Analiza posturilor-

evaluarea performanţelor şi remunerarea

Autor : CARMEN NOVAC

1
 “Este evident că factorul uman are o sensibilitate
aparte şi, drept consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţie
specială, evidenţiată, prioritar, şi prin metodele de
formare apelate. Pentru că cine crede că deţine adevărul
absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să
comită cel puţin câteva erori fundamentale”

Prof. univ. dr. Dan POPESCU

“Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea

ce înţelegi din ce ţi se întâmplă”

Aldous HUXLEY

“Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşti

ceea ce doreşti”

Robert BROWNING

2
 CUPRINS

Capitolul 1.
Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane
1.1. Modele ale strategiei resurselor umane
1.2. Structură şi strategie
Cursul 2. Resursa umană principala resursă a organizaţiei
2.1. Managementul Resurselor Umane
2.2. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane
2.3. Politica Resurselor Umane
Capitolul 2.
Cursul 3.- Analiza posturilor

Bibliografie-capitolul 1. şi 2.

Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului

Anexa 2. Interviu analiza postului-Plan de acţiune
Anexa 3. Exemplu realizare analiză post
Anexa 4. Model fişă post
Anexa 5. Exemplu fişă post
Anexa 6. Fişa de post – asistent de administraţie
Anexa 7. Fişa de post pentru asistent director general
Anexa 8. Fişa de post pentru secretară

Capitolul 3. Evaluarea performanţelor resurselor umane

Capitolul 4. Sisteme de remunerare

3
 Capitolul 1. Curs introductiv-
Dezvoltarea strategiei resurselor umane

În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor

financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor
umane.
Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să
rămână competitive.
Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru
rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune:
• clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora;
• stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a
angajaţilor – motivarea acestora;
• stimularea creativităţii;
• recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor;
• delegarea activităţilor;
• crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,

confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor,
realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi
reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea
intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai
democratice, mai umane şi totodată mai productive.

1.1 Modele ale strategiei resurselor umane.

În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă.

• Se solicită îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această
perioadă
• Existenţa unei noi strategii “la vremuri noi” – “oameni noi”
În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:
1. managementul resurselor umane
2. planificarea resurselor umane
Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane,
dartorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

De exemplu, în Marea Britanie:

- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;
- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine
persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire
corespunzătoare, apţi de muncă).

Apar apoi o serie de modificări demografice

- mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);
- procreerea mai scăzută;

4
 De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu
pregătire profesională mai bună.
Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:
• educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;
• analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a
aptitudinilor, deprinderilor etc.);
• aplicarea politicii ciclice a trainingului;
• flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei
care angajează.
• piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau
personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune
aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

Activitate individuală: realizaţi un eseu cu tema:

-Situaţia forţei de muncă în România, din aceste puncte de vedere.

O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu
numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere.
Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în
vârf (top)”. Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel
propus de Lundy şi Cowling (figura 1.1).

5
 Factori de mediu
- Muncă
- Educaţional
- Demografic
- Legislativ
- Economic

Imagine mediu
Plan strategic
Analiza capacităţilor interne

Implementarea necesităţii
Capacităţi în
Structură
Stabilirea filozofiei

Sisteme Definirea criteriilor de eficienţă /

stabilire activităţi

Procese Proiectarea activităţilor RU

Selecţie Analiză Instruire şi Premiere Relaţii de muncă

dezvoltare

Ajutor mutual

Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil Mediu dinamic

Control şi mentenanţă Modificare management

Evaluare eficienţe

Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane

- Lundy şi Cowling -

6
 1.2 Structură şi strategie

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin
pentru strategie.
Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat
de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip
consultanţă.
Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se
schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne
gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi
(piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată,
ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.
În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi
personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele:
♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?
♦ câte straturi (pături) sunt absolut necesare ?
♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?
♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ?
♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de
lucru ?
♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de
lucru în echipă, mai bune ?

Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.

Opţiunea 1. Structuri ierarhice tradiţionale.

Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestui
secol, în concordanţă cu principiile “aşa numitului management ştiinţific”:
♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
♦ Toţi şefii raportează unui singur superior.
♦ Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puţin de 10 oameni.
♦ Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii
informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos.
♦ Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
♦ Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.
♦ Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
♦ Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică
vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul
şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel
de grup, sursa primară de motivare fiind banii.
În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model
mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structură sunt:

♦ stabilitatea,
♦ conformitatea,

7
 ♦ controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat:
♦ inflexibilitatea,
♦ rezistenţa mare la schimbare,
♦ slaba comunicare,
♦ lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Opţiunea 2. Structuri “Organice”

Este opusă primului tip – structurii mecaniciste – şi a influenţat mult proiectarea

organizaţiilor în ultimii 30 de ani.
♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul
formal.
♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de
necesităţi – situaţii diferite.
♦ Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
♦ Există o mare interacţie şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau
statutul fiecăruia.
♦ Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.

Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o
diagramă, sunt:
♦ flexibilitatea,
♦ capacitate mare la schimbări – adaptabilitate,
♦ comunicare foarte bună,
♦ o bună concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinii şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt
care împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă).

Opţiunea 3. Structuri matriciale

Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora,
organizaţia se aliniază unui singur departament, adeseori “unui boss”, - figura 1.2.

8
 Director general
de divizie

Director Director Director Director

R-D tehnic economic marketing

Produsul
directorului A Echipe formate din specialişti
ai departamentelor
Produsul
directorului B
Produsul
directorului C
Fig. 1.2 O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în
echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii
muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Opţiunea 4. Structuri bazate pe procese

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor
de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei.
Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare
radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului.

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE

BILANŢ CLIENŢI
RELAŢII
DIRECŢIA DEZVOLTARE
CLIENŢI
MANAGEMENT SOLICITĂRI
CLIENŢI
PROCES CLIENT
SERVICII

EVALUARE

Fig. 1.3 Structura unei organizaţii bazată pe proces

9
 În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile
determinante, la un moment dat.
Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a
clientului – figura 1.4.

CLIENT CLIENT CLIENT

Dimensiune umană afaceri unităţi.

1. Viteză şi răspuns Echipe de lucru în prima linie.
imaginativ pentru
fiecare client Forţe suport

În linie Experţi

2. Suport şi rezistenţa
federaţiei viziune Un număr
valoare minim al
nivelelor de
3. Coeziune şi viziune GMN management

GMN-reţea de directori generali

ACŢIONARI

Fig. 1.4 Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile

Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori:

♦ Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi
financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea
acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor
conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structurale
descentralizate.
♦ Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia.
Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai
flexibile.
♦ Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii
organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil
să se schimbe rapid.
♦ Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi
profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt
profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în
alegerea structurii organizaţiei.

10
 ♦ Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă
rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii
de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.
♦ Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă
şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent
seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.
Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor
şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea
şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de
ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al
resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului
resurselor umane se pot menţiona:
• Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de
coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se
rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării
scopurilor organizaţiei.
• Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de
obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii
scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un
anumit segment al populaţiei.
Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca
şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

Cursul 2. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei

Pornind de la definiţia lui Reece şi O’Grady conform căreia, principala latură a

managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi
financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa
managementului resurselor umane.
O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori,
în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă
mai multe cerinţe, cum sunt acelea:
• de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;
• de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea
înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.
Sistemul care să permită realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii
de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul
de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.
Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul
unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme:
• piaţă de desfacere
• sistem economic
• sistem social.
În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în
cadrul sistemului de management al organizaţiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.
Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi
motivată astfel:

11
 • eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.
Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de
gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;
• resursa umană este singura creatoare de valoare şi, generatoare de creativitate.
Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă
o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii.
♦ resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali
care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă
unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor
respectivi;
♦ resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau
antrenat;
♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse;
♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;
♦ eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;
♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.
Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele
activităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de
muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor
umane.
La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă
pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a
comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă
parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei.
Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la
minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să
asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul
dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre
ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a
managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

2.1 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca

totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi
relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor
preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor
umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general.
Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura
de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un
rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea
resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei.
Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi
definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul

12
conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează
gestiunea resurselor umane.
Iată câteva definiţii uzitate ale managementului resurselor umane:
☺ ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul
şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii
economice;
☺ complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
☺ ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane,
în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
☺ toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
☺ ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător),
care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare;
☺ fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a
sistemului.

Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul

abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul
organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor
organizaţiei.
O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor
umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:
• şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu
precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel
mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată
punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul
întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este
privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe
studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor
implicate de aceasta.
• şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii;
utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de
valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia
majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului
a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de
natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se
referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea
şi formarea microcolectivităţilor.
• şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii
sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de
rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii
sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării
calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a
resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane.
• şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă
multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă

13
 o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi
tehnicile de diferite provenienţe.

Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
- sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi
servicilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe
în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi
serviciilor.
- sistemul social: sistemul social conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi
regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi
regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.).
- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în
legătură sistemul tehnic cu sistemul social.

Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se
influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi
implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de
administrare.
Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane
reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor
umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile
organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de
management.

2.2 Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie
de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în
organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte
important în definirea organizaţională.
Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman
într-o organizaţie.

☺ şcolile clasice (mecaniciste)

- şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;
- taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune
autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;
- şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei
subordonări şi pe descentralizare.
☺ şcolile moderne (organice)
- şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată
de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin
contacte sociale;

14
 - şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele
sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;
- şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele
sensuri, motivare financiară şi socială;
- şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:
scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi
posibile (operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor
pentru fiecare nivel organizatoric;
structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel
ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;
efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi
abstracte;
managementul este asigurat formal şi impersonal;
persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează
niciodată indivizilor.
☺ Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă
astfel:
munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual)
şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat.
Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate;
sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi
învăţate rapid;
controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul
este delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între
efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei;
structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională
(specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori;
orice proces neprevăzut este preluat de superiori.
O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.
Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii.
☺ şcoala administrativă
Această şcoală are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol.
Acestea sunt:
specializarea pe posturi;
unităţi administrative mici;
structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri
ierarhice);
structura de management este construită pe structura de comunicaţii a
organizaţiei.
Din punct de vedere al progresului adus, această teorie este, practic, pe acelaşi nivel ca
taylorismul, dar este superioară şcolii administrative.
☺ şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane:
- o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a
sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate
socială;
- plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele
stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile
acestora (atitudini, valori);
- motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca
cea financiară;

15
 - angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi
influenţează rezultatele organizaţiei;
- ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor
din cadrul organizaţiei.
☺ şcoala resurselor. Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă
factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în
cadrul instrumentelor de management.

☺ şcoala sistemică. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în
consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre
aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale
sau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma
modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea
vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi
creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în
condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea
metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea
marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul
organizaţiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care
gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul
resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii
continue a activităţii tuturor angajaţilor).
Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.
Principalele mutaţii s-au produs în:
• modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă,
conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţi
distincte în managementul resurselor umane);
• salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru
afectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de
rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul
individual în managementul resurselor umane);
• evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică,
stimulative în managementul resurselor umane);
• stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică),
susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile
resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la
toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a
activităţii de management.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona
resursele umane asfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai
adecvate metode tehnice de lucru.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de
obiective:

16
 - obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

2.3 Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este
formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu
strategia acestora.
Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel
ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea
unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se
adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport
cu resursele umane.
Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi
de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată
este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
• concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei;
• integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
• adeziunea personalului;
• referirea la toate nivelurile ierarhice;
• angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor;
• motivarea personalului care obţine performanţe;
• antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale;
• existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei;
• referirea la toate activităţile de resurse umane.
Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt:
• politica de angajare;
• politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;
• politica relaţiilor de muncă;
• politica de sănătate şi securitate în muncă;
• politica de motivare a salariilor;
• politica implicării şi participării.

17
 Cursul 3. Analiza posturilor-
Când aveţi nevoie de fişele de post

De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menit
să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele
de post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei
postului sunt încălcate de către manageri”.
De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare
a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista.
Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut;
în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se
dovedesc depăşite;
descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se
concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şi
posibilitatea de a progresa;
elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificat
de rezultatele obţinute;
elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de
participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru
a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.
În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine.
Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post – asigură
buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane.
Aşa că existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci
când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.

Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit

program de perfecţionare pentru personalul departamentului.
Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a
personalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de
pregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă
ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele de
post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în activitatea dvs.
ca specialist în domeniul resurselor umane

Studiu de caz: Discutaţi cu managerul unui anumit departament despre noile salarii
în cadrul departamentului. Baza de discuţii este nesigură şi se sprijină pe părerea
subiectivă a managerului de departament, întrucât nu există descrieri de post şi,
prin urmare, nu poate fi făcută o evaluare obiectivă a posturilor! Creaţi un
program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficărui
post.

18
 Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial
elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi
cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc
investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fie
prin diversificarea activităţilor, fir prin reducerea acestora.

Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează înformaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte

sistemul de remunerare abordat;
• Susţine corectitudinea activităţii de personal-în cazul selecţiei şi al recompensării
angajaţilor.

Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de
management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului
de management de resurse umane sunt:

1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizează

necesitatea reproiectării sau chiar a desfinţării unui post;
2. Recrutarea şi selecţia –indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare sau
recrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reducerii
costurilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postul
respective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respective;
3. Instruirea-obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru
a putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţie de
instruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;
4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajaţilor firemelor, în angagajaţi fideli, se poate
realize numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră ale
angajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cu
aspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduce-
ţi.
5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor-cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când este
cazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respective.
6. Evaluarea performanţelor-este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru a
ne permite o evaluare corectă a performanţelor anagajaţilor trebuie şă cunoaştem
cerinţele postului, pentru a putea aprecia performenţele.
7. Remunerarea/recompensarea-prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintă
analiza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice,
favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi cât
mai aproape de realitate.

Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt în general managerul firmei, titularul
postului şi superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extreme de important care trebuie foarte bine structurat, şi
în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele allocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor,
responsabilităţilor fiecărui post.

19
 În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă
acordarea unei vize de către superiorul să ierahic, însî nu o viză formală, ci una bazată pe
verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi
amlifice artibuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între
percepţia ocupantului posturlui şi cel care realizează superfizarea, şeful ierarhic.

Tehnici de realizare a analizei postului

• Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiori

direcţi ai acestora( atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanele
care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi).Chestionarele sunt
utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi:

Avantajele utilizării chestionarelor sunt:

• Economia de timp în strângerea datelor;
• Posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din
timp;
• Costuri reduse ale proiectului;
• Posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi
deosebite de redactare a documentelor;
• Generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.
Dezvnatajele:
¾ Posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului,
fie celui care supervizează activitatea;
¾ Necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul
de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
¾ Lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.

Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor :

™ Denumirea postului;
™ Denumirea postului superiorului direct;
™ Denumirea posturilor supervizate;
™ O descriere sumară ( una – două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul
organizaţiei;
™ Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,

frecvenţa cu care sut îndeplinite sarcinile.
• Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de
ocicei în parallel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai
complexe, necesită o observare îndelungată.
• Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază ( în locul
chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarlor.
Activitate Practică:

Aplicaţi chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoi

realizaţi un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de acţiune
prezentat în Anexa 2.

20
 În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii
manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scrisă a posturilor.

Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel,

analiza postului foloseşte la:
♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu care
aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de
utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru
ocuparea posturilor vacante;
♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se
cere la noul loc de muncă;
♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru
formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului;
♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe
programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunosc
principalele riscuri ale respectivelor posturi;
♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facă
un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;
♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se
stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.
După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.

Fişa postului

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt

obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează
descrierea postului.
Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa,
calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma
analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care
i d â d i l i â i ifi l i
Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului

Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:

• întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;

• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;
• proiectarea cash-flow-ului organizaţiei;
• alocarea costurilor pe departamente.

21
 Informaţii din specificarea unui post de contabil:

• studii superioare economice;

• cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină;
• înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare;
• capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul
presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului
postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea ce
se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles care
sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai
frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru
întocmirea specificării postului.

Specificarea postului

Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..

Data……………………..
Completat de………………………………………………………………………………………..
Funcţia……………………………………………………………………………………………...
Departamentul………………………………………………………………………………………

Studii:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Experienţă:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Aptitudini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calităţi fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Alte cerinţe:
1. ………………………………………………………………………………………………….

22
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Fişa postului serveşte mai multor scopuri:

√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.

√ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.
√ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilo
Ce informaţii conţine fişa postului
- Listă de control -

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ Data întocmirii
□ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
□ Obiectivele postului
□ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este
cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al
postului.
□ Nivelul ierarhic pe care se plasează
□ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului
acestuia în cadrul organizaţiei
□ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor
□ Autonomia postului şi autoritatea acordată
□ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă
şi protecţie, stres) şi a programului de lucru
□ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe,
certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului
□ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe
post

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu

schimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.

Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţi
o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu: “Îndatoririle
includ, dar nu se limitează la…”.
Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosirea
creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţi
iniţiativa angajaţilor.

Fişa postului

1. Descrierea postului

Denumirea postului: ……………………………………………………………………………….

23
Locul desfăşurării muncii: …………………………………………………………………………

Condiţii fizice ale desfăşurării muncii: ……………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..

Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ……………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...

Nivelul ierarhic în cadrul firmei: …………….…………………………………………………….

Relaţii cu alte posturi: ……………………………………………………………………………...

Numărul şi denumirea posturilor subordonate:

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...

Numele subordonaţilor: ……………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...

Denumirea postului superiorului direct: …………………………………………………………...

Numele superiorului direct: ………………………………………………………………………..

Autonomia postului şi autoritatea acordată:

……………………………………………………………………………………………………...

Salariul maxim: …………………………………………………………………………………….

Condiţii de muncă: …………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………...

Aspecte legate de protecţia muncii: ………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………...

Orar de lucru: ………………………………………………………………………………………

Pauze: ………………………………………………………………………………………………

2. Principalele sarcini şi responsabilităţi ce revin postului

…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………...

3. Specificarea postului

24
Cunoştinţe/Studii necesare: ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………………………...

Experienţa solicitată: ……………………………………………………………………………….

Aptitudini speciale: ………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...

Data………………. Data………………… Data………………….

Semnătura Semnătura Semnătura

superiorului direct managerului general angajatului
…………………… …………………….. ………………………

Modificări: …………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...

Fişa postului unui director de resurse umane

Denumirea postului: Director de resurse umane

Obiectivul postului: Crearea şi menţinerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea
unei forţe de muncă stabile şi eficiente; coordonarea şi conducerea tuturor activităţilor de resurse
umane (planificarea resurselor umane, recrutare şi selecţie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor
de beneficii şi de recompense, protecţia muncii).

Sarcini şi responsabilităţi

1. Planifică activităţile de resurse umane.

2. Organizează personalul departamentului de resurse umane.
3. Recrutează, intervievează şi selectează angajaţi pentru posturile vacante.
4. Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei.
5. Formulează şi comunică angajaţilor programele de recompensare.
6. Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea
acestora în organizaţie.
7. Ţine evidenţa documentaţiei necesare activităţilor departamentului privind
salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări,
transferuri şi plecări din organizaţie.
8. Investighează accidentele de muncă şi recomandă măsurile corespunzătoare.
9. Intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea firmei.
10. Realizează studii de piaţă pentru determinarea nivelului salariilor oferite de
firmele concurente.
11. Întocmeşte bugetul pentru activităţile de resurse umane.
12. Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor.
13. Redactează înştiinţările privind terminarea contractului de muncă; conduce
interviuri de părăsire a firmei, pentru a detemina cauzele.
14. Se implică în negocierea şi redactarea contractelor colective şi individuale de
muncă, alături de reprezentanţii sindicatelor.

25
 Relaţii organizatorice

• Postul este direct subordonat managerului general.

• Supervizează activitatea întregului departament de resurse umane.

Specificarea postului

• Diplomă universitară, de preferinţă cu specializare în managementul resurselor umane.

• 3-4 ani experienţă în acest domeniu.
• Capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce şi motiva oamenii, de a lua
decizii.
• Abilităţi de comunicare.

Bibliografie

[1] V. A. Chişu, “Management organizaţional”, Curs IRECSON – Manageri Resurse Umane,

2000.
[2] I. Chivu, I. Popa, D. Curteanu, “Formarea formatorilor – De la teorie la practică”, Ed.
Economică, 2000.
[3] I. Stăncioiu, Gh. Militaru, “Management – Elemente fundamentale”, Ed. Teora, 1999.
[4] M. Munteanu, I. Burtea, C. Novac, O. Muntean, “Managementul resurselor umane”, Curs
organizat de programul Phare Tempus, 1999/2001.
[5] *****, “Consilier – Managementul resurselor umane”, Ed. Rentrop & Straton, 2001.

26
 Anexa 1
Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________

Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completării____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?__________________________

______________________________________________________________________________

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?___________________________________

______________________________________________________________________________

3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?______________________________________

_______________________________________________________________________________

4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le
consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile.

a. îndatoriri zilnice:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

27
c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie).

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de:

-munca celorlalţi:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-resursele materiale:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-buget/bani:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-informaţii:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament?  Da  Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

28
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

 Nici unul  1 –3 ani

 Mai puţin de o lună  3 – 5 ani
 1-6 luni  5 – 10 ani
 6 luni – 1 an  Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post

Abilităţi specifice:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Motivaţia şi abilităţile sociale necesare:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării___________________________________

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi frecvenţa
acestora (rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

29
14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

-conditiile fizice şi ambianţa:.

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-condiţiile sociale şi colectivul:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

-condiţiile economice, inclusiv cele de plată:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa acestora
(rar / ocazional / frecvent).
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea
acestora?

 Da  Nu

Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

30
 Anexa 2
Interviu pentru analiza postului

Plan de acţiune:
√ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe
intervievat să-şi pună în ordine gândurile ci privire la post;
√ După ce aţi reuşit să creeaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe
candidat să vă povestească, pur şi simplu ce face el la seviciu zi de
zi. Va fi mai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;
√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar
nici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;
√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua
decizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului?

2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitatile dvs.?
5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii?
6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile.
7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii?
8. Care sunt constrangerile impuse de post?
9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor?
10. Cum folositi timpul de lucru?
11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii?
12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu
privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte?
13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.

31
 Anexa 3
Exemplu realizare analiză post

Forma analizei postului

Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98

Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: Vanzari
Departament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vanzari
Departament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparari
Sef: KAC Data interviului: 12-5-98

Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii

imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica
principalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Am
intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel al
achizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in in
procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea de
proprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea
de proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu
mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare.
Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceri
incluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si
fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datorii
de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in
acelasi timp.
Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutor
in ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o
intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu
apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului de
achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatia
mama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare.
In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie sa
asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii
trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o
intelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru
transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric

Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati

Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare;
Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

32
 Lucruri majore % Importanta/ Media fregventei performantelor
Comportamentul obligatoriu timpului Criticalitatea
total
Marketing
1. Folosind registrelor cu taxe pentru
proprietati se identifica o lista a 1 6 8
proprietarilor care ar dorii sa vanda
2. Contact telefonic cu proprietarii
9 8 8
pentru a stabili o lista cu programari
3. Performarea unor locatii
preliminare si a unor tipuri de
1 3 7.5
evaluari de case a caror valoare sa fie
folosita ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a
provoca afacerea cu clientii si a 3 8 7.5
obtine o lista
5. A raspunde la telefoon si
completarea unor chestionare de
catre potentialii cumparatori sau 2 5 9
vanzatori pentru a pune pe picioare
legaturi cu clientii
6. Continuarea cu telefoane catre
potentiali cumparatori pentru a pune 1 8 9
pe picioare legaturi cu clientii
Coordonarea vanzarilor de proprietati
7. Organizarea unor pelegrinari cu
proprietarii pentru a recomanda
1 7 6
reparatii si diferite schimbari pentru
a ridica siguranta casei
8. Case gazda ce urmeaza a fi
vizitate de catre public pentru a 2 1 6
atrage potentiali cumparatori
9. Pregatirea unor liste de contracte
cu vanzatori de casa cu scopul de a le
10 7 6
scoate pe piata catre potentiali
cumparatori
10. Folosirea calculatorului pentru a
oferi clientilor contact direct si
pentru a putea sa se inscrie automat 1 7 6
pe lista firmei (Multiple Listing
Service
11. Subscrie descrierile de
proprietate către MLS, ziare locale,
alte persoane de relaţii şi
3 7 6
coordonatorilor care se ocupă de
vizitara caselor cu scopul de a atrage
cumpărătorii
12. Face publicitate la proprietăţi în 1 7 6

33
media locală în scopul de a atrage
cumpărătorii
13. Pune afişe “De vânzare” în
curţile din faţa proprietăţii în scopul 1 7 6
de a atrage potenţiali cumpărători
14. Concepe şi distribuie broşuri şi
fluturaşi pentru proprietăţile care
2 7 6
sunt de vânzare cu scopul de a atrage
cumpărători
15. Livrează ofertele primite de la
potenţiali cumpărători şi consultă
5 8 6
vânzătorul cu privire la acceptarea
sau respingerea ofertei
Facilitarea cumpărării de proprietăţi
16. Determină nevoile, posibilităţile
de plată şi alte cerinţe ale
potenţialilor cumpărători; alte cerinţe
ar putea fi: şcoli în apropiere, 9 7 8
îngrijirea zilnică, locul de muncă şi
locuri de joacă, cu scopul de a
satisface nevoile cumpărătorilor
17. Conduce clienţii la diversele case
şi vecinătăţi pentru a evalua 25 7 7,5
potenţiale oportunităţi de cumpărare
18. Scrie în formă completă contracte
de cumpărare cu potenţiali 6 8 7
cumpărători
19. Redactează contra-oferte pentru a
1 5 6
le prezenta potenţialilor vânzători
20. Stabileşte o evaluare cu o
societate de împrumuturi pentru a 1 5 6
confirma valoarea proprietăţii
21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi
1 5 6
o evaluare a controlului ciumei
22. Măsoară fiecare cameră a casei
pentru a înregistra datele în 2 8 6
documentaţie
23. Contactează organizaţii titulare
pentru a verifica proprietatea caselor 1 5 7
pentru care negociază
24. Contactează organizaţii titulare
pentru a demara procedurile privind
1 8 6
titlul de proprietate legate de acordul
de cumpărare
25. Subscrie contractele obţinute
unui broker pentru revizuire şi 1 7 7
aprobare
26. Stabileşte întâlniri cu brokeri
ipotecari pentru a evalua 1 3 6
posibilităţile de plată ale

34
cumpărătorului şi a stabili finanţarea
Educaţie continuă
27.Tururi pe la casele disponibile pe
piaţă pentru a cunoaşte cât mai mult 6 1 7
din ceea ce este de vânzare
28. Participă la şedinţele personalului
firmei pentru a fi la curent cu 1 3 7
problemele existente
29. Participă la forumuri pe teme
financiare, legale, de evaluare,
precum şi la alte forumuri 1 7 7
educaţionale, cu scopul de a menţine
o atitudine licenţiată şi profesionistă

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor

Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Comportament
profesional/Declaraţi Incident critic
a sarcinilor
Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice
sunt înregistrate şi puse într+un fişet pentru viitor. Intervievatul meu
a spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci
când intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La
astfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi.
Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că el
şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luat
6
primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o
invitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze.
Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-a
schimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat în
considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şi
profesionalismul lui”.
O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu
sunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a
fost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul
încearcă să ia un candelabrudin sufragerie, spunând că a dorit să-l
treacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacă
nu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecat
deoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatul
9
meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost
capabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un
compromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul
şi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD
pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a
fost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite

35
 opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.
Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea
într-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită
pentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a
făcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a
distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne către casa respectivă,
13
intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea de
la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoane
au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul
normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar
toate datele limită.
O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul
vânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-
a luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi să
finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să se
recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit în
plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării
ei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a
15 independenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta.
Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi
să cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îi
explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-una
nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că,
în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea
(după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă.
Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o
plată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea
unor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorul
să caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse de
acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorul
amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decât
cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea
18
posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu
acesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea,
că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul
era dispus să accepete alte condiţii de vânzare decât cele uzuale.
Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţile
financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput un
pachet de vânzări creativ.

36
 Anexa 4
_
Model fişă post

Fişa postului
1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordonează:
5. Experienţă în domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate;
• Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale);
• Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării;
• Cunoştinţe bune de limba engleză;
• Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7.Profil (de exemplu)
• Abilităţi manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
Obişnuinţa de a lucra în stress;
• Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile;
• Autoperfecţionare;
8.Avantaje:
9.Atribuţii/Responsabilităţi:
10.Competenţe:
™ Interne:
™ Externe:
12.Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; maşină.

37
 Anexa 5
Exemplu fişă post

FIŞĂ DE POST

Denumirea postului: Inspector de vânzări Secţia: Vânzări

pentru conturi speciale
Denumirea postului managerial: Director Departamentul: Vânzări
de vânzări
Codul postului: Centru de plăţi:
Loc: Bucureşti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului
de vânzări pentru conturi speciale este
de a dezvolta relaţii de afaceri pe termen
lung cu supermagazinele, asigurând o
creştere profitabilă, în conformitate cu
standardele

Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vânzări
2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări,
standarde de merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica
companiei
3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei

Responsabilităţi-cheie

Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi
(ex.: rabaturi, plăţi)
2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client
3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor si să ia măsuri corective acolo unde este cazul
Distribuţie
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător
• Stocuri optime
• Momentul potrivit
• Comunicare adecvată
• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare
• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip
de livrare
• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali
• Standardele de merchandising
• Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie
• Nivelul optim al stocurilor
• Elaborarea de planograme
Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica
companiei
• Să se asigure că livrarile respective sunt administrate corespunzător
• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune

38
 • 100% exclusivitate in permanenţă pentru produsele companiei
• Stocare adecvată
Activităţi promoţionale
• Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă
şi maximizarea vânzărilor
• Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei
Clienţi
• Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea
unor relaţii de afaceri pe termen lung
• Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele
• Volumul vânzărilor
• Termeni comerciali (rabaturi, plăţi)
• Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.)
• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele
Imagine
• Să asigure protejarea si îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile
desfăşurate în teritoriu:
• Produsul comercializat este în stare perfectă
• Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi
• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fară marca de fabrică
sunt curate în interior si în exterior permanent
• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu
standardele companiei, să fie un exemplu
Echipa
• Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp
• Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări
(marchandiseri, reprezentanţi de vânzări) în echipă
• Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă
• Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilitaţile în
maniera convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere
• Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini
responsabilitaţile
Controlul costurilor
• Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.)
• Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a
eficienţei
Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:
• Noi debuşee
• Închiderea unor debuşee
• Activitatea concurenţei
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi
creează un puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual

39
 Anexa 6
FIŞA DE POST
Asistent de administraţie

Subordonat al:
• Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:
• Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi
punctuaţie
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte
• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de
presiune a timpului

Responsabilităţi:
• Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că
tote sunt prezentate la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program
soft cu calendar
• Să îndeplinească funcţii administrative
• Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei
• Să conducă activităţile uzuale
• Să programeze întâlniri interne şi externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU
• Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi
• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.

40
 Anexa 7
Fişa de post pentru asistent director general

FIŞA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIŢII DE ANGAJARE
- Studii superioare;
- Limba engleză;
- Operare PC;
- Experienţă în domeniu;
- Carnet auto.
5. OBIECTIVE
- Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor
contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul
firmei;
- Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei;
- Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii
desfăşurate de firmă.
6. RESPONSABILITĂŢI
1.Responsabilităţi specifice:
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor
materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);
- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor
programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea
conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a
scadenţelor);
- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după
consultarea superiorului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;
- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale
persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;
- Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
- Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate;
- Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare;
- Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor
emidse;

41
 - Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a
documentelor.
2. Responsabilităţi generale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea
permanentă a cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general;
- să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi
să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la
care au acces atăt pentru firmă cât şi pentru clienţi;
- să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament
faţă de firmă;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită
ireproşabile;
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului;
- să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.
7.INSTRUIRE
-participarea la programele de training şi retraining;
-consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate;
-îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC;
-îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.
8.EVALUAREA REZULTATELOR
-periodic,conform procedurii stabilite de firmă;
-aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

42
 Anexa 8
Fişa de post pentru secretară

1.Identificarea postului:
1.1.Denumirea postului: Secretară ;
1.2.Departamentul: Secretariat;
1.3.Cerinţe: studii: medii ;
vârstă minimă; 25 de ani;
2.Relaţii ierarhice:
2.1.Se subordonează: Directorului General Adjunct;
2.2.Coordonează: nu este cazul;

3.Obiectivul postului:
¾ Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea de către manager a unor contacte eficiente şi
operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei;
¾ Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor şi documentelor la nivelul firmei.

