You are on page 1of 17

MATERI PRESENTASI

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

“SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK-
PROSES PEMBANGUNAN AWARENESS DAN
KESELARASAN (ALIGNMENT)”

Disusun oleh:
Fitri Ayuningtias (170020102011007)
Utari Ardiniamalia (170020102011005)

PASCA SARJANA
PROGRAM PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2018
BAB XIII. SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK-PROSES PEMBANGUNAN
KESELARASAN (ALIGNMENT) DAN AWARENESS

Membangun Keselarasan (Alignment)
Alignment berarti keselarasan, hal ini berarti bahwa perusahaan harus memiliki tujuan,
strategi, bahkan tolak ukur yang selaras untuk setiap bagian yang ada dalam perusahaan.
Keselarasan merupakan proses penting agar organisasi efektif dan efisien. Tujuan yang diharapkan
dari keselarasan adalah terjadinya efek sinergi di mana penggabungan dari komponen yang ada
akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.
Banyak perusahaan melakukan sinergi antarunit, tetapi dengan cara terpisah-pisah dan tidak
terkoordinasi. Ketika tidak seorangpun merasa bertanggung jawab untuk melakukan penyelarasan
dalam perusahaan, maka kesempata untuk menciptakan nilai melalui sinergi akan hilang. Oleh
sebab itu, keselarasan harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top mnajer
harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan
dalam perusahaan. Untuk melihat apakah perusahaan memiliki keselarasan, maka terdapat delapan
elemen yang harus diuji, yaitu:
1. Enterprise Value Proposition.
Dalam hal ini, perusahaan (dalam tingkatan korporasi) harus membuat strategi yang selaras
antara satu sama lain, yang nantinya dapat dijadikan dasar untuk pembuatan strategi pada
tingkatan yang lebih bawah. Untuk mencapai hal ini, maka korporasi harus membagi strategi
menjadi empat perspektif dan memetakannya dalam bentuk peta strategi.
2. Board and Shareholders Alignment.
Dalam hal ini, dewan komisaris yang mewakili kepentingan pemegang saham harus mengkaji
ulang, menyetujui, dan memonitor rencana stratejik dan pelaksanaan stratejik dalam
perusahaan.
3. Keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang yang ada di kantor pusat.
Strategi yang telah ditentukan korporasi tentunya akan dilaksanakan. Salah satu yang akan
melaksanakan adalah unit-unit penunjang yang terdapat di kantor pusat tersebut. Oleh karena
itu, harus terdapat keselarasan antara strategi, peta strategi, dan tolak ukur secara korporasi
dengan unit-unit penunjang di kantor pusat yang akan melaksanakannya.
4. Keselarasan antara kantor pusat dengan unit-unit bisnisnya.
Hal ini pada prinsipnya sama dengan poin sebelumnya, di mana harus ada keselarasan antara
strategi korporasi dengan strategi unit bisnis di bawahnya. Misalkan,Citibank USA, harus
menjamin bahwa terdapat keselarasan strategi antara strategi kantor pusat dengan strategi dari
Citibank yang terdapat di seluruh dunia. Hal ini berarti, penyusunan strategi, peta strategi, dan
balanced scorecard Citibank Indonesia misalnya, harus mengacu dan selaras dengan Citibank
Pusat.
5. Keselarasan antara unit bisnis dengan unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis tersebut.
Keselarasan ini mirip dengan persyaratan keselarasan yang terdapat pada poin 3, hanya bedanya
penekanan keselarasan ini terjadi pada unit bisnis. Misalnya, pada poin 3, harus dijamin ada
keselarasan antara strategi korporasi dengan unit penunjang di kantor pusat Citibank, maka
dalam poin ini harus ada keselarasan antara strategi Citibank Indonesia dengan unit bisnis yang
menunjang atau melaksanakann strategi tersebut di Indonesia.
6. Keselarasan antara unit bisnis dengan pelanggan.
Seperti yang dijelaskan dalam modul balanced scorecard, salah satu hal yang paling penting dalam
penyusunan peta strategi dan balanced scorecard adalah customer value proposition yang berisi
mengenai hal-hal yang dijanjikan oleh perusahaan pada pelanggan agar pelanggan mau membeli
produk atau jasa perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus meyakinkan agar customer value
proposition ini benar-benar disampaikan pada pelanggan, dan hasilnya dapat diukur dan
tercermin dalam tolak ukur yang terdapat pada balaced scorecard perusahaan.
7. Keselarasan antara unit bisnis dengan pemasok dan rekan eksternal perusahaan lainnya.
Dalam hal ini, perusahaan mewujudkan semua kepentingan pihak di luar perusahaan seperti
pemasok dan sekutu perusahaan.
8. Keselarasan antara unit penunjang yang terdapat dalam unit bisnis dengan unit penunjang yang
terdapat di kantor pusat.
Proses pembangunan keselarasan antara unit-unit yang terdapat dalam perusahaan dibagi
menjadi dua bagian, yaitu:
1. Vertical Alignment
Vertical alignment berarti harus ada keselarasan antara peta strategi dan balanced scorecard yang
dibuat pada level korporasi, dengan peta strategi dan balanced scorecard untuk tingkatan-tingkatan
di bawahnya, seperti pada tingkatan departemen, divisi, bahkan perorangan. Istilah penurunan
peta strategi dan balanced scorecard disebut dengan cascading.
Proses cascading pertama adalah penurunan dari tingkat korporasi ke tingkatan departemen.
Hal pertama yang harus diperhatikan adalah bentuk pusat pertanggungjawaban dari
departemen tersebut. Jika departemen tersebut merupakan profit center atau investment center,
maka format peta strategi untuk departemen akan sama dengan format peta strategi korporasi.
Namun, jika departemen merupakan cost center atau revenue center, maka formaat dari peta strategi
akan sedikit berbeda.
Tujuan utama dari unit bisnis yang bersifat cost center bukanlah mencari laba, sehingga
perspektif keuangan tidak dapat ditempatkan pada posisi yang paling atas. Misalkan, salah satu
tujuan stratejik dalam departemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah meminimalkan biaya
departemen SDM. Sedangkan, salah satu tujuan stratejik dalam perspektif pelanggan adalah
meningkatkan ketepatan perhitungan gaji. Jika pada departemen SDM, perspektif keuangan
tetap ditempatkan pada posisi yang paling atas, seperti yang terdapat pada peta strategi
korporasi, maka hubungan sebab akibatnya menjadi agak aneh, di mana peningkatan ketepatan
biaya gaji akan menyebabkan efisiensi biaya departemen SDM. Karena itu, pembuatan peta
strategi untuk unit bisnis yang bersifat cost center dan revenue center dapat mempergunakan format
yang terdapat pada peta strategi organisasi non profit. Adapun contoh format dari strategi
tersebut adalah sebagai berikut:

