12. Planeación, estructura de la organización.

1.5.4 Elementos básicos en la planeación

Los conceptos básicos de la planeación, surgen de las definiciones que se han presentado
hasta ahora:

 OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeación. Saber a dónde se pretende


llegar, para saber en qué forma puede llegarse hasta allá.

 PLAN: Es un curso anticipado de acción que se realiza con el fin de alcanzar unos
objetivos.

 TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos


cursos de acción futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar
antes de que se necesite actuar.

 PREVISIÓN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar


los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro,
sobre la marcha de la empresa.

1.5.4.1 Funciones Generales

 Adaptativas: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del
medio ambiente, por ejemplo, el de crear nuevos mercados, productos, programas,
etc.

 De relaciones con el medio ambiente: para mantener y/o mejorar las relaciones en
grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.

32
 De efectividad y eficiencia: para mejorar y optimizar la distribución y el uso de los
recursos organizacionales

 Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: para mantener y/o mejorar el
compromiso, el desempeño moral, y satisfacción de los miembros de la organización

 Mejora de la toma de decisiones: para mejoras las estructuras de actualidad,


responsabilidad, participación y toma de decisiones

La planeación adecuada…

Es Efectiva:

a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propósitos

b. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organización

c. Tiene efectos positivos en la organización a largo plazo

d. Nos brinda los siguientes beneficios:

e. Claridad de la dirección futura de la organización

f. Renueva el compromiso interno y externo de la organización

g. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional

h. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones

i. Mejora la comunicación interna

1.5.4.2 La Planeación se Caracteriza por:

a. Por la planeación de los planes

b. La originalidad organizacional en su diseño

c. Ser un proceso claro y simple

d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea

El secreto mágico de la planeación estratégica, es de contar con apoyo de los directivos y de


la participación activa, realista y significativa de todos los miembros de la organización y de
que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios demostrables.

1.5.5 Ventajas y desventajas de la planeación

Más que unas desventajas, se toman como falencias de la planeación, ya que no se puede
afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la más importante
33
ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en el asertividad frente a las
decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento en que se
hizo, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se
podría mencionar el manejo de la información para la toma de decisiones a largo plazo.

La planeación es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien


planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que está inmiscuido en el proceso y se
ve muy afectado en su posición, entonces no sería tan ventajoso.

Tabla 1. Ventajas y desventajas de la planeación.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los administradores no cuentan con la


Ayuda a los administradores a estar
información completa de toda su
orientados hacia el futuro, se ven esforzados
organización, la que permite realizar un
a mirar más allá de sus problemas
proceso de planeación adecuado al
cotidianos para proyectar lo que podría
comportamiento continuo pero carente de
suceder en el futuro. Los administradores
una seguridad en las acciones predichas por
que miran solo el presente y descuidan el
los gerentes encargados de tomar todas las
futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro.
decisiones dentro de la organización.

Coordinación de las decisiones: Una


decisión no debería tomarse el día de hoy
sin tener alguna idea de la forma en la que El factor externo que influye de manera
afectará a una cambiante en el proceso de planeación, de
manera que los planes deben ser flexibles y
decisión que tenga que tomarse del día de
no estructuras rígidas, que sean susceptibles
mañana. La función de planeación ayuda a
al cambio exógeno que se presente en el
los
entorno de nuestras organizaciones.
administradores en sus esfuerzos por
coordinar sus decisiones.

El tiempo con el que dispone los


Pone de relieve los objetivos de las
administradores para verificar que todos los
organizaciones con el punto de partida “La
planes se estén ejecutando de la forma más
planeación”; quiere decir que los
adecuada para el desarrollo y el crecimiento
administradores se ven constantemente
de la empresa en un tiempo determinado.

34
forzados a recordar con exactitud lo que su
organización está tratando de lograr.

1.5.6 Aspectos principales de la naturaleza de la planeación

La contribución de la planeación a los propósitos y los objetivos de la empresa: Cada


plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de
la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe
para el logro del propósito del grupo a través de la cooperación deliberada.

La supremacía de la administración: La planeación es única en el sentido que implica


establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de grupo. Además,
un administrador debe planear para saber qué tipo de relaciones organizacionales y aptitudes
personales se necesitan junto con los cursos de acción que deben seguir los subordinados y
las clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las demás funciones
administrativas si se quiere que tengan éxito.