4.Relaţii funcţionale:
4.1.Departamentul: cu toţi membrii Departamentului Tehnic şi Departamentului
Comercial;
4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct

5.Cursuri de pregătire:Curs de Stenodactilografie şi Secretariat;

6.Testarea cunoştinţelor:la angajare şi la fiecare 6 luni;

7.Raportări şi formulare utilizate:

7.1. Registru intrări-ieşiri;
7.2. Facturi ;
7.3. Ordine de plată către bancă şi trezorerie;
7.4.Delegarea sarcinilor;
7.5.Pregătirea unei şedinţe;
7.6.Concluziile unei şedinţe;
7.7.Evidenţa abaterilor / accidente;

8.Atribuţiile postului de muncă:

a)Lista de activităţi :
- Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind astfel la
utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta;
- Efectuează unele lucrări de specialitate ( organizarea situaţiilor încasărilor şi actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, gestionare dosare personal, efectuarea
unor formalităţi financiare etc.);
- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea managerului;
- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lor sub formă
de bibliorafturi centralizatoare;
- Redactarea de lucrări în formă finală, cum ar fi: informări pe baza documentelor primite sau
extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;
- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice;
- Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor, instituţiilor cu
care angajaţii au relaţii de serviciu;
- Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora;
- Primirea persoanelor din afara firmei şi îndrumarea acestora spre persoanele competente;

43
- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor.
b)îndatoriri ocazionale:
- să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie;
- să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii;
- să-şi ridice continuu nivelul de pregătire profesională prin reînnoirea permanentă a
cunoştinţelor;
- să ducă la îndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct;
- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi al departamentului;
- să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la care au acces atât
pentru firmă cât şi pentru clienţi;
- să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită ireproşabile;
- să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului de secretariat, asigurând
întotdeauna protocolul.
- Realizarea situaţiilor facturilor pe lucrări destinate analizei contractuale realizate de
departamentul tehnic;
- La cerere execută orice sarcină legată de post.
c)Atribuţiile în domeniul calităţii:nu este cazul;

9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauză de masă 30 de minute;

ƒ Condiţii fizice: -muncă de birou, ambianţă plăcută;
ƒ Natura muncii: muncă în echipă, combinată cu muncă individuală;

10.Ţinuta de lucru: ţinută decentă;

11.Limită de competenţă:nu este cazul;

12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimantă

13.Durata colaborări:nedeterminată
Încetarea colaborării:
Promovarea în structura ierarhică:Asistent Manager;
14.Completări şi modificări:
Data:

Titularul postului,
Semnătura Data,

Director General Adjunct,

Semnătura,
Data,

44
 Capitolul 3.- Cursul 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor

Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,

procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în
cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii
definesc posturile într-o organizaţie.
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii se
bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura
organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte
de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea
mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de
conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuie
să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În
mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în
mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şi
evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în figura 1. De
asemenea, folosirea informaţiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate în figura 2.
Evaluarea postului = stabilirea importantei postului respectiv in raport cu alte posturi din
aceeasi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialitati
diferite, pe de alta parte.
) Se construiesc raporturi de importanta in plan vertical, in aceeasi meserie sau
specialitate, si in plan orizontal, in raport cu alte meserii si specialitati.
) Raporturile de importanta se reflecta ulterior in analizele de stabilire a gradului de
complexitate a lucrarilor si in scarile de salarizare.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau

importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la
baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celor
ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor
are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al
sistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi anume:

• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;

• măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a
posturilor);
• reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere
a diferenţelor dintre posturi;
• stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor;
• desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
• selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi
contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora
în funcţie de importanţa lor.

45
 Planificarea
personalului

Recrutare

Selecţie
ANALIZA DESCRIEREA
POSTURILOR POSTURILOR
Orientare
(ANALIZA SPECIFICAŢIILE
MUNCII) POSTURILOR Evaluare

Recompense

Pregătire

Disciplină

Siguranţă

Reproiectarea
posturilor
Fig. nr. 1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane
(după D.J. Cherrington)

ANALIZA ACTIVITĂŢILE MRU

POSTURILOR CARE FOLOSESC
INFORMAŢIILE
ANALIZEI POSTURILOR

• Recrutare
Etapele Pregătirea Elaborarea • Selecţie
procesului descrierii specificaţiei • Evaluarea
analizei postului postului performanţei
posturilor Ce necesită Persoana • Pregătire şi
postul necesară dezvoltare
• Planificarea şi
dezvoltarea carierei
• Siguranţă-protecţie
• Proiectarea postului

Fig. nr. 2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor

(După J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

46
 Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:

- procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează,

de regulă, prin analiza postuilui respectiv;
- identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt
avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile
de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională a
postului (autonomia) etc.;
- în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui
factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, apar
necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va
permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor
organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor
variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi
metoda ierarhizării.

Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul

nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şi
manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate
acestui proces.
Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi
existent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă;
astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul
firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului
activităţii lor cu cel al posturilor-cheie.
Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi
descrise în continuare.

Metoda punctelor

Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei
relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de
puncte cu care au fost acreditate.
Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale
cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o
singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru
evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în
parte.
Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie
din fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare.
Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să
existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi
reprezentative.
Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt,
caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul
organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare.

47
 Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set
universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile,
responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform
căreia fiecare organizaţie trebuie şă-şi selecteze propiul set de factori, în funcţie de cerinţele sale
specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şi
condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori,
precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori
de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul
fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte
sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această
detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a
postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 1):
Tabelul nr. 1
Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi”
Subfactor Nivel Descriere
1.Abilităţi mintale A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă
situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic;
B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /,
%), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să
pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară
analiza/inspecţia datelor, adică verificarea,
compararea, verificarea după liste de control.
C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau
să se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui
raport, să compună şi să prelucreze scrisori nestandard
în limitele unor îndrumări. Se cere analiza de date
pentru a identifica caracteristicile vizibile.
D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai
complexe şi/sau să se sumarizeze o configuraţie de
evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată
pentru a pregăti un raport. Este necesară analiza datelor
pentru a prezenta rezultate.
E • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi
mintale, de la abilităţi profesionale până la o gândire
interpretativă şi constructivă pentru a ajunge la soluţii
optime. Este necesară analiza de date şi opinii pentru a
da sfaturi referitor la o acţiune.
F • Este necesar să se aplice “experienţa” profesională
pentru a se aprecia, evalua, descrie întreaga
semnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri
pentru a putea astfel acţiona. Este necesară o gândire şi
o judecată constructivă şi analitică pentru a evalua
diferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţii
care să se adapteze la mediu.
G • Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă
de expertize în vederea rezolvării de probleme şi
situaţii complexe, nesimilare, ce ridică frecvent
probleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândire
originală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de
strategii noi.

48
2. Abilităţi în A • Este necesară competenţa manuală în scrierea şi
operarea folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi :
echipamentelor fotocopiator, aparat de legat sau ghilotină.
(neuromotorii) B • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare
în operarea echipamentelor electronice de birou, cum
ar fi: maşina de scris, calculatorul (fără o pregătire
specială în dactilografie) etc.
C • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin
instruire profesională specifică, atenţie mărită şi
coordonare în operarea unor echipamente specializate,
cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc.
D • Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a
opera cu echipamente complexe; operaţiuni variate
asupra unor echipamente/maşini complexe, reacţia
senzorială fiind considerată critică.
3. Abilităţi în A • Titularului i se cer maniere normal respectuoase
relaţiile /politicoase în modul de adresare cu ceilalţi.
interumane B • Titularului postului I se cer maniere respectuoase
/politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de
informaţii.
C • Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice
informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi.
D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în
discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale.
E • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri
celorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloace
vizuale de prezentare care să aducă schimbări şi
îmbunătăţiri la nivel strategic.
Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se
acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la
un post la altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea
unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui
manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie de
experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelor
pe factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 2):
Tabelul nr. 2
Repartizarea punctelor pe factori
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade Ponderea
maxim şi subfactorului
pondere I II III IV în total post
-%-
Aptitudini 260 1.Cunoştinţe 35 70 105 140 14
(abilităţi) 26% 2.Experienţă 20 40 60 80 8
3.Iniţiativă 10 20 30 40 4
Efort 240 4.Fizic 20 40 60 80 8
24% 5.Intelectual 40 80 120 160 16
Respon- 360 6.Pentru politica
sabilitate 36% firmei 20 40 60 80 8
7.Pentru munca
subordonaţilor 40 80 120 160 16

49
 8.Pentru relaţiile
cu clienţii 20 40 60 80 8
9.Pentru
fondurile băneşti
ale firmei 10 20 30 40 4
Condiţiile 140 10.Condiţii de
postului 14% lucru 20 40 60 80 8
11.Riscuri
inevitabile 15 30 45 60 6
Total
punctaj 1000
posibil 100% 250 500 750 1000 100

Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua

posturile-cheie în următoarele etape:
• examinarea descrierii detaliate a postului;
• determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor;
• obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate
subfactorilor.
Tabelul nr. 3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Posturi Subfactori Total Rang
SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muncitor
necalificat 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 V
Muncitor
calificat 40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40 370 VI
Maistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 II
Director 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815
Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 435 III
Punctaj
maxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
Coeficient
de impor-
tanţă - % 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100

Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 2.

Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de

salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-
cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut
de postul-cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea
este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge mult
mai uşor şi mai rapid.

Activitate independentă: plecând de la exemplul prezentat în anexa 1 cursului 4

creeaţi pentru compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor , al
departamanetul în care lucraţi.

50
 Cursul 5 Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face
alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai
scăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este
ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n,
cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.
De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu
sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.
În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume:
• Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare
factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare
post, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 4), în funcţie de care se va
stabili nivelul salariului.

Tabelul nr. 4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Posturi Factori Total Suma Rang
Efort in- Efort Aptitu- Respon- Condiţii ranguri pondera- gobal
telectual fizic dini sabilităţi de lucru tă a ran-
gurilor
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte
Coeficient 10 5 50 20 15 100
de ponde-
rare

• Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite

anterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră)
corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evaluează
celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu
responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de
evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin
însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai
gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.
B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor). Presupune încadrarea fiecărui
post din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie de valorile diferite ale unor factori,
cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel
din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.

51
 Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoarece
încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii,
un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată
doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).
C. Metoda ierarhizării posturilor
Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă,
dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în
ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după
importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această
ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă sau
diferit decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; de
asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii bine
definite care să permită justificarea ierarhizării.
Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai sus
prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute
în vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii”
ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine
cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.
Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau
democratic in care a fost elaborat. O metoda eficienta este aceea a constituirii unor comitete de
evaluare a posturilor.
Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a
celei decisa de membrii sai. El este compus din specialisti in resurse umane, responsabili
ierarhici si reprezentanti ai personalului direct implicat. Exista posibilitatea ca din acest comitet
sa faca parte si un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numarul de barbati
si femei din comitet sa fie proportional cu cel al angajatilor care ocupa posturile vizate. De
asemenea trebuie sa faca parte angajati din servicii/divizii diferite si de la nivele ierarhice
diferite. Aceste persoane trebuie sa fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice indoiala si
cu multi ani de experienta in organizatie.
Studiile arata ca numarul optim de persoane in acest comitet trebuie sa fie de sase,
maximum opt. Specialistii in resurse umane au mai de graba rol de sprijin decat de luare a
deciziilor in acest comitet.

52
 Studii de caz pentru lucrări practice

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: “Dimensiunile postului se stabilesc în

funcţie de nivelul ierarhic al acestuia şi de domeniul de activitate al
organizaţiei”.
2. Care este impactul activităţii de analiză a posturilor asupra celorlalte
activităţi de gestiune a resurselor umane.
3. Detaliaţi şi explicaţi un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe
subfactori şi grade de intensitate, în cadrul organizaţiilor cunoscute.
4. Exemplificaţi analiza a două posturi (unul de execuţie şi unul de conducere)
dintr-o organizaţie ce acţionează într-un domeniu ales de dvs. poate fi
organizaţia în care sunteţi angajaţi sau facultate pe care o urmaţi.
5. Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele
studiate; sistemul va conţine minim 10 posturi , din care 2 de conducere şi
restul de midlle management şi de execuţi-folosiţi sitematizarea prezentată
în Anexa 2.

Anexa 1-Studiu de caz

9 Organizaţia prezentată are o vechime de 20 de ani şi a abordat de-a lungul existenţei sale
diferite sisteme de remunerare

SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DE

MUNCĂ – 1993

1. – Veniturile băneşti şi protecţia socilă a personalului se asigură în principal prin salarii,

avându-se în vedere posibilităţile financiare ale societăţii. În scopul cunoaşterii acestor
posibilităţi economico-financiare – pentru ca pe baza lor să poată fi negociat sistemul de
salarizare prin contractul colectiv de muncă – unitatea are obligaţia să pună la dispoziţia
sindicatului toate datele necesare.
2. – Sistemul de salarizare trebuie să constituie o modalitate prin care se tinde să se
realizeze o cât mai strânsă dependenţă între realizările din producţie şi mărimea salariului
obţinut, astfel încât acesta să constituie un mod de a lega salariul cât mai strâns de rezultatul
muncii.
Perfecţionarea sistemului de salarizare trebuie să conducă la cointeresarea tuturor
categoriilor de personal pentru creşterea volumului producţiei, productivităţii muncii şi eficienţei
economice – rentabilităţii – prin utilizarea cât mai completă a capacităţilor de producţie şi a
forţei de muncă şi reducerea cheltuielilor de producţie, corelarea fondului de salarii solicitat
pentru plata drepturilor salariale determinate în raport cu volumul producţiei realizate, astfel
încât ca din veniturile prevăzute a se obţine prin valorificarea acesteia să se asigure şi acoperirea
cheltuielilor materiale, a obligaţiilor faţă de stat şi eventuali acţionari, precum şi constituirea
altor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezervă, destimulare suplimentară a salariaţilor şi
altele.

53
 3. – Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporul la acesta.
Adaosurile şi sporul la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se
determină în raport cu salariul, în măsura în care se prevede prin lege.
Salariul mediu pe unitate se negociază în limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar.
Depăşirea acestuia trebuie să fie efectul unor rezultate corespunzătoare în producţie şi
economico-financiare care să permită şi plata impozitului suplimentar în condiţii de rentabilitate
a unităţii.
Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei şi corespunde unui
număr de 929 salariaţi cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimată a sporurilor
este de 22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri decât cele nominalizate în mod expres
în capitolul VIII din C.C.M. este de competenţa administraţiei societăţii în fincţie de
posibilităţile financiare şi fac obiectul negocierii în cadrul contractului individual de muncă.
Salariul de bază minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170
ore, în medie, pe lună.
Salariul de bază mediu pe unitate este de 77.730 lei, diferenţiat pe categorii de personal şi
constituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de bază împreună cu numărul total de
personal pe categorii, subunităţi de producţie şi restul personalului ce deserveşte întreaga unitate.
Salariul de bază individual se negociază pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
complexitatea şi importanţa lucrărilor pentru care este încadrat, pregătirea, competenţa
profesională şi meritele personale la obţinerea rezultatelor unităţii şi a compartimentului de
muncă din care face parte.
Salariile de bază pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, ce urmează a fi avute în
vedere pentru negocierile individuale sunt înscrise în tabelul nr. 1. Stabilirea unor salarii de bază
între două nivele consecutive este interzisă. O măsură pentru încadrare în fondul de salarii
repartizat în asemenea situaţii, încadrarea celui în cauză făcându-se la nivelul inferior.
Salariile de bază individuale se negociază cu încadrarea în fondul de salarii repartizat
fiecărei subunităţi şi restul personalului de la nivelul unităţii, repartizat pe directori de resort
pentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal şi
numărul personalului existent conform Tabelului nr.2.
Negocierea individuală se va face de regulă între şeful compartimentului de muncă şi fiecare
salariat, cu participarea delegatului sindicatului şi a 1-2 membri din conducerea unităţii.
Pentru funcţiile de conducere, inclusiv maiştri, salariile individuale se negociază de
reprezentanţi ai Consiliului director şi liderul sindical.
4.– Grilele de salarizare din Tabelel nr. 1 şi salariile de bază individuale negociate pe luna
iulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare.
Modul concret de indexare a salariilor se stabileşte de către Consiliul de Administraţie cu
consultarea sindicatului, în funcţie de posibilităţile financiare proprii şi fondul ce poate fi
destinat plăţii salariilor rezultat în raport cu producţia sau volumul de activitate realizat, fără ca
prin aceasta unitatea să înregistreze pierderi. În cazurile în care indexarea se face la nivelul
coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraţia este abilitată să renunţe la cunsultarea
sindicatului. Coeficientul de indexare se aplică la grila de salarizare, asigurând astfel coeficienţii
de ierarhizare care au stat la baza grilelor din Tabelul nr. 1. În cazurile în care în aceeaşi lună se
aplică şi indexare şi compensare, prioritatea aparţine compensării şi se va aplica în mod
obligatoriu. Grilele de salarizare vor fi indexate înaintea includerii în acestea a compensaţiei.
5. – Acordarea salariilor se face numai din veniturile societăţii, prin aplicarea următoarelor
forme de salarizare:
a) – In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la
locurile de muncă unde cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executate
de către o persoană sau o echipă în unitate de timp sunt stabilite pe bază de norme de
timp sau de producţie.
b) – Forma de salarizare specifică pentru restul personalului indirect productiv, de
deservire, maiştri şi TESA. În această formă, fondul de salarii se stabileşte pe baza

