RESENHA- NEGOCIA��O

resultados sensatos, amig�veis e favor�veis

Desde que o ser humano passou a conviver em comunidade mais organizada, a

negocia��o foi fator fundamental para a sobrevivencia e desenvolvimento de si
mesma.

Por muitas vezes a negocia��o foi entendida pelos m�todos tradicinais do uso de
aspectos asperos e afaveis para tomada de posi��es,
mas como fica claro neste livro, - cujo come�o estrat�gio j� foca na quebra de
parametros errados do leitor - esses m�todos n�o s�o eficientes.

Como pr�tica substancialmente fundamental das rotinas sociais, seria de extrema

importancia que a negocia��o baseada nos nobres princ�pios humananos fosse
assimilada
desde a tenra infancia, durante a constru��o dos princ�pios pessoais.
Assim como todas as mudan�as dos relacionamentos interpessoais na sociedade, est�
na hora da negocia��o justa, levando em considera��o 'o outro' e a sociedade como
um todo, ser estudada e analizada sobretudo pelos jovens.

QUATRO PONTOS DA NEGOCIA��O BASEADA EM PR�NCIPIOS DE HARVAD --------------->VER

Est�gios: An�lise, planejamento, discuss�o, acordo ou interrompimento de esfor�o

Os esfor�os n�o devem ser focados em posi��es pessoais influenciadas pelo ego, mas
na an�lise geral do ambiente racional, mas que mesmo assim leve em considera��o
o emocional da outra parte.
Separar a pessoa do problema � um dos m�todos abordados pelo livro visando uma
negocia��o mais humanizada.

2
O livro tamb�m nos leva, antes de tudo, a compreender que por tras de toda
negocia��o h� o fator humano, e que apesar de �bvia, esta declara��o � muita vezes
esquecida
pela maioria dos negociadores. Compreender o que est� sendo pedido e avaliado pela
outra parte � primordial para a manuten��o das rela��es humanas, e est� explicito
em claros exemplos logo no in�cio do segundo cap�tulo.

Compreender o outro lado n�o equivale a concordar, por outro lado, � uma
caracter�stica puramente humana que deve ser usada sem modera��o a fim de
compreender o outro
como ser pensante cujas opini�es devem ser levadas a s�rio.

O livro nos mostra os problemas das negocia��es tendo em vista o ambito a

psicologia e as rela��es sociais modernas.
O livro ainda parece se utilizar de alguns cl�ssicos pr�ncipios de Sun Tzu - A Arte
da Guerra: Conhecer a si mesmo e outra parte antes da negocia��o, utilizar -secer
da inteligencia emocional para conhecer as pr�prias emo��es e se poss�vel conhecer
o outro lado, levar o outro lado a encontrar a trabalhar em conjunto para
encontrar solu��es ben�ficas a ambos os lados e n�o entrar na abordagem da
'batalha' psicol�gica de posi��es.
Entender poss�veis emo��es ressentidas antes da negocia��o, pode fazer com que o
acordo seja mais proativo e solucional, evitando sentimentos ego�stas passados, por
isso
� t�o importante detectar emo��es conflitantes do outro lado, entender a situa��o
como um todo, se poss�vel deixar que o representante desabafe.

PROATIVA - PESQUISAR

O livro tamb�m destr�i a imagem do outro lado como "inimigo" para recontru�-la em
um exemplo de ambito legal em que colegas ju�zes trabalham juntos para a constru��o

de um parecer e possuem um problema em comum. Esta parece ser a melhor maneira de

compreender a outra parte e a si mesmo de maneira realista, evitando posi��es e
debates defensivos desnecess�rios.

3 - CONCENTRE -SE NOS PROBLEMAS, N�O NAS POSI��ES

Neste cap�tulo o livro nos leva chegar a conclus�o a partir de um exame minucioso
de que os negociadores possuem mais interesses em comuns do que interesses
conflitantes
Roger Fisher aborda neste cap�tulo interesses b�sicos defendedidos pela outra
parte, baseados na piramide de Maslow, como: seguran�a, bem-estar economico,
sentimento
deperte�a, reconhecimento e controle sobre a pr�pria vida. Geralmente uma
negocia��o nem sempre usa de um �nico norte, compreender que o outro tem v�rias
necessidades
a serem supridas como ser humano � essencial para a tomada de decis�es
estrat�gicas. O autor sugere ainda fazer uma lista dos interesses levados em
quest�o pela outra
parte para estimular ideias voltadas a solu��o.
(ESCUTAR E GUIAR A COMUNICA��O PARA O FUTURO E N�O SOBRE QUEIXAS PASSADAS)
Embora o passado possa entrar e jogo, e seja fundamental no poss�vel desabafo
alheio, este deve ser t�o logo que poss�vel deixado de lado, visto que a negocia��o
visa a solu��o de problemas presentes e futuros.

COLOCAR O PROBLEMA ANTES DE OFERECER A SOLU��O

A maioria das discuss�es s�o baseadas pelas causas e n�o finalidades, olha -se os
problemas e a culpa, sem buscar de fato um olhar aprimorado para a solu��o.
Paradoxalmente,
nestas discuss�es, ambos os lados apenas reagem na defensiva ao que o outro imp�e
ao inv�s de colocar em pauta seus pr�prios interesses.
Aborda -se tamb�m a necessidade de um olhar objetivo, por�m reflexivo: � preciso
saber onde se quer chegar, por�m estar aberto a ideias novas. � necess�rio
compreender
que nem sempre uma negocia��o vai terminar como se espera, por�m � necess�rio um
olhar mais acertivo para v�rios caminhos que possam surgir.

O cap�tulo termina avaliando exemplos de dissonancia cognitiva na negocia��o e

enfatiza de que a melhor forma de negociar � manter uma posi��o firme diante dos
objetivos fundamentais mas tamb�m estar aberto diante das perspectivas e
necessidades alheias.

4 - invente op��es de ganho m�tuo

No cap�tulo 4 - Invente op�es de ganhos m�tuos - este � o objetivo no qual o livro
se encaminha em focar deste o pr�ncipio: tirando -se da posi��o r�gida e defensiva,
ambas as partes podem usar seus respectivos potenciais para explorar op��es de
ganhos criativas. Nem sempre tudo o que � negoci�vel est� na mesa. O autor usa da
met�fora
"aumentar o bolo antes de reparti-lo" como exemplo de sua tese.
O autor aprofunda -se no diagn�stico de negocia��es r�gidas e demonstra quatro
obst�culos que inibem solu��es criativas: julgamento prematuro, busca de uma �nica
resposta,
pressuposi��o de objetivos fixos, centraliza��o "resolver o problema deles �
problema deles".
Julgamento prematuro - entrava a imagina��o.O senso demasiadamente cr�tico � um
problema para solu��o de novas ideias. O fechamento prematuro tamb�m � um problema.
Busca de uma �nica resposta: Quando a negocia��o se posiciona em valores fixos e
�nicos.
Centraliza��o: Interesse exclusivo nos pr�pios problemas levam os negociadores a
posi��es partidaristas e solu��es unilaterais.

Para encontrar solu��es criativas, Roger Fisher recomenda os seguintes passos:

separar o ato de inventar op��es do ato de julg�-las; ampliar as op��es sobre a
mesa,
buscr benef�cios m�tuos e inventar meios de facilitar as decis�es do outro. Abaixo
h� a exemplifica��o de cada passo.

ato de inventar op��es do ato de julg�-las: aqui, o autor surge com uma ideia
inovadora: criar uma sess�o de brainstorm antas da real negocia��o. No livro �
poss�vel
encontrar v�rias sugest�es de como usar essa sess�o da melhor forma poss�vel. O
autor exemplifica esta quest�o com um caso de uma reuni�o entre grevistas
sindicalistas
e a diretoria, e a partir da leitura dessa caso � poss�vel ver o quanto as pessoas
possuem ideias maravilhosas que n�o seriam exploradas de outra maneira a n�o ser
numa sess�o de sugest�es livres em equipe.

ampliar as op��es sobre a mesa: O gr�fico circular

A fun��o deste gr�fico � usar de uma boa ideia para gerar outras, atrav�s de um
diagn�stico, abordagens sugeridas e abordagens pr�ticas.
� recomend�vel Observar tal gr�fico atrav�s dos olhos de diferentes especialistas
para diferentes problem�ticas surgidas.

