APLICACIÓN DE LA ESTRATÉGIA DEL OCEANO AZUL A PROASISTEMAS LTDA.

PRESENTADO A: JAIMIR AUGUSTO HURTADO LÓPEZ

PRESENTADO POR: JAVIER MAURICIO GAMBOA SALGADO CÓDIGO 544004

GESTIÓN DE SOLUCIONES DE TIC’S

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ 2008

1.TABLA DE CONTENIDO
1. TABLA DE CONTENIDO................................................. ........2 2. INTRODUCCIÓN............................... ....................................3 3. OBJETIVO GENERAL.............................................................4 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................... ...............5 5. DESARROLLO............................................................... ........6 5.1 Marco contextual actual.................................................6 5.2 Aplicación de la estrategia del océano azul....................7 5.2.1 Formulación de la estrategia del océano azul...........8 5.2.2 Ejecución de la estrategia del océano azul.............24 6. CONCLUSIONES................................. ................................31 7. BIBLIOGRAFIA......................................... ...........................32

2.INTRODUCCIÓN
La industria del software en Colombia es un sector económico de constante crecimiento dadas las opciones de apertura de mercados y el fácil acceso a las nuevas tecnologías de información. Como división de esta gran industria se encuentra un grupo de empresas que desarrollan productos orientados hacia la administración y gestión de las áreas productivas y normativas de las empresas. Proasistemas Ltda., que es la empresa que se ha tomado como caso de estudio para este trabajo, está ubicada como parte de este conglomerado de industrias que se encargan de suplir necesidades a esta rama del mercado. La documentación obtenida gracias a la lectura del libro “La estrategia del océano azul [1]”, crea la concepción de desinformación de Proasistemas Ltda. ante las tendencias de enfoque estratégico y de estrategia frente a los nuevos retos del mercado, que son posibles extraer de la información del mencionado texto. A pesar de no contar con las fuentes de información necesarias para realizar un estudio profundo y así poder formular de forma más acertada el camino hacia la construcción de un océano azul para Proasistemas Ltda., este trabajo pretende dar, desde el punto de vista del autor del mismo, una opinión independiente y personal totalmente ajena al que las directivas de la compañía puedan plantear como el rumbo correcto hacia la consecución del mismo fin.

3.OBJETIVO GENERAL
Aplicar los pasos y principios planteados en el texto base [1] para crear una estrategia que permita generar un océano azul para Proasistemas Ltda.

4.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Recopilar la mayor cantidad de información de las características del mercado y de la empresa misma, que permitan evaluar la situación actual y que brinden una visión del lugar al cual se quiere llegar. • Identificar cada uno de los pasos a seguir y los principios en que se basa la estrategia, para llegar a plantear el camino en la búsqueda de un océano azul para Proasistemas Ltda. • Reconocer cada una las herramientas y los esquemas analíticos propuestos, así como su aplicación en el caso de estudio. • Seleccionar los enfoques más óptimos hacia los cuales se quiere orientar la estrategia que tengan divergencia con los competidores.

5.DESARROLLO
5.1 Marco contextual actual
Proasistemas Ltda. es una de las casas desarrolladoras de software administrativo y de gestión de más prestigio del país. A pesar de este hecho el nombre corporativo de la empresa no es tan reconocido como su marca; HELISA®. Según encuestas y estudios realizados en los consumidores, gracias a la grata recordación de la marca la participación del mercado para la empresa se ha mantenido estable con tendencias de incremento a través de los años. Entre las características que más mencionan los usuarios actuales de los productos HELISA® y el ramo en general de la contaduría pública en el país, se encuentran la sencillez, la eficiencia, la simplicidad en el manejo y la buena apariencia estética. A pesar de la buena imagen existente en el mercado, al interior de la empresa es muy grande la preocupación generada por un tema que cada día se vuelve preponderante en la industria del software en general; el servicio. Para nadie es un secreto que día por día la industria de software tiende a cambiar el escenario comercial y estratégico actual de adquisición de productos por el escenario de la adquisición de servicios. Una muestra de este cambio, está fundamentada en la común ubicación de muchas aplicaciones de software libre, incluso en español, orientadas a la administración y a la gestión de empresas, que no generan costo de adquisición de licencias para el usuario. Estas “casas desarrolladoras”1 no se lucran por el bien ofrecido sino por una buena gama de servicios prestados. Dentro de estos servicios se encuentran la
1