54
 cantităţii de produse sau volumului de lucrări executate de personalul care lucrează în
acord direct şi a tarifelor de manoperă indirectă pe unitate de produs sau lucrare pentru
această categorie de personal.
La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de
deservire, maiştri şi TESA, tariful de manoperă indirectă se acordă la finalizarea
produsului pentru personalul de la nivelul societăţii şi la finalizarea produsului sau
lucrării pentru personalul din subunităţile de producţie (module) la acele produse la
realizarea cărora participă mai multe module. Lucrările vor fi admise numai pe baza
notelor de predare de la un modul la altul.
Programele lunare de fabricaţie şi cercetare, întocmite cu cel puţin 15 zile înainte de
începerea lunii la care se referă, pe baza normelor de muncă sau de producţie, vor sta la
baza întocmirii lucrărilor de încărcare şi de determinare a necesarului de personal şi a
fondului de salarii pentru realizarea acestora, acordarea salariilor fixându-se în raport de
producţia şi lucrările executate.
Conform structurii organizatorice şi organigramei aprobate, forma de salarizare se va
aplica pe următoarele subunităţi de producţie:
1. Turnătorie
2. Forjă
3. Prelucrări mecanice – Roţi
4. Matriţerie
5. Oţelărie
6. Modelărie
7. Autoutilări – reparaţii
8. Cercetare
9. Personalul de la nivelul societăţii
Personalul formaţiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice,
precum şi fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel:

Numărul de salariaţi Fondul de salarii

Total personal din care:
- muncitori în acord direct
- Personal indirect productiv de
deservire, maiştri şi TESA
- muncitori
- maiştri
- TESA

Sarcinile de producţe, stabilite pe bază de programe de fabricaţie şi grafice de lucrări, vor

cuprinde cantităţile de produse sau lucrări destinate livrării ce trebuie executate în baza
comenzilor şi contractelor economice încheiate cu beneficiarii.
Sarcinile de producţie de la nivelul unităţii se defalcă pe subunităţi (module) de producţie,
iar în cadrul acestora pe linii de fabricaţie, locuri de muncă şi fiecare executant, prin sistemul de
programare, lansare şi urmărire a producţiei.
Sarcinile de producţie, de regulă, trebuie să asigure încărcarea corespunzătoare a
muncitorilor de bază în acord direct – pe total unitate, pe subunităţile de producţie, pe linii de
fabricaţie, pe locuri de muncă şi în structura pe meserii – utilizarea integrală a timpului
disponibil pentru lucru şi a capacităţilor de producţie, prin aceasta asigurând realizarea salariilor
de bază în acord direct.
Sarcinile de producţie vor fi stabilite lunar, pe total unitate şi subunităţile de producţie cu cel
puţin 15 zile înainte de începutul fiecărei luni şi va conţine informaţii privind: producţia marfă,

55
fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vânzări, a
fişelor tehnologice şi a calculaţiilor de preţ. Un exemplar din documentele de mai sus va fi
transmis la compartimentul Organizare-Producţie servind la stabilirea salariilor cuvenite în
raport de realizările obţinute.
Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar în raport de realizările obţinute la nivelul
formaţiilor de lucru constituite se va face de către compartimentul Organizare-Producţie pe baza
următoarelor documente:
- comanda internă;
- fişa tehnologică;
- calculaţia de preţ;
- graficul de producţie;
- raportul de producţie, confirmat de CTC;
- note de predare pentru toate poziţiile din raportul de producţie, confirmate de CTC;
- documente create în cadrul compartimentului.
Sumele cuvenite în raport de realizările obţinute vor fi transmise fiecărei formaţii constituite,
în scris.
Conducătorul subunităţii de producţie împreună cu liderul sindicatului din subunitatea
respectivă vor stabili repartizarea sumelor cuvenite în raport de realizări, pe membri, ţinând
seama de salariile de bază pentru timpul efectiv lucrat şi aportul fiecăruia la realizările obţinute.
Sistemul informaţional şi sarcinile celorlalte compartimente de muncă vor fi stabilite prin
decizia conducătorului unităţii.
c) – În regie – personalul care nu lucrează în acord direct şi este exceptat de la forma de
salarizare specifică, după cum urmează:
- centrala termică
- staţia conexiuni
- pază-pompieri
- transporturi
- administrativ
- personal-salarizare
- departament CTC, cu condiţia ca în cazul refuzurilor primite de la
clienţi, dacă se constată că refuzul se datorează unor măsurători,
verificări şi interpretări eronate, paguba se recuperează din grupa CTC
care a stabilit conformitatea produsului.

GRILA DE SALARIZARE Tabelul nr. 5

Categoria Co Salari Nivelul de salarizare Coef.

de personal d u 1 2 3 4 5 6 Ierar-
sau funcţia Gri mediu hizare
-lă
Muncitori
necalificaţi:
- Regie 1 38700 36000 38600 41400 - - - 1,00
- Acord 2 41400 38500 41300 44300 - - - 1,07
Muncitori
calificaţi:
- Regie 3 67400 55700 59800 64100 68800 73700 79100 1,91
- Acord 4 72700 60100 64500 69100 74100 79500 85300 2,06
Funcţii de
execuţie cu
pregătire
liceală şi

56
 postliceală:
-pt. 5 47650 39400 42200 45300 48600 52100 55900 1,35
activităţi
administrati 6 72700 60100 64500 69100 74100 79500 85300 2,06
ve
-pt.
activităţi de
specialitate
Maiştri 7 84750 - - - 78800 84600 90700 2,19
Subingineri 8 89250 73800 79100 84900 91000 97600 10470 2,53
0
Studii
superioare 9 95300 78800 84500 90600 97200 10420 11180 2,70
0 0
Personal
cercetare
atestat 10 10235 84600 90800 97300 10410 11200 12010 2,90
0 0 0 0
Funcţii de
conducere:
-Şefi
compartime 11 11610 10290 11040 11840 12700 13620 3,29
nte 0 96000 0 0 0 0 0
-Şefi
module 12 4,00
cercetare- 16560 - - - - - 16560
producţie 13 0 0 5,43
-Directori - - - - -
executivi 22480 22480
-Consilieri 14 0 0
(se va
stabili de 15 6,79
CMS şi CA)
-Director
general 28110 28110
0 0

SITUAŢIA
fondului de salarii repartizat la societatea respectivă pentru negocierea salariilor de bază
individuale începând cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Muncă pentru 1993
Tabelul nr. 6
Categoria de personal Grila Salariul mediu Număr Fondul salariilor
de bază salariaţi de bază
A 0 1 2 3
Muncitori necalificaţi:
- Regie 1 38700
- Acord 2 41400
Muncitori calificaţi:
- Regie 3 67400
- Acord 4 72700
Funcţii administrative 5 47650
Funcţii medii de specialitate 6 72700

57
Maiştri 7 84750
Subingineri 8 89250
Studii superioare 9 95300
Personal cercetare atestat 10 102350
Total personal execuţie

Potrivit CCM, pentru funcţiile de conducere salariile individuale se negociază de reprezentanţi ai

Consiliului de Administraţie şi liderul Sindicatului Liber.

• În prezent întreprinderea funcţionează la capacitate redusă. Producţia actuală este

destinată, în majoritate industriei de apărare;
• Angajaţii sunt plătiţi în sistem de şomaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare în
ceea ce priveşte nivelul lor de pregătire profesională, dar şi de apariţia unei tendinţe de părăsire a
acestei întreprinderi de specialişti formaţi în perioade lungi de timp şi cu investiţii deosebite;
• Practic, în viziunea mea, deşi întreprinderea este scoasă la privatizare, şansele de
redresare sunt minime;
• Numărul actual de angajaţi nu depăşeşte 470, deşi aparent se fac angajări, numărul de
angajaţi este menţinut datorită plecărilor de specialişti, care prin sistemul de salarizare practicat
sunt lipsiţi de motivaţie şi dezorientaţi;
• Privatizarea acestei organizaţii presupune o nouă etapă de disponibilizări şi de
reorganizare a întregii activităţi;
• Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin
proiecte;
• Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel
mai implicat departament în procesul de restructurare şi reorientare profesională;
• Din discuţiile purtate cu anagajaţii Departamentului de Cercetare a reieşit dorinţa acestora
pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care să aibă la bază recunoaşterea
specificului muncii lor.
Astfel se propune o nouă grilă de salarizare pentru Departamentul de Cercetare.În cadrul
departamentului există următoarea ierarhizare a posturilor:
⇒ F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai întregii
organizaţii- Cercetător Principal gr.III-dr;
⇒ F2-Cercetători Principal gr.II-dr.;
⇒ F3-Cercetător Principal gr.II-drd;
⇒ F4-Cercetător Principal gr.III-dr;
⇒ F5-Cercetător Stiinţific;
⇒ F6-Inginer,
⇒ F7-Subingineri;
⇒ F8-Tehnicienti.

Tabelul 7 prezintă factorii de ierarhizare, număru de grade şi ponderea acestora

58
 Tabelul nr. 7

Funcţiile Factorii şi Numărul de Ponderarea

subgrupele de grade
factori
F1 Calificare
F2 1. Educaţie 4 90
F3 2. Experienţă 4 90
F4 3. Ingeniozitate 4 60
F5 4. Creativitate 3 80
F6 total 320
F7 5. Supervizare 3 60
F8
6.Effort:
a) Fizic 2 30
b) Mental şi
Vizual 2 60
total 90
7.Responsabilităţi
a) Echipamen 5 20
te 5 20
b) Materiale
c) Securitatea 5 20
Subordonaţilor 60
total
8.Condiţii de lucru 3 60
a)Mediu nociv
5 20
9.Confidenţialitate
610
total
Tabelul 4 prezintă distribuţia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate în procesul
de evaluare

Tabelul nr.8

Grade/ 1 2 3 4 5 Total punctaj

Criteriu
Educaţie 20 50 80 110 90
Experienţă 40 70 100 130 90
Inventivitate 25 45 65 85 60
Creativitate 40 80 120 80
Supervizare 50 80 110 60
Efort fizic 30 60 30
Efort mental 30 90 60
Resp.echipament 5 10 15 20 25 20
Resp.materiale 10 15 20 25 30 20
Resp.Securitate 5 10 15 20 25 20
Subordonaţi
Condiţii mediu 20 50 80 60
Confidenţialitae 5 10 15 20 25 20

59
Tabelul 9 prezintă punctajele calculate pentru funcţiile evaluate.

Tabelul nr.9

Criteriu/ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Funcţie
F1 110 130 65 80 110 30 90 25 30 25 10 25 730
F2 110 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 680
F3 80 110 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 650
F4 80 70 85 120 50 30 90 15 10 15 20 25 610
F5 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F6 50 40 45 80 50 30 30 25 20 10 80 15 475
F7 50 40 25 40 50 60 30 10 30 5 80 10 430
F8 20 40 25 40 50 60 30 5 20 5 80 5 380

Continuaţi studiul de caz până la ierarhizarea finală a posturilor existente in cadrul

Departamentului de Cercetare al societăţii prezentate

ANEXĂ 2 - Planificarea procesului de analiza a postului

1. Culegerea informatiilor
- claritatea chestionarelor: trebuie sa se foloseasca termeni bine cunoscuti de catre persoanele
care vor raspunde; formularea intrebarilor trebuie sa fie precisa, fara echivoc;
- timpul pentru completare: trebuie sa fie suficient; chestionarele trebuie insotite de
instructiuni ce vor fi studiate atent inainte de completarea raspunsurilor.
2. Verificarea chestionarelor completate
- se face in birou si se confrunta datele pe teren, prin observarea angajatului in cursul
activitatii.
3. Atitudinea angajatilor fata de analiza postului
- ostilitate: teama ca va pierde postul, se va micsora salariul, reduce autoritatea;
- apatie: neintelegerea scopului analizi postului;
- exagerare: cu cat postul este evaluat cu un nivel de salarizare mai mare, cu atat creste
exagerarea); subapreciere.
4. Factorii care influenteaza evaluarea postului
- Costurile materialelor prelucrate
Cu cat costurile materialelor sau uneltelor/echipamentelor care se manipuleaza sunt mai mari
este nevoie de o atentie, pregatire si responsabilitate mai mare, ceea ce se reflecta proportional in
stabilirea importantei postului si a nivelului salariului. Cand investitia medie pe un post este
mare, salariul trebuie sa fie la un nivel corespunzator care sa atraga candidati cu pregatire
adecvata.
- Nivelul de pregatire

60
Posturile pentru ocuparea carora sunt cerinte conditionate de pregatire sunt evaluate in mod
diferentiat in raport cu deosebirile dintre aceste cerinte.
- Programul de lucru
Daca programul este lung sau organizat intr-un mod care solicita mai mult, se impune o
salarizare/un sistem de motivare mai atractiv pentru a putea beneficia de atragerea unor candidati
performanti pentru ocuparea posturilor respective.
- Conditiile de munca
Cu cat sunt mai dificile cu atat trebuie cautate modalitati de compensare sau de stimulare pentru
a atrage/pastra candidati performanti.

Cursul 6. Etapele proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
procesul analizei şi proiectării posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai
mic de etape specifice.
Astfel, etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de John M.
Ivancevich şi William F. Glueck sunt prezentate în fig. nr. 4. După o primă etapă importantă,
deoarece oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a, în cadrul căreia
se încearcă stimularea celor implicaţi în determinarea modului de folosire a informaţiilor analizei
şi proiectării posturilor.
Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar să se
selecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a.
Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru
colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum
şi trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile colectate în etapa a 4-a sunt
folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului şi pregătirii specificaţiei
acestuia.
După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 (fig. nr. 3)
sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului
de analiză a postului. În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modul
de structurare şi îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care
să permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.
Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un
anumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează
următoarele etape ale analizei posturilor:
• determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor;
• culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei;
• selectarea posturilor ce urmează a fi analizate;
• culegerea datelor analizei postului;
• analiza informaţiilor împreună cu participanţii;
• elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.
Proiectarea posturilor se realizează în general în etapa de organizare a
întreprinderii.Aceasta poate fi definită ca procesul prin care se grupeaza activitatile necesare
pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Prin diviziunea muncii realizata astfel in cadrul firmei
se desemneaza autoritatea si delegarea.

Munca poate fi divizata pe:

61
• verticala = se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile care
compun structura organizatiei;
= faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul organizatiei.
• orizontala = se bazeaza pe specializarea activitatilor

Etapa 1 Etapa 5
Analiza structurii Pregătirea descrierii
organizatorice postului

Etapa 2 Etapa 6
Folosirea informaţiilor Pregătirea specificaţiei
analizei posturilor postului

Proiectarea
Etapa 3 postului
Selectarea posturilor ce Etapa 7
vor fi analizate Folosirea informaţiilor din
etapele 1-6 pentru
proiectarea postului

Etapa 4
Colectarea datelor folosind Etapa 8
tehnici acceptate de analiză Implementarea proiectării
postului

Fig. nr. 3. Etapele procesului analizei şi proiectării postului

(după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Proiectarea activitatii este prima etapa in organizarea oricarei activitati intr-o

intreprindere, iar aceasta :

precizarea sarcinilor
Presupune gruparea sarcinilor pe posturi

proiectarea numarului total de persoane

repartizarea totalului de persoane pe posturi
Inseamna repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaza organigrama
intreprinderii 62
 Continutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performanta pe post.
Dimensiunile continutului postului conţine:
a) Specializarea
b) Proportiile si profunzimea
- proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si
organiza munca;
- profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria
munca.
c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului
- rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate.
- amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate
cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.
- imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor

Alegerea unei anumite metode se face in functie de:

• felul in care este utilizata forta de munca;
• modul de organizare a locului de munca;
• proiectarea echipamentelor urtilizate etc.
Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a
obtine performanta pe postul respectiv.
Metode:
1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru
realizarea obiectivelor unui post.
2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea
unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei
pe post.
3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte.
4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare,
constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul
realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca
neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor).
Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate în fig. nr.4. Urmărind acest model putem
construii fişele de post.