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan
Perspektif Internal Bisnis
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses cascading pada vertical alignment dapat dilakukan melalui tiga tahapan berikut:
a. Semua tujuan startejik (strategic objective) yang terdapat dalam peta strategi korporasi akan
diturunkan ke masing-masing departemen berdasarkan controllability masing-masing tujuan
stratejik tersebut. Misalkan, tujuan stratejik peningkatan pendapatan akan diturunkan ke
departemen pemasaran, sedangkan tujuan stratejik peningkatan kualitas akan diturunkan
ke departemen produksi.
b. Terdapat pula tujuan stratejik departemen, yang merupakan penurunan dari tujuan stratejik
korporat, namun memiliki nama tujuan stratejik berbeda. Misalkan, dalam tingkat korporat,
tujuan stratejik adalah meminimalkan total biaya perusahaan, sedangkan tujuan strategi dari
departemen pembelian adalah purchase price variance yang favourable.
c. Terdapat pula stratejik yang muncul pada tingkatan departemen, tetapi tidak ada pada
tingkatan korporasi. Misalkan, pada departemen sumber daya manusia terdapat tujuan
stratejik perhitungan gaji yang akurat. Tujuan stratejik ini tidak akan muncul pada tingkatan
korporasi, karena tujuan stratejik tersebut penting pada tingkatan departemen, namun
bukan merupakan prioritas pada tingkatan korporasi.
d. Untuk departemen-departemen penunjang, customer value proposition pada perspektif
pelanggan merupakan apa yang dijanjikan oleh departemen penunjang pada departemen
yang dilayani.
Prinsip yang sama akan diberlakukan untuk proses cascading pada tingkatan-tingkatan
berikutnya. Proses alignment terakhir adalah mengaitkan KPI-KPI tersebut dengan sistem
kompensasi perusahaan.
2. Horizontal Alignment
Horizontal alignment berarti semua peta strategi, tujuan stratejik, balanced scorecard yang
terdapat dalam masing-masing unit bisnis yang berada dalam satu tingkatan tidak boleh
bertentangan satu sama lainnya. Misalkan, strategi yang dibuat pada departemen produksi
dengan departemen pemasaran tidak boleh ada yang bertentangan. Untuk menjamin
keselarasan tersebut, maka setelah diselesaikan proses cascading untuk masing-masing unit
bisnis, maka peta strategi dan balanced scorecared untuk masing-masing unit bisnis tersebut harus
diperiksa kembali untuk menjamin adanya keselarasan tersebut.
Salah satu contoh paling jelas dari horizontal alignment adalah proses penyusunan peta strategi
dan balanced scorecard untuk unit penunjang. Unit penunjang perusahaan, seperti bagian SDM,
bagian akuntansi, internal audit, dan sebagainya tidak berhubungan langsung dengan pelanggan
perusahaan, karena unit penunjang dibentuk untuk menunjang unit atau divisi lain yang
terdapat dalam perusahaan. Karena itu, customer value proportion dari unit penunjang adalah apa
yang harus diberikan oleh unit penunjang tersebut pada divisi atau unit lain yang terdapat dalam
perusahaan, agar unit atau divisi lainnya tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan baik.