Nota del autor: Curiosamente y según estudios, en la mayoría de casos estas casas desarrolladoras están compuestas por un único desarrollador que se encarga de todas las actividades de la empresa.

implementación, el soporte técnico y la adaptación del software. A causa de lo anterior, para Proasistemas Ltda. es creciente el interés que suscita la prestación de un servicio cada vez más eficiente y de mayor calidad hacia sus usuarios, que permita expandir aún más el buen nombre de la marca y que tenga preparado el terreno para cuando el escenario competitivo cambie rotundamente. Lamentablemente, desde el punto de vista del autor de este trabajo, la forma como la gerencia de la compañía toma las medidas necesarias y elige las vías planteadas para llevar a cabo la preparación necesaria para la óptima prestación del servicio, no son las más correctas. Esto debido a que son conducidas por una actitud reactiva ante los hechos que ocurren a diario y no obedecen a una planeación y un enfoque estratégico claro. En vista del anterior panorama, la realización de este ejercicio va a resultar bastante interesante porque permitirá plantear una serie de alternativas que conduzcan a generar estrategias bien fundamentadas y la consecución de un océano azul.

5.2 Aplicación de la estrategia del océano azul
La intensión del presente trabajo es generar una estrategia que oriente a Proasistemas Ltda., a conseguir un océano azul basado en el cambio total de mentalidad de la organización y la nueva orientación hacia el servicio. Basado en la literatura del texto guía [1] es posible dividir la aplicación de esta estrategia en dos grandes grupos: los principios de formulación y los principios de ejecución de la misma. En el primer grupo se pueden observar cuatro principios que en términos globales rigen el éxito del planteamiento de la estrategia en una empresa y en el

segundo grupo se destacan dos principios que determinan el éxito de la ejecución de la estrategia.

5.2.1Formulación de la estrategia del océano azul
Antes de iniciar el análisis de cada uno de los principios, es importante rescatar los factores de riesgo que pretenden ser atenuados por cada uno de los principios de la formulación. La anterior información se resume en la siguiente tabla: Principio
Reconstrucción mercado. de las fronteras

Factor atenuado
del Riesgo de la búsqueda.

Enfocarse en la perspectiva global, no en Riesgo de la planeación. las cifras. Ir más allá de la demanda existente. Aplicar la secuencia estratégica correcta. Riesgo de la escala. Riesgo del negocios. modelo de

Tabla No. 1 – Factores atenuados por los principios de formulación Estos factores tienen bastante peso cuando se trata de plantear de una nueva estrategia y en la mayoría de los casos, el temor de correr los riesgos mencionados ocasiona que las empresas continúen con sus esquemas tradicionales por temor a la incertidumbre que genera un planteamiento nuevo.

5.2.1.1Principio No. 1 - Reconstrucción de las fronteras de mercado

Para realizar esta reconstrucción, el libro plantea seis (6) enfoque básicos reunidos bajo el denominado “esquema de las seis vías”. Tal como es planteado en el texto, no es necesario saber de antemano cual es la mejor vía para llevar a cabo la reconstrucción. Por lo tanto y teniendo en cuenta el enfoque particular que se quiere dar a la estrategia, se han revisado cada una de las vías planteadas. Este análisis dio como resultados que es posible orientar la reconstrucción de las fronteras del mercado en dos vías; La exploración de la cadena de compradores y la exploración de ofertas complementarias de productos y servicios. Por una parte la exploración de la cadena de compradores permitirá profundizar en un ámbito poco explorado por la compañía y es el de las personas que influyen en la decisión de compra del software. Antes de cualquier análisis, es necesario indicar que los productos HELISA® tienen un mercado objetivo orientado, en su gran mayoría, a la pequeña y mediana empresa. Por lo tanto es común que la decisión de compra la tome en forma definitiva el gerente general o el dueño de la compañía y no por gerentes de compras o financieros como ocurre en empresas de mayor infraestructura. De acuerdo a la anterior consideración y a la experiencia adquirida, es posible observar que, en la mayoría de casos, las características y bondades de los productos de HELISA® son más conocidas por los usuarios finales que por las personas que finalmente tienen la potestad de tomar la decisión sobre la compra. Es muy común que esta selección esté a cargo del contador o del revisor fiscal de la empresa cliente quien elige la herramienta con que desea laborar y esto relega a un segundo plano el costo de la misma como factor de selección. Con el anterior panorama, sería bastante importante generar una serie de servicios que ayuden en su

labor diaria a los contadores, revisores fiscales y auxiliares contables y que a su vez generen valor agregado a la adquisición del producto. La segunda vía posible es la exploración de ofertas complementarias de productos y servicios de la cual es posible realizar el siguiente análisis: El software en general es un producto que necesita un soporte físico sobre el cual ser implantado. Sin esta estructura física o aún en condiciones lamentables, el software carece de sentido. El hecho de no incluir productos de hardware y comunicaciones dentro del grupo de productos y servicios ofrecidos por Proasistemas Ltda. ha generado a través del tiempo una serie de inconvenientes y de restricciones que pueden ser perjudiciales en la imagen de la empresa en el mercado. Uno de ellos sucede dentro de la operación del área de soporte técnico, en la cual es constante la atención de clientes con conflictos entre los proveedores del software y los proveedores de hardware y soluciones de comunicaciones, por fallas que se presentan generalmente por errores en configuración de cualquiera de las dos partes. También es común que ante los clientes quede la imagen de una empresa que no provee una solución integral sino que aporta una parte de la solución y deja en manos del cliente la obligación de contratar con terceros la implementación de la estructura física. Con el anterior panorama, entonces ¿Porque no proveer una solución integral que agrupe toda la infraestructura física y de comunicaciones, el servicio a estas estructuras y el software administrativo y gestión? Con base en los aspectos planteados en estas dos vías, es posible encontrar una serie de variables que pueden generar valores agregados a los productos y servicios ofrecidos por Proasistemas Ltda.

5.2.1.2Principio No. 2 - Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Como es posible observar en la tabla No. 1, este principio busca mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos movimientos tácticos en medio de un escenario de competencia estático. Básicamente el resultado de este principio es la elaboración del cuadro estratégico que le permita a la estrategia tener un foco, ser divergente de la competencia y tener un mensaje central contundente. Esta labor no es algo fácil de realizar, sobre todo porque no es tan sencillo identificar las variables clave de la competencia así como los valores que estas toman. Sin embargo el libro base [1] plantea un proceso consistente en cuatro pasos, basado en el principio No. 1, cuyo objetivo es desencadenar la creatividad de las personas que están a cargo de diseñar el cuadro estratégico. Primer paso: Despertar visual En este paso es necesario realizar el cuadro estratégico actual de la compañía y compararlo respecto a sus competidores.

Gráfico No. 1 – Cuadro estratégico de la situación actual de Proasistemas Ltda. Cabe anotar que las variables utilizadas en el gráfico No. 1 fueron tomadas de los planes de mercadeo actual y que a su vez obedecen a una serie de factores que aparentemente son decisivos en el proceso de adquisición según estudios realizados por Proasistemas Ltda. Segundo paso: Exploración visual Con base en la exploración de las seis vías realizada en el apartado 4.2.1.1 y según la observación directa y estadística del comportamiento de las necesidades de los compradores, es posible realizar una lista de variables que deben ser eliminadas, creadas o modificadas. En primera instancia, esta lista de variables es un borrador que sirve para dar forma al siguiente paso, sin embargo es posible que este próximo paso, las variables aquí descritas sean tenidas en cuenta o no, o tal vez

sean agrupadas en un ítem superior con el fin de generalizar un poco la estrategia. Estas variables están descritas en la tabla No. 2 Variable
Trámites para acceder al servicio Herramientas operativos Suministro actualizada de de apoyo para

Acción
Modificar usuarios Crear tributaria Crear Crear Eliminar Crear Crear Modificar

información

Instalación y mantenimiento de hardware Llamada en espera para el servicio Captura de movimientos vía web Banco de reportes y formatos para usuarios Proceso de implantación

Herramientas web para contacto cliente- Crear Proasistemas Proceso de capacitación presencial Modificar

Costo por operadora en llamadas fuera de Eliminar Bogotá Cobro en actualizaciones o en cambios de Eliminar versión Zona de contactos para empleos Cursos virtuales Compra segura por internet Crear Modificar Crear

Tabla No. 2 – Variables a eliminar, crear o cambiar

Tercer paso: Feria visual de la estrategia En este paso es necesario construir el cuadro estratégico “como debería ser” y compararlo con el planteado en el primer paso. Sin embargo antes de llevar a cabo la anterior construcción, se observó que en este paso se realiza la matriz “eliminar-incrementar-reducir-eliminar” para ayudar a dar forma y sentido al cuadro estratégico, por lo que a continuación se lleva a cabo la construcción de dicha matriz:

Gráfico No. 2 – Matriz “eliminar-incrementarreducir-eliminar” Así mismo se sugiere compararlo y retroalimentarlo con el de los demás actores del mercado, tales como clientes, no clientes, clientes de la competencia, competidores, entre otros, pero como este trabajo es una

visión individual de la situación solo se tendrá en cuenta el gráfico planteado por el autor del mismo.

Gráfico No. 3 – Cuadro estratégico de “Como debería ser” Con la elaboración de este cuadro puede observarse una focalización de la estrategia orientada a la buena prestación de los servicios actuales y la prestación de nuevos servicios. Así mismo puede observarse cierta divergencia respecto a la estrategia plana actualmente seguida y además, es posible generar un mensaje contundente de batalla: “Hacemos lo necesario para lograr la gestión de su compañía”. Cuarto paso: Comunicación visual Esta etapa comprende la divulgación y la distribución del cuadro estratégico en toda la compañía a fin de ser dado a conocer y de generar un sentido de pertenencia y compromiso con la consecución de los objetivos planeados en la estrategia. Sin embargo por tratarse de

un ejercicio académico este paso no será realizado debido a que no es una estrategia que haya sido planteada a la junta directiva de Proasistemas Ltda. Al final de estos cuatro pasos es posible observar que ya existe una estrategia planteada y que realmente los costos de esta consecución se reducen al ser los mismos gerentes o encargados de planear los que hacen el trabajo de campo mediante una serie de acciones creativas. Se considera bastante interesante sugerir a la junta directiva de Proasistemas Ltda. la posibilidad de desarrollar el ejercicio completo en la realidad a fin de establecer el grado de consonancia entre la estrategia planteada y las necesidades actuales de la compañía.

5.2.1.3Principio No. 3 – Ir más allá de la demanda existente
En este punto en necesario recordar que el factor de riesgo que se atenúa en este principio es la escala asociada a la creación de este nuevo mercado. Entonces la pregunta a resolver es: ¿Cómo lograr que el tamaño del océano azul creado crezca y llegue a ser máximo? Para poder resolver el interrogante planteado es necesario tomar un camino no convencional y totalmente opuesto al que en este momento Proasistemas Ltda. toma para aumentar el mercado. La vía utilizada actualmente está orientada a centrar la atención en los clientes actuales y sus necesidades, pero para poder lograr que el océano azul se consolide es fundamental apuntar la estrategia hacia un nuevo mercado; los no clientes. Según el texto base no clientes:
[1]

es posible identificar tres (3) niveles de

• El primer nivel está conformado por las personas que están próximas a convertirse en no clientes, es decir, aquellas que utilizan lo existente en el mercado en espera de encontrar siempre algo mejor. Para el caso específico, en este nivel puede ubicarse grupos de personas como los auxiliares contables, los estudiantes de contaduría y aquellas personas que no utilizan un software de administración y gestión como el producto HELISA. En este caso será muy importante ofrecer las ventajas expuestas en el principio anterior a este tipo de mercado y plantear mas adelantes opciones de adquisición que no impliquen el cambio de los precios de los productos y servicios. • En el segundo nivel se encuentran aquellas personas que se rehúsan a formar parte del mercado porque no usan o no se puede “dar el lujo” de utilizar lo que el mercado les ofrece, por considerarlo inaceptable o simplemente fuera de su alcance. Este tipo de no clientes actualmente es inexplorado por parte de Proasistemas Ltda. y en él se puede incluir a todo ciudadano con un nivel de estudio por encima de la secundaria pero no necesariamente de nivel universitario. De forma más concreta, podemos ubicar aquí a todo aquel que necesite controlar sus finanzas personales. Entonces, en este punto es conveniente explorar sobre las razones fundamentales por las cuales estas personas no utilizan los productos y servicios que la industria proporciona. En una aplicación de la experiencia comercial obtenida, es posible encontrar que factores como el costo de las aplicaciones, la complejidad de uso de las mismas y la necesidad de capacitación para lograr la destreza necesaria para su manejo, son las barreras más visibles que impiden a este grupo de personas adentrarse en la utilización de productos de software como HELISA.

• Los no clientes de tercer nivel son las personas más alejadas de la industria y que por su condición ninguna de las empresas de la industria los ha considerado como un mercado existente o como clientes objetivo. Para Proasistemas Ltda. una clase de clientes de tercer nivel puede ser los pequeños y medianos empresarios cuyo nivel de estudios está por debajo de la secundaria y cuyos conocimientos en áreas contables y financieras son escasos. Para la empresa, considerar a este grupo de individuos una población de mercado explorable, es un poco complicado, debido a que es necesaria una serie de conocimientos básicos en contabilidad y finanzas para poder tener acceso a los productos que actualmente están en producción. Sin embargo es posible, en un futuro ojalá no muy lejano, crear servicios que permitan inducir a estas personas en el ambiente sistematizado de los negocios y que exploren este foco de negocios. Ahora bien, planteado este panorama, es importante en adelante tratar de romper las barreras de mercado expuestas y buscar mecanismos que permitan entrar en estos grupos de no clientes con el fin de incrementar el tamaño del océano azul que se está diseñando. Este proceso puede comenzar con una visión a corto y mediano plazo donde se incluyen los no clientes de primer y segundo nivel y luego lanzar una nueva estrategia que a largo plazo pueda incorporar a los no clientes de tercer nivel.

5.2.1.4Principio No. 4 – Aplicar la secuencia estratégica correcta
El reto propuesto en el desarrollo de este principio es la construcción de un modelo de negocios fuerte que garantice unas utilidades sólidas para el océano azul construido en los principios anteriores.

Para llevar a cabo esta tarea el texto guía [1] propone una secuencia de cuatro pasos que se detallan a continuación desde el enfoque de la aplicación de cada uno de ellos al caso de estudio. Así mismo, una vez conocidos los pasos y las consideraciones particulares a seguir, se desarrolla una serie de herramientas de acuerdo a cada paso, que permiten consolidar la estrategia concebida. Primer paso: La utilidad para el comprador En este paso se cuestiona si hay una razón verdaderamente atrayente para que todo el mercado, o una buena parte de éste, desee comprar los productos y servicios ofrecidos. En el caso de Proasistemas Ltda., factores como la simplicidad en el uso de los productos, la capacidad de adaptación de los mismos y la calidad del servicio recibido, representan una buena utilidad para los compradores, esto sin mencionar el aumento en la productividad de los usuarios que se supone incluido en la adquisición de una herramienta informática. Para este paso se utiliza la prueba de la utilidad excepcional que gráficamente se refleja en el mapa de la utilidad para los compradores.

Gráfico No. 4 – Mapa de utilidad aplicado En el gráfico No. 4 es posible observar como la estrategia planteada genera utilidad para los consumidores en múltiples aspectos y no solo se fundamenta en factores como la facilidad de uso, sino que abarca muchas de las etapas del ciclo de experiencia del comprador. Segundo paso: Fijar el precio estratégico correcto Es importante a esta altura revisar si se ha fijado el precio del producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo, con lo cual se presupuesta que estos estén en la capacidad de pagar por ellos. Actualmente los precios establecidos para los productos y servicios que están al alcance del grueso del mercado son bastante atractivos. Sin embargo podría replantearse este aspecto y ver hasta qué punto puede reducirse el precio al público de los productos y servicios, teniendo en cuenta que se trata de dar mayor prioridad al volumen de ventas. Así mismo, es bueno aprovechar este paso

para buscar alternativas en las formas de pago ofrecidas con el fin de no disminuir de forma considerable los precios, sino ofrecer diversas facilidades que pueda usar el cliente en la obtención de los productos y servicios. En este paso se plantea la utilización de una herramienta creada por los autores del libro denominada “Banda de precios del grueso del mercado”, que ayuda a los gerentes a encontrar el precio correcto a ofrecer.

Gráfico No. 5 – Banda de precios del grueso del mercado Tercer paso: Establecer el costo objetivo No solo basta con exponer una serie de utilidades para los clientes y un precio que sea razonable y pagable para ellos, ahora es necesario verificar si es posible producir lo ofrecido a un costo objetivo y aún así obtener un margen de utilidades aceptable. En este punto no se debe caer ni en la concepción de que “los costos determinen el precio” porque no se podría contar con un precio estratégico de libre obtención, ni en la renuncia de un

valor significativo de las utilidades por causa de unos costos elevados. Afortunadamente la estrategia planteada se basa en los productos HELISA ya existentes por lo que el costo de producción es mínimo. En cuanto a los nuevos servicios a ofrecer, el costo de prestación de los mismos no es tan elevado dado que la compañía cuenta con la infraestructura física y operativa para soportar la inserción de nuevas facetas en beneficio de los clientes. Ahora, si se trata de aplicar las tres palancas que se pueden mover con el fin de cumplir la meta de costos, es posible observar que tanto la primera como la segunda (Racionalización de operaciones y creación de alianzas) no tienen gran aplicación en Proasistemas Ltda. La primera debido a que el producto ya se encuentra producido y la segunda porque una posible alianza sería con los proveedores de la base de datos, pero al utilizar una herramienta de software libre esta queda totalmente descartada. En cuanto a la tercera palanca, es posible en caso de descartar una disminución del precio de venta de los productos en el paso anterior, se pueda plantear una opción de “arrendamiento” del espacio en la web para que la empresa administre su empresa sin tener que incurrir en la compra del producto. Cuarto paso: Obstáculos en la adopción En este paso es necesario enfrentar los obstáculos que se atraviesan en el camino hacia la consecución de la idea planteada. Es importante saber que solo se obtendrá un océano azul si se conocen y se corrigen esta serie de problemas. Cabe la posibilidad que se puedan presentar problemas en el ramo específico de los fabricantes de software que abarca a Proasistemas Ltda., dado que la estrategia

pretende ofrecer una serie de nuevos productos y servicios orientados al nuevo “paradigma” comercial planteado por el mercado y que fue explicado en el marco contextual. También es posible que a nivel interno el área comercial se resista al cambio, dado que se pretende incrementar el volumen de las ventas por medios electrónicos con lo que el volumen de sus comisiones se verá afectado considerablemente. A pesar de los obstáculos planteados, se puede estimar que las soluciones están al alcance de la empresa y que no representan una amenaza considerable al esquema planteado. En este paso se debe realizar el índice de ideas de océano azul en el cual se puede probar de manera sencilla el enfoque sistemático que se ha generado en todos los pasos de este principio.

Gráfico No. 6 – Índice de ideas de océano azul Según lo plasmado en este sencillo esquema la apertura de océanos azules lucrativos es muy posible. Sin embargo es conveniente prestar un poco de atención adicional al precio actual de los productos tal como se planteó en el paso número dos.

El proceso en general llevado a cabo hasta este punto permite tener definida la estrategia a utilizar y deja lista la propuesta para entrar en la fase de ejecución y a la labor de persuadir a la organización de adoptar la estrategia a pesar de dejar atrás una serie de preceptos que se creían válidos hasta ahora.

5.2.2Ejecución de la estrategia del océano azul
Previo al análisis de los principios agrupados en esta sección, es importante rescatar los factores de riesgo que pretenden ser atenuados por cada uno de ellos. La anterior información se resume en la siguiente tabla: Principio
Vencer las organizacionales. principales

Factor atenuado
barreras Riesgo organizacional. Riesgo de la gestión.

Incorporar la ejecución a la estrategia.

Tabla No. 3 – Factores atenuados por los principios de ejecución El temor a la presencia de estos factores tiende a detener la ejecución de las nuevas estrategias que se generen en cualquier compañía. Es por esto que los principios a tratar a continuación tienen como objetivo básico la disminución de los riesgos asociados.

5.2.2.1 Principio No. 5 Vencer las principales barreras organizacionales

Según la experiencia adquirida por gerentes de varias compañías y recopilada por los autores del texto de estudio [1], superar este punto consiste en derribar cuatro (4) barreras preponderantes: • La percepción: Crear conciencia éntrelos empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico. • Los recursos limitados: Se tiene la concepción de que un gran cambio, la demanda una serie de recursos bastante considerable. • La motivación: Consiste en encontrar la forma de motivar a los actores principales del proceso para que procedan con agilidad y persistencia para lograr los objetivos. • La política: Vencer los preceptos arraigados con los años a la organización y derrotar la resistencia interna y externa al cambio. Para superar estas barreras, los autores del libro sugieren utilizar el liderazgo para inclinar la balanza, con lo cual los costos de esta actividad son bajos y tiende a motivar la participación de los empleados en la iniciativa. Inicialmente la persona que lidere la ejecución de la estrategia, que en el caso de Proasistemas Ltda. es el gerente general, debe organizar a los empleados involucrados, contagiar de entusiasmo a sus colaboradores más inmediatos y animar a estos para que a su vez alienten a sus grupos a seguir adelante con lo planeado. Esta “estrategia” utiliza diferentes formas para atacar a las barreras mencionadas, a saber: • La percepción: Este cambio no está apoyado en la presentación de cifras a los empleados, está cimentado en la vivencia y experiencia de la realidad de los mismos. Es decir, es más efectivo que los empleados involucrados vivan en “carne propia” los problemas operativos de la

empresa, que mostrar una lista de cifras que no tiene mayor impacto en la forma de actuar de los empleados. En el caso de Proasistemas Ltda. es posible hacer un ejercicio en el cual se involucre al personal de las áreas de desarrollo y de servicio al cliente, consistente en dos pasos: por una parte, atender directamente a los clientes descontentos con los productos o los servicios prestados (actividad que desarrolla el área de calidad y mejoramiento continuo) y por otro lado, ubicar a estas personas en la posición del cliente que solicita un servicio. Estos ejercicios permitirán generar a los empleados una conciencia clara que redunde en un compromiso con la organización y con la actividad que desarrolla en la cadena productiva de la empresa. • Los recursos limitados: El líder se debe concentrar en multiplicar los recursos existentes y no desgastarse en la consecución de nuevos dineros con bancos y accionistas. Para ello puede valerse de tres factores que sirven para balancear de forma correcta la asignación de los recursos disponibles. o Las zonas calientes: Requieren pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. o Las zonas frías: Demandan grandes recursos pero tienen un impacto menor en el desempeño. o La negociación: Es el intercambio de recursos sobrantes entre las zonas mencionadas con el fin de llenar los vacios. Por lo tanto es necesario identificar las actividades que se ubican en las zonas anteriormente descritas para poder tener una buena administración de los recursos.

En Proasistemas Ltda. puede identificarse algunos factores que tienen gran impacto en el desempeño (zonas calientes) como los siguientes: o Desarrollo de nuevos productos o Mesa de atención al cliente. o Área de capacitación Por otra parte los factores de menor impacto en el desempeño son: o Área comercial o Entes administrativos. • La motivación: En este caso, el líder del proceso debe centrar su atención en tres factores que son preponderante s en la motivación de los empleados. o Las personas clave: Contactar y motivar a las personas que ejercen mayor influencia en los empleados de la organización, de líderes naturales, de personas con alto poder de persuasión, reconocimiento y de credibilidad. En el caso de Proasistemas Ltda. pueden ser los directores de departamento y de áreas estratégicas. o La gestión transparente: Exponer las actuaciones de las personas clave en una vitrina pública donde se puedan exaltar sus gestiones y evaluar la falta de acción de alguno de ellos de forma imparcial y transparente. En la empresa pueden generarse escenarios de vigilancia como reuniones de avance de proyecto o de cumplimiento de objetivos estratégicos con el fin de establecer cuales áreas de la compañía se rezagan y que otras se destacan en la consecución de los objetivos planteados. o La atomización: Es la creación de partículas que pertenezcan a un mismo objetivo colectivo en el

cual la creencia de que el desafío estratégico planteado es posible de lograr sea lo más importante. Estas pequeñas unidades deben tener un significado para los empleados a distinto nivel y deben proporcionar cierto bienestar ante su consecución. Por ejemplo, algunas de esas partículas pueden ser la obtención de un beneficio económico mayor, de estabilidad laboral para el empleado y por ende estabilidad económica para su familia, oportunidades de crecimiento personal y jerárquico en la empresa, entre otras. • La política: Para derrumbar esta barrera, el líder debe poner la mira en tres factores fundamentales. o Apalancamiento de los ángeles: Los ángeles son aquellas personas que serán más beneficiadas con el cambio estratégico. Estos deben servir de “aliados estratégicos” en la lucha y servirán de apoyo y de respaldo. En el caso de estudio pueden considerarse como ángeles a los directores de área, a las personas de más antigüedad en la compañía y a aquellas con necesidades básicas más notables. o Silenciar a los demonios: Los demonios son las personas que tienen mucho que perder con el cambio. Lo más importante no es hacer coaliciones con los demonios sino conocer sus posibles puntos o “caballos” de ataque para tener argumentos de defensa y contraataque. Como demonios se pueden contar en Proasistemas Ltda. a dos grupos significativos; el área comercial y aquellas personas que no tienen sentido de pertenencia por la empresa. o Conquistar a consejeros para las filas de la alta gerencia: Persona bien informada acerca de los pros y contras del cambio y que goza con buen

reconocimiento. Para la empresa en estudio unos buenos consejeros pueden ser el revisor fiscal (que es externo e independiente) y el analista financiero.

5.2.2.2 Principio No. 6 – Incorporar la ejecución a la estrategia
Es común encontrar que en este tipo de cambios estratégicos grandes, los empleados de más bajo nivel o de niveles intermedios no tengan un conocimiento claro de las pretensiones de la evolución y de los efectos que éste tendrá en el desarrollo de sus actividades diarias. Con este principio se desea construir la confianza y el compromiso en el equipo de trabajo mediante la ejecución a la estrategia desde el comienzo de la misma. Así mismo, se pretende reducir los riesgos de la desconfianza, de la falta de cooperación y del sabotaje. Entonces el libro [1] plantea, según la experiencia de los autores del mismo, la generación de un proceso equitativo que diferencia los movimientos estratégicos exitosos de los que han fracasado. Este proceso equitativo consiste básicamente en la materialización a nivel gerencial de lo que los sociólogos denominan la “justicia procesal”, que no es más que el reconocimiento por parte de las personas de la justicia del proceso a través del cual se genera un resultado como de la justicia del resultado mismo. Cuando el personal de la empresa es involucrado desde el primer instante en la ejecución a la estrategia se propicia la aceptación del mismo, debido a que éstos se sienten parte integral del proceso y a que perciben que su condición laboral es tenida en cuenta dentro del proceso. Esta aceptación por parte de los empleados permite que la cooperación de ellos hacia el proceso se genere de forma voluntaria sobre todo en

los instantes en que se necesitan ejecutar las decisiones estratégicas planteadas. Para definir y explicar mejor el proceso equitativo, existen tres (3) elementos que tienen especial interrelación entre sí y que son parte fundamental del éxito mismo y de la aceptación que el proceso pueda tener. • La participación: Consiste en involucrar activamente a las personas del ambiente laboral, en las decisiones estratégicas que las afectan, a través de solicitar sus opiniones, puntos de vista y permitiendo conocer los supuestos de los demás. Este elemento internamente lleva un mensaje de valoración y respeto por el empleado y por sus ideas. • La explicación: Se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas por una decisión estratégica conozcan la razón por la cual ésta es tomada. Con lo anterior se propicia la confianza de los empleados hacia las intensiones de la gerencia y la creación de círculos de retroalimentación. • Las expectativas claras: Permite dar a conocer con claridad las reglas con las que se realizará la ejecución a la estrategia, sin importar lo exigentes o complejas que estas sean. En conjunto estos criterios conducen a cubrir con un manto de transparencia todo el proceso estratégico y permite que todos sean participes de una idea que irá en pro del beneficio colectivo.

6.CONCLUSIONES
• A través de la implantación de la estrategia del océano azul a Proasistemas Ltda., fue posible observar algunos defectos en el manejo estratégico de la empresa, fundamentados en el arraigamiento de una estrategia plana basada en los hechos y movimientos pasivos del mercado. • De igual manera se pudo identificar e gran mercado que actualmente tienen los productos HELISA y las gigantes porciones de mercado que se pierden por el simple hecho de no cambiar el foco de las miradas de mercadeo. • Con la lectura del texto se abre una perspectiva diferente sobre la forma como las empresas exitosas e innovadoras ven las potencialidades del mercado y como estos principios van a servir cuando se deseen aplicar a la creación de una oportunidad de negocio propia. • En la medida de lo posible, algunas de las consideraciones consignadas en el trabajo serán expuestas a la junta directiva de la empresa como un punto de vista diferente de la situación sin el ánimo de culpar a quienes están al frente de esta labor en la compañía.

7.BIBLIOGRAFIA
[1] La estrategia de océano azul. W Chan Kim, R. Mauborgne. Grupo Editorial Norma. 2005