63
 CARACTERISTIC STĂRI REZULTATE
I PRINCIPALE PSIHOLOGICE PERSONALE ŞI
ALE POSTULUI CRITICE REZULTATEL
E MUNCII

Varietatea calificării Însemnătatea resimţită Înaltă motivaţie

Identitatea sarcinii a muncii prestate internă a
Importanţa sarcinii muncii. Înaltă
calitate a
performanţei
muncii
Responsabilitatea
Autonomia Satisfacţie mare
resimţită pentru
a muncii
rezultatele muncii
Absenteism
scăzut,
Cunoaşterea rezultatelor fluctuaţie redusă
Feedback reale ale activităţilor şi profit

Intensitatea nevoilor
de dezvoltare a
personalului

Fig. nr. 4. Modelul caracteristicilor postului

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

În viziunea lui Louard Pierre, postul cuprinde unele activităţi care se regăsesc printre
elementele de mai jos:

1- activităţi prescrise determinate de natura muncii;

2- activităţi de susţinere;
3- activităţi nelimitate exercitate în mod autonom;
4- activităţi fizice şi intelectuale;
5- activităţi prescrise şi activităţi nelimitate.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect activităţile avute în vedere?

a)1, 2, 3 c)3, 4, 5 e)1, 3, 5

b)2, 3, 4 d)1, 2, 4

64
 TESTUL nr. 2

Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor

umane este sugerat atât de unii specialişti, cât şi de practica managerială în domeniu, şi este
prezentat în fig. nr.5;:

ANALIZA POSTURILOR
Descrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Pregătire,

evaluare, recompense

Pentru
Reproiectare

Proiectarea Recrutare
Obiective postului Rezultate
Muncă
Organizaţionale Productivitate
Proiectarea Asigurare
muncii cu personal

Fig. nr.5. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane

Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 5), care dintre combinaţiile prezentate
reflectă cel mai corect activităţile de personal sau componentele modelului care nu au fost
menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:
1- obiectivele postului;
2- structura organizatorică;
3- activităţile nelimitate ale postului;
4- proiectarea detaliată a muncii;
5- specificaţia posturilor;
6- selecţia;

65
 7- planificarea resurselor umane;
8- dezvoltarea.

a)2, 4, 5, 6, 8 c)3, 4, 5, 6, 7 e)1, 3, 4, 5, 6

b)1, 2, 3, 4, 5 d)2, 3, 6, 7, 8

TESTUL nr. 3

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se

finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printre
elementele următoare:

1- să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode, şi tehnici

adecvate;
2- trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
3- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate de
rutină, ci ca o creaţie personală;
4- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei;
5- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
6- analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă;
7- deţinătorii posturilor să fie reprezentativi.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe privind
analiza posturilor?

a)1, 2, 3, 4, 5 c)1, 2, 4, 6, 7 e)1, 2, 3, 4, 6

b)2, 3, 4, 5, 6 d)3, 4, 5, 6, 7

TESTUL nr. 4

Pentru a avea garanţia unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie
respectate mai multe cerinţe care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- să permită identificarea acţiunilor şi condiţiilor nesigure ale postului, a metodelor de

muncă neergonomice sau a condiţiilor de mediu necorespunzătoare;
2- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
3- să asigure o uniformitate de procedură la analiza elementelor de muncă;
4- să se bazeze pe calităţile persoanei care urmează să ocupe postul şi nu pe calităţile
necesare;
5- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
6- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de
rutină, ci ca o creaţie personală;
7- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe ale
descrierii posturilor?

a)2, 5, 6, 7 c)3, 4, 5, 6 e)1, 3, 4, 5

b)1, 2, 3, 4 d)2, 3, 4, 7

66
TESTUL nr. 5

După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţiei

postului pot exista unele riscuri:

1- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;

2- tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului;
3- introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive;
4- tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia;
5- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior
postul;
6- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei
care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare.

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care pot
exista în elaborarea specificaţiei postului.

a)2, 3, 4, 5 c)1, 3, 5, 6 e)2, 4, 5, 6

b)1, 2, 3, 4 d)3, 4, 5, 6

Cursul 7-Evaluarea performanţelor

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt
communicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare
etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,
ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului
angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o
persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul
primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele
organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei
perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sitematică presupune un contact
oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa
salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de
angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

67
 Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.
Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. În figura
6 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unor
organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Scopul Organizaţii Organizaţii Total

evaluării mici[%] mari[%] [%]
- Recompensare 80,2 66,7 74,9
- Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4
performanţelor
- Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4
membrii organizaţiei
- Documentare 29 32,3 30,2
- Promovare 26,1 22,8 24,8
- Instruire 5,1 9,4 7,3
- Transferări 8,1 6,2 7,3
- Concedieri 4,9 6,7 5,6
- Şomaj 2,1 2,8 2,4
- Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2

Fig. 6 Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de
organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de
îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.
Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi
implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări
esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se
evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor
comunica rezultatele?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării
performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei
următoare:

68
 Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajaţilor.
- Motivarea angajaţilor.
Importanţa - Evaluarea potenţialului angajaţilor.
scopurilor
- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).
- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.
- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
- Repartizarea eficientă a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică
În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au
în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect
evaluaţi.
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale
angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.
Un asemenea ciclu contine:
™ stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
™ verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
îmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,
înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.
Etapele ciclului de evaluare:
1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei,
stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului
si pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor
individuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor
corective.
În functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o
data sau de mai multe ori.

69
Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de
salariat pe parcursul anului printr-o discutie între manager si salariat care trece în revista
asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se
elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada
urmatoare.

Cursul 8 - Elaborarea programului de evaluare

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită
legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest
proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară,
iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul
de evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des
întânit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea
angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru
promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în tabelul 12.2.
După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21
rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard
specifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de
evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii.
Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi
identifică managerii incompetenţi.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi
manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu
dori să-şi evalueze şeful.
Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să
fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei
din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor
cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de
regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura 7 se prezintă principalele etape ale
procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele
subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul
procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a

70
rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea
performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să
realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanţelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se
examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaţiei.
Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari
varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,
cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în figura 8.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a

performanţelor să fie prezentat în sensul de:
• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Obiectivele organizaţiei Alegerea

metodelor şi
a
periodicităţii
evaluării

Responsabilităţi
ale postului

Stabilirea
Definirea evaluatorilor
Fişa obiectivelor
postului/ şi precizarea
evaluării: standardelor Analiza rezultatelor
descrierea - promovar şi utilizarea lor
postului de
e performanţă
- motivare necesare
evaluării
Controlul
evaluării/
planificarea
Criterii de performanţă/ dezvoltării
alegerea criteriilor de Evaluarea ulterioare a
evaluare performanţelo personalului
evaluat
Obiectivele individuale ale
membrilor organizaţiei

Fig. 7. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

71
 Recrutare şi Promovări
selecţie

DATELE
Identificarea EVALUĂRII Evaluarea
nevoilor de PERFOR- eficacităţii
pregătire MANŢEI pregătirii

Distribuirea Evaluarea Reducere

plăţilor de programului de forţată
merit reproiectare a
muncii

Fig. nr. 8. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului

resurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări,

fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică
faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.

Metode de evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele:

- grila de evaluare;
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală);
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.
În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele
descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%).
Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate
observa în tabelul 10.

72
Tabelul 10. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de

evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru
fiecare criteriu în parte.

Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis-

cabil cător făcător

Criterii
1. Calitatea muncii prestate
- meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuţia operaţiilor etc.)
2. Cunoştinţe specifice postului
- înţelegerea clară a realităţii sau a
factorilor ce pot influenţa actvităţile
angajatului
3. Calităţi personale
- personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
- abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu
asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiţionări
- conştiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor şi a altor
facilităţi acordate personalului
6. Iniţiativă

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest
mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea
performanţelor parţiale într-o performanţă globală.
Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de
angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:
Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise
pe curba trasată pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17.
Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul
se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Surse de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele:

• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare

trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare,

73
 iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea
evaluării.
• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp.
În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care
sunt considerate evenumientele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină
seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii
devin mai conştiincioşi.
• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de
prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul
evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă.
• Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii
care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori
criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor
persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau
specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele
între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării
persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate
într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 9-Obiectivele evaluării performanţelor

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea
este învăţare şi îmbunătăţire.”
√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.”
√ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoană.”

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu

evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a
performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.
Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere
numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
(tabelul nr. 11).
Tabelul nr. 11
Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Compensaţiile 85,6 5 Planificarea
2 Feedback-ul personalului 43,1
performanţei 65,1 6 Reţinere-
3 Pregătirea 64,3 concediere 30,3
4 Promovarea 45,3 7 Cercetare 17,2

74
 De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului
prezentate în tabelul nr. 12.
Tabelul nr. 12
Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)
Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Integrarea 4 Bază de dezvoltare 53
personalului 66 5 Suport
2 Instrument de motivaţional 43
conducere 62
3 Stabilirea
recompenselor 56

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu
importanţă mult mai mică.
Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan
Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:
• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
• componentă de bază a sistemului de salarizare.
În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă
trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de
recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă
promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un
post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială
dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce,
pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca
resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual şi organizaţional.
De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale
există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă
deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii
săi.
Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele mai
importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:
• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane,
ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau
disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit
elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective,
precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;
evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea concordanţei
performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;
• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea
performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca

75
 recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echtabilă şi, totodată, intrinsecă,
deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De
asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în
determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de
recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor
unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată,
iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;
• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le
încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât
mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor
anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei
facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu
atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează
sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi
posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia
priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi
îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea
de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de
rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului,
precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a
acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe
în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau
potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii
profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare
ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.
Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale
angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat
care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de
dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi
subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii
privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie
ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele
organizaţionale;
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de
personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând,
totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi
pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a
performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de
selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

76
 • sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a
performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui
comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii,
permite percepereea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru
performanţă;
• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin
consiliere;
• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau
superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a
interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a
performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.
În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot
fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces
continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi
în acest domeniu;
• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propiu-zisă a performanţelor;
• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea
unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a
deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajaţilor;
• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.
De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au
dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde
următoarele:

77
 • analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare
evaluării performanţei;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
• transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport
cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credinţă,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a
standardelor de performanţă, în special;
• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi;
• deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se
recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a
angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Cursul 10-Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de
apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor.
Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate

sisteme de evaluare a performanţelor?”

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a

performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie
ascendentă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot
mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate,
calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să
fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea

78
 tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze;
cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi
afectată de următoarele probleme:
- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea
există;
- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi
evenimentelor dorite;
- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;
- proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;
În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei
abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai
raţionale, ca, de exemplu:
• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând
acelaşi element, indică acelaşi rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi).
După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în
muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de
activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se
tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative.
În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai
ridicată.
Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază
numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de
exemplu:
• scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu paşi multipli,
scala standardizată,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performanţei:
compararea simplă sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuţie forţată;
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

79
 ■ Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă
sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea
muncii, calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa;
comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece,
adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o
importanţă deosebită.
Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca, de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu paşi multipli;
• scala standardizată;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit al
performanţelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în
aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

■ Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei,
precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de
folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor
diferiţilor angajaţi.
De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,
caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În fig. nr. 9 se
prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu
dimensiunea calităţii.

80
 A. Calitatea
performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără
rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli
controlată
frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;
4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;
3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;
2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;
1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Fig. nr. 9. Scale de evaluare grafice

(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment

de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să
marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se
încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi
neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale
evaluării performanţei (fig. nr. 9).
Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite
modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,
subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din
ţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive
(scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca
fiind lipsite de un conţinut semnificativ (fig. nr. 10).

81
 a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate

satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională
frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Scăzut Sub Mediu Peste Înalt

mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5
Inferioară Superioară

Nivelul performanţei

1 2 3 4 5
Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Fig. nr. 10. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată
sau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la
combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 10).
Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:
• sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit;
• pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei;
• scorurile angajaţilor pot fi comparate;
• metoda este acceptată de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece
scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă
ale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea
tendinţei centrale, eroarea halou sau înclinaţia spre evaluări subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

82
 ■ Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, de
exemplu, cele prezentate în fig. nr. 11.
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi
o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.
DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate
• Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În
• Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se
materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în
timp corespunzătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescripţiilor
de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele
profesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se
• Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit.
• Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.

condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesită
la lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje
• Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.
instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje
obişnuit complete şi
amănunţite

Fig. nr. 11. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

83
■ Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să
constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care
să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile
performanţei. De exemplu, în fig. nr. 12 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu
subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic
sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică
într-un anumit comportament.

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproape

atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5

privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5

discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5

sau procedee înainte de
implementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5

şi uşor de înţeles;

Nivelul total al
performanţei
• Sub nivelul
acceptabil 5– 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

Fig. nr. 12. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei

“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.

Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:
• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;

84
 • validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor;
• furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de
evaluare axate pe comportament.

■ Metode comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea

performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport
cu performanţele obţinute.
Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele
comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.
Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită
cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport
cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau
chiar invidii şi resentimente.
Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forţată.

■ Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot
forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de
combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

n(n − 1)
Np =
2
în care:
Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;
n – numărul angajaţilor evaluaţi.

Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură
o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în
situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul
combinaţiilor posibile este foarte mare.

■ Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit

distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

85
 Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze
angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia
normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 13).
Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii
prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul nr. 13
Metoda evaluării prin distribuţie forţată
(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul performanţei Ponderea
Angajatul este sub standardele de
Nivelul 1 performanţă 5%
Angajatul realizează standardul de
Nivelul 2 performanţă, însă are posibilităţi de 15%
îmbunătăţire
Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform
Nivelul 3 al performanţei 50%
Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al
Nivelul 4 performanţei 20%
Angajatul dovedeşte o performanţă
Nivelul 5 remarcabilă 10%

După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar
să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite
obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul
grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul
în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

■ Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi

86
 Tabelul nr. 14
FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…...
Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….……
Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………...
De cât timp salariatul este:
- cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se
află la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I.Aprecierea performanţei

1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V

• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V

• Calitatea lucrului este corespunzătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V

• Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………...
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V

(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V

• Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile
referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V

(Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe
corespunzător evoluţiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V

(Conştiinţă profesională, memorie, spirit
de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)
• Care sunt calităţile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

87
 continuare Tabelul 14
Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V
pe care îl ocupă în prezent (ţinând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară
(a se sublinia aprecierea dată)
• Rămânere în urmă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante

II. Orientarea profesională

Salariatul este încadrat corespunzător pe postul

pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul

Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V

(iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru
funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost:

Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful
direct şefului de serviciu
Numele
şi prenumele ………………… …………………... ………………..
Funcţia ………………… …………………... …...…………...
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuţiile cu salariatul

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis

stabilirea următoarelor elemente:
• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………...
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesională sau promovare.
• Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………
Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

88
 continuare Tabelul nr. 4
Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………….
Secţia, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesională…………………………………………………………………………………...
Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională

- Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III.

- Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii

- Stagiul în cadrul unor compartimente
funcţionale
- Iniţiere (perfecţionare) în informatică
- Perfecţionarea profesională prin cursuri
intensive
- Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi
străine etc.

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru
se impune, se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind

realizările;
2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-şi exprimă aprecierea?

a) 2, 4, 6 c) 3, 4, 5 e) 4, 5, 6
b) 1, 2, 5 d) 2, 3, 4

TESTUL nr. 2

Unii manageri consideră că severitatea este mai eficientă decât lauda, cu atât mai mult
cu cât sunt situaţii în care laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte, situaţii care se
regăsesc printre următoarele elemente:

1- cel care primeşte laudele nu-l respectă pe cel care le formulează;

2- laudele sunt exprimate fără convingere şi, prin urmare, apar nesincere;

89
 3- sunt apreciate rezultatele semnificative;
4- aprecierea este făcută într-un context nepotrivit;
5- managerii nu consideră necesar să răsplătească efortul depus;
6- angajaţii nu se disting niciodată în mod deosebit pentru a merita laudele şefilor;
7- cei lăudaţi pot fi nemulţumiţi de contextul în care îşi desfăşoară activitatea sau se simt
trataţi incorect.

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect situaţiile în care
laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte.

a) 2, 4, 5, 6 c) 1, 2, 4, 7 e) 1, 2, 3, 4
b) 3, 5, 6, 7 d) 2, 3, 4, 5

TESTUL nr. 3

Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P.

Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc
printre elementele de mai jos:

1- este un bilanţ al muncii depuse;

2- este pozitivă mai degrabă decât negativă;
3- este o operaţiune periodică scrisă;
4- este constructivă mai degrabă decât distructivă;
5- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;
6- presupune discuţii personale;
7- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect elementele suplimentare ale
conceptului de evaluare avut în vedere?

a) 1, 2, 3, 4 c) 3, 4, 5, 7 e) 1, 3, 5, 6
b) 2, 4, 5, 6 d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 4

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea

resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte care
se regăsesc printre următoarele elemente:

1- evaluarea comportamentului;
2- evaluarea şanselor de evoluţie viitoare;
3- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;
4- evaluarea performanţelor;
5- evaluarea posturilor;
6- evaluarea formală (convenţională).