Generalización de la planeación: Si se reconoce la generalización de la planeación es más


fácil comprender por qué algunas personas distinguen entre la elaboración de políticas (El
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el
“Administrador” y el “Administrador” o “Supervisor”. Debido a su autoridad o posición en
la organización, un administrador puede realizar más planeación o una planeación más
importante que otros, o la planeación de uno puede ser más básica que la de otro y aplicable
a una porción más grande de la empresa.

La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que
logre el propósito y los objetivos que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se
mide por su contribución al propósito o a los objetivos, menos los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecución de los
objetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su
propósito a un costo razonable, cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero
o producción, sino también por el grado de satisfacción grulla o individual.

35
Figura 13. Estrecha relación entre planeación y control.

1.5.7 Principios de la planeación

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya
entera conformidad en la forma o en los detalles. También puede entenderse como fuente,
origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden mencionarse los siguientes:

Principio de la Universalidad

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,


materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

Principio de Racionalidad

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

Principio del Compromiso

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe
determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo
estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda
anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado
del análisis de planeación a largo plazo.

36
Principio de la Previsión

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia
que intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia
el futuro.

Principio de Flexibilidad

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben
caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de
carácter exógeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer
lo que sucederá después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores
que puedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.

Principio de Continuidad

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos
por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la
organización.

Principio de Precisión

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas,
pues debe tenerse en cuenta que van a regir acciones específicas, concretas y definidas.

Principio de Unidad

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo
fin. Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.

Principio de Factor Limitante

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente


habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.

Principio de Inherencia

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la


administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre

37
metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de
ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

1.5.8 Propósitos de planeación

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales por
ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.

La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los
objetivos, o de otra forma como lo expresaría Koontz y O’Donell: “facilitar el logro de los
objetivos y de la empresa.”

Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. Propósito Protector:

Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno
de los negocios y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.

2. Propósito Afirmativo:

Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

3. Propósito de Coordinación:

Con la planeación también se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la


organización, que permitan generar una eficiencia organizacional.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
a alguien que no esté de acuerdo con ella, pero es aún más difícil procurar que tal planeación
sea útil, porque es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el hombre,
no hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

Es por eso que una actividad tan compleja como la planeación se compone de las siguientes
partes según Rusell L. Ackoff:

1.5.9 Pasos y procesos de la planeación

El proceso de planeación es una forma de ordenar de forma sistémica un evento que se vaya
a realizar, involucra el control y a los demás procesos de la organización.

38
1.5.9.1 Partes del Proceso de Planeación

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso
de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de
decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que
se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan
en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden en


que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso
de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

FINES: especificar metas y objetivos.

MEDIOS: elegir políticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de
alcanzarse los objetivos.

RECURSOS: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que


se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como habrán de asignarse a las
actividades.

REALIZACIÓN: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.

CONTROL: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación, la que indica que partes
están contenidas en un plan y la atención relativa de que sean objeto.

39
Figura 14. Partes del proceso de planeación.

1.5.9.2 Pasos en la Planeación

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se
está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación,
selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de
las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el
proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para
reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización.

Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.

Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y
su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples
y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos
son de aplicación general.

Paso 1. Conciencia de oportunidades

La percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de la organización


es el verdadero punto de partida de la planeación. Los gerentes deben dar un vistazo

40
preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo, saber cuál
es la posición de su empresa con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué
problemas tiene que resolver su compañía y por qué, asimismo saber qué puede esperar para
ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un
diagnóstico realista de la situación de la oportunidad.

Paso 2. Establecer objetivos

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para
cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando tanto a largo como a corto
plazo.

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Es por ello que orientan a
la empresa a planes mayores.

Paso 3. Consideración y desarrollar premisas

El siguiente paso de la planeación es establecer, circular y obtener el acuerdo para utilizar


premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes
existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan
debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la planeación
acordar las premisas. De hecho, el más importante principio de las premisas es:

Cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas
de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa.

Paso 4. Determinación de los cursos alternativos de acción

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de alternativa,


especialmente los más evidentes.

El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir
su número para de esa forma analizar la más prometedora. Aún con las técnicas matemáticas
y las computadoras, hay un límite al número de alternativas que pueden examinarse a fondo.
Generalmente, el planeador deberá hacer un examen preliminar para determinar cuáles son
las alternativas más convenientes.

Paso 5. Evaluación de los cursos alternativos de acción

Luego de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas.

41
Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y tantas variables y
limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en extremo difícil.

Paso 6. Seleccionar un curso de acción

Este es el punto donde el plan es adoptado, es el punto real de toma de decisiones.

Paso 7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es compleja y un séptimo paso está
indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan básico.

Paso 8. Cuantificar planes mediante presupuestos

El paso final para darle significado a las decisiones y planes establecidos, es cuantificarlos
al convertirlos en presupuestos. Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios
para sumar los diversos planes y establecen estándares importantes contra los cuales el
progreso de planeación puede medirse.

1.5.10. Barreras para una planeación efectiva

La planeación es el proceso que sirve para determinar cómo la organización puede llegar a
donde pretende llegar. Pero no siempre se llega a donde se tenía establecido llegar.

Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeación, muy posiblemente ha


fallado. Esto quiere decir que, si la función de la planeación no es bien ejecutada dentro de
la organización, puede generar algunas dificultades. Una de ellas, puede ser, cuando se
planea exageradamente, implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y
de allí la posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que puede
acarrear serios problemas para la empresa.

La planeación, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo ante algún


obstáculo que le impida seguir adelante y enterrarla completamente. Muchos pueden ser los
obstáculos o motivos por los que fracasa la planeación, pero algunos autores resaltan
principalmente dos barreras:

1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer planes para


alcanzarlas, hay varias razones que explican por qué algunos gerentes vacilan en fijar planes
o no los fijan. Las razones pueden ser las siguientes:

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a. Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna
comprometernos con una meta, porque es demasiado doloroso abandonar otras alternativas
deseables.

b. Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer
metas específicas.

c. Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armonía con la alta
gerencia. Si no es así, el plan puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va
en contra de las políticas de alta gerencia. Ahora, un gerente nuevo o insuficientemente
informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensación de que van a estar en conflicto
con los que ya han fijado en niveles más altos.

d. Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente externo, se


confundirá en la formulación de planes que debe tomar y no formulará metas precisas.

e. Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en sí mismos o en la empresa, no


querrán fijar metas difíciles.

2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organización (gerentes, lo mismo


que empleados) que deben llevar a cabo las actividades proyectadas. La tendencia a que los
miembros de la organización se resistan a la planeación ha sido uno de los motivos más
grandes por los que han fallado la planeación, al punto de que ha sido catalogada como la
“más universal barrera de la planeación”.

Con esa resistencia el espíritu de trabajo de la organización puede verse afectado: Los
empleados se quejan abiertamente del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin
ningún entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de sacar al planificador de
la empresa.

También es posible que la planeación suscite resistencias, si restringe la libertad de las


personas para dedicarse a la actividad de trabajo que prefiere.

43
1.6 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

Una organización está basada en el establecimiento de relaciones de autoridad y


consecuentemente, de responsabilidad y es allí donde se considera que surge la principal
confusión por parte de los directivos en el momento de implementarlas, sobre todo en el
tema de la delegación.

Muchas veces en el ámbito laboral encontramos personas que delegan tareas asumiendo que
al hacerlo ya no depende de sí mismo el resultado final de aquella. Se “descartan” de una
tarea asignada y se olvidan de la consecución exitosa de la misma. Luego si los resultados
no son los esperados, se sienten en condiciones de reprochar ante la situación y a evadir la
responsabilidad del asunto como si no se encontrara involucrada en ella. En estos casos,
dichas personas consideran que delegaron la responsabilidad del hecho, manteniéndose al
margen de los resultados.

Frecuentemente escuchamos hablar de delegación de responsabilidad y esto creo yo,


constituye una forma de protegerse ante los resultados no deseados de los hechos, de evadir
las consecuencias y no hacerse cargo de lo sucedido. En función a la definición que vimos,
delegar responsabilidad carece de sentido, porque la responsabilidad es la obligación
personal de cumplir una misión asignada, no puede delegarse, es algo personal.

Lo que si puede delegarse es la autoridad para que las personas desarrollen las tareas
asignadas en su lugar de trabajo y exigirles la correspondiente responsabilidad. Un superior,
delega parte de su autoridad (de lo contrario perdería la condición de superior) y el poder
que esto le confiere está condicionado a la
capacidad de cada uno para evaluar cuanto es lo
que se delega.

Me parece importante tener en cuenta dicha


distinción para no caer en la práctica incorrecta
mencionada anteriormente. Podemos tener total
autoridad dentro de la organización, contribuir al
funcionamiento de la misma y
consecuentemente seremos responsables por los
resultados obtenidos. Al no poder realizar todo el trabajo asignado, podemos delegar parte
de la autoridad conferida en nuestros subordinados, teniendo presente que seremos
responsables de los resultados.

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“Yo tengo la autoridad para delegar y la utilizo” pero siendo conscientes que la
responsabilidad en última instancia siempre va a ser mía (o compartida) respondiendo ante
las consecuencias de tal decisión.

Responsabilidad y Autoridad en la organización están íntimamente relacionadas. Esto


significa que debe delegarse la autoridad adecuada a cumplir con las responsabilidades.

Existe una relación entre ambos conceptos por dos razones:

I) En primer lugar, si una persona se le da algo de responsabilidad sin autoridad suficiente


no podrá desempeñarse mejor y quizás no logre la meta deseada.

II) En segundo lugar, si hay exceso de autoridad delegada para un individuo sin cumplir
ninguna responsabilidad entonces se hará mal uso de la autoridad delegada de un modo u
otro.

Este es un principio importante y útil de gestión ya que si la autoridad adecuada no se delega


a los empleados que no pueden desempeñar sus funciones con eficacia y esto a su vez
dificulta el logro del objetivo de la organización. A veces la relación entre la dirección y los
empleados se ve muy afectada por la no delegación de la autoridad apropiada.

¿Qué se entiende por Responsabilidad?

Responsabilidad indica el cometido asignado a una posición. La persona que ocupe la


posición tiene que realizar la tarea asignada. Es su responsabilidad. El término
responsabilidad se refiere a menudo a la obligación de realizar una misión específica. En
una organización, la responsabilidad es la obligación de acuerdo con las directrices emitidas.

¿Definiciones de Responsabilidad?

Según Davis, “La responsabilidad es una obligación del individuo para realizar las tareas
asignadas a la medida de sus posibilidades, bajo la dirección de su líder ejecutivo.” En
palabras de Theo Haimann, “La responsabilidad es la obligación de un subordinado para
realizar la función solicitada por su superior”. McFarland define la responsabilidad como
“las funciones y actividades asignadas a una posición o un ejecutivo”.

Características de la Responsabilidad

La esencia de la responsabilidad es la obligación de un subordinado para realizar la tarea


asignada. Siempre se origina a partir de la relación de superior a subordinado. Normalmente,
la responsabilidad se mueve hacia arriba, mientras que la autoridad fluye hacia abajo. La

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responsabilidad está en la forma de una obligación permanente. La responsabilidad no se
puede delegar. La persona que acepta la responsabilidad es responsable de la realización de
las funciones asignadas. Es difícil concebir responsabilidad sin autoridad.

Autoridad

Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un gerente con el fin de lograr


ciertos objetivos de la organización.

Un gerente no será capaz de funcionar eficazmente sin la debida autorización. La autoridad


es la génesis del marco organizativo. Es un acompañamiento esencial de la tarea de gestión.
Sin autoridad, un administrador deja de ser un gerente, porque no puede hacer que sus
políticas sean llevadas a cabo por medio de otros. La autoridad es una de las piedras
fundacionales de las organizaciones formales e informales. Una organización no puede
sobrevivir sin autoridad. Indica el derecho y el
poder de tomar decisiones, dar órdenes e
instrucciones a los subordinados. No basta
con la delegación de autoridad desde arriba,
sino que debe ser aceptada desde abajo, es
decir por los subordinados. En otras
palabras, la autoridad fluye hacia abajo.

Definiciones de Autoridad

Según Henri Fayol, “La autoridad es el derecho a dar órdenes y el poder de exigir
obediencia.”
Según Mooney y Reily, “La autoridad es el principio en la raíz de la organización y por lo
importante que es imposible concebir una organización en absoluto a menos que alguna
persona o personas que están en condiciones de exigir acción de los demás.”

Para Fayol la autoridad y la responsabilidad están relacionadas, y la segunda es el


corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinación de
factores oficiales, derivados de la posición del gerente, y factores personales, que forman
“un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc”.

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¿Cómo evitar sus efectos negativos?

Para evitar caer en trampas basadas en el principio de autoridad, según Robert Cialdini,
catedrático de psicología y autor del libro Influencia: Ciencia y Práctica, debemos hacernos
dos preguntas:

 ¿Esa persona es realmente experta?

 ¿Qué grado de veracidad podemos suponerle?

Esto nos ayudará a determinar, por un lado, si la persona que emite el juicio tiene
los conocimientos necesarios para darle credibilidad y valor a sus palabras o acciones.

La autoridad consiste en el derecho a mandar y en el poder de hacerse obedecer. Es un


derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y a la vez, es un poder
que, si bien otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada persona en
particular.

La responsabilidad es la obligación de cumplir lo ordenado, es la consecuencia natural de


la autoridad. Es un valor que está en la conciencia de la persona que le permite reflexionar,
administrar, orientar, analizar y valorar las consecuencias de sus actos. Se establece la
magnitud de las acciones y de cómo afrontarlas de la manera más positiva e integral.

47
1.7 DIRECCION EN LA ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO

La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar
los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable con nivel de autoridad
genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio organizacional e individual
y creatividad. (Guadalupe. 2012)

La dirección en el proceso
administrativo es la fase más dinámica
de todo el proceso, debido a la
interactividad que existe entre las
personas miembros de un equipo de
trabajo y su gerente. Entender el
concepto de la dirección en el proceso
administrativo y sus funciones es
fundamental para avanzar en las otras
fases del proceso.

Esta fase se lleva a cabo con la participación de un gerente quien es el encargado de motivar
al equipo de trabajo, así como velar por la coordinación del mismo e instruir y ayudar a los
miembros que lo necesiten. Sin embargo, sus funciones son aún más amplias.

1.7.1 Función de la dirección en el proceso administrativo

Los objetivos de la dirección en el proceso administrativo pueden llegar a tener distintas


finalidades, en función de la estrategia de la propia empresa y las herramientas de gestión
empresarial de las que disponga.

 Ejecutar los planes de acuerdo a lo establecido en las fases de planificación y


organización.

 Dirigir las acciones del equipo de trabajo de acuerdo al plan establecido.


Delegar actividades en otros facilitando los recursos que se necesiten y velando por
la efectividad de su uso.

 Otra de las funciones es mantener a su equipo motivado en todo momento ya que


existen circunstancias que puede hacer caer el dinamismo.

 Comunicar a sus miembros cualquier tipo de información en el momento oportuno y


velar que se haga por los canales apropiados.

48
 Guiar la conducta y los esfuerzos de cada miembro del equipo de trabajo.

 Ayudar a cada miembro a descubrir su potencial y el lugar idóneo dentro de la


organización.

 Mantener al equipo enfocado en las metas de la organización.

 Recordar a cada instante y poner en práctica la misión, la visión y los valores de


la organización.

 Instaurar dentro de la filosofía de la organización la participación de todos los


miembros que serán afectados por alguna decisión.

 Ser puente o interfaz entre el alto mando directivo y el personal operario en todo
momento.

1. Organización: En el contexto empresarial, organizar es agrupar las tareas necesarias que


llevarán a conseguir los objetivos de la empresa. La organización no solo trata de tareas sino
también de personas, por tanto, definirá el organigrama de la empresa y las relaciones entre
cada una de esas partes.

2. Planificación: Planificar es decidir lo que se va a hacer, esto es, tomar las correspondientes
decisiones para establecer los objetivos de la organización. Dentro de la planificación se
encuentra la definición de los métodos y estrategias para alcanzar los objetivos.

3. Asignación y coordinación de recursos: La dirección de la empresa es responsable de


distribuir y utilizar correctamente los recursos de los que dispone, tanto en el presente como
pensando en el futuro. Los recursos presentes en las empresas son equipos, máquinas,
personas, dinero, infraestructuras, etc.

4. Promover las buenas relaciones entre todos los empleados de la empresa: El gerente de la
empresa o cualquier mando intermedio deben evitar los roces que puedan surgir en la
convivencia diaria y mediar en el caso de que dichos roces hayan aparecido, intentando
suavizar la situación y favoreciendo el buen ambiente en el trabajo.

Como acabamos de ver, las funciones de la dirección son muchas y es fácil perderse en ellas
si no se estructuran de manera adecuada. Por ello hay que tener delante una hoja de
ruta donde estén reflejadas todas las acciones planificadas y la manera de ponerlas en
práctica.

49
1.7.2. ¿Qué cualidades debe tener cualquier profesional que se encuentre en un
puesto directivo?

Presentamos a continuación todo aquello que deben cumplir los equipos directivos para
llevar una gestión exitosa de sus equipos y de la empresa.

1. Liderazgo

Es complicado hablar de liderazgo porque muchas veces se confunde con gestión. La gestión
es el tipo de trabajo asociado tradicionalmente a los jefes, esto es, la asignación de tareas y
todo aquello que sea caminar hacia los objetivos
de crecimiento de la empresa.

Es obvio que los directivos tienen que gestionar,


pero sobre todo tienen que saber ser líderes. El
liderazgo va unido a la idea de cambio, a esa
capacidad que tienen algunas personas de
despertar admiración en los que tienen
alrededor. Un líder es honesto, generoso, humilde, se preocupa por su equipo y muestra
coraje ante la adversidad.

De ahí viene la conocida frase de que necesitamos menos jefes y más líderes.

2. Comunicación

Se suele entender la buena comunicación como el arte de explicarte bien. En un directivo es


importante la capacidad comunicativa porque cuando habla tiene que hacerse entender, de
tal forma que quien le escucha entienda con precisión y sin lugar a dudas lo que quiere
transmitir.

Pero a veces se deja de lado la escucha. Un buen directivo debe escuchar y tener en cuenta
lo que su equipo le dice.

3. Motivación

Un buen directivo tiene que saber motivar a su equipo. La motivación se muestra con las
siguientes acciones:

 Invertir en él mismo y en el desarrollo del equipo.


 Dar ejemplo.
 Escuchar a los demás miembros del equipo.

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 Ofrecer reconocimiento y críticas constructivas.

 Favorecer un ambiente laboral agradable.

 Establecer retos que incentiven y a su vez sean alcanzables.

 Demostrar aprecio a los miembros del equipo.

Las labores de dirección puede realizarlas una sola persona o varias, dependiendo del tamaño
de la empresa. Cuando las empresas son grandes el departamento directivo se complica más
y aparecen distintos niveles:

Alta dirección: es la típica de las empresas grandes donde tenemos presidentes y directores
generales, junto a un equipo de personas que colaboran con ellos y les asesoran. Son los
máximos responsables de que se cumplan los objetivos.

Dirección intermedia: en este nivel están los directivos de fábrica, mandos intermedios y
jefes de departamento. Sus funciones son organizativas.

Dirección operativa: son los directivos encargados de supervisar el proceso productivo y


asignar tareas. Dentro de la compañía son los jefes de sección o equipo.

Normas de Comportamiento

Las normas de comportamiento en las organizaciones, son valores descritos por la alta
dirección de la organización, e inculcados a los colaboradores, es determinante que sean
acatados y puestos en práctica por todos los miembros de la organización. El incumplimiento
de estos, generará un clima laboral inadecuado, por ende afecta la convivencia, la baja
productividad de sus miembros, y no alcanzar los objetivos organizacionales. (Pérez, 2016)

García (2009) indicó que las normas de comportamiento deben darse a conocer a los
colaboradores actuales y nuevos, estas normas, se convierten en el patrón a seguir por las
personas en el puesto asignado dentro de la organización.

1.8. CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

51
1.8.1 Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El


control debe detectar e indicar
errores de planeación,
organización o dirección.

 Previsión de fallas o errores


futuros: el control, al detectar e
indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean
de planeación, organización o
dirección.

1.8.2 Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de
los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier


organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales
y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la


administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

52
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

1.8.3. ¿En qué consiste el control del proceso administrativo?

Entendemos por proceso administrativo al conjunto de fases a través de las cuales una
organización o empresa utiliza los recursos para los que dispone. Recordemos que el control
corresponde a la última de las etapas de las que dispone el proceso administrativo, después
de la planificación, la dirección y la organización.

Durante la etapa de control se persigue evaluar si los objetivos y las medidas adquiridas
durante la fase de administración han sido las adecuadas, o si por el contrario, es necesario
incorporar ciertos cambios que permitan acercar más sobre los resultados a obtener.

Las funciones del control en el proceso administrativo se pueden definir en relación a los
siguientes puntos:

 Automatización de la regulación. Hay que tener en cuenta que en ocasiones, puede


ser necesario detectar cualquier irregularidad o actividad errónea, por parte de
los equipos de trabajo subordinados. Ejercer un mínimo de control sobre estas
acciones ayudará a poder revertir el problema a una situación estratégica.

 Objetivo administrativo. Como explicábamos en el punto anterior, el control consiste


también en la última fase del proceso administrativo.

 Capacidad restrictiva. El control permite actuar como un agente coercitivo sobre la


conducta no deseada entre miembros del equipo. De este modo, permite delimitar
sus funciones y prohibir el libertinaje sin control.

1.8.4 Fases del control

Para poder implementar correctamente los procedimientos de control sobre la administración


de la empresa, es necesario definir con anterioridad las fases en las que es posible englobar
las etapas de trabajo.

 Definición de criterios de evaluación. Los estándares son aquellos parámetros que


permiten comparar y realizar valoraciones entre los aspectos reales que acompañan
al negocio, y los objetivos empresariales fijados sobre los que se realiza la
comparación. Dentro de esta línea, habría que diferenciar entre los estándares de

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calidad, costes, cantidad y tiempo, que sirven para identificar los atributos más
importantes que se involucran en los procesos de administración del negocio.

 Medición del desempeño. Esta es la segunda fase tras la definición de los criterios de
evaluación. En este punto, la empresa pretende evaluar y medir los procesos que se
están realizando para poder obtener información de los sistemas internos de trabajo.

 Comparación de los valores y mediciones. Una vez que se ha realizado la valoración


anterior, es necesario pasar a verificar si existe algún tipo de desvío entre el estándar
que había sido propuesto en la primera fase y los resultados obtenidos.

1.8.5 Tipos de control

Una vez que tenemos claro cuáles son las fases del control en el proceso administrativo, llega
el momento de pasar a establecer los tipos existentes.

 Control previo. Hace referencia a aquellas actividades dirigidas a valorar y controlar


las operaciones antes de que el proceso como tal comience. Dentro de este grupo se
encuentran las reglas, procedimientos, etc. que se encuentran planificados para ser
ejecutados en la fase siguiente.

 Control de vigilancia. Esta etapa tiene lugar dentro de la propia fase de operaciones,
y permite que todas las actividades sigan el curso propuesto en la etapa de control
previo.

 Control sobre resultados. Por último, no hay que olvidar la importancia de realizar
un análisis valorativo sobre los resultados obtenidos para detectar desviaciones sobre
el estándar definido con anterioridad.

Como vemos el control es fundamental dentro del proceso administrativo ya que nos permite
conocer el grado de satisfacción del proceso administrativo y encontrar mejoras. Esto es
imprescindible porque cuando acaba la etapa de control empieza de nuevo el ciclo del
proceso administrativo, y no deberíamos empezar si existen posibilidades de mejorarlo, algo
que no podemos valorar si no controlamos y evaluamos los resultados.

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CONCLUSIONES

Entendiendo que la administración es un proceso, ya que realizamos funciones en cierto


orden y secuencia; es además una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que nos referimos al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.
Muchos son los autores que han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo
formulando los que consideran principios generales de la administración.

La solución de problemas y toma de decisiones son importantes para las organizaciones ya


que nos ayuda a la identificación de problemas y sus posibles soluciones. Si no se analiza
correctamente un problema que se pretende resolver puede llevarnos a tomar una mala
decisión que puede afectar en aspectos financieros, de tiempo, dependiendo del área a que
se está enfocando.

La solución de problemas y la toma de decisiones son un proceso que aumenta las


posibilidades de tomar decisiones más eficientes y eficaces, esto se debe a que se pueden
identificar y evaluar los problemas involucrando a personas para profundizar el análisis.

Las decisiones son el motor de los negocios y la adecuada selección de alternativas depende
en gran parte del éxito de la organización.

El administrador es quien decide que se debe hacer, quien ha de hacerlo, cuándo, dónde y en
ocasiones cómo se hará.

La dirección corresponde a una actuación o ejecución que, de acuerdo a la estrategia y


alternativa escogidas para realizar el plan (organización), conduzca al objetivo o meta que
se ha planteado. Es la acción de lograr que todos los miembros del grupo humano, es decir
el personal de la empresa, se propongan alcanzar determinados objetivos, en concordancia
con los planes y la organización de la empresa.

El control es la función administrativa que consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo
con el plan que se haya adoptado.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Económica.

Burgos, J. s.f. Las ideas de la Administración. Estudio preliminar Eduardo Roca Roca.- Ed.
Instituto Nacional de Administración Pública.

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Guadalupe P. 2012. Recuperado el 26 de noviembre de 2018 de


https://www.gestiopolis.com/control-como-funcion-administrativa-en-la-empresa/

Hernández y Rodríguez. 2002. Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y


vanguardia. 1ª edición. Ed McGraw-Hill.

Pérez, M. 2016. La Conducta Organizacional.

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