Menyelaraskan Ukuran Balanced Scorecard dengan Strategi
Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran akan jauh
lebih mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya.
Komunikasi ini memfokuskan manajer dan pekerja kepada berbagai faktor pendorong penting,
yang memungkinkan keselarasan investasi, inisiatif, dan tindakan dengan pencapaian tujuan
strategi. Jadi, balanced scorecard yang berhasil adalah balanced scorecard yang berhasil
mengkomunikasikan strategi melalui sekelompok ukuran finansial dan nonfinansial yang terpadu.
Berikut ini merupakan alasan pentingnya membangun balanced scorecard yang dapat
mengkomunikasikan strategi unit bisnis:
1. Balanced scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke suluruh perusahaan, sehingga
menciptakan pemahaman yang sama.
2. Balanced scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengizinkan semua pekerja
untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Tanpa
keterkaitan seperti itu, pekerja dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan
kinerja lokal masing-masing tetapi akan gagal dalam memberikan kontribusi bagi tercapainya
tujuan strategis perusahaan.
3. Balanced scorecard berfokus kepada upaya perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah
diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar. Jika tidak, investasi dan
inisiatif akan terbuang sia-sia.
Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard dikaitkan dengan strategi
perusahaan, yaitu:
1. Hubungan sebab-akibat
Sebuah strategi adalah sekumpulan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat. Hubungan
sebab-akibat dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka (if-then). Sebagai
contoh, keterkaitan antara meningkatnya aktivitas pelatihan penjualan kepada para tenaga
penjual dengan peningkatan keuntungan dapat ditentukan melalui urutan hipotesa sebagai
berikut:
Jika kami meningkatkan pelatihan kepada pekerja mengenai produk, maka mereka akan menjadi lebih
mengenal jajaran produk yang dapat dijual; jika pekerja lebih mengenal produk, maka efektivitas penjualan
akan meningkat. Jika efektivitas penjualan meningkat, maka marjin rata-rata produk yang dijual akan
meningkat.
Sebuah balanced scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya mampu menjelaskan
strategi unit bisnis melalui urutan hubungan sebab-akibat seperti itu. Sistem pengukuran harus
membuat hubungan (hipotesis) di antara berbagai tujuan (dan ukuran) di dalam berbagai
perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Sistem pengukuran harus
mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara
ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya.
Setiap ukuran yang dipilih untuk balanced scorecard harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab-
akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
2. Faktor pendorong kinerja
Faktor pendorong kinerja, lead indicator, adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit
bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis.
Misalnya, faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis,
serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi
proporsi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran.
Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran ukuran hasil dan faktor
pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan
mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Ukuran itu tidak akan memberikan
indikasi dini tentang apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak.
Sebaliknya, faktor pendorong kinerja -seperti lamanya siklus dan tingkat kerusakan suku
cadang per sejuta- tanpa ukuran hasil mungkin dapat membuat unit bisnis mencapai
peningkatan operasional jangka pendek, tetapi akan gagal mengungkapkan apakah peningkatan
operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan
pelanggan baru yang telah diperluas, dan kepada peningkatan kinerja finansial. Sebuah balanced
scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran yang tepat dari hasil (lagging indicator) dan faktor
pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis.
3. Keterkaitan dengan masalah finansial
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat
finansial seperti return-on-capital-employed atau nilai tambah ekonomis. Banyak manajer gagal
mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang,
dan pemberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan
dan menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Pada perusahaan
seperti itu, program peningkatan kinerja secara keliru telah dianggap sebagai tujuan akhir.
Program-program ini tidak dikaitkan kepada sasaran spesifik untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan, dan juga kepada kinerja finansial. Akibatnya adalah bahwa perusahaan tersebut
akhirnya menjadi kecewa karena program perubahan mereka kurang memberi hasil yang nyata.
Yang paling penting, hubungan sebab-akibat semua ukuran dalam sebuah scorecard harus terkait dengan
setiap tujuan finansial perusahaan.

Membangun Awareness
Proses awareness adalah upaya untuk membuat seluruh karyawan dalam perusahaan dapat
mengetahui dan memahami strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi perusahaan bukan
hanya dilaksanakan oleh top manajemen, namun oleh semua pihak yang terdapat dalam
perusahaan, karena itu konsep membangun awareness menjadi suatu hal yang penting dalam
implementasi strategi perusahaan. Pembangunan awareness dapat dilakukan dengan berbagai macam
cara, misalkan dengan melakuan pertemuan, membuat brosur, memasukkan dalam program
internet perusahaan, dan sebagainya.

Permasalahan yang Timbul dalam Penerapan Balanced Scorecard
Berikut ini merupakan beberapa permasalahan yang timbul dalam proses
pengimplementasian balanced scorecard pada perusahaan menurut (Ciptani, 2000):
1. Permasalahan terkait cara mendesain sebuah scorecard.
Desain scorecard yang baik pada dasarnya adalah desain yang mencerminkan tujuan strategik
organisasi. Dalam prakteknya, masih banyak perusahaan yang tidak dapat merumuskan
strateginya dan memiliki strategi yang tidak jelas sama sekali. Hal ini tentu saja akan
menyulitkan desain scorecard yang sesuai dengan tujuan strategik perusahaan yang ingin dicapai.
2. Permasalahan terkait banyaknya alat ukur yang digunakan.
Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan tidak menjadi masalah yang
terpenting adalah bagaimana alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bisa mencakup keseluruhan
strategi perusahaan terutama dapat mengukur dimensi yang terpenting dari sebuah strategi.
Tetapi, hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif
peningkatan kinerja secara luas dengan pengukuran minimal.
3. Permasalahan terkait munculnya keraguan terhadap kelayakan dari balanced scorecard dalam
mengukur kinerja.
Menurut Sarah Marvinack, layak atau tidaknya scorecard yang dibentuk oleh perusahaan akan
tergantung pada nilai dan orientasi strategi perusahaan yang bersangkutan. Pada beberapa
perusahaan di Amerika, mereka lebih memperhatikan nilai-nilai yang secara eksplisit dan
kuantitatif dikaitkan dengan strategi bisnis mereka.
4. Permasalahan terkait munculnya keraguan terhadap kemampuan dari balanced scorecard sebagai
pengganti sistem manajemen yang lama.
Banyak perusahaan di Amerika yang menghubungkan antara kinerja dalam balanced scorecard
dengan pembagian keuntungan (gainsharing) secara individual. Tetapi haruslah diingat bahwa
dasar pembagian keuntungan (gainsharing) tersebut adalah seberapa besar dukungan inovasi atau
perubahan kultur yang diberikan oleh individu kepada peningkatan kinerja perusahaan.
Penyebab Kegagalan Balanced Scorecard
Berikut ini merupakan beberapa penyebab dari kegagalan dalam menerapkan balanced
scorecard menurut Kaplan, dkk (2012):
1. Kurang atau tidak adanya komitmen dari manajemen puncak.
Balanced scorecard merupakan suatu metode yang memerlukan pendekatan top-down. Bahkan
untuk menyusun balanced scorecard tingkat korporasi, BOD perusahaan bukan hanya harus
memberikan dukungan, tapi juga harus terlibat.
2. Terkadang manajemen puncak menganggap bahwa strategi merupakan rahasia perusahaan
yang hanya boleh diketahui oleh manajemen puncak tersebut.
Akibatnya strategy map dan balanced scorecard yang dibuatnya hanya diketahui oleh manajemen
puncak dan tidak diketahui oleh pegawai perusahaan. Balanced scorecard hanya merupakan suatu
alat bantu agar strategi perusahaan dapat dijalankan oleh seluruh orang yang ada dalam
perusahaan. Oleh karena itu, tindakan untuk menyimpan balanced scorecard hanya untuk level
manajemen puncak merupakan tindakan yang salah.
3. Proses pengembangan balanced scorecard yang terlalu lama.
Terkadang perusahaan ingin membuat balanced scorecard yang sempurna, sehingga proyek
pengembangan balanced scorecard berlangsung terlalu lama. Hal ini sering menimbulkan frustasi,
yang kemudian menyebabkan perusahaan mengambil keputusan bahwa balanced scorecard tidak
sesuai bagi perusahaan.
4. Memperlakukan balanced scorecard sebagai sebuah proyek sistem.
STUDI KASUS:
SERONO (ROBERT S. KAPLAN & DAVID P. NORTON, 2008)