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect activităţile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora.

a) 1, 3, 4 c) 3, 5, 6 e) 2, 3, 5
b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 3

90
 TESTUL nr. 5

Reprezentând un tip de activitate cognitivă deosebit de complexă, evaluarea

performanţelor trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care
se regăsesc printre elementele de mai jos:

1- pozitivă mai degrabă decât negativă;

2- constructivă mai degrabă decât distructivă;
3- bilanţ al muncii depuse;
4- operaţiune periodică scrisă;
5- privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut;
6- evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect aspectele avute în vedere în
legătură cu faptul că evaluarea trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este?

a) 1, 3, 4 c) 4, 5, 6 e) 3, 4, 5
b) 2, 4, 5 d) 1, 2, 5

TESTUL nr. 6

Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme

potenţiale şi surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare:

1- efectul sau eroarea halou;

2- efectul recent, efectul de succesiune;
3- practicarea evaluărilor selective;
4- efectul criteriului unic;
5- manifestarea autorităţilor absolute;
6- eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast;
7- folosirea criteriilor multiple;
8- eroarea evaluării “logice”, eroarea similarităţii.

Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect problemele
potenţiale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor.

a) 1, 2, 3, 4, 5 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 2, 3, 4, 5, 6
b) 2, 3, 5, 6, 7 d) 1, 2, 4, 6, 8

TESTUL nr. 7

Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de

mai jos:

1- percepţia greşită a noţiunii de exigenţă;

2- tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
3- spiritul critic excesiv;
4- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;
5- tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii;
6- intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;
7- frica de represalii.

91
 Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect cauzele care duc la
supraevaluarea performanţelor?

a) 2, 3, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6 e) 2, 4, 5, 7
b) 1, 2, 3, 4 d) 1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 8

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi

sau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor, şi care
se regăsesc printre elementele următoare:

1- comunicarea în scris a standardelor de performanţă;

2- practicarea evaluărilor selective;
3- fiecare dimensiune sau caracteristică a sarcinii de muncă să fie apreciată sau evaluată
separat;
4- evitarea absolutizării caracteristicilor;
5- folosirea mai multor evaluatori;
6- folosirea criteriilor multiple;
7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;
8- pregătirea evaluatorilor.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect căile sau modalităţile care
pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori
identificate în procesul de evaluare a performanţelor?

a) 1, 3, 5, 6, 7 c) 3, 4, 5, 6, 7 e) 1, 2, 3, 4, 5
b) 2, 4, 5, 6, 8 d) 1, 4, 5, 7, 8

Cursul 11 - Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea
de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin susrse multiple”. Evaluarea se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator).
Avantaje:
• fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se
recomanda respectarea urmatoarelor principii:
• pregatirea feed-backului
• intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane
• utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
• referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana
• descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
• folosirea lui “eu”
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.

92
 O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de
către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevalările realizate.
a)Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,
gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:
Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
• starea de multumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
• bogatia de idei;
• vocabularul;
• convergenta gindirii;
• puterea de asociere.
Rationalitatea
• puterea de control;
• discernamintul;
• dependenta fata de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfectionare.
Increderea in sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigenta;
• obiectivitatea;
• siguranta comportamentului etc.

Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se

autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de
sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand
realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

93
Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg
Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele si postul sefului ierarhic.........................................................................................
Numele si postul colegului care evalueaza..........................................................................

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Criterii de evaluare Aprecierea
Seful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

II. Apreciere generala

Seful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul

Comentarii
Seful ierarhic.......................................................................................................................................................
Colegul................................................................................................................................................................

Semnaturi
Seful ierarhic Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre
manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii
sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa
din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul
opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni.
Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a
profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor
oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

94
Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic

Numele sefului ierarhic...........................................................................................

Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare Niciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini

corespunzator activitatea
2. Imi asigura echipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a
intreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta
in activitate
7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate
8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor
stabilite
10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire
sarcinile asumate
11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa
12.Incurajeaza cooperarea intre echipe
13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect
reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor
muncii

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre
manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a
celor supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competentele cerute pentru postul respectiv:
• cunostinte profesionale;
• calitatea muncii;
• solutionarea problemelor;
• relatii cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru perfectionarea activitatii.
2) Activitati si standarde de performanta:
• lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor
(ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de
realizare.
Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce
se asteapta de la el.

95
 In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea
performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea
atingerii noilor standarde.
Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi
intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post.
Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..............................................
Data........................................
Partea I EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMANTA PREZENTA

Scurta descriere a pozitiei ocupate.....................................................................................................................

............................................................................................................................................................................

Nivelul performantei realizate in perioada.............................

Criterii de performanta Nivelul performantei

FB B M S FS
I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: eficienta in controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate si siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor
Total
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoastere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de
Manager Titular

1.
2. etc.
Partea III EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea fi ocupat
Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post Gradul de indeplinire
Da Partial Nu
1.

96
2. etc
Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor Actiunile vor fi intreprinse de:
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregatit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere urmatoarele caracteristici:
• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie;
• sustinerea si încrederea sefului în subaltern pentru a mari gradul de deschidere al întrevederii
si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;
• discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme ;
• formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel
posibilitatea maririi randamentului;
• includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:
1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;
2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se
utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.

Repezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în figura nr. 13.

97
 Promovare
Productivitate
Pregătirea Definirea obiectivelor Motivare
evaluării evaluării Salarii
Concediere

Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenţialului
Evaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

În funcţie de
Alegerea metodelor şi complexitatea
a periodicităţii postului şi de
criteriile de
evaluare

Pregătirea
Asigurarea climatului evaluatorilor şi
a celor evaluaţi

Evaluarea Fapte privind

Culegerea
punctele tari şi
propriu-zisă informaţiilor
punctele slabe

Analiza Comunicarea Recomandări de

rezultatelor rezultatelor perfecţionare

Controlul
efectelor Informaţii Analiza
privind evaluarea informaţiilor
evaluării

Figura nr.13-Etapele evaluării 360 grd.

98
 Capitolul 4 - Sisteme de remunerare
Cursul 12-Managementul recompenselor
Remunerarea (ecompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este un element esenţial
care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea anagajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalte
aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei.
Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvată
a angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de
organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.
Componentele sistemului de recompense este prezentat în figura 14.

Sistemul de
recompense

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de Salariul de
bază merit

Salariul Plată

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plată amânată

protecţie nelucrat recompense stimulente
• Planuri de
• Asigurări • Concedii de • Facilităţi pentru • Premiile economii
medicale odihnă petrecerea • Comisioanele • Cumpărarea
• Asigurări • Sărbători timpului liber • Salariul pe de acţiuni
de viaţă legale • Maşină de bucată (acordul • Distribuirea
• Asigurări • Concedii serviciu direct) veniturilor în
de accidente medicale • Consultaţii • Adaosuri şi timpul
• Asigurări • Aniversări financiare sporuri la anului
pentru • Stagiul • Plata şcolarizării salariu • Distribuirea
incapacitate militar • Concedii fără • Salariul profitului la
de muncă • Pauza de plată diferenţiat sfârşitul
• Pensii masă • Echipament de (acordul anului
• Prime de • Timpul de protecţie progresiv)
pensionare deplasare • Plata • Cumpărarea
• Ajutor de transportului de acţiuni
şomaj • Mese gratuite • Participarea la
• Protecţie • Servicii profit
(securitate) specifice
socială

Fig. nr. 14. Componentele sistemului de recompense

(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)
Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci un schimb de natură economică.
El trebuie să se bazeze pe:
- natura şi cultura organizaţiei;

99
- obiectivele şi politicile organizaţiei;
- mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii.
Remunerarea personalului
Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu
sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru:
• Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale de
exploatare);
• Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărate
implicaţii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a.
• Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării unei
societăţi.
Remunerarea globală are două componente:
1. remunerarea directă sau în numerar;
2. remunerarea indirectă compusă din avantaje sociale şi suplimentare:
O imagine generală privind structura sistemului de remunerare este prezentată în figura
15.

Recompensare

Directă Indirectă

Salarii Sporuri Alte

stimulente Facilităţi

Nominal Programe de
Salariile Premii protecţie
de bază
(ajutor de
(tarifar)
Mediu Comisioane şomaj

Minim Participare
Plăţi pentru
la profit
timpul
nelucrat
Fig. 15. Structura sistemului de recompense

Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul de
bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul privit din
diferite perspective, poate fi:
• de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri;
• nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani;
• real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma
respectivă;
• minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.

Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor,

înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea
desfăşurată în cadrul organizaţiei. 100
 Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de
consum), de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor.
La salariul de bază se adaugă sporuri pentru:
- ore suplimentare;
- depărtare geografică;
- lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare;
- vechime;
- supraefort;
- lucru în condiţii periculoase etc.
Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare care
pot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare de
acţiuni. Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.
Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea.
Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de
activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre
salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia
fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale

După stabilirea curbei salariale, care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se ia
decizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază în
interiorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care
se alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii.
Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului, materializată atât prin anii
de vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarcinilor
aferente.
Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este
uniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa,
legată de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorba
de un element obiectiv şi precis măsurabil.
Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrarea
salariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.

Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase

Există mai multe tipuri de considerare a salariilor în interiorul claselor, (figura nr. 16.)
dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp
limitele sunt salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale sunt
minimul, maximul normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte un
salariu situat între minimul şi maximul normal, în funcţie de experienţă. Pe măsură ce
randamentul se menţine mai mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şi
maximul de merit.
Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii
salariale. Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri.
Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de
caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale
(recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea
tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşi
clase).
Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu cât
clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă

101
în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelor
evaluării posturilor.

(c) salariu (a)

punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj

marje inegale marje egale

(d) salariu (b)

Fig. nr. 16. Sisteme de salarizare (modele)

Cursul 13-Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei

Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot
mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia
este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.
În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială,
judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să
stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.
Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând,
să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor
generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure
accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci
îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau
lung.
De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor
umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul
salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general
ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale
constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind
obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele
de realizare a acestora.
Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşi
această activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu,
Raymond L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementului
resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a

102
acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de
esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele
mai diferirte variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor
intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici.
Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cel
mai important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar
minimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii,
capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că
politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.
Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este
principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să
maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o
remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi
scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai
necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile
sociale şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu
speranţa satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul
pentru atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de
exemplu, De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i
motiveze pentru niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi
îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor
care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile
organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a
stimula participarea şi performanţa lor.
Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie,
mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de
angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.
În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să
răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:

103
 “Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi
satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare
promovată?”
“Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de
salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?”
“Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei,
stimulând comortamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită este
aşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?”
“Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, pe
rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu ale
organizaţiei?”
“Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fie
aplicate?”
“În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percep
acest lucru?”
“Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?”
“Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toate
părţile interesate?”
“Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care să
atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?”
“În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinerea
unui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din alte
surse?”
“Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim
garantat al salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai mare
decât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?”
“Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cu
politica salarială adoptată?”
“Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru
condiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizare
practicate în organizaţii concurente?”
“Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru
a se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?”
“Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fie
capabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul când
ambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?”
“Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fie
motivante pentru performanţele bune?”
“Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evite
marginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?”
“Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluarea
performanţelor în muncă?”
“Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările în
conţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?”
“Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele între
nevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?”
“Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile sau
revendicările privind sistemul de salarizare?”
“Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de mult
să câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace de
motivare a personalului?”

104
 Gestiunea remuneraţiei individuale prezentată sub formă de shemă în figura nr. 17,
este realizată în contextul mai multor influenţe(legate de echitate, competitivitate, echilibru în
organizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluarea
performanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea şi fidelizarea
angajaţilor, eficienţa fiscală, etc).

Echitate
Constrângeri Competitivitate externă
Echilibru organizaţional

POLITICĂ

APRECIEREA EVALUAREA COMPARAŢII PROCEDURI

PERFORMANŢELOR POSTURILOR EXTERNE DE
INDIVIDUALE GESTIUNE

CLASIFICAREA
POSTURILOR

STRUCTURA
REMUNERAŢIEI

Atracţie
GESTIUNEA Fidelizare
REMUNERAŢIILOR Obiective Motivaţie
INDIVIDUALE Flexibilitate
Eficienţă
fiscală

Figura nr. 17. Gestiunea remuneraţiei individuale

Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte
domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiuni
cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a
resurselor umane.

105
 În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca
reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de a
atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun
conducerea resurselor umane (vezi figura nr. 18).
Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale
posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cu
dezvoltarea socială.

A CUNOAŞTE A MĂSURA
A ţine inventarul A da valoare
FUNCŢIA COMPETENŢA
necesarului de resurselor umane
POSTUL PERFORMANŢA
resurse umane

Descriere Evaluare
şi Individuală
evaluare

Comparaţii Remuneraţia Evaluare

externe globală colectivă

Obiectivele
strategice ale
sistemului de
remuneraţie

A DEZVOLTA A OPTIMIZA
A asigura progresul A asigura o plasare
personal al fiecăruia corespunzătoare a
competenţei în
organizaţie
POLITICA DE RESURSE
UMANE A ÎNTREPRINDERII

Figura nr. 18. Conceptul de remuneraţie globală

106
 Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie
să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple,
susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii.
“Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât un
paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut
specialist francez.

Cererea de Oferta de
muncă muncă

Piaţa muncii

Echilibru
extern

Sistemul de
remuneraţie

Performanţă Venituri
Echilibru Echilibru
intern financiar

Justiţie Costuri

Figura nr.19. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel
asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am
văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre
sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economică
depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi o
reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică
necesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza
impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului
organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.

107
Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii,

diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să
ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiillor
actuale şi de perspectivă (tabelul nr. 15.).
În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării,
sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale,
menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme
sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod
tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fără
rezerve în administrarea salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea
unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De
exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare
ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a
salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.
În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:

“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în următoarele
luni!”

În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai

acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează
nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.

Tabelul nr. 15.

Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat

1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai
mare decât acela necesar pentru a atrage un
candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l
pe cel mai bun cât de ieftin se poate).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat
în organizaţie trebuie să fie reflectată prin
mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu
cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare
creşterea salarială).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o
creştere a salariului.
Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o
reducere a salariului.
4. Promovarea garantează o creştere a
salariului.
5. Cel mai bun judecător al performanţelor
unui angajat este managerul său.
1. Salariile de început ar trebui să realizeze un
echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă
şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce
consideri a fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat
în organizaţie trebuie să fie reflectată prin
nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi
mai bine, cu atât câştigi mai mult).
3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o
sumă semnificativă, raportată clar la
performanţa respectivă şi diferenţiată clar de
plata normală.
4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă
simultan.
5. Judecăţile asupra performanţelor
individuale trebuie să includă părerile
managerului, subordonaţilor, clienţilor şi
terţilor.

108
6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei 6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute
individuale trebuie să fie separate de discuţiile înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să
despre plată. includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum
sunt corelate plăţile cu performanţa
angajatului.
7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei 7. Nu trebuie neglijate structurile
care lucrează pentru ei. organizaţionale cu diferenţe specifice în
relaţiile de plată a salariilor.
8. Avantajele neimpozabile, câştigurile 8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor
suplimentare sau parţial impozabile sunt trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe
elemente de răsplată efectivă pentru manageri. necesităţile funcţionale ale activităţii.
9. O primă acordată managerilor de nivel 9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem
mediu este un instrument eficient pentru a de recompense bine pus la punct.
asigura un nivel competitiv al recompensei
totale şi pentru a răsplăti performanţele
individuale.
10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în 10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca
domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi un sistem unic cu maximă posibilitate de
oameni pentru a determina tipul şi nivelul negociere cu angajaţii.
optim al avantajelor acordate angajaţilor.

Cursul 14 Model de construcţie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare?

√ Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe

posturi şi grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă
şi a nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de
salarizare trebuie comunicat corespunzător).
√ Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează
un cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme
care pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.

Pentru construcţia unui sistem de salarizare, vă recomandăm să urmaţi 6 paşi.

Pasul 1
Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare

Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de salarizare.

a) Principii de salarizare posibile

• principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul

negocierii dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri
individuale (salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi ai
salariaţilor şi ai administraţiei);
• principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are un
important rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime la
nivel de organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De

109
 notat este experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel
global, ci şi pe categorii profesionale;
• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conform
acestui principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţa
muncii desfăşurate;
• principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat
nu pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordul
salariatului în cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat).

b) Criterii de salarizare posibile

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie de

importanţa muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare:

• criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în

funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a
sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa
individuală a fiecărui salariat.

O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzare

în funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţa
obţinută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari;

• criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu de
acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul
postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de
salarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea
lor în consecinţă.

Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul
analistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai mare
decât cea a analistului de resurse umane;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi
ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii.
Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii
profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii).

Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumite
tendinţe în salarizarea personalului.
De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fost
creşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a numărului
mai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea;

• criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economică

mai mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari
pentru aceeaşi categorie profesională.

Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţii

nu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe
piaţa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

110
• criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în
organizaţie) – este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiile
româneşti, mai ales în funcţie de vechimea în muncă.

Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea

necondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent
dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor;

• criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. În

general sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de
specialitate, studii liceale, studii generale.

Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional este
foarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la
îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior.
Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţei
posturilor.

Recomandare: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să

asigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară
duce la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit.