ACORDO DE SEGUNDA ORDEM - PELO MENOS OS LADOS CONCORDAM NO QUE DISCORDAM

A MODIFICA��O DO ALCANCE DA PROPOSTA

Sugere-se levar em conta a altera��o do alcance da proposta inicial caso a mesma
n�o seja atendida. Aqui, o autor deixa claro ser poss�vel fracionar os problemas em
unidades menores e mais f�ceis de manejar. Tais acordos podem ser parciais,
dnvolver n�mero menor de partes, cobrir apenas localidades pr�-selecionadas ou
entrar em vigor
apenas por per�odo de tempo pr�-determinado.
Exemplo deste caso em tempo atual, � o da presidencia...

buscr benef�cios m�tuos: O autor sugere que, como negociante, � sempre importante
estar atento a satisfazer as necessidades do outro lado, tendo em vista que as
negocia��es
n�o s�o eventos definitivos e isolados.Al�m do mais, � necess�rio manter a
aceita��o do outro lado para que o acordo possa ser mantido saudavelmente.
inventar meios de facilitar as decis�es do outro. Existe uma cren�a de que as
diferen�as levam ao problema, mas � verdade tamb�m que elas podem levar a solu��o.
No final do quarto cap�tulo o autor sugere ao negociador expor a outra parte
diversas op�oes aceit�veis para que trabalham a partir da op��o escolhida. Ele
prop�e o leitor
a pensar : "quais acordos ben�ficos a ambos os lados a outra parte assinaira?"
O autor prop�e at� mesmo o leitor a pensar n�o s� nos objetivos, mas tamb�m nas
consequencias das decis�es da outra parte e como

do
O livro n�o apenas o desenvolve como negociante, mas como, antes de tudo, um
cidad�o que ve o mundo sob outra perspectiva: o mundo n�o � um cen�rio em preto e
branco,
de ganhar e perder, mas pode ser o cen�rios de novas e incr�veis solu��es surgidas
em conjunto e pensadas no contexto global. � mais que recomendada que tal obra
venha a compor lista de leituras obrigat�rias no ensino educacional, visando a
coerencia, �tica e importancia das negocia��es que acompanhar�o o cidad�o por toda
sua
vida.

5 - INSISTA EM CRIT�RIOS OBJETIVOS

No �ltimo cap�tulo, Roger Fisher sugere que a negocia��o se estabele�a a partir de

op��es s�lidas e objetivas e que se desenvolva a partir de pr�ncipios e n�o
press�es.
Na negocia��o, ele tamb�m sugere a usar de termos baseados na imparcialidade ou
m�ritos cient�ficos e sociais para referir-se ao problema espec�fico.
No exemplo usado a respeito das negocia��es entre �ndia e EUA sobre a extra��o de
min�rios, � poss�vel chegar a conclus�o de que � vi�vel estabelecer um modelo com
dados
consistentes que podem de alguma forma prever os acontecimentos decorrentes da
resposta positiva. Tal modelo, feito de maneira �tica e concisa em cima de
car�ter cientifico pode ajudar o outro lado antever solu��es multuamente ben�ficas.
Neste cap�tulo tamb�m, o autor fornece padr�es e exemplos para se manter uma
negocia��o baseada em crit�rios objetivos, que inclui: formula��o de cada quest�o
como
busca conjunto de crit�rios objetivos, n�o ceder a press�es e estar acess�vel para
pondera��es, visto que tais ideias que posssam surgir da outra parte pode estar
tamb�m equiparadas em bem comum e raz�o.

A constru��o do livro � dada na arquitetura das seguintes ideias: An�lise e

derrubada dos pr�ncipios usados na barganha da negocia��o tradicional.

A negocia��o baseada em pr�ncipios e solu��es fornece um norte claro e seguro que

pode guiar uma fam�lia, uma empresa ou uma na��o para um futuro s�lido, conciso e
seguro
multuamente ben�ficos que antes n�o seria poss�vel.