Latar Belakang Perusahaan
Serono merupakan perusahaan bioteknologi yang sangat sukses yang memiliki kantor pusat
di Jenewa, Swiss. Perusahaan ini telah berhasil mengubah sistem yang digunakan yaitu dari sistem
konvensional menjadi sistem produksi biotek selama sepuluh tahun lamanya. Perusahaan tersebut
memimpin sebesar 845 juta dolar pada pasar dunia untuk obat infertilitas dengan pangsa pasar
70% pada tahun 2000. Selain itu, perusahaan juga mengembangkan produk lainnya dan juga
bergerak di bidang terapi penyakit multipel sklerosis. Program penelitian dan pembangunan terkait
pengembangan produk tersebut telah menghabiskan biaya lebih dari 20% dari penjualan tahunan
perusahaan. Pada tahun 2002 lebih dari 90% merupakan produk yang direkayasa secara genetis.
Setelah beberapa tahun mengalami pertumbuhan yang lamban, perusahaan lalu mengalami
pertumbuhan dua kali lipat yakni pada penjualannya.
"Kami telah berhasil berubah secara luar biasa dalam bidang keuangan dan bisnis yang sukses selama dua tahun
terakhir. Kami memiliki tim dan infrastruktur untuk mendukung pertumbuhan kami pada abad ke-21. Kami
sekarang sedang dalam posisi untuk dapat menjadi perusahaan bioteknologi terbesar di dunia " (1997).
"Saya senang untuk dapat melaporkan satu tahun yang sangat baik bagi Serono di mana kami
mengkonsolidasikan posisi kami sebagai salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi di dunia " (2000)
(Ernesto Bertarelli, CEO Serono)

Strategic Mission
Sejak menjalankan kepemimpinan dari ayahnya pada tahun 1995, Ernesto Bertarelli
mengembangkan tim manajemen baru untuk mengembangkan visi bioteknologi. Dia mengubah
perusahaan dari fokus pada produk tunggal keluarga (obat infertilitas) menjadi fokus pada beberapa
produk sambil membangun prasarana infrastruktur yang mendukung upaya pemasaran di seluruh
dunia. Ernesto berani mengemukakan lima prinsip yang mendukung strategi Serono, yaitu sebagai
berikut:
1. Sebagai penyedia obat-obatan khusus, perusahaan akan fokus pada pangsa pasar di mana
Serono akan berkontribusi dalam membuat produk yang inovatif. Perusahaan akan berinvestasi
pada R&D yang dapat menjamin kelancaran bagi terapi terbaru dalam meningkatkan kualitas
perawatan di semua bidang terapi yang sekarang dilakukan dan akan berkembang di masa
depan.
2. Kewirausahaan dan merintis semangat, yang memiliki andil dalam penciptaan dan
pengembangan bidang terapi baru seperti infertilitas yang dapat menjadi besar dan merupakan
bisnis yang dinamis, akan dipertahankan dan dipelihara di seluruh organisasi Serono.
3. Perusahaan akan tetap menjadi mitra pilihan untuk pasien dan dokter. Namun, dengan adanya
teknologi terbaru, perusahaan juga akan sepenuhnya memanfaatkan pengetahuan ilmiah dalam
mengembangkan produk untuk indikasi baru dan bidang terapi lainnya.
4. Perusahaan akan terus mengembangkan keragaman dan latar belakang multi-nasional
organisasi dengan terus memperluas pasar global. Perusahaan akan mengembangkan
penelitian dan pengembangan sistem operasi di seluruh dunia juga sebagai yang utama dalam
potensi pertumbuhan yang cukup besar bagi pangsa pasar yang baru.
5. Perusahaan akan lebih menarik, mengembangkan, dan melatih kemampuan dalam bidang
farmasi dan industri bioteknologi. Sebagai perusahaan global yang terintegrasi, perusahaan
bercita-cita untuk mempertahankan lingkungan kreatif secara proaktif di mana individu dapat
berpartisipasi dan berkontribusi bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan.

Penelitian & Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan hal penting yang memiliki kontribusi bagi
perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan dalam melaksanakan transisi dari obat-obatan ke
bioteknologi. Serono bersedia untuk berinvestasi secara besar-besaran dalam hal penelitian dan
pengembangan yang baru terkait pengembangan fasilitas pembangunan dan untuk meningkatkan
proses komunikasi bagi pemilihan proyek. Penelitian dan pengembangan sama-sama penting
dalam bisnis ini. Setelah senyawa telah diidentifikasi dan prototipe diproduksi, kunci suksesnya
adalah mengembangkan kemampuan produksi bioteknologi untuk membuat obat sementara yang
secara bersamaan harus mendapatkan persetujuan dari pihak yang berwenang seperti Federal Drug
Authority (FDA) di Amerika Serikat. Waktu yang diperlukan dari sebuah ide hingga menjadi produk
yang akhirnya disetujui dapat memakan waktu hingga sepuluh tahun lamanya.

Pemasaran
Produk yang dibutuhkan harus tersedia dan fasilitas produksi harus terus berjalan untuk
mengimbangi investasi modal yang besar. Hal ini dilakukan karena pemerintah memainkan peran
aktif dalam mendaftar obat-obatan yang disetujui dan berperan dalam menentukan penukaran
pembayaran bagi orang yang menjalani pengobatan medis. Kehadiran produk lokal di masing-
masing negara juga merupakan hal yang sangat penting dalam menerima sebuah produk yang baru.
Serono telah mengembangkan pasar global yang kuat. Dengan memanfaatkan pengaruh ekspansi
pasar obat infertilitas di seluruh dunia, secara agresif juga telah memperluas pemasaran dan
penjualan perusahaan. Pada tahun 2002, perusahaan telah memiliki mitra hingga 100 negara dan
memiliki lebih dari 1200 sales bagi penjualan produk.

Mengukur Kesuksesan
Selama melakukan review bulanan dengan tim manajemen senior (Komite Eksekutif) di tahun
1997, Ernesto menyarankan bahwa mungkin tim manajemen dapat mengembangkan serangkaian
langkah-langkah untuk menandai kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan strategis secara
keseluruhan dan kesuksesan finansial. Tim senior telah sangat fokus pada hasil keuangan karena
hal tersebut penting dalam mencapai kinerja keuangan yang kuat agar dapat mengakses ke pasar
dunia. Pemegang saham dan industri ahli dimonitor untuk kemajuan Serono. Anggota Komite
Eksekutif (EC), bagaimanapun, tahu bahwa laporan keuangan diperlukan dalam memimpin
perusahaan industri biteknologi. Investasi dalam R&D dan ijin persetujuan memerlukan waktu
yang sangat lama bagi industri bioteknologi.
Ernesto sedang mencari sistem Komite Eksekutif (EC) yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan tim kinerja jangka pendek dan jangka panjang yang dapat mengawasi secara
fokus pada setiap unit dalam strategi baru Serono. Hal ini akan menjadi barometer manajemen
secara internal. Jika sistem tersebut bekerja, Ernesto dan EC berharap dapat menjalankan sistem
serupa di seluruh organisasi.
Mengetahui bahwa strategi tersebut jelas dan dapat mengarahkan ke pengaturan sistem
strategi yang baik, Ernesto dan EC menjadi bersemangat dalam menjalankan visi strategi
perusahaan. Ketika terdapat perubahan kepemimpinan dan tujuan strategis, maka hal tersebut
merupakan hal yang penting bagi setiap orang untuk memahami budaya Serono dan semangat
kewirausahaannya. Visi yang jelas memungkinkan setiap divisi, negara, bagian atau departemen
untuk mengidentifikasi Kunci Faktor Sukses (KSF) yang diperlukan untuk pencapaian sebuah
strategi. Ernesto menugaskan beberapa grup dari EC untuk mengembangkan sistem pengukuran
kinerja seluruh perusahaan.
Tantangan yang dihadapi dalam mengembangkan sistem pengukuran kinerja terletak pada
proses pengidentifikasian KSF secara jelas bagi setiap unit korporasi dan penentuan langkah-
langkah terbaik untuk masing-masing KSF itu sendiri. Selain itu, sebuah pengukuran perlu
dikembangkan untuk menangkap esensi dari langkah-langkah KSF. Ernesto menyamakan sistem
pengukuran ini dengan sebuah perahu layar di mana ada banyak kunci sukses lainnya yang harus
diperhatikan agar bisa menang. Ibaratnya seperti sistem pengukuran yang dibutuhkan dalam lomba
perahu layar, Ernesto ingin mengembangkan sistem pengukuran yang berkaitan dengan salah satu
langkah kunci kesukesan (KSF).

Sistem Pengukuran yang Seimbang
Pengukuran yang seimbang telah dikembangkan selama tiga tahun dan terus berjalan. Sebuah
kelompok terpisah dibentuk untuk menjalankan sistem pengelolaan yang dipimpin oleh Andrew
Gilbert dari departemen strategi perencanaan bisnis. EC memonitori perkembangan Balanced
Scorecard (BSC) serta memeriksa dan menyetujui semua target yang terdapat dalam BSC.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa Komisi Eropa hadir setiap bulan September dan hal
tersebut mendorong pengembangan Corporate Scorecard. Para anggota EC diminta untuk meninjau
scorecard di setiap departemen yang mengikat atau berhubungan dengan scorecard perusahaan.
Struktur internal scorecard dapat mendorong pencapaian visi perusahaan. Perusahaan sudah
berpindah haluan dari teori klasik 4 Kaplan dan kuadran Norton. Hal ini mungkin berarti bahwa
pada tingkat fungsional, scorecard menjadi seimbang. Sebagai contoh, perusahaan fokus menjadi
nomor satu dalam hal pemasaran dan fokus memiliki sebuah perusahaan yang unggul dan sedikit
peranan dalam hal teknis serta faktor yang mempengaruhi peluncuran produk.
EC ingin langkah-langkah BSC terorganisir. Ide mereka adalah untuk menghubungkan
masing-masing tujuan individu dengan ukuran kinerja. Sebuah dasar strategi bagi Serono
ditetapkan sebagai panduan untuk penciptaan scorecard. Pada akhirnya, semua tindakan harus
kembali pada dasar yang ditetapkan. Hal yang dimaksud yaitu:
1. Perusahaan akan menjadi nomor satu di masing-masing area terapi dengan menyediakan
produk unggulan dan menciptakan kemitraan yang lebih disukai dengan pelanggan kami.
2. Perusahaan akan meluncurkan produk utama setiap tahun untuk menumbuhkan area terapi
dan untuk memasuki wilayah baru seperti untuk terapi Rheumatoid Arthritis, Penyakit Crohn
dan Onkologi.
3. Perusahaan akan membangun sebuah teknologi khas untuk menghasilkan keunggulan yang
unik dan kompetitif di bidang bioteknologi.
4. Perusahaan akan menjadi perusahaan yang unggul dalam bekerja berdasarkan proses dan
kepemimpinan manajemen yang efektif.
Tujuannya adalah untuk menjadi lebih baik dalam menjalankan perusahaan yang berkembang
sambil memastikan bahwa semua unit bekerja selaras dengan strategi Serono. Manajemen
menginvestasikan waktu dan uang untuk memulai program scorecard. Komite Eksekutif
memberikan dukungan yang jelas untuk organisasi dengan terlibat secara aktif dan dimulai dengan
scorecard untuk dirinya sendiri. Beberapa karakteristik yang menarik dari program ini adalah sebagai
berikut:
1. Sebuah situs web BSC diciptakan untuk berbagi dan melaporkan scorecard serta untuk
mengkomunikasikan konsep dan prinsip-prinsip organisasi.
2. Database Hyperion digunakan perusahaan sebanyak mungkin untuk mempermudah proses
pengumpulan data dan memaksimalkan konsistensi. Data pelaporan lokal dikumpulkan dari
berbagai sumber.
3. Sistem pelaporan Serono diresmikan untuk pertama kalinya dengan seperangkat aturan dan
prosedur yang harus diikuti oleh semua unit.
4. Perangkat lunak dikembangkan untuk mengakomodasi proses scorecard.
5. Hasil scorecard tertentu yang dilaporkan sendiri.
6. Perkiraan hasil scorecard tertentu.
Unit scorecard didirikan setahun sekali selama proses penganggaran dan dilakukan review setiap
enam bulan sekali. Kemudian, unit memiliki pilihan untuk mengubah sistem mereka dengan
persetujuan EC. EC menetapkan segala target scorecard dan meninjau semua scorecard. Untuk BSC
sistem, semua manajer unit diharapkan untuk menggunakan scorecard sebagai pedoman untuk
menetapkan tujuan individu dan penilaian kinerja.
Pembangunan balanced scorecard mencerminkan matriks struktur organisasi Serono. Gambar
1 menguraikan tentang rancangannya. Sumbu horizontal mengenai strategi global dari area terapi,
sedangkan sumbu vertikal mengenai strategi yang sesuai, termasuk penjualan dan pemasaran.
Dukungan terhadap layanan pusat dicatat pada bagian bawah matriks untuk menunjukkan
dukungan mereka baik dalam bidang vertikal maupun horizontal untuk setiap unit. Tujuannya
adalah agar dapat disesuaikan dengan semua orang pada yang terdapat dalam peta matriks. Dalam
teori ini, memungkinkan semua individu untuk memahami kontribusi mereka terhadap tujuan
strategis perusahaan.
Target penjualan BSC dilaporkan setiap 4 tahun sekali di mana semua target lainnya dinilai
setiap tahun. Sebuah buku catatan lengkap scorecard telah disampaikan kepada Komisi Eropa pada
tanggal 20 pada bulan tersebut setelah laporan 4 tahun sekali selesai. Scorecard akan ditinjau dan
kepala bagian fungsional akan mengevaluasinya. Setelah diserahkan, scorecard akan di masukkan ke
situs web internal perusahaan. Manajer senior memiliki akses ke semua scorecard dan manajer
fungsional memiliki akses hanya untuk scorecard dalam fungsi/bagian mereka sendiri. Usulan dalam
perbaikan kinerja pun terus ditingkatkan.

Insentif
Setiap ukuran pada masing-masing balanced scorecard menimbang pada pencapaian dari
masing-masing tujuan dan hal tersebut langsung berdampak pada bonus tahunan karyawan. Hal-
hal baru diperbaharui setiap bulan Juli sesuai kebijakan dari EC jika ada kondisi lain yang berperan
dalam kekuatan pasar.
Andrew Gilbert mengatakan bahwa kinerja terhadap target penjualan diukur setiap 4 tahun
sekali, sementara kinerja terhadap target lainnya diukur setiap tahun. Scorecard yang dimuat pada
web internal Serono memiliki akses yang terbuka bagi setiap orang untuk memantau prestasi
perusahaan. Insentif yang resmi akan dicanangkan bagi lebih dari 400 manajer Serono. Hal tersebut
menjadi langkah-langkah perubahan yang positif bagi pihak yang berkepentingan dalam bidang
scorecard dan membantu organisasi untuk fokus pada tujuan utamanya. Selain itu, BSC juga telah
membantu kinerja manajemen dalam pengaturan tujuan. Semua perdebatan mengenai insentif
diselesaikan oleh EC, di mana mereka yang mengatur dan mengawasi kinerja manajer.

Penyebaran
Sebuah memo dari EC ke Executive Vice President Area Terapi di Amerika Utara
mencontohkan mengenai penyebaran BSC. Kesimpulan dari memo tersebut adalah:
"Pesan yang Anda terima dari EC menguraikan target perusahaan secara keseluruhan untuk tahun
2002, terlampir adalah balanced scorecard untuk wilayah anda (Amerika Utara). Dalam scorecard ini
anda akan melihat target daerah anda yang telah ditetapkan untuk: seperempat penjualan dari area
terapi termasuk detail produk. Biaya operasi (operating expense/Opex) dari total kuartal negara anda.
Biaya operasi (Opex) menguraikan tahapan kuartalan secara singkat mengenai 2 kuartal setiap
tahun ditambah dengan setiap penurunan. Anda diminta untuk memiliki target setiap triwulan yang
disediakan dalam BSC dan melengkapi target selama 2 minggu. Setiap nilai yang terdapat pada BSC
akan dibahas dalam rapat mengenai kuartalan bisnis.”
Serono meramalkan perkiraan biaya selama 4 tahun, sedangkan perkiraan penjualan
dilakukan setiap bulan. Perkiraan penjualan merupakan informasi yang paling penting karena
mengenai jadwal produksi dan perkiraan pengeluaran. Setiap langkah di balanced scorecard akan
dipertimbangkan dan digunakan dalam menghitung insentif.

Balanced Scorecard bagi Sistem Keuangan di Serono, Inc.
Iain Brown, Vice Precident Financial di Serono, Inc akan memulai tahun kedua pekerjaannya
di Amerika Serikat setelah berada pada sistem pengontrolan di kantor pusat perusahaan. Bisnis
biotek memiliki saingan yang besar dan selalu berubah-ubah. Manajer Serono mengakui adanya
peranan pasar dalam ekspansi global perusahaan. Keuangan perusahaan menyokong semua fungsi
perusahaan di Amerika Serikat dan Kanada. Selain itu, mereka juga bertanggung jawab untuk
semua daerah di Amerika Utara dan bertanggung jawab dalam sistem pelaporan. Iain fokus pada
peningkatan modal kerja, menjaga keutuhan sistem keuangan, dan menghindari hal-hal buruk yang
mungkin terjadi pada perusahaan. Menjaga biaya agar tetap minimum adalah sebuah prioritas. Iain
memiliki tim kecil yang dapat mendukung pertumbuhan organisasi. Iain ingin setiap orang fokus
pada sebuah faktor kunci kesuksesan dalam memperoleh tujuan bersama. Menurut Iain, setiap unit
perusahaan harus bekerja sama untuk membangun sebuah perusahaan yang handal dan harus dapat
menjaga informasi, mengukur kinerja masing-masing, serta memahami sumber masalah yang
mungkin muncul. Iain juga merasa perlu memotivasi departemen keuangan. Iain ingin
mengembangkan sebuah target dan tujuan yang jelas yang dapat mendorong kinerja karyawan
sehingga karyawan akan memperoleh insentif sesuai ukuran yang telah ditetapkan berdasarkan
scorecard.
Gambar 2 menunjukkan BSC untuk Serono Finance Group.
Balanced Scorecard Dilihat dari Departemen Keuangan
Orang-orang di departemen keuangan telah melihat pengembangan secara seimbang yang
dilakukan Serono melalui proses scorecard. Mereka mengamati bahwa scorecard yang sangat populer
di awal tahun tapi kemudian disisihkan dan perkiraan penjualan serta rencana bisnis merupakan
hal yang mendorong kemajuan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pada tahun 2002, EC bekerja
dengan baik dan semua insentif yang diberikan sesuai dengan sasaran BSC. Salah satu masalah bagi
orang-orang di departemen keuangan adalah bagaimana menetapkan target BSC. EC menetapkan
tujuan berbeda serta harapan yang tinggi bagi setiap unit operasi mereka.
Semua TA memiliki BSC mereka sendiri dan jika ada salah satu TA yang tidak bekerja dengan
baik maka para TA lainnya tidak melihat hal tersebut sebagai masalah dan mereka akan terfokus
pada target mereka sendiri. Sisi positifnya yaitu scorecard dapat meningkatkan fokus setiap unit bisnis
dalam mencapai tujuan mereka. Sisi lainnya adalah orang-orang menjadi terfokus pada unit mereka
masing-masing tanpa memperhatikan unit/bidang lainnya.

Balanced Scorecard pada Tahun 2002
Namun, Iain Brown mengalami masa sulit pada bulan April 2002 dengan proses balanced
scorecard Serono. Ia belum menerima keuangan BSC untuk tahun 2002, yang berarti ia memiliki
kekurangan kuartal untuk mencapai tujuan. Ada juga kebingungan tentang bagaimana target diukur
dan BSC Amerika Utara.
"Bahkan sekarang ini, kami sedang dalam proses mendiskusikannya dengan Jenewa (kantor pusat) mengenai
masing-masing langkah di Amerika Utara dan mengenai keseimbangan scorecard. Kami sekarang sudah berada
dalam bulan keempat." (Iain Brown)
Pertanyaan
1. Apa yang menjadi daya tarik awal dari konsep BSC? Siapa yang menginisiasi pengadopsian BSC
pada Serono?
2. Bagaimana penilaian Anda terhadap BSC Serono di Amerika Utara? Berikan rekomendasi
spesifik untuk memperbaiki scorecard tersebut!
3. Apa peranan dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara?
4. Buatlah peta strategi dan BSC untuk divisi keuangan di Amerika Utara!
5. Apa yang harus Iain lakukan untuk departemennya?