Pasul 2
Stabiliţi componentele fondului de salarii

Componentele fondului de salarii sunt:

• fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate;

• fondul de adaosuri la salarii:
• fondul de adaos pentru depăşirile de program;
• fondul de premiere;
• fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în ce

cuantum.

Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminarea

sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul de
premiere, cu accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru că
premierile individuale sunt mult mai motivante decât cele colective.

Pasul 3
Stabiliţi formele de salarizare

Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:

• salarizarea în regie – plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi responsabilităţile

stabilite prin fişa de post;

• salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şi

de calitatea execuţiei lucrărilor;
• acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii;

111
 • acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului.

Pasul 4
Stabiliţi intervalul maxim de salarizare

Intervalul de salarizare este dat de limitele superioară şi inferioară de salarizare. Limita

inferioară de salarizare este salariul minim al organizaţiei, iar limita superioară de salarizare
este dată de cel mai mare salariu din organizaţie.
Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor de
salarizare.
Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim
– în sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim
reglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură.
Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie de
care se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau pe
ramură.

Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel,

cel mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţei
postului, care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei.

Pasul 5
Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare

Posturile din cadrul organizaţiei trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizare

pentru a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferă
fiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare.
În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fi
distribuite individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi.
Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare a
posturilor folosită.
În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare.
Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare
pe organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi.

Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel,
în cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sau
intervale diferenţiate, ca în exemplul următor:
• clasa 1 de salarizare – 1.600.000
• clasa a 2-a de salarizare – 1.650.000
• clasa a 3-a de salarizare – 1.700.000
• clasa a 4-a de salarizare – 1.770.000
• clasa a 5-a de salarizare – 1.840.000
• clasa a 6-a de salarizare – 1.920.000
• etc.

De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea de

salariul maxim.

Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite

intervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de

112
salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluării
posturilor.

Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare

În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupă
de posturi. Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar de
salarii de bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct.
Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pe
post sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct.

Pasul 6
Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare

Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilor

sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut în
vedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia pentru
salariaţi.

Exemplu de sistem de salarizare

1. Principii şi criterii de salarizare

Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient şi motivant pentru personalul unităţii,
administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare.
Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în
conformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos.

Principii de salarizare:
• principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale
sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat în
parte;
• principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare este
de 1.600.000 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională;
• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt
diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;
• principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat
sunt confidenţiale.

Criterii de salarizare:
• criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în
funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a
sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa
individuală a salariaţilor;
• criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu
atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a
sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea
acestora şi retribuirea lor în consecinţă;
• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de
posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa
muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei
categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii);

113
• criteriul puterii economico-financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în
concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.

2. Componentele sistemului de salarizare

Componentele sistemului de salarizare sunt:

a) fondul de salarii de bază (tarifar);
b) fondul de adaosuri la salariul de bază;
• fondul de adaosuri de acord;
• fondul de sporuri;
• fonduri de premiere.

a) Salariul de bază (tarifar)

Salariul de bază(tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şi

salariat.
Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă ale
sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între
administraţie şi reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5.
Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de
fiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare.
Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară a
fiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţiona
pentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte.
Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare.
Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un
număr de clase de salarizare.
Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare.

b) Adaosurile la salariul tarifar

• Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3.

• Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5
ani în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariat
care îndeplineşte condiţiile de acordare.
• Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere:
√ fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat;
şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din
compartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordarea
efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;
√ fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric se
poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma
indemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartiment
poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea în
concediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directorului
general.

3. Formele de salarizare

Formele de salarizare care se aplică sunt:

• salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă;
• salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică;

114
• salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţie
directă şi deservire tehnică;
• salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.

4. Clasele de salarizare

Nr. clasă Mii lei Nr. clasă Mii lei

1 1600 49 6100
2 1630 50 6300
3 1660 51 6500
4 1690 52 6700
5 1720 53 6900
6 1760 54 7100
7 1800 55 7300
8 1840 56 7500
9 1880 57 7800
10 1930 58 8100
11 1980 59 8400
12 2030 60 8700
13 2080 61 9000
14 2140 62 9400
15 2200 63 9800
16 2260 64 10200
17 2320 65 10600
18 2400 66 11000
19 2480 67 11400
20 2560 68 11800
21 2650 69 12300
22 2750 70 12800
23 2850 71 13200
24 2950 72 13700
25 3050 73 14200
26 3150 74 14800
27 3250 75 15400
28 3350 76 16000
29 3450 77 17000
30 3560 78 18000
31 3670 79 19000
32 3780 80 20000
33 3890 81 21000
34 3900 82 22000
35 4020 83 23000
36 4140 84 24000
37 4280 85 25000
38 4420 86 27000
39 4560 87 29000
40 4700 88 31000
41 4850 89 33000
42 5000 90 35000
43 5150 91 37000
44 5300 92 39000

115
 45 5450 93 41000
46 5600 94 43000
47 5750 95 45000
48 5900 96 50000

5. Grila de salarizare

Nr. cls. Mii lei Nr. cls. Mii lei

min. min. max. max.

Director general 83 25000 94 50000

Director de domeniu 72 14800 85 29000
Şef secţie producţie 63 10600 74 16000
Şef secţie deservire 60 9400 70 13700
Şef departament 50 6700 70 13700
Şef atelier 42 5000 63 10600
Analist 42 5000 65 11400
Referent 30 3560 50 6700
Funcţionar 10 1930 44 5300
Tehnician 28 3350 52 7100
Maistru 18 3350 50 6700
Muncitor calificat 5 1720 40 4700
Muncitor necalificat 1 1600 20 2560

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor

TESTUL nr. 1

După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor,

proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor, şi se dezvoltă în contextul
filosofiei strategiilor şi politicilor organizaţionale (fig. nr. 19.).
Fig. nr. 19. Sistemul de recompense (după M. Armstrong)
Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 19), precizaţi care dintre combinaţiile
prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului care nu au fost menţionate (spaţiile
haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

116
 Strategii de afaceri

Strategii de
recompense

Procesele managementului Procesele recompenselor

performanţei nonfinanciare

Avantajele Salariul
angajaţilor variabil

Evaluarea Analiza
posturilor salariilor

Remuneraţia totală

Managementul sistemului
de recompense

Îmbunătăţirea eficacităţii
organizaţionale

1- strategii de personal;
2- servicii şi alte recompense;
3- procesele recompenselor financiare;
4- salariul de bază;
5- asigurări de accidente şi asigurări pentru incapacitate de muncă;
6- structura salariului;
7- îmbunătăţirea performanţelor individuale/de echipă;

117
 8- motivarea angajaţilor;
9- recunoaştere, responsabilitate, realizare.

a) 1, 3, 4, 6, 7, 9 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 6, 7, 8, 9
b) 2, 4, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 4

Principalele componente ale sistemului de recompense, în opinia unor specialişti în

domeniu, ca, de exemplu, C.D. Fisher şi colab., pot fi acelea prezentate în fig. nr.20.

118
 Sistemul de
recompense

Recompense
indirecte

Salariul de
merit

Salariul Plată

Programe de Servicii şi alte Plată amânată

protecţie recompense
• Planuri de
• Asigurări • Concedii de • Facilităţi pentru • Premiile economii
medicale odihnă petrecerea • Comisioanele • Cumpărarea
• Asigurări • Sărbători timpului liber • Salariul pe de acţiuni
de viaţă legale bucată (acordul • Distribuirea
• Asigurări • Concedii direct) veniturilor în
de accidente medicale • Consultaţii • Adaosuri şi timpul
• Asigurări • Aniversări financiare sporuri la anului
pentru • Stagiul • Plata şcolarizării salariu • Distribuirea
incapacitate militar • Concedii fără • Salariul profitului la
de muncă • Pauza de plată diferenţiat sfârşitul
• Pensii masă • Echipament de (acordul anului
• Ajutor de protecţie progresiv)
şomaj • Plata
• Protecţie transportului
(securitate) • Mese gratuite • Participarea la
socială • Servicii profit
specifice

Fig. nr. 20. Componentele sistemului de recompensare

(adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)

Ţinând seama de construcţia modelului (fig. nr. 4), menţionaţi care dintre combinaţiile
prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului sau ale sistemului de recompense
care nu au fost menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre următoarele elemente:

1- recompense directe;
2- salariul de bază;
3- salariul variabil;
4- plata timpului nelucrat;
5- analiza salariilor;
6- sistemul de stimulente;
7- remuneraţia totală;
8- timpul de deplasare; maşina de serviciu;
9- cumpărarea de acţiuni.

119
a) 1, 2, 3, 4, 5, 6 c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 e) 2, 4, 5, 6, 7, 9
b) 2, 3, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 4, 6, 8, 9

120
 Bibliografie

1. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI “Audit des rémunérations”,

Collection AUDIT;
2. JACQUES DUBOIS “Les salaires”, Collection
Personnel/A.N.D.C.P., 1986;
3. ROLAND THÉRIAULT “GUIDE MERCER sur la gestion
de la rémunération – théorie et
pratique”, Gaëtan Morin Éditeur,
1991;
4. SANDY ADIRONDACK “Managementul, pur şi simplu?”,
Bucureşti, Editura Fundaţiei
pentru Dezvoltarea Societăţii
Civile, 1999;
5. GEERT HOFSTEDE “Managementul structurilor
multiculturale“, Editura
Economică, 1996;
6. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste”, Societatea “Ştiinţă &
Tehnică” S.A., Bucureşti, 1996;
7. ADINA CHELCEA, coordonator “Psihoteste (2) – Cunoaşterea de
sine şi a celorlalţi”, Ştiinţă &
Tehnică, Bucureşti, 1997;
8. RODICA M. CÂNDEA, DAN CÂNDEA “Comunicarea Managerială –
concepte, deprinderi, strategie”,
Editura Expert, 1996;
9. MARIA NICULESCU “Diagnostic global strategic”,
Editura Economică, 1997;
10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU “Formarea formatorilor – de la
teorie la practică”, Editura
Economică, 2000;
11. RADU EMILIAN, coordonator “Conducerea resurselor umane”,
Editura Expert, 1999;
12. ION VERBONCU “Cum conducem? – ghid
metodologic pentru manageri”,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;
13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU “Management”, Editura
Economică, 1999;
14. AUREL MANOLESCU “Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, 2001;
15. ION STĂNCIOIU, GHEORGHE MILITARU “Management – elemente
fundamentale”, Editura Teora,
1999;
16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator “Aproape totul despre
managementul întreprinderilor mici
şi mijlocii”, Fundaţia pentru
promovarea întreprinderilor mici
şi mijlocii, Braşov, 2002;
17. *** “Consilier – Managementul
resurselor umane”, Editura
Rentrop & Straton, 2001;

121
18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA,
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN
19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA,
CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN
20. CARMEN NOVAC
21. MICHAEL HARRIS
22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE
23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK “Personnel
24. ***
“Managementul resurselor umane”
Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_14208-
1999/2001;
“Vocabular, cultură, comunicare”
Curs organizat de programul
Phare Tempus IB JEP_14208-
1999/2001;
“Managementul resurselor umane
– profesia asistent manager”, Curs
IRECSON, Editura IRECSON,
2002;
“Human resource management – a
practical approach”, The Dryden
Press, Harcourt Brace College
Publishers, 1997;
“Human resource management”,
Richard D. Irwin, Inc. ;
management”,
Macmillan Business Masters;
Hotărâre Guvernul României
194/1998 – privind aprobarea
Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a
performanţelor profesionale
individuale şi de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de
bază între limite.

ANEXA 1 – Formular de autoevaluare;

ANEXA 2 – Formular de evaluare coleg/şef ierarhic;
ANEXA 3 – Raport de evaluare;
ANEXA 4 – Evaluarea climatului organizaţional;

122
 Formulare Autoevaluare

DEZVOLTAREA POTENŢIALĂ A CARIEREI

ÎMBUNĂTĂŢIREA NIVELULUI DE PERFORMANŢĂ
1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate de carieră ? Specificaţi acţiunile
1. Care consideraţi că este sarcina dvs. prioritară pentru care v-ar ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung ?
următorul an ? ……………………………………………………………………....
………………………………………………………………… ……………………………………………………………………....
………………………………………………………………… ……………………………………………………………………....
………………………………………………………………… 2. Care ar fi activităţile pe care le-aţi putea desfăşura, ca alternative
2. Există constrângeri sau probleme care vă afectează în mod la cea prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiaşi departament ?
negativ performanţa ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… 3. Consideraţi că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de
3. Care consideraţi că sunt principalele dvs. puncte slabe ? calificare ?
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
4. Care ar fi posibilităţile dvs. de îmbunătăţire a nivelului 4. Ce alte informaţii consideraţi că sunt relevante ?
profesional ? Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea ………………………………………………………………………
dvs. în buna desfăşurare a evoluţiei firmei ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… ………………………………………………………………………
………………………………………………………………… Semnătura : Data :
…………………………………………………………………
Semnătura : Data :
 Formular de evaluare a
personalului

Denumirea firmei_______________________

Numele si prenumele persoanei evaluate ____________________________________

Compartimentul __________________ Postul _______________________________
Perioada la care se refera evaluarea: ____/ ____/199_ - ___/ ___/ ____
Numele si postul sefului ierarhic ____________________________________
Numele si postul celui care apreciaza ____________________________________

I. Aprecierea prin raportare la misiune si obiective, tinand seama de caracteristicile postului

si conditiile de realizare

Aprecierea
Criterii de evaluare Seful ierarhic Colegul
1. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
2. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
3. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS
4. ____________________________ FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii
Seful ierarhic: ____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Colegul : ________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Seful ierarhic Colegul

Apreciere de ansamblu (I) FB B M S FS FB B M S FS

Seful ierarhic Colegul

II. Apreciere prin raportare la rezultate FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii

Seful ierarhic: _______________________________________________________________

___________________________________________________________________________
Colegul: ____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
 Formular de evaluare a
personalului

III. Observatii privind misiunea, obiectivele si conditiile concrete de munca pentru perioada
urmatoare

Seful ierarhic Colegul

___________________________________ _____________________________________
___________________________________ _____________________________________

IV. Comentarii privind oportunitatea mentinerii pe postul actual sau a schimbarii pe un altul

Seful ierarhic Colegul

___________________________________ _____________________________________
___________________________________ _____________________________________

Data evaluarii : ___/ ___/ 199_

EVALUAREA XYZ

RAPORT

Întocmit:

Verificat:

2002
 2

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

Cap. V. Concluzii
 3

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII
XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de Formular de autoevaluare (valori personale)

motivare nematerială, individuale Formular Ierarhia factorilor motivatori
şi colective
Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în Interviuri

ierarhia organizaţiei Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, a Formular de interviu pentru analiza nevoilor de

domeniilor de perfecţionare şi
stabilirea obiectivelor de instruire
instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)
Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor Ancorele carierei

profesionale şi elaborarea unor Formular de autoevaluare (valori personale)
metode de gestionare a carierelor
angajaţilor Fişa de planificare a carierei
Interviuri
 4

Capitolul II

PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒

strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei
strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor
strategice următoare.
Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea
firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în
proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o
structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie
de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care
concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea
care oferă un grad sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi
alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi
complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala
conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr
de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl
reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia
 5

este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite
specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în
special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în
aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi
acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să
se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta
ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o
adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor
competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi
evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii)

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii

iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea
Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost
integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a
preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de
construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de
departamente – Constantin Vişan şi Aurora Jelea.
Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază
deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei
şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca

*
strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei
 6

efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod
diferit, de unii dintre ei (Costel Vişan, Aurora Jelea, Cătălin Draghilev, Adrian Georgescu).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic

şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv

(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniţiale

Experienta si personalitatea manageriala

a Directorului General

Mediu organizational perceput

(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi:
evaluări imobiliare
evaluări de întreprinderi
studii de impact şi bilanţuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activităţi
•implementarea sistemului
de calitate
•obţinerea unor certificări şi
Eficienţa organizaţională atestări pentru firmă
anticipată •integrarea noilor activităţi în
structura existentă şi
redristribuirea sarcinilor
•dezvoltarea unei organizări
funcţionale specifice lucrului
pe proiecte
 7

Fig. 2.1. Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităţilor în XYZ

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie
în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl
ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de
mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două
excepţii: Claudia Homorozean cu o notă de 4 şi Dan Dumitrescu cu nota 10. Patru dintre
angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat,
pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată).

Tabelul 2.2.