Pembahasan
1. Daya tarik awal terkait konsep BSC adalah adanya kebutuhan terhadap sistem manajemen
tingkat atas yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit secara keseluruhan baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam kasus Serono, perusahaan pada dasarnya
mencoba mengkonsolidasikan Serono menjadi salah satu dari tiga perusahaan bioteknologi
terbaik di dunia. Untuk mencapainya, Serono menyatakan prinsip-prinsip yang mendukung
tujuan strategis seperti mempertahankan investasi R&D, semangat kewirausahaan dan perintis,
menjadi terdepan dalam teknologi, memperluas pertumbuhan dengan menembus pasar yang
lebih luas, dan mengembangkan bakat terbaik. Selama ini, Serono mengukur keseluruhan
tujuan strategis terbatas pada pencapaian target finansial. Sehingga, laporan keuangan
perusahaan jarang menangkap inisiatif jangka panjang untuk memposisikan kepemimpinan di
industri bioteknologi. Oleh sebab itu, Serono membutuhkan suatu sistem yang dapat
digunakan oleh Komite Eksekutif (EC) untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka
panjang perusahaan. Adapun, inisiator yang mendorong pengadopsian BSC pada Serono
adalah Ernesto Bertarelli yang mencari sistem pengukuran yang dapat digunakan oleh EC
untuk mengevaluasi kinerja dan dilaksanakan oleh tim kecil yang dipimpin oleh Andrew
Gillbert dari departemen strategi perencanaan bisnis perusahaan.

2. Adapun penilian kami adalah BSC pada Serono belum memiliki customer perspective dan tidak
adanya pemisahan antara internal business perspective dan learning & growth perspective. Hal tersebut
akan menyulitkan Serono saat melakukan cascading objective dan target masing-masing divisi. BSC
Serono untuk masing-masing divisi di Amerika Utara tidak bersinergi dengan target perusahaan
sehingga timbul conflict of interest yang tercermin dari pendapat Lisa selaku financial controller.
Walaupun mereka memahami fungsi BSC, namun mereka tidak atau belum memahami
keterkaitan target mereka dengan target perusahaan secara keseluruhan maupun divisi lainnya.
Adapun rekomendasi untuk memperbaiki scorecard pada Serono adalah dengan menambah
customer perspective dan memisahkan internal business perspective dan learning & growth perspective.
Customer perspective 1. Produk perlu disediakan (ketersediaan produk)
2. Fasilitas produksi harus berjalan terus menerus
Internal business perspective Inovasi produk
Learning & growth perspective Mengembangkan talenta terbaik untuk mendukung R&D

3. Adapun peran dan fungsi divisi keuangan di Amerika Utara:
a. Untuk memastikan perencanaan yang diterapkan dalam forecast laporan keuangan diterpkan
dalam aktivitas bisnis perusahaan.
b. Menyediakan informasi keuangan.
c. Meminimalisir biaya transaksi.
d. Mengelola risiko tingkat bunga dan risiko mata uang.
e. Melindungi aktivitas bisnis melalui manajemen risiko dan penggunaan asuransi.
f. Meminimalisir beban pajak yang harus ditanggung oleh perusahaan.
g. Mengukur arus kas perusahaan.
h. Meningkatkan modal kerja perusahaan.
i. Mempertahankan integritas dari informasi keuangan.

4. Peta strategi dan BSC untuk divisi keuangan di Amerika Utara.

Key Performance Indicator (KPI)
Improve working capital management A/R turnover = Sales/A/R
Inventory turnover = COGS/Inventory
Maintain cost at minimum level Discretionary period cost [Besaran biaya
diskresioner yang masuk dalam laporan
laba rugi (periodik) perusahaan]
Minimize tax burden Tax expense/profit before tax
Faster financial report Jumlah hari dari tanggal tutup buku
perusahaan hingga tanggal penerbitan
(release) laporan keuangan.
Jumlah hari dari tanggal permintaan
informasi keuangan oleh pengguna
hingga informasi diterima oleh pengguna
tersebut.
Provide accurate and reliable forecast Selisih antara data keuangan actual dan
hasil forecast.
Preserve integrity of financial report Jumlah proposed adjustment dari auditor
eksternal atas audit independen yang
dilakukan.
Manage interest and currency risk Jumlah nominal monetary asset dan
liabilities yang telah di-hedge dibagi total
monetary asset dan liabilities.
Use technology to improve quality of Jumlah investasi yang dilakukan pada
financial information sistem IT akuntansi perusahaan.
Develop best talent in finance division Jumlah training yang dilakukan pada
karyawan finance division.

5. Tindakan yang harus diambil oleh Iain untuk departemennya adalah memberikan motivasi
kepada staf keuangan dengan menyampaikan apa yang menjadi target divisi keuangan serta
menjelaskan hubungan antara target divisi keuangan dengan target masing-masing individu
atau staf dalam divisi keuangan dan juga korelasi atau hubungan KPI yang ada pada divisi
keuangan dengan divisi lainnya.