Aprecierea
Numele Funcţie Principalele responsabilităţi ale postului importanţei
postului în
firmă
XZ
• Administrarea societăţii
• Încheierea de noi contracte; căutare clienţi
• Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai
multe domenii; păstrarea rentabilităţii
• Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XY
Asistent • Organizarea agendei Directorului General
Director • Asigurarea fluxului de informaţii între
General departamente 8
• Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea

XX Responsabil sistemului de management al calităţii
Asigurarea • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de
Calităţii calitate 8
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilităţi legate de partea economică a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licitaţii
 8

VX Responsabil • Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente

Achiziţii, • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali 8
Parc Auto • Verificarea şi întreţinerea parc auto
• Participarea la licitaţii

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu

clienţii
XC Director • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului
Departament • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G.
Cartea • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a
Construcţiei/ activităţilor 7-8
Mediu • Urmărirea respectării termenelor prevăzute
• Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile
cu clienţii
• Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor să

MN Director
Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a
Autorizaţii, autorizaţiilor de construire şi funcţionare, 8
Urmărire, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale,
Recepţii, evaluărilor imobiliare
Regularizări, • Participarea la licitaţii
Evaluări imob.

MM
Coordonator • Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei 7-8
Proiect • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii
C.C/Mediu

IT Manager • Întreţinerea sistemului informatic 9

CB Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu

Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect 8
Cartea Constr. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor

BB Operator • Introducerea datelor pentru departamentul din care 2-3

Calculator – face parte şi pentru celelalte departamente
Departament
C.C./mediu • Participarea la licitaţii 4

• Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor

Inginer • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a
 9

MK specialist – bilanţurilor de mediu 7-8

C.C/Mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor

Coordonator datorate de clienţi
LK Proiect – • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi
Regularizare raportarea rezultatelor 8
Taxe/ Mediu • Respectarea termenelor contractuale
• Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii
• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor
• Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire
profesională

Director • Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor

PP Proiect – • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor 10
Urmărire/ verbale
Recepţii • Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator • Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea

Proiect – datelor din teren şi întocmirea raportului de 7-8
OI Autorizaţii, evaluare
Regularizări • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea
taxe documentaţiei şi urmărirea procesului până la 10
obţinerea autorizaţiilor

Coordonator • Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

LK Proiect – Proiect, Dir. Departament, Dir. General) 5
Urmărire/ • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent)
Recepţii • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le
gestionează 8-9
• Raportează situaţiile care pot implica moral sau (în viitor)
material firma

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi
angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei
căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea
de decizie.
 10

Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul
său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o
“perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”.
Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul
Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea
calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare
la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă
întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.
 11

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ,

INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe,

afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia
stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă
acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind
multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele
pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.
Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării
comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.
Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care
lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele
două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie
de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini.
La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se
desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă
individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de
aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui
deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea
prezentă.
Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului
de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale,
astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei:
material şi uman.
 12

Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală,
mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în
sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în
comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă.
Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale,
programe de întreţinere, diferite zile libere, etc.
Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează
conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de
concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ.
Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.
Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:
• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul
• factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

realizare
recunoaştere

munca propriu-zisă

responsabilitate

avansare

politica şi conducerea firmei

supervizarea

salariul

relaţiile interpersonale

condiţiile de muncă

Fig. 3.1. Relaţia dintre factorii de insatisfacţie şi cei de satisfacţie

 13

Figura 3.1. prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă

semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai
durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.
Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.

Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit: lipsa - acumularea cunoştinţelor, a experienţei

timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activităţi
- lipsa aerului condiţionat
- salariul
- tensiunile care apar în firmă între unii
angajaţi, unele deficienţe în comunicare
- depărtarea de domeniul de activitate ales în
facultate
- lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte
ale activităţii desfăşurate
- atmosfera din firmă, relaţiile interumane,
colectivul
- munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrărilor
- salariul
- creşterea încrederii în sine
- aprecierea pentru munca depusă
- relaţiile bune cu clienţii
- noutatea activităţii
- posibilităţile oferite de firmă în privinţa
accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul
prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea
descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.
 14

Tabel 3.2.
FACTORI DE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
MOTIVARE SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB
Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4
Posibilitatea de a te 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0
dezvolta profesional
Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6
Recunoaştere pentru 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5
munca depusă
Şansa de a câştiga un 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3
salariu mai mare
după o anumită
perioadă
Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3
Şansa de a-ţi folosi 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4
potenţialul de care
dispui
Post într-o 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
organizaţie
(domeniu) ce se
dezvoltă
Participarea la luarea 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0
deciziilor
Sarcini ale postului 13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14
uşoare
Lipsa unei munci 14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0
fizice
Muncă de interes 15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3
social
Condiţii de muncă 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
bune
Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului 10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3
impresionant
Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____ 17
Munca într-un
colectiv omogen 8
Prime____________ 12
________Asigurari__ 13
_________
Abonament GSM X
Masina firmei X
 15

În tabelul 3.2.este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul

întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională

2. salariul
3. desfăşurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenţial
5. recunoaşterea pentru munca depusă
6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă
9. condiţii mai bune de muncă
10. independenţa pe post

Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
- acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având
aceeaşi pondere
- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe
care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori
 16

Tabelul 3.3.

VALORI SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
PERSONALE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Statutul la locul de 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7
muncă

Salariul şi alte 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

beneficii financiare

Familia (bunăstare şi 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6

realizări)

Averea (maşină, 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3

casă)

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de a 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6
controla propria viaţă

Acumularea de 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7
cunoştinţe

Practicarea unei 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6

munci interesante

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultura X

Perfectionare X
profesionala

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o

anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un
climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune că se găseşte în firma XYZ.
 17

Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de
a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.
Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul
de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se
constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor
principal:
- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri)
- manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către
angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia
- încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii
- devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile
manageriale
- încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între
angajaţi

Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le
vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei
- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care
acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt
antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei
- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin
revalorizarea importanţei muncii salariaţilor
- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului
- stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă
- stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup
 18

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECŢIONARE
GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi

stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei
în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor
direcţii de dezvoltare.
Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de
la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la
standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o
perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul 4.1. acestea sunt redate alături de
aspiraţiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai
căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile
de specializare cu puţin timp în urmă.
Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale
şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de
specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora
aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii
de formare.

Tabel 4.1.
Numele Aspiraţii
Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de
profilul finanţe-bănci
Un nivel salarial de aprox. 600$ în
2 ani
Top management
Nivel salarial de 2000$
Dezvoltarea în firmă a unor
activităţi de proiectare şi execuţie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea în activităţi de
proiectare în firmă
Implicarea în activităţi de
contractare
Atestarea ca diriginte de şantier
Obţinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activităţilor,
implicarea în activităţi de
proiectare
Perfecţionarea în domeniul
mediului
Atingerea unui nivel salarial de
300$
Vinderea cât mai bună a forţei de
muncă proprie
Dezvoltarea unei activităţi pe cont
propriu
Obţinerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiţie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Obţinerea atestatului de diriginte
de şantier
19
Nevoi de instruire
compania la care se va angaja
Dezvoltarea abilităţilor de
negociere şi de comunicare
Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba engleză
Realizarea de către specialişti a
unor prezentări / training-uri la
firmă
Dezvoltarea unor cunoştinţe din
domenii adiacente
Dezvoltarea abilităţilor necesare
participării la licitaţii
Accesul la documentaţia necesară
desfăşurării activităţilor
Aprofundarea cunoştinţelor în
domeniul evaluărilor de strategie
managerială
Cursuri de limbi străine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialişti externi
 20

Atingerea unui nivel salarial de cel

puţin 6 mil.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:

- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a

proceselor de dezvoltare individuală
- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele
care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite
- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ
- proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor

Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în

domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i
angrena într-un proces de instruire.
Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează
pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul
firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La
nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de
dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost
utilizate două instrumente:

1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au
un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor

2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale
privind viaţa profesională şi nu numai.
Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în
tabelul de mai jos:
Tabel 4.2.
Perioada
Numele de planif. Obiective ale carierei
a carierei
• Menţinerea/creşterea poziţiei firmei
5 ani • Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabilităţi unor directori
executivi şi păstrarea funcţiei de
administrator al firmei şi calităţii de
asociat
• Obţinerea unei diplome MBA
• perfecţionarea profesională
• obţinerea unui post nou care să
4 ani ofere noi satisfacţii profesionale
• asigurarea unui salariu care să
permită independenţă şi bunăstare
• un venit minim de 2000$ la puterea
actuală de cumpărare
10 ani • post de director
• deschiderea unei firme proprii de
succes
• obţinerea unei poziţii sociale
3 ani superioare
• obţinerea de satisfacţii
profesionale şi materiale
5 ani • conducerea unei firme
21
Paşi ce trebuie urmaţi pentru
realizarea obiectivelor
- contractarea unor clienţi
importanţi
- păstrarea atestărilor/
certificărilor obţinute de firmă
- păstrarea climatului favorabil
- pregătirea unor persoane
pentru funcţia de Director
General
- implicarea în mai multe
proiecte şi asumarea mai
multor responsabilităţi
- participarea la cursuri în
domeniile financiar-bancar şi
managerial
- valorificarea cunoştinţelor
acumulate, obţinerea
doctoratului în economie
- acumularea experienţei
- asigurarea capitalului
necesar; orientarea în funcţie
de oportunităţile oferite de
piaţă; activarea societăţii pe
care o deţine
- multă muncă şi continuarea
studiilor
- perfecţionare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilităţilor şi abilităţilor

• menţinerea şi ridicarea nivelului
15 ani profesional şi social
• menţinerea unui echilibru socio-
profesional
• instruire pentru stăpânirea bazelor
de date
3 ani • masterat în Managementul
construcţiilor sau Consolidări sau
Tehnologii speciale în construcţii
• obţinerea atestatelor Microsoft şi
Autocad
• ridicarea nivelului de pregătire ca
Inginer constructor
5 ani • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa
acesteia în practică
• realizarea propriei afaceri în
domeniul construcţiilor
• practicarea profesiei de psiholog
3 ani • deschiderea unui magazin propriu
de design interior
• conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor
5 ani • conducerea unor activităţi de
proiectare/execuţie în domeniul
construcţiilor
• obţinerea unui post managerial
superior
5 ani • obţinerea atestatului de evaluator/
lichidator de întreprinderi
• obţinerea certificatului TOEFEL
• specializarea într-un domeniu conex - identificare şi elaborarea
1 an pregătirii actuale
• dezvoltarea în domeniu actual
22
unui manager
- perfecţionare, abordarea
unor domenii noi, înrudite cu
profesia de bază
- realizarea unor contacte noi
şi menţinerea relaţiilor sociale
benefice
- evitarea acţiunilor ce ar
produce dezechilibre, căutarea
unor metode de promovare şi
dezvoltare socio-profesională
- studiu individual,
achiziţionarea de materiale de
specialitate
- înscrierea la cursuri de
masterat
- achiziţionarea pachetelor de
instruire şi urmarea unor cursuri
- urmarea unor cursuri post –
universitare
- colaborarea cu profesionişti
- participarea la cel puţin 4
lucrări mai mici de execuţie şi a
uneia mari, complexe
- punerea permanentă în
practică a cunoştinţelor
acumulate
- absolvirea facultăţii,
efectuarea analizei personale
- urmarea unor cursuri de design
interior
- dezvoltarea cunoştinţelor în
- îmbunătăţirea continuă a
cunoştinţelor profesionale
- dezvoltarea abilităţilor de
relaţionare interpersoanlă
- menţinerea unui nivel ridicat
de pregătire profesională
- coordonarea mai multor
proiecte
- susţinerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
planului de dezvoltare a acestui
domeniu conex
- studiu individual şi
 23

• specializarea în domenii de interes participarea la cursuri

general – calculatoare, lb străine, etc
• evaluarea unor obiective de mare
30 ani! interes
• obţinerea atestatului de evaluator
• pefecţionarea profesională odată cu
acumularea de experienţă
• consolidarea cunoştinţelor de
evaluator imobiliar
3 ani • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi
ale Ministerului de Justiţie
- perfecţionarea şi extinderea
bazei de date de pe piaţa
imobiliară
- pregătirea examenului
pentru obţinerea atestatului
- achiziţionarea şi citirea
materialelor de specialitate nou
apărute
- studiu individual şi aplicarea
cunoştinţelor acumulate
- participarea la activităţilor
Corpului Experţilor Tehnici
- susţinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi
ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:
- talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi
- valori minime
- simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera
Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se
dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie.
Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:

• competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în
activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau
funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective
tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai
degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei
• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea
unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei
unităţi anume
• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi
câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care
regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este
supervizat de altcineva
 24

• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze

siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta
să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte
• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-
şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este
necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o
plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată,
sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în
organizaţii de voluntari sau de tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de
organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în
viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

Tabelul 4.3.
NUMELE şi T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
PRENUMELE
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4

1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4

2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8

1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4

2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4

3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4

3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6

5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2

3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8

3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6

3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

 25

5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6

3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4

4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la

determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale după care se orientează o carieră.

T.F. - tehnic / funcţional

M - management
AUT. - autonomie / independenţă
SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă
C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi
ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei
V - varietatea
ÎNT. - spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajaţilor săi vizează:
- evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură
cu cariera lor
- creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie
- oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
- identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante
- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare
- formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale
conducerii.
 26

Capitolul V

CONCLUZII

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii:

• Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaţilor.
• Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât,
văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în
special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.
• Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare
a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de
proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele
neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate
spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a
părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de
dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în
timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă.
• Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu
două excepţii, menţionate în capitolul II.
 27

• Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau
execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior.
• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă
a fost primul loc de muncă sau nu.

FOAIE DE OBSERVAŢIE

Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului:

 DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE

Numele şi prenumele: __________________________ Vârsta: ________________

Postul ocupat _________________________________ Data __________________

Imaginaţi-vă că vă aflaţi la locul de muncă. Analizaţi afirmaţiile de mai jos şi

exprimaţi-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor în ceea ce vă priveşte pe dvs. în
relaţiile de comunicare cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S);
încercuiţi cifra corespunzătoare din dreapta afirmaţiei, conform scării:
1-întotdeauna este aşa;
2-în general este aşa;
3-uneori este aşa;
4-în general nu este aşa;
5-niciodată nu este aşa.

1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic 12345

2. S îmi permite creativitate în munca pe care o fac 12345
3. S judecă întotdeauna acţiunile subordonaţiilor 12345
4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 12345
5. S îmi critică munca în prezenţa altora 12345
6. S acceptă punctul de vedere al altora 12345
7. S consideră necesar să-mi controleze munca 12345
8. S îmi înţelege problemele de muncă 12345
9. S încearcă întotdeuna să schimbe comportamentul
altora pentru a se potrivi cu al său 12345
10. S îmi respectă sentimentele 12345
11. S doreşte întotdeuna să controleze situaţia 12345
12. S îmi ascultă problemele cu interes 12345
13. S tinde să manipuleze subordonaţii pentru a
obţine ce doreşte 12345
14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 12345
15. Trebuie să am grija când vorbesc cu S, pentru
a nu mă interpreta greşit 12345
1
 DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE

16. S participă la şedinţe cu angajaţii fără a încerca să le

impună punctul de vedere 12345
17. Rareori spun ce gândesc deoarece S poate înţelege
greşit ceea ce spun 12345
18. S mă tratează cu respect 12345
19. S se implică rareori în conflictele angajaţilor 12345
20. S nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine 12345
21. S nu este interesat în problemele angajaţilor 12345
22. Simt că pot fi onest şi deschis cu S 12345
23. S nu acordă suport moral în crize personale 12345
24. Îmi pot exprima parerile onest in fata lui S 12345
25. S mă face să mă simt stingherit când discutam 12345
26. S defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu
insistă ca subordonaţii să şi fie de acord cu părerea lui 12345
27. S face clar faptul că el hotărăşte 12345
28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S 12345
29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie
făcută bine este necesar ca el să o facă 12345
30. S defineşte problemele şi îi face pe sobordonaţi
conştienţi de ele 12345
31. S nu admite că poate greşi 12345
32. S încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga
simplu ca fiind negative sau pozitive 12345
33. Inutil să exprim faţă de S puncte de vedere opuse.
Oricum nu le-ar lua în considerare 12345
34. S îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica
necesitatea ca şi eu să fac la fel 12345
35. S crede că are întotdeuna dreptate 12345
36. S încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat
de sentimente personale 12345

2
 DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE
COMUNICARE

Pentru interpretarea răspunsurilor introduceţi scorurile obţinute în schema de

trăsături caracteristice de mai jos, în care cifrele indică numărul afirmaţiei din testul-
diagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente
trăsăturilor caracteristice, adunaţi totalurile parţiale.

CLIMAT DEFENSIV

Evaluare Neutralitate Control

1. 19. 7.
3. 21. 9.
5. 23. 11.
Total:

Superioritate Opacitate Siguranta

25. 13. 31.
27. 15. 33.
29. 17. 35.
Total:

Scor total:

CLIMAT DE COOPERARE

Flexibilitate Spontaneitate Empatie

2. 20. 8.
4. 22. 10.
6. 24. 12.
Total:

Orientare spre probleme Egalitate Descriere

26. 14. 32.
28. 16. 34.
30. 18. 36.
Total:

Scor total: