UNIÃO EUROPEIA

Fundo Social Europeu
MINISTÉRIO DO TRABALHO
E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL INSTITUTO DO EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL, I.P.
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DIRIGIR
$ 5(9,67$ 3$5$ &+(),$6 ( 48$'526 Nº
103
ISSN: 0871-7354
CRIATIVIDADE,
COMPLEXIDADE
e GESTÃO
SEPARATA
Organização de um evento
profissional criativo
SEPARATA
Organização de um evento profissional criativo
Ana Penim
EDITORIAL 2
DESTAQUE
Criar e inovar: a via do valor sustentável 3
Sérgio Pinheiro e Ruben Eiras
Entrevista
Como gerir a criatividade?8
Carlos Barbosa de Oliveira
Tome Nota...
Novas medidas de apoio para as pequenas
e médias empresas 15
Nuno Gama de Oliveira Pinto
HISTÓRIA E CULTURA
Criatividade: de loucura a ciência? 16
Carlos Barbosa de Oliveira
GESTÃO
Tempos de mudança: o caos e a gestão 21
J. M. Marques Apolinário
Gestão da criatividade e inovação de projectos
na empresas 25
Teresa Valente
Turnover – um mal necessário? 29
José Coelho Martins
Sabia que...
União Europeia apresenta Agenda Social Renovada 33
Nuno Gama de Oliveira Pinto
Economia portuguesa e terciarização 34
Paulo Pereira de Almeida
Ser gestor de uma empresa-equipa 37
Celso Pais
A importância da gestão e retenção do conhecimento 44
Teresa Escoval
PME E ECONOMIC INTELLIGENCE: planear o futuro, dominar
a complexidade 47
Glória Rebelo
Radar Global
«Allez France!»: o parceiro estratégico inesperado 49
Pedro Mendes Santos
Knowledge Tracker:
Três vias para acelerar a inovação na economia
portuguesa 51
Ruben Eiras
Disse sobre Gestão 52
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
O teletrabalho e a cultura portuguesa 53
Neuza Ribeiro e Marinús Pires Lima
QUIOSQUE DE NOVIDADES
Monitor Eco-Inovação
Observatório Eco-Inovação 59
Ruben Eiras
Banco de ideias verdes 60
Ruben Eiras
Livros a ler 62
(XURpDVK 64
Nuno Gama de Oliveira Pinto
SUMÁRIO
COLABORADORES: ANA PENIM, CARLOS BARBOSA DEOLIVEIRA, CELSOPAIS, FRANCISCOMADELINO, GLÓRIA REBELO, J. M. MARQUES APOLINÁRIO, JOSÉCOELHOMARTINS, LUISA FALCÃO, MARINÚS PIRES LIMA, NEUZA RIBEIRO, NUNO
DE OLIVEIRA PINTO, PAULO PEREIRA DE ALMEIDA, PEDRO SANTOS, RUBEN EIRAS, SÉRGIO PINHEIRO, TERESA ESCOVAL, TERESA VALENTE. REVISÃO TIPOGRÁFICA: LAURINDA BRANDÃO. CAPA: FOTO DE JORGE BARROS. CONCEPÇÃO
GRÁFICA: EXTRAMEDIA DESIGN STUDIOS. ILUSTRAÇÕES: EXTRAMEDIA DESIGN STUDIOS, MANUEL LIBREIRO, PAULO BUCHINHO, PAULO CINTRA, SÉRGIO REBELO. MONTAGEME IMPRESSÃO: TIPOGRAFIA PERES
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e Formação Profissional, I.P
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DE REVISTAS DIRIGIR E FORMAR
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COORDENADORA DA DIRIGIR
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CONSELHO EDITORIAL
Adelino Palma
António Valarinho
Francisco Caneira Madelino
Francisco Vasconcelos
Henrique Mota
José Leitão
João Palmeiro
J.M. Marques Apolinário
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APOIO ADMINISTRATIVO
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REDACÇÃO E ASSINATURAS
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Rua de Xabregas, nº 52
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e-mail: dirigir@iefp.pt
DATA DE PUBLICAÇÃO
Setembro 2008
PERIODICIDADE
4 números/ano
DESIGN E PAGINAÇÃO
Extramedia Design Studios
CAPA
Jorge Barros
IMPRESSÃO
Tipografia Peres
TIRAGEM
21 000 exemplares
CONDIÇÕES DE ASSINATURA
Enviar carta comnome completo,
data de nascimento, morada, função
profissional, empresa onde trabalha
e respectiva área de actividade para:
Rua de Xabregas, nº 52
1949-003 Lisboa
NOTADA NO ICS
DEPÓSITO LEGAL: 17519/87
ISSN: 0871-7354
Os artigos assinados são de exclusiva
responsabilidade dos autores,
não coincidindo necessariamente
comas opiniões do Conselho Directivo
do IEFP. É permitida a reprodução
dos artigos publicados, para fins
não comerciais, desde que indicada
a fonte e informada a Revista.
Criatividade, Complexidade e Gestão, eis o tema desta edição da revista.
Este tema recorda-me um curioso artigo do Dr. Aires Rover (I Congresso Ibero-
-Americano de Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva – 2006) sobre
as Teorias da Complexidade e da Criatividade em que, às tantas, era sugerida uma
comparação muito interessante entre uma performance de jazz baseada no improviso e
uma estrutura organizacional. Como sabemos, o jazz resulta de uma visão da música
baseada numa certa dose de improviso. Todavia, o jazz não é uma anarquia musical;
os músicos têm de saber música, têm de ser exímios a tocar os seus instrumentos, têm
de conseguir articular a sua música com a dos outros membros do grupo e compreen-
der a essência do jazz, ou seja, têm de conseguir juntar à sua capacidade criativa, que
é individual, os conhecimentos técnicos e a experiência adquirida ao longo dos anos,
alcançando uma sintonia perfeita com os outros músicos. Quando actuam há sempre
um equilíbrio entre o momento presente e a disciplina que foram adquirindo ao longo
das suas carreiras.
Ora, uma organização é composta por pessoas com várias capacidades, com várias
competências; ou seja, «o talento para tocar jazz» – «a criatividade» – existe também
nas organizações. O segredo está em conseguir juntar estas pessoas e pô-las a funcionar
em equipa, juntando a inspiração criativa e a experiência profissional de cada um no
sentido de conseguirem criar, inovar. É esse equilíbrio entre inspiração e disciplina que
pode (e deve) ser desenvolvido nas organizações, pois só assim será possível promover
negócios mais competitivos.
O desafio não é mais o de se entender a criatividade como uma prioridade, mas sim
saber geri-la como uma condição essencial para se definir uma estratégia, baseada no
conhecimento, que promova uma maior adaptação e desempenho, uma expressão da
criatividade colectiva das organizações.
É sobre tudo isto que os artigos centrais desta revista procuram reflectir.
Como tema da Separata escolhemos a «Organização de um Evento Profissional
Criativo», no qual se sugere um conjunto de estratégias e tácticas a observar para a or-
ganização de um evento criativo.
E D I T O R I A L
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
CRIAR E INOVAR:
A VIA DO VALOR SUSTENTÁVEL
por: SÉRGIO PINHEIRO — Responsável de Inovação da Galp Energia; RUBEN EIRAS — Investigador universitário em capital intelectual e autor do blog http://capitalintelectual.tv
Inovação é levar uma boa ideia ao mercado passando por várias etapas do processo de inova-
ção. Normalmente diz-se que para se conseguir levar uma ideia ao mercado centenas de ideias
foram necessárias para que isso acontecesse. Neste artigo iremos debruçar-nos sobre o papel
da criatividade nas diferentes fases do processo de inovação e da sua relativa importância. Va-
mos também abordar os diferentes factores-chave de sucesso que terão de ser garantidos para
que de conhecimento se crie valor, isto é, por meio da inovação
DESTAQUE
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Quando pensamos em inovação é frequente lembrarmo-
-nos quase de seguida da palavra «ideia» e associarmos
esta à criatividade. É normal fazermos esta associação,
pois a fonte das «boas» ideias é frequentemente apontada
como a criatividade, algo tão vago e inexacto que pode
ser comparado a dizer que a fonte do sucesso é a sorte.
Apesar da criatividade ser um ingrediente necessário e
importante para podermos gerar ideias inovadoras e com
potencial de criação de valor, a maior parte da inovação
de que usufruímos hoje assenta não só na criatividade
mas em outros factores tão ou mais importantes do que
este. É evidência disto a frase comummente proferida de
que inovação é 1% de inspiração e 99% de transpiração.
Com efeito, inovação não é mais do que transformar co-
nhecimento em valor, seja ele mais ou menos tangível.
Inovação é levar uma boa ideia ao mercado, passando
por várias etapas do processo de inovação. Normalmente
diz-se que para se conseguir levar uma ideia ao mercado
centenas de ideias foram necessárias para que isso acon-
tecesse.
Neste artigo iremos debruçar-nos sobre o papel da
criatividade nas diferentes fases do processo de inovação
e da sua relativa importância. Vamos também abordar os
diferentes factores-chave de sucesso que terão de ser ga-
rantidos para que de conhecimento se crie valor, isto é,
por meio da inovação.
Primeiro temos de distinguir entre criatividade e ino-
vação. A criatividade refere-se ao acto de produção de
novas ideias, abordagens ou acções. Em contraste, a ino-
vação é o processo de gerar e aplicar essas ideias criativas
num determinado contexto.
Por isso, num contexto de uma organização o termo
inovação é muitas vezes utilizado para se referir a todo o
processo pelo qual são geradas novas ideias criativas e a
sua conversão em novos produtos, serviços e práticas de
negócio úteis e viáveis comercialmente. Por sua vez, o
termo criatividade está focado na geração de novas ideias
por pessoas ou grupos, um passo necessário dentro do
processo inovador.
A INOVAÇÃO VISTA PELA ECONOMIA
Joseph Schumpeter, economista austro-húngaro
do início do século XX, introduziu na teoria económi-
ca a destruição criativa para descrever a forma na
qual as velhas formas de fazer as coisas são endo-
genamente destruídas e substituídas pelas novas.
A criatividade é encarada pelos economistas como
sendo um importante factor nas recombinações de
recursos para produzir novas tecnologias e produ-
tos e, em consequência, crescimento económico. A
criatividade gera capital e os produtos criativos são
protegidos pela lei da propriedade intelectual.
Criatividade: uma ferramenta para resolver
problemas
A criatividade está relacionada com a resolução dos pro-
blemas, particularmente dos não convencionais. Em
suma, o processo de criação compreende quatro etapas:
Consciencialização 1. – colecta de informações sobre o
problema a ser solucionado. Envolve a pesquisa, num
esforço consciente de busca pela solução do proble-
ma.
Incubação 2. – é a utilização de processos mentais in-
conscientes desimpedidos pelo intelecto racionaliza-
dor.
DESTAQUE
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Iluminação 3. – é a essência na criação; acontece quan-
do a ideia surge na mente, de forma pronta. É a solu-
ção «pura e genial» para o problema.
Verificação 4. – é a fase de teste. Nela é verificada a qua-
lidade da ideia em termos práticos.
Em problemas incomuns, a solução pode não estar li-
gada directamente ao campo inicial da questão. Nesses
casos, os esforços em busca da solução serão constante-
mente frustrados, resultando em respostas inadequadas à
situação que originou o problema.
Tendo isto em conta, é preciso frisar que o acto cria-
tivo requer a descoberta de relações não usuais, onde a
pessoa possuidora de maior criatividade parece manter
um compromisso, um equilíbrio livre e espontâneo entre
exploração inconsciente e o controlo racional (ver caixa
«Técnicas Criativas»
Com efeito, os ambientes criativos têm grande im-
portância no processo de criatividade e não podem ser
criados somente no instante em que se necessita de no-
vas ideias. São importantes os aspectos materiais (ins-
talações, cores, iluminação) e os aspectos psicológicos
– relações interpessoais, comunicação. (ver caixa «Um
Ambiente para Criar).
Inovar = criatividade aplicada
Conforme já foi referido, a inovação é a exploração bem
sucedida de novas ideias. No limite, é a habilidade para
aplicar soluções criativas para problemas, ou oportunida-
des, para realçar ou para enriquecer a vida das pessoas.
A inovação pode ser estimulada pela necessidade so-
cial ou empurrada pelo desenvolvimento tecnológico.
A inovação pode ser classificada em incremental, distin-
tiva ou substancial e disruptiva, radical ou transforma-
cional.
TÉCNICAS CRIATIVAS
Umcrescente número de psicólogos suporta a ideia
de que existemmétodos de melhorar a criatividade
de um indíviduo. Diversos investigadores propuse-
ram abordagens para desenvolver esta linha de ac-
ção, como por exemplo:
Método de resolução criativa de problemas de
Osborn-Parnes – é o processo mental de criar uma
solução para um problema no qual a solução é cria-
da independentemente em vez de aprendida com
assistência.
Ver em http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_prob-
lem_solving
Synectics – o método encoraja a alienação face ao
problema original através da criação de analogias. O
lema é «Confia em algo que seja estranho e aliena
as coisas emque confias»
Ver emhttp://en.wikipedia.org/wiki/Synectics
Pensamento lateral – métodos de pensamento fo-
cados na mudança de conceitos e de percepções.
Ver emhttp://en.wikipedia.org/wiki/Lateral_thinking
Teoria da resolução inventiva de problemas – cria-
do em 1946 por um engenheiro soviético, consiste
numconjunto de ferramentas e métodos configura-
dos segundo uma abordagem algorítmica concebi-
da para a invenção de novos sistemas e refinação
de sistemas antigos
Ver emhttp://en.wikipedia.org/wiki/TRIZ
Análise morfológica baseada em computa-
dor – método desenvolvido para explorar to-
das as soluções possíveis face a um problema
complexo, não quantificado e multidimensional.
Ver em http://en.-wikipedia.org/wiki/Morphologi-
cal_analysis
Mind Mapping – Diagrama de representação de
ideias, conceitos, tarefas e outros itens ligados ra-
dialmente à volta de uma ideia/conceito central.
Muito útil para sessões de brainstorming e proces-
so de tomada de decisão.
Ver emhttp://en.wikipedia.org/wiki/Mind_mapping
DESTAQUE
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A inovação incremental é aquela que introduz me-
lhoramentos nas funcionalidades dos produtos. Normal-
mente é focada na redução de custos e optimização de
projectos, sendo geralmente resultante das pressões de
mercado. Por exemplo, as melhorias de eficiência energé-
tica ou a adição de novas aplicações a um software.
A inovação distintiva ou substancial é aquela que ino-
va através da introdução de novos modelos e funciona-
lidades adicionais no modelo dominante. Trabalha com
a reutilização de premissas conhecidas e são importantes
para diferenciar a marca da concorrência. Um exemplo
desta tipologia é a nova metodologia da tecnologia de
pesquisa da Internet.
Por fim, a inovação disruptiva, radical ou transfor-
macional é aquela que cria novas tecnologias e modelos
de negócio. São normalmente baseadas em processo de
Investigação & Desenvolvimento (I&D). Casos exem-
plificativos desta categoria são as invenções do CD e do
DVD.
Aprender a inovar
Para uma organização aprender a inovar é preciso que a
formação assente no paradigma da aprendizagem basea-
da em competências e na resolução de problemas através
de modelos pedagógicos construtivistas que possibilitem
reflexões sobre o processo criativo.
UM AMBIENTE PARA CRIAR
cores que são alegres e quais são cansativas).
Boa iluminação e ventilação.
Conforto – locais sujos, com música ambiente ‡
inadequada, locais de passagem de pessoas
estranhas ao grupo, são factores prejudiciais ao
processo criativo.
Desafios – as pessoas precisam de sentir-se ‡
desafiadas.
Liberdade – poder expressar-se semcríticas ou ‡
discriminação.
Suporte às ideias – nenhuma ideia deve ser des- ‡
cartada.
Confiança – as pessoas devem sentir-se con- ‡
fiantes e confiarem umas nas outras.
Abertura – para as ideias e dinamismo pessoal ‡
e ambiental.
Bomhumor – alegria é fundamental. ‡
Tempo para a ideia – cada pessoa tem o seu ‡
tempo de criação.
Conflitos de ideia – é importante o debate das ‡
ideias.
Trabalho em equipa – deve haver a união entre ‡
as pessoas.
DESTAQUE
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A competência pode ser entendida como a capaci-
dade de mobilizar diversos recursos cognitivos para en-
frentar umtipo de situação específica ou problema. Esses
recursos cognitivos podem ser conhecimentos teóricos,
um saber-fazer prático, valores, julgamentos, intuições
baseadas na experiência de vida, habilidades, percepções,
avaliações e estimativas.
No caso da formação profissional, a competência
profissional é definida como a capacidade de mobilizar,
articular e colocar em acção valores, conhecimentos e ca-
pacidades necessárias para o desempenho eficiente e efi-
caz de actividades requeridas pela natureza do trabalho a
ser executado. (ver caixa «Os 12 Mandamentos da Cria-
tividade»)
Desta forma, o exercício de capacidades sobre conhe-
cimentos (ou conteúdos) gera capacidades (mentais e/ou
motoras). A aplicação das capacidades gera atitudes. Por
isso, a competência – conjunto de conhecimentos, capa-
OS 12 MANDAMENTOS DA CRIATIVIDADE
Estabelecer um próposito e um intento. 1.
Construir competências básicas. 2.
Encorajar aquisições de conhecimento específi- 3.
co do domínio em análise.
Estimular e recompensar a curiosidade e a des- 4.
coberta.
Construir motivação. 5.
Encorajar a confiança e vontade de correr riscos. 6.
Focar no talento e na melhoria contínua do de- 7.
sempenho individual.
Promover crenças sólidas sobre a criatividade. 8.
Providenciar oportunidades para a escolha e a 9.
descoberta.
Desenvolver a autogestão (competências meta- 10.
cognitivas).
Aprender técnicas e estratégias para facilitar o 11.
desempenho criativo.
Providenciar equilíbrio. 12.
cidades e atitudes – está presente no ser humano de for-
ma potencial e só pode ser libertada com um ambiente
favorável ao seu desenvolvimento.
É importante salientar a importância da formação
dos profissionais na área tecnológica, pois este grupo é
crítico no desenvolvimento da criatividade necessária aos
processos inovadores. Isto porque é este segmento pro-
fissional que irá assegurar a competitividade técnica do
novo produto ou serviço criado.
Em jeito de conclusão, vimos que a criatividade e a
inovação são ferramentas complementares que condu-
zem à geração de novos produtos e serviços, mas que só
funcionam com um ambiente material, intelectual e or-
ganizacional que propicie o florescimento da imaginação
geradora valor conducente à riqueza.
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Há uns meses fui convidado a participar em Bue-
nos Aires, numas tertúlias sobre «Sustentabili-
dade e modos de vida». Numa das conversas,
um jovemengenheiro interpelou-me mais ou
menos nestes modos: «Se a situação não esti-
vesse tão má já tinha abandonado a empresa
onde trabalho porque o patrão tem um pensa-
mento geriátrico. Quer introduzir critérios de sustenta-
bilidade ao nível da produção mas mata qualquer ideia à
nascença, ou porque tem um amigo que já experimentou
na empresa dele e não deu resultado, ou porque é arris-
cado mudar determinadas práticas, ou porque sempre se
deu bem com a forma de trabalho e não está para arris-
car para além do que a lei exige...» A empresa argentina
em causa está ligada ao ramo de equipamentos eléctricos,
mas a cena poderia ter-se passado em Portugal, numa
empresa do mesmo ou de outro ramo de actividade.
O mundo ocidental vive uma profunda mudança de
comportamentos, seja do lado da oferta, seja da procu-
ra. A sociedade da hiperescolha caracteriza-se por consu-
midores exigentes que procuram produtos à sua medida
mas pretendem igualmente ser os primeiros a usufruir
da novidade. O caso, recente, da corrida ao i-phone de-
monstra de forma peculiar aquilo a que o consumidor
está disposto para ser o primeiro a cortar a meta de mais
uma etapa consumista, arrecadando como prémio a últi-
ma novidade. A tecnologia utilizada pelas empresas ten-
de, por seu turno, a igualizar a oferta, sendo necessário
COMO GERIR
A CRIATIVIDADE?
por: CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA — Jornalista
A criatividade é, no mundo de hoje, um capital demasiado importante para ser esbanjado. Uma
empresa que pretenda ser mais competitiva não pode abdicar de um modelo de gestão que
incentive e despolete a criatividade dos seus colaboradores. Insistir emmodelos de gestão ul-
trapassados pode ser meio caminho para a derrocada
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recorrer a outros ins-
trumentos para ga-
nhar competitivi-
dade.
Recorrendo a
uma metáfora fu-
tebolística, é usual
ouvir-se dizer que a
organização interna
dos clubes é cada vez
mais semelhante, o que
assegura equipas mais
niveladas e menos «golea-
das». O que permite, então,
que haja algumas equipas
que continuem a ganhar qua-
se tudo, deixando para as outras
pequenas migalhas de sucesso?
Por um lado, o facto de esta-
remmelhor apetrechadas em termos
de recursos humanos (terem melhores
jogadores); por outro, o recurso a me-
todologias de treino criativas que evitem
a saturação dos jogadores, o que implica um treinador
familiarizado com as técnicas de treino mas que as sai-
ba aplicar de forma mais criativa e eficaz. Finalmente, o
segredo de uma equipa vencedora reside, a maioria das
vezes, em estar organizada internamente para que os pe-
quenos pormenores lhe permitam marcar a diferença.
No mundo empresarial passa-se a mesma coisa. Uma
vez que o apetrechamento tecnológico tende a igualizar
a oferta, a oportunidade de negócio é, em grande par-
te, fruto da criatividade e da inovação. Não basta a uma
empresa ter bons trabalhadores, aplicados e cumpridores
dos seus deveres. É necessário que tenha gestores com
um pensamento adaptado à modernidade exigida pela
globalização, que não estejam aprisionados a velhos con-
ceitos e práticas rotineiras e saibam incentivar a criativi-
dade.
Ainda é vulgar ouvir dizer a um trabalhador «não me
pagam para pensar, só me pagam para trabalhar». Em
pleno século , com todos os desafios que se colocam
às pessoas enquanto cidadãs e trabalhadoras, uma frase
deste teor demonstra à saciedade que há muito a fazer
na modernização das empresas para além da moderniza-
ção tecnológica. As empresas precisam de se reinventar
para poderem crescer e os trabalhadores devem assumir,
sem tibiezas, o direito/dever de exercer a sua criativida-
de. É preciso, igualmente, proceder a uma profunda re-
formulação das mentalidades ao nível da gestão de re-
cursos humanos. A
teoria fordiana de
trabalho, que ainda
hoje parece perma-
necer em muitas das
nossas empresas – fru-
to da falta de qualificação técnica
mas também da falta de preparação
de grande parte dos nossos empresários, está
obsoleta. Os trabalhos rotineiros estão auto-
matizados e mecanizados e os computadores
substituíram os seres humanos em algumas
actividades mentais. Na sociedade pós-in-
dustrial em que vivemos, os trabalhadores
não utilizam apenas o corpo para realiza-
remas suas tarefas. Hoje, o grande capital
humano de uma empresa é aquele que se
traduz no trabalho mental criativo.
Ora esta mudança de paradigma ainda
não foi inteiramente assumida pela maioria
dos empresários, dirigentes e trabalhadores. O
tecido empresarial português, como é sabido, padece
de um mal atávico: está prisioneiro de velhos conceitos
que granjearam sucesso mas que hoje estão ultrapassados
e contribuem para a redução da competitividade. A pa-
dronização dos horários de trabalho, a rotina das tarefas,
o argumento de que «sempre se fez assim não é agora que
se vai mudar», ou «está tudo inventado, não vale a pena
perder tempo com isso», são os maiores inimigos de uma
empresa criativa.
Seja qual for o sector de actividade (agrícola, indus-
trial ou serviços), as empresas devem ter sempre presente
esta advertência do sociólogo italiano Domenico Masi:
«Não podemos viver, na sociedade pós-industrial, apli-
cando as regras e os ritmos da idade industrial.» Por ou-
tras palavras, uma empresa que não consiga ser criativa
ao nível da gestão, não seja capaz de inovar, está con-
denada a regredir, estiolar e, mais tarde ou mais cedo...
morrer.
Gestão criativa
No artigo sobre a História da Criatividade (ver rubrica
«História e Cultura») faço uma análise da evolução do
conceito de criatividade. Nestas páginas apenas me irei
debruçar sobre a importância da gestão criativa para me-
lhorar a competitividade das empresas. Parece-me útil,
porém, abordar previamente uma questão: é possível tor-
nar uma pessoa criativa?
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A maioria dos sociólogos que se debruçaram sobre
esta questão respondem afirmativamente, porque defen-
dem que a criatividade é algo de inato ao ser humano e
apenas precisa de ser potenciada. O segredo da gestão
da criatividade numa empresa reside, precisamente, em
saber como fazê-lo. É preciso não ter medo de romper
barreiras, rejeitar algumas práticas adquiridas como «in-
falíveis», quebrar rotinas, fomentar a criatividade dos co-
laboradores e não ter a veleidade de pretender transfor-
mar um cientista num designer.
Existe, hoje em dia, um verdadeiro manancial de li-
teratura sobre a criatividade nas empresas, publicado por
gurus da economia e executivos de sucesso. Em quase
todos há vectores comuns: necessidade de adoptar um
estilo de gestão democrática, dar oportunidades aos tra-
balhadores para serem criativos e testarem as suas ideias,
saber aceitar o erro e arriscar, mesmo que por vezes as
propostas pareçam absurdas, criar oportunidades e espa-
ços para que todos exerçam a sua criatividade.
No livro O Ócio Criativo, Domenico de Masi resume
tudo isto numa frase: «O futuro pertence a quem souber
libertar-se da ideia tradicional de trabalho como obriga-
ção ou dever e for capaz de apostar numa mistura de acti-
vidades onde o trabalho se confunde com o tempo livre,
com o estudo e com o lúdico.» É esse o grande desafio da
gestão em tempo de agitação de mercados, desenvolvi-
mento e globalização incipiente. Quando os ventos mu-
dam de quadrante de forma inesperada, a criatividade
é uma mais-valia que permite às empresas descobrirem
novos caminhos, novos procedimentos. Entre estes, há
três que é fundamental não esquecer:
– Um criativo não se encontra ao virar de cada esquina:
se tem criativos na sua empresa, agarre-os e pague-lhes
bem antes que eles fujam.
– Nem só a juventude traz criatividade. Traz novas ma-
neiras de ver os problemas, mas não necessariamente
criatividade.
– A criatividade é normalmente um acto isolado mas
nada impede que seja fruto de um trabalho colectivo.
A gestão da criatividade na empresa começa na área
de recursos humanos, no momento em que se procede à
selecção de colaboradores, e completa-se na gestão quo-
tidiana do espaço e do tempo. As empresas arrojadas,
criativas e inovadoras seguem um conjunto de regras in-
ternas e externas que estimulam a criatividade dos seus
colaboradores e desbravam novos mercados. Vejamos al-
gumas dessas regras:
Comunicação interna – uma empresa onde os traba-
lhadores conheçam bem as suas tarefas mas não estejam
envolvidos na dinâmica da empresa e nos seus objectivos
não estimula a criatividade. Todos devem ser informa-
dos sobre as dificuldades da empresa, o modo de fun-
cionamento da concorrência, os problemas que colocam
à própria empresa e ser chamados a contribuir para os
resolver. Os jornais de parede, um boletim informativo
interno e brainstorming regulares que permitam traçar li-
nhas de actuação e discutir ideias/projectos contribuem
para criar um espírito colectivo e desenvolver o «amor à
camisola» propício à motivação e ao despertar da criati-
vidade. Os criativos não trazem um selo na testa, por isso
uma gestão voltada para a criatividade e inovação deve
estar atenta à descoberta de «novos talentos» que muitas
vezes não se revelam por falta de oportunidade.
Evitar a acomodação – uma empresa acomodada nun-
ca será uma empresa criativa. A ideia de que não vale a
pena mudar porque sempre se fez assim é meio caminho
andado para tropeçar no primeiro escolho que se encon-
tre no caminho. A gestão da criatividade e da inovação
passa por questionar constantemente tudo, prevendo as
dificuldades que podem ocorrer no futuro. Uma empresa
que se satisfaz com a velocidade de cruzeiro terá tendên-
cia para, assim que qualquer coisa corre mal, ir procurar
o colo salvador do Estado de forma a equilibrar o barco.
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Conta-se que Bill Gates, em reunião com os seus colabo-
radores, terá dito um dia: «Precisamos de abandonar os
nossos produtos obsoletos antes que os nossos concor-
rentes o façam.»
Com efeito, a inovação de produtos é o segredo de
sucesso da maioria das empresas que lideram, pois quem
lá trabalha sabe que metade do que está a produzir, neste
momento, não tem escoamento no mercado dentro de
cinco anos. E a inversa é igualmente verdadeira: daqui
a cinco anos, metade dos produtos à venda no mercado
ainda não existem ou, pelo menos, não estão a ser co-
mercializados.
Lançar desafios – no momento actual assistimos a uma
concentração dos negócios em grandes empresas que vão
aglutinando os mais pequenos. Assim surgiram grandes
cadeias de distribuição, centros comerciais que puseram
em causa o comércio de bairro (tradicional), etc. Quer
isto dizer que uma pequena mercearia de bairro, uma
pequena fábrica com estrutura familiar, um pequeno ne-
gócio, não têm viabilidade no momento actual e estão
condenados a desaparecer? O tempo tem demonstrado
que não é assim. Com maior ou menor dificuldade, com
empreendedorismo e criatividade, o pequeno comércio,
a pequena distribuição e a pequena fábrica vão-se man-
tendo, adaptando-se às novas regras. O grande proble-
ma não está apenas na tendência aglutinadora,
está também na incapacidade de os pequenos
proprietários/empresários aceitarem desa-
fios pondo a criatividade ao serviço
da modernização – dos espaços e
das práticas.
Muitas vezes eles sabem onde
está o problema mas não têm capa-
cidade para o resolver e receiam entre-
gar a solução a alguém que «venha de
fora».
Elevar o grau de exigência – costumo
dizer que a criatividade não pica relógio
de ponto, mas com isso não pretendo
passar a ideia de que é espontânea e deve
ser deixada ao livre arbítrio. A exigência
– quando aplicada de forma positiva – é
um factor que estimula a criatividade.
Aceitar à partida uma proposta criativa
sem estimular o proponente a apresen-
tar outras, pode ser uma decisão errada.
Quando alguém apresenta uma proposta
que possa parecer positiva e contribuir
para solucionar um problema, a melhor
solução é estimular o proponente a apresentar outras ex-
plicando-lhe que um leque variado de opções permite
uma escolha mais variada e, eventualmente, mais acer-
tada. Ao agir deste modo está-se também a contribuir
para que um colaborador criativo e capaz de encontrar
soluções para um problema estimule as suas capacida-
des, não estagnando na glória do seu lampejo criativo.
No nosso quotidiano somos confrontados com situações
em que a primeira solução que encontramos nos parece a
melhor. Por vezes pomo-la de imediato em prática, mas
mais tarde observamos que se tivéssemos pensado um
pouco mais teríamos tomado outra opção mais correcta.
É isso que se pretende numa empresa ao elevar o grau de
exigência, seja em relação à melhoria de um produto, da
prestação de um serviço, melhoria da distribuição ou es-
colha de fornecedores
Acabar com o espírito de velho do Restelo – um dos
primeiros trabalhos que tive como jornalista foi num pe-
queno jornal regional cujo director, de provecta idade,
era avesso a grandes inovações. O jornal já tinha umas
décadas, mantinha um grafismo inalterado e envelhe-
cido, secções rígidas, vendia um número de exemplares
quase fixo e para ele era suficiente. Sempre que fazia uma
nova proposta a sua resposta era: «Não queiras inven-
tar, já está tudo inventado no jornalismo.»
Nunca me confortei com a resposta
e, a pouco e pouco, fui conse-
guindo introduzir algumas al-
terações. Um dia propus-lhe
a criação de um suplemento
com determinadas caracterís-
ticas. A princípio rejeitou a
ideia, argumentando que os
custos não justificariam o in-
vestimento. Insisti. Voltou
a rejeitar, argumentando
que já havia jornais com
suplementos. Voltei a insistir,
contrapondo o carácter inovador
daquilo que estava a propor. Reu-
niu-se com a contabilidade, fez or-
çamentos, falou com o proprietário do
jornal e o suplemento acabou por sair,
aumentando as vendas.
O que se passou comigo acontece em
muitas empresas, nomeadamente de pe-
quena dimensão. A resistência à mudança,
a desconfiança face à inovação, podem ser
desmotivadores para quem trabalha nessas
empresas.
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Felizmente sempre fui teimoso e levei a minha ideia
avante porque sempre acreditei que não seria derrotado
por preconceitos, o maior inimigo da criatividade. Ou-
tra pessoa poderia sentir-se inibida, desistir de conti-
nuar a tentar introduzir melhorias e remeter-se à sua mis-
são de fazer o seu trabalho sem falhas. Mas teria trazido
mais-valia à empresa? O colaborador certinho, assíduo,
diligente e até perfeccionista, nem sempre é aquele que
interessa a uma empresa moderna.
Valorizar a iniciativa – rejeitar liminarmente uma ideia
de umcolaborador pode ser um mau negócio para a em-
presa e um factor de desmotivação para quem a propõe.
Mesmo que a ideia não seja genial e a sua exequibilidade
seja questionável, ou incompatível com os objectivos da
empresa, não deverá ser rejeitada liminarmente sem jus-
tificação. Quem teve uma ideia e capacidade para a for-
mular e submeter à apreciação superior é certamente al-
guém com qualidade, espírito de iniciativa e criatividade.
É fundamental estimular essa criatividade e, não sendo
boa ou exequível a ideia, pedir propostas sobre outros as-
suntos. Isso estimula os colaboradores, incentivando-os a
elaborarem novas propostas.
Flexibilidade e combate à burocracia – uma liderança
inovadora é aquela que estabelece um equilíbrio entre a
rigidez das normas hierárquicas e a sua inexistência. A
burocracia e o aprisionamento a conceitos obsoletos é
tão prejudicial a uma empresa como a inexistência ou
descomprometimento com regulamentos. Em ambos os
casos, o que se está a pôr em causa é a cultura da empre-
sa. O trabalho em equipa tem que se sobrepor sempre ao
trabalho individual. Se a existência de estruturas organi-
zativas rígidas coarcta a criatividade e pode inibir os cola-
boradores a exporemas suas ideias, deixar a criatividade à
mercê de cada umtambém destrói o espírito de equipa e
favorece o aparecimento de heróis salvadores.
Um dos maiores obstáculos à criatividade são os re-
gulamentos obsoletos. Como já referi, é necessário que
eles existam mas têm que se adaptar ao tempo actual de
forma a não constituírem um entrave, mas sim um factor
de desenvolvimento e progresso das organizações.
Mercados – o mercado não é estático. O tempo dos
fornecedores certos, dos clientes habituais, já lá vai. No
mundo global, uma empresa está obrigada a procurar
constantemente novos mercados onde escoar a sua pro-
dução. Poderá ser estultícia afirmar que é possível vender
gasolina à Arábia Saudita? Talvez... mas não custa nada
tentar.
À guisa de conclusão, apenas gostaria de relembrar
o seguinte: a sociedade pós-industrial, do conhecimento
ou da informação, coloca a todos os seres humanos desa-
fios constantes, determinados não só pelo facto de viver-
mos num mundo global mas também consequência das
inovações tecnológicas cujo desenvolvimento se vem ace-
lerando. Uma empresa que não esteja apetrechada com
recursos humanos e tecnológicos apropriados para dar
resposta a estes desafios tem tendência a estiolar. A cria-
tividade é, por isso, um capital que nenhuma empresa
pode desdenhar. O problema é que muitas delas, des-
conhecendo os seus próprios recursos, têm tendência a
suprir a criatividade apetrechando-se com as tecnologias
mais avançadas e recrutando no mercado jovens licen-
ciados na mira de encontrarem a resolução para os pro-
blemas. Muitas vezes os consumidores trocam o usado
pela novidade e arrependem-se... com as empresas pode
acontecer o mesmo. Antes de se optar pela troca, o meu
conselho é, por isso, que se tente tirar a máxima rentabi-
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lidade do que se tem dentro das portas. Antes de se des-
cartar uma máquina ou um colaborador, pense-se se uma
nova forma de gerir as empresas não será a solução mais
eficiente para dar resposta aos desafios do mercado.
À conversa com...
Quisemos saber a opinião de algumas pessoas em cujas
áreas profissionais a criatividade nos pareceu ter um pa-
pel importante para a competitividade das empresas. Pe-
dimos, por isso, ao Dr. Carlos M. Oliveira e ao Eng.º
Luís Rochartre, respectivamente o presidente da Asso-
ciação Portuguesa dos Profissionais de Marketing e o se-
cretário-geral do Conselho Empresarial para o Desenvol-
vimento Sustentável, que nos respondessem a algumas
questões sobre esta matéria.
Dr. Carlos M. Oliveira*
Carlos M. Oliveira afirma que a criatividade «é a base
de toda a actividade empresarial no mundo competitivo
em que vivemos». Para o presidente da APPM, «a ca-
pacidade permanente de leitura e adaptação à realidade
envolvente e aos interesses de consumidores, grupos so-
ciais, accionistas e investidores, etc., determina hoje o
sucesso empresarial». Refutando a ideia frequentemente
invocada de que está tudo inventado, defende a presença
da função criativa na agenda de todos os elementos da
empresa.
No entanto, a realidade não deixa espaço para grandes
ilusões. Quando lhe perguntámos se as empresas portu-
guesas se preocupam em estimular a criatividade dos seus
colaboradores, começou por referir que existem bons e
maus exemplos, para logo acrescentar: «Receio que esse
não seja o caso da maioria das empresas portuguesas.
Não é suficiente dizer aos colaboradores que se tem de
inovar (...) é necessário que a empresa viva um ambien-
te que facilite e propicie a inovação». Nesta perspectiva,
Carlos M. Oliveira aponta a transparência de processos,
a difusão alargada de informação e comunicação interna,
o ambiente de diálogo e os prémios de inovação e criati-
vidade como factores fundamentais numa empresa.
É sabido que nas empresas nem todos os colabora-
dores são criativos e há mesmo quem defenda a ideia de
que a criatividade está reservada a profissionais com for-
mação específica. Poderá a criatividade ser estimulada?
Sem evasivas, afirmou que a não ser no caso das agên-
cias de publicidade «onde existe marcadamente a fun-
ção criativa», essa característica não pode ser reservada a
profissionais específicos. Há pois – em sua opinião – que
estimular a criatividade em todas as funções, «mesmo nas
agências de publicidade, onde há lugar para a criativida-
de em todas as funções».
É frequente ouvir falar da importância do marketing
no desenvolvimento da criatividade das empresas, mas
quisemos saber qual é a sua função precisa nesse desen-
volvimento.
«O marketing constitui uma função empresarial fun-
damental na medida em que tem por “obrigação” obser-
var e antecipar as evoluções do mercado e dos consumi-
dores. Nesta perspectiva, deverá antecipar oportunidades
e propor soluções aos novos desafios com que as empre-
sas se confrontam. O marketing deverá constituir um
motor de aceleração da criatividade, ao mesmo tempo
orientador dos processos estratégicos de criatividade in-
ternos, assegurando que vão no sentido correcto, isto é,
não só o que a empresa pensa que é correcto fazer-se, mas
naquilo que melhor responda às exigências do mercado»,
foi a resposta de Carlos M. Oliveira.
Quererá isso dizer que marketing é sinónimo de cria-
tividade e um profissional de marketing um criativo? O
presidente da APPM foi cauteloso na resposta. Distin-
guindo entre o desejável e a realidade, afirmou que ape-
sar de «termos muitos bons profissionais de marketing
em Portugal, isso não significa que tudo o que se faça seja
bom». De qualquer modo, na sua opinião, marketing
tem de ser sinónimo de criatividade e um profissional
tem de ser um criativo na interpretação e antecipação das
tendências do mercado. «Neste domínio, por definição, a
criatividade é a base no antecipar de soluções necessaria-
mente novas para uma realidade expectável, previsível ou
especulativa de futuro», concluiu.
*Presidente da APPM– Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing
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Eng.º Luís Rochartre Álvares*
A sustentabilidade requer, com frequência, ideias inova-
doras e criatividade na aplicação de medidas por parte
das empresas, que têm a ver não só com o seu modo
de funcionamento e organização interna, como também
com o processo produtivo. Perguntámos a Luís R. Álvares
como é que uma empresa pode estimular a criatividade
dos seus colaboradores na perspectiva da sustentabilida-
de. Começando por salientar que «a atitude de susten-
tabilidade é uma atitude crítica sobre a forma como as
empresas funcionam, sobretudo no que diz respeito ao
modo como disponibilizam os seus produtos ou serviços
numa perspectiva de diminuição dos impactes ambien-
tais e de maximização dos resultados sociais e económi-
cos», o secretário-geral do BCSD realçou a importância
de um questionamento constante que «terá tanto mais
sucesso quanto for protagonizada pelos colaboradores
como um todo».
A falta de conhecimento das questões em redor da
sustentabilidade leva a supor que tudo se reduz a meia
dúzia de práticas mais ou menos adquiridas que, uma
vez postas em prática, garantem procedimentos correc-
tos. Luís Rochartre desmistifica essa ideia e sustenta que
«os desafios de concretização dos princípios do desenvol-
vimento sustentável são inúmeros e estão por encontrar
quase todas as soluções de futuro, (pelo que) contribuir
para encontrar soluções para estes desafios é uma das
melhores motivações que os colaboradores das empresas
têm para exceder os seus desempenhos».
Mas havendo legislação e regras estabelecidas que as
empresas são obrigadas a seguir, em que medida é que a
criatividade é importante numa empresa sustentável? «A
criatividade não só é importante como é fundamental
para o futuro de uma empresa. É nossa convicção que
no futuro só haverá espaço para as empresas sustentáveis,
logo a criatividade ligada à sustentabilidade é uma peça-
-chave na sobrevivência das empresas», salienta. Como
escreve Domenico de Masi: «É o ócio que estimula a
criatividade.»
Na sociedade do stress em que vivemos, com agendas
carregadas e horários de trabalho cada vez mais alargados,
é possível às empresas criarem condições internas que es-
timulem a criatividade? Luís Rochartre não tem dúvi-
das de que é fundamental as empresas dedicarem partes
importantes dos seus recursos à criatividade, «sejam eles
tempo, dinheiro ou capital intelectual», de modo a en-
contrarem as soluções «que permitam a viabilização, no
médio e longo prazo, da sua actividade». E em reforço do
seu argumento lembra que «a sobrevivência de qualquer
projecto empresarial está ligada à sua capacidade de pros-
seguir um modelo sustentável». Assim sendo, é de opi-
nião que só «uma correcta avaliação dos riscos associados
a posturas mais ou menos sustentáveis levará à alteração
de práticas menos amigáveis de não disponibilização de
recursos para a inovação».
* Secretário-geral do BCSD (Conselho Empresarial para o Desenvolvimento
Sustentável), uma associação sem fins lucrativos criada em 2001 pela So-
nae, Cimpor e Soporcel como fim de divulgar e desenvolver os princípios da
sustentabilidade nas empresas. Hoje congrega dezenas de empresas, mui-
tas delas líderes do seu ramo no mercado.
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A Comissão Europeia apresentou uma proposta onde
define quatro medidas que visam diminuir os encar-
gos financeiros das pequenas e médias empresas e
apoiar o objectivo traçado de reduzir esses custos em
25% nos próximos anos. O documento prevê o fimda
obrigação de publicar certas informações comerciais
já disponíveis no registo comercial, que pode ser con-
sultado na Internet, e a redução de despesas elevadas,
como a obrigação de tradução aquando da criação de
sucursais noutros Estados-membros.
A proposta apresentada pela Comissão Europeia
pretende, também, corrigir a obrigatoriedade de pu-
blicar informações, tidas como «inúteis», nos anexos
das contas anuais das empresas e a supressão da ne-
cessidade de elaborar contas consolidadas da empresa-
-mãe com sucursais em casos particulares. Esta inicia-
tiva da Comissão faz parte de um segundo pacote de
medidas apresentadas por Bruxelas tendo em vista a
redução de 25% dos encargos administrativos das em-
presas até 2013.
A Comissão Europeia tomou igualmente medidas
no sentido de clarificar as regras existentes em matéria
de notificação de auxílios estatais e de instaurar pro-
cedimentos mais céleres, através da alteração do re-
gulamento que estabelece as disposições processuais
complementares de aplicação das regras do Tratado
em matéria de auxílios estatais. As alterações introdu-
zirão, nomeadamente, formulários de notificação su-
plementares e tornarão obrigatória, a partir de 1 de
Julho de 2008, a utilização de um sistema de notifica-
ção electrónica e de um sistema de correio electrónico
protegido.
O novo regulamento vem completar o conjunto
de formulários de notificação, na sequência da adop-
ção das novas orientações comunitárias relativas aos
auxílios estatais e capital de risco a pequenas e médias
empresas e do novo enquadramento comunitário dos
auxílios estatais à investigação e desenvolvimento e à
inovação.
NOVAS MEDIDAS DE APOIO
PARA AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
por: NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO — Professor e Investigador Universitário (Ph. D.); Conferencista e Consultor da Comissão Europeia (TeamEurope).
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Estátuas de pedra monumentais pesando entre duas e
20 toneladas, plantadas numa ilha perdida no meio
do Pacífico; uma maçã que cai na cabeça de um ho-
mem, sentado à sombra de uma árvore; um homem
que aprisiona a luz dentro de um receptáculo de vi-
dro; um laboratório onde, por entre um emaranhado
de fios, alguémtenta aperfeiçoar um sistema de comu-
nicação e, ao ouvir a voz de um colaborador, desco-
bre o telefone; um cavalo de madeira entregue como
presente, de cujo bojo sai um exército que toma uma
cidade e vence uma guerra; um garimpeiro que pede
a um imigrante que lhe faça umas calças de uma tela
fina usada para as velas dos barcos, revolucionando a
moda; um homem que relaxa numa banheira e grita:
«EUREKA!»
A História está cheia de Eurekas. Momentos que revo-
lucionaram o Mundo e contribuíram para o progres-
so, a alteração do rumo da História ou a sua descoberta
(quantos achados fortuitos permitiram reconstruir fac-
tos históricos, descobrir a existência de civilizações ou
deslindar a diferença entre a lenda e a realidade?). Nem
sempre esses momentos foram fruto apenas da inteligên-
cia, nem sempre resultaram de uma só pessoa, nem sem-
pre foram fruto do acaso mas sim de uma árdua tarefa
de pesquisa.
CRIATIVIDADE:
DE LOUCURA A CIÊNCIA?
por: CARLOS BARBOSA DE OLIVEIRA — Jornalista
A História está cheia de Eurekas, de cliques criativos, cuja explicação tem sido tentada em
teorias várias. De dádiva dos deuses a loucura e genialidade defendida pelos Gregos, aos ges-
taltistas e associativistas, muitos foramos que tentaramdesvendar os meandros da criativida-
de. Na sociedade pós-industrial, a discussão é outra: como incentivar a criatividade e tirar dela
o melhor proveito?
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Estes «cliques» que permitiram transformar o Mundo
foram momentos de criatividade? Têm explicação cientí-
fica? Estão reservados a eleitos ou são uma característica
de qualquer mortal? Por vezes confunde-se criatividade
com outros conceitos (ver caixa). Outras vezes, tende-
mos a definir criatividade como resultado de um acto
individual de reflexão, ou introspecção, que conduziu a
uma descoberta.
Não irei tentar definir criatividade nem abordar to-
das as correntes de pensamento que, ao longo da His-
tória, têm tentado explicar a relação entre criatividade,
inteligência, razão e personalidade. Limitar-me-ei, ini-
cialmente, a fazer uma resenha histórica sobre a evolução
do conceito de criatividade tentando explicar como esta
capacidade do ser humano tem sido vista ao longo dos
tempos para, na parte final, abordar o seu estudo na so-
ciedade pós-industrial.
Uma das mais antigas explicações da criatividade é
atribuída a Platão, que a caracteriza como uma dádiva
divina. Na opinião do filósofo grego, «Deus arrebata o
espírito dos poetas, adivinhos e videntes e usa-os como
ministros (intermediários) para se dirigir aos homens».
Este conceito de criatividade – também defendido por
Sócrates – ainda encontrava eco em pensadores do século
passado. Para os defensores da teoria platónica da criati-
vidade, o poder criativo «depende do reconhecimento da
existência de um inconsciente, ou pré-consciente, espiri-
tual». Existe, porém, uma pequena diferença. Enquanto
Platão associava a influência divina à loucura, os pensa-
dores da primeira metade do século  viam-na como
um dom benfazejo só ao alcance dos eleitos.
O modo como Sócrates e Platão justificavam a
criatividade leva-nos a pensar que era vista, na Gré-
cia do seu tempo, como algo que não podia ser
explicado de forma racional. Mas o que é a razão
senão um modelo de pensamento ocidental
que nasceu entre os Gregos e orienta, ainda
hoje, a conduta humana dos Ocidentais?
Ora, assim sendo, razão significa ape-
nas uma forma organizada, esclarecida,
contida, enquadrada em padrões es-
tabelecidos na cultura ocidental. É
essa razão que permite, por exem-
plo, não errar cálculos quando
se projecta uma ponte ou um
edifício, mas é também por
ela que padronizamos os
nossos comportamentos,
que definimos bem e mal,
acatamos certas regras e
rejeitamos outras.
Sabemos, porém, que não são as pessoas que acatam
esse modelo aquelas a que chamamos criativas. Uma pes-
soa criativa é aquela que rompe com regras, preconceitos
e pré-conceitos gerando algo inovador, que contraria o
pensamento e as regras vigentes. Isto aplica-se a qualquer
área do conhecimento (literatura, pintura, arquitectura,
ciência, etc.) mas também aos modelos organizativos da
sociedade e do mundo laboral. A forma como as regras
são quebradas pode ser tão arrojada e de tal maneira pro-
vocadora que choca com os valores vigentes. Nestes ca-
sos, como apelidamos os que tiveram o arrojo de perver-
ter os princípios básicos de uma civilização dando asas à
sua criatividade? De loucos, obviamente... como Ga-
lileu, Da Vinci ou Miguel Ângelo, estes últimos ele-
vados mais tarde à categoria de génios.
Darwin, na sua teoria da evolução, conside-
rava a criatividade uma força inerente à vida.
Essa inerência significa evolução pelo que,
aqui chegados, somos levados a concluir
que, afinal, a criatividade é uma rege-
neração da sociedade que se rejuve-
nesce e evolui através da inovação.
Que dirão, por exemplo, Gaudi,
Picasso ou Salvador Dali desta
teoria?
Apesar de a criatividade
ter sido alvo de diferen-
tes interpretações ao lon-
go dos tempos e de O
Discurso do Método de
Descartes ter sido visto
como a primeira tenta-
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tiva de a estudar de forma organizada, foi somente a par-
tir de meados do século passado que o seu estudo passou
a ser feito de forma sistemática. É a partir da década de
1950 que começam a surgir artigos de pesquisa sobre a
criatividade, coincidindo a explosão das análises com a
década de 1960, por alguma razão marcada, para muitos,
como a década de ouro do século . A partir desta data,
poucos são os que se preocupam com as teorias psicoló-
gicas sobre a criatividade, passando o enfoque a recair
sobre o potencial criativo do ser humano. Ou seja, dei-
xou de se discutir as causas da criatividade e passou a ser
dada mais importância aos resultados. A teoria deu lugar
ao pragmatismo. Era preciso saber onde encontrar cria-
tivos e como potenciar a sua capacidade criativa. Come-
çava a impor-se a necessidade de criar novidades. Cres-
cia, paralelamente, a importância da pesquisa, porque se
percebeu que é a partir daí que se torna possível criar. A
criatividade passa a ser assumida como auto-realização
do indivíduo.
A este propósito, vale a pena recordar o que escreve
Vergílio Ferreira na Carta ao Futuro: «A memória dos
deuses, agora que se nos desfez como forma de um
refúgio, de uma justificação, reinventa em nós o so-
nho do seu poder: criar é afirmar no homem o sonho
de divinização. Criar um império, uma obra de arte,
um filho, um arranjo de saber, um novo apara-lápis...
E à ambição de impor ao mundo uma nova ordem,
ao desejo angustiado de nos furtarmos a um domínio
universal, de nos afirmarmos únicos, nós juntamos a
pequena ambição de sermos eternos.»
Ora, se a criatividade é auto-realização pessoal e exis-
te em potência em qualquer ser humano, o importan-
te agora é saber como despoletá-la. (De preferência sem
grandes sobressaltos, sem grandes arrojos, mantendo-a
manietada a regras convencionais determinadas pela ra-
zão – leia-se: modelo de pensamento padrão. Os loucos
voltam a ser os que pretendem quebrar tabus e ousam
transgredir. Os que recusaram deixar a sua criatividade
ser aprisionada pela razão).
'HVSHUWHRFULDWLYRTXHK±HPVL
A ideia de que em cada ser humano existe um criativo
pode não ser de todo errada mas desvaloriza factores es-
senciais ao processo criativo, como o contexto social his-
tórico e cultural. Por outro lado, tentar fazer as pessoas
pensarem de modo criativo, esquecendo que o desenvol-
vimento da criatividade está relacionado como ambiente
de trabalho, também não parece boa ideia. Daí que dar
um grande peso à criatividade como factor de avaliação
pode ser um grande disparate. Para isso seria necessário
que todas as pessoas trabalhassem em contextos laborais
adequados à sua personalidade, tivessem vivido desde
tenra idade em contextos sociais favoráveis ao desenvol-
vimento da criatividade e, acima de tudo, que trabalhas-
sem naquilo que lhes dá prazer fazer. Demos apenas um
exemplo: uma criança que cresceu a brincar com jogos
que lhe despertaram a criatividade pode ser tão bom en-
genheiro como outra a quem o acesso a esse tipo de brin-
quedos foi vedado. Mas poderão os dois ser igualmen-
te criativos? Admitamos que sim, mas a segunda criança
encontrará muito mais dificuldades em despoletar a sua
criatividade porque não a trabalhou na infância. O mes-
mo exemplo se pode aplicar em relação às condições la-
borais ou à realização profissional. Cada caso é um caso
e, não havendo generalização, não há unidade de medida
que a torne mensurável.
Muitos dos EUREKAS que contribuíram para o pro-
gresso da Humanidade resultaram de circunstâncias for-
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tuitas. (Arquimedes, Newton); outros ocorreram por
acaso ou acidente e chamamos-lhes descobertas ou in-
venções (lâmpada, penicilina, telefone); outros ainda
foram fruto de uma estratégia pensada maduramente
para causar um efeito de surpresa (Cavalo de Tróia) ou
de mero gosto pessoal, quiçá extravagância (os blue je-
ans). Não será despiciendo, porém, pensar no seguinte:
quantos homens antes de Arquimedes já tinham senti-
do a mesma experiência mergulhados numa banheira?
Quantos homens sentados à sombra de uma árvore ti-
nham sentido um fruto cair-lhes na cabeça sem serem
capazes de enunciar a Lei da Gravidade? Na sociedade
da informação e do conhecimento a criatividade não
pode ser deixada à mercê de circunstâncias fortuitas.
Tão-pouco se pode ficar à espera que ela brote, é ne-
cessário criar condições para que desabroche. Acima de
tudo, condições materiais e psicossociológicas que per-
mitam aproveitar toda a criatividade e evitar que se per-
cam boas ideias. Em 1996, Toffler chamava já a atenção
para a importância da criatividade do ser humano pe-
rante as revoluções tecnológicas, o advento da socieda-
de de informação e a velocidade a que as coisas aconte-
cem num Mundo globalizado.
Por outras palavras, Domenico de Masi chega à mes-
ma conclusão, mas acrescenta o ócio criativo ao rol de
condições essenciais ao ser humano para desenvolver a
criatividade. Para o sociólogo italiano, professor de so-
ciologia do trabalho na Universidade Sapienza de Roma,
«o futuro pertence a quem souber libertar-se da ideia tra-
dicional de trabalho como obrigação ou dever e for capaz
de conciliar tempo livre e lazer». Mas como é isso conciliá-
vel com uma sociedade pós-industrial, onde se trabalha
cada vez mais horas e há cada vez menos tempos livres?
De Masi não responde directamente à questão, mas dei-
xa algumas pistas ao comparar a sociedade pós-industrial
com a Grécia de Péricles: «Em Atenas havia 40 mil ho-
mens livres, 20 mil estrangeiros naturalizados e 350
mil escravos. Cada homem livre tinha, entre escravos,
esposas e donas de casa, oito ou nove pessoas à dispo-
sição. Actualmente, para fazer o que essa gente toda
fazia, temos lava-louças, máquinas de lavar, elevado-
res, telefones...», escreve.
É com base na alteração das condições de trabalho
e no advento da sociedade do lazer que Domenico de
Masi defende que, havendo mais tempo para o ócio, nes-
te Mundo global, há mais espaço para criar. No entanto,
adverte para o facto de o ócio poder ser canalizado para a
neurose, a violência, o vício e a preguiça, pelo que é fun-
damental canalizá-lo para as artes, para as letras, para a
criatividade e inovação. O que defende Domenico Masi
é uma revolução social que se adapte às regras de uma
sociedade pós-industrial porque, afirma, «vivemos na so-
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ciedade pós-industrial com as regras da sociedade indus-
trial». Para Masi, o trabalho criativo não é valorizado na
dimensão da sua importância: «A plenitude da criativi-
dade humana só será alcançada quando se acumulem e
mesclem o trabalho, o estudo e o lazer. É necessário que
trabalhemos, nos divirtamos e aprendamos em simultâ-
neo.» É a isto que ele chama «ócio criativo», fonte da
criatividade na sociedade tecnológica onde «o trabalho é
uma profissão e o ócio uma arte».
O debate sobre a criatividade nos dias de hoje e a for-
ma de tornar uma pessoa mais criativa é ainda polémico.
Não existe um teste capaz de medir eficazmente a capa-
cidade criativa de uma pessoa, pois esta, além de subjec-
tiva, não é mensurável em termos quantitativos e depen-
de de factores exógenos não comparáveis. Talvez valha a
pena pensar um pouco sobre o que dizia Carlos Drum-
mond de Andrade a propósito: «O desenvolvimento da
criatividade tem várias etapas. A primeira é imitar os mo-
delos clássicos e a última, imitar-se a si mesmo até à mor-
te.» Ou ainda no que escrevia Albert Camus em O Mito
de Sísifo: «Se alguma coisa determina a criação, não é o
grito vitorioso e ilusório do artista, mas a morte do cria-
dor que fecha a experiência e o livro do seu génio.»
Concluindo, a criatividade hoje já não se limita aos
Eurekas do momento criativo, é um processo contínuo
e evolutivo que, em muitos casos, se prolonga para além
da morte do artista.
CRIATIVIDADE E...
Inteligência
Embora inteligência e criatividade sejam conceitos
que por vezes se confundem, aspectos importantes
os separam. Enquanto a inteligência pressupõe a
compreensão de um assunto, de forma passiva,
a criatividade está relacionada com a capacidade
de pensar de uma forma diferente e original que
conduz à inovação.
A inteligência criativa é a capacidade de ir além
do estabelecido para gerar ideias novas a partir de
informações recolhidas.
Inovação
Por vezes confunde-se criatividade com inovação,
mas na verdade a inovação é resultado de uma
ideia criativa, logo posterior. A inovação pressupõe
sempre um momento prévio de criação, não existe
semela.
A criatividade resulta normalmente de um acto
isolado (embora também possa ser colectiva)
mas a inovação – porque envolve a mobilização
e articulação de recursos diversos dentro da
organização para materializar a ideia criativa – é
sempre colectiva.
Outra diferença entre criatividade e inovação
reside no facto de a primeira ser normalmente
resultante do ócio, enquanto a inovação exige
trabalho duro para a sua concretização.
Inspiração
A criatividade implica, normalmente, um raciocínio
estruturado sobre determinado tema, que evolui
em diversas fases até chegar a uma conclusão.
A inspiração é um processo criativo que se desen-
volve sem continuidade, com maior rapidez e sem
respeitar as fases sequenciais do processo criativo.
Informação
A informação é fundamental para despoletar a
criatividade mas não se confunde com ela. Os
desafios que a sociedade do conhecimento coloca
impõem a necessidade de o ser humano encontrar
constantemente novas soluções para dar resposta
às questões que enfrenta no quotidiano.
GESTÃO
21
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A consciência acerca da mudança tem vindo a ganhar
ímpeto e peso na sociedade portuguesa. Dos políticos
aos empresários, dos dirigentes aos quadros, existe neste
momento a noção generalizada de que o futuro será con-
dicionado pela forma como os novos parâmetros forem
assimilados e pelo êxito e rapidez com que as organiza-
ções conseguirem adaptar-se às novas circunstâncias.
Os efeitos tentaculares da tecnologia
As tecnologias desempenham um papel central na acti-
vidade económica, na criação de riqueza e, por conse-
guinte, na definição da qualidade de vida dos cidadãos.
A mudança que nos desafia é, em larga medida, resul-
tante do desenvolvimento tecnológico, particularmente
no domínio das novas tecnologias da informação e das
comunicações, com as suas importantes ramificações em
praticamente todos os domínios dos negócios e abarcan-
do indistintamente tanto os sectores de ponta como os
sectores tradicionais.
Em termos económicos, o impacto das tecnologias
transformou definitivamente quer a produção quer a dis-
tribuição de bens e serviços, obrigando ao redesenho dos
processos e formas de organização das empresas.
A nível da produção: graças à versatilidade dos meios t
técnicos podemos ter unidades eficientes de dimen-
sões reduzidas e produzir, independentemente da di-
mensão da empresa, uma variedade fenomenal de
produtos em prazos extremamente curtos.
A nível da distribuição: a electrónica, a informática t
e as telecomunicações permitiram reduzir de forma
drástica o tempo entre a encomenda e a entrega, co-
municar instantaneamente com clientes e fornecedo-
res, trocar informações e concertar posições com par-
ceiros, os mais variados, disseminados pelo Mundo
TEMPOS DE MUDANÇA:
O CAOS E A GESTÃO
por: J. M. MARQUES APOLINÁRIO — Economista; Membro do Conselho Editorial da Dirigir
As manifestações de mudança rodeiam o
nosso quotidiano, afectam o comportamen-
to das empresas e influenciam o pensamen-
to estratégico dos países. Constituem um
desafio para todos. Mas que sentido, afinal,
têm essas mudanças? Por que razão as em-
presas terão de ponderar estrategicamente
e alterar o seu rumo em função dos novos
comportamentos e das novas formas de or-
ganização? Como enfrentar e tirar proveito
das rápidas transformações em curso?
GESTÃO
22
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
inteiro. E estas facilidades são acessíveis quer ao pe-
queno operador independente, como a mercearia de
bairro, quer às grandes unidades.
Por via das alterações operadas no plano tecnológico,
o tempo das organizações (tal como o das pessoas) foi
acelerado, impondo reajustamentos de valores e de com-
portamentos, devido à obsolescência dos anteriores pa-
radigmas elaborados sobre bases tecnológicas entretanto
ultrapassadas. O atraso ou a recusa desses ajustamentos
por parte das empresas, algo natural, corresponde a nível
geral a um menor crescimento económico e a um decrés-
cimo do bem-estar. Não obstante, as transformações ser-
virão de trampolim aos vencedores, ou seja, para aqueles
que souberem detectar a tempo para onde sopra o vento.
Os perdedores, pelo contrário, serão aqueles que olham
para as incertezas da mudança como uma impossibili-
dade, agarrando-se ao que existe na esperança de que a
onda passe.
Ideias para um Mundo às avessas
O Mundo não se virou apenas às avessas. É mais compli-
cado ainda, parece oscilar em todas as direcções a um rit-
mo frenético. Não obstante, porém, em todos os sectores
da economia sempre se podem encontrar empresas prós-
peras. O interessante é que estes vencedores possuem em
geral características comuns. Nota-se, nomeadamente, a
preponderância de empresas de produção especializada,
criadoras de nichos de mercado, que apostam na ofer-
ta de bens e serviços de elevado valor acrescentado. Os
trunfos em que apostam essas empresas são claros – qua-
lidade e flexibilidade, alicerçadas nos seguintes factores
principais: estruturas ágeis e tecnologicamente actualiza-
das, atenção sistemática às necessidades e aspirações dos
clientes e trabalhadores qualificados, indispensáveis para
ajustar rapidamente os bens e os serviços às preferências
do mercado.
O perfil traçado está longe de ser exaustivo mas per-
mite compreender o tipo de empresa mais capaz de en-
frentar os desafios. Procurando ser mais específico, esse
perfil comporta como características mais destacadas:
estrutura plana, com poucos níveis hierárquicos; –
unidades autónomas funcionando descentralizada- –
mente;
produtos e serviços de elevado valor acrescentado –
orientados para segmentos específicos de mercado;
obsessão pela qualidade; –
obsessão pelo serviço ao cliente; –
tempos de resposta ultra-rápidos; –
cultura de inovação; –
pessoal qualificado. –
GESTÃO
23
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A ordem no caos: cinco ideias-força (*)
(1) Captação e resposta sistemáticas às necessidades e
expectativas dos clientes
Dificilmente terão sucesso as empresas que não se de-
dicarem a 100% às preferências e expectativas dos seus
clientes e se munirem dos instrumentos necessários à
criação de novos produtos e/ou de novos mercados para
os produtos já existentes. Isso pressupõe conceptualizar
a empresa como um organismo aberto a tudo o que en-
volve os seus clientes e capaz de proceder a ajustamentos
rápidos. Apenas a «porosidade» permite satisfazer todos
os pedidos e identificar novas tendências do mercado,
mesmo quando as variações são ínfimas. É essa porosida-
de que confere à empresa a capacidade de produzir um
leque constantemente renovado de produtos e de servi-
ços diferenciados e de elevado valor acrescentado.
(2) Inovação constante em todos os domínios da em-
presa
Se o objectivo principal é antecipar as expectativas dos
clientes antes mesmo que estas se manifestem (exploran-
do a hipótese de novos mercados de elevado valor acres-
centado), a rapidez de inovação é o instrumento privi-
legiado para o conseguir. Neste sentido aconselha-se o
estímulo ao desenvolvimento de novos projectos em to-
das as funções da empresa de modo a acompanhar as
transformações ultra-rápidas do quadro competitivo.
Partindo deste perspectiva, é preciso contar com aquela
margem de insucesso que sempre acompanha a procura
do bilhete premiado.
(3) Maior flexibilidade através da revalorização dos
recursos humanos
Em contexto de mudança, novas condições exigem um
novo tipo de empresas. Neste caso, empresas mais flexí-
veis, dotadas de melhor capacidade de resposta e adap-
tação, parecem ser as que têm vantagem. O instrumento
implícito e por vezes explícito desta transformação é o
pessoal: o pessoal deve tornar-se a principal fonte de va-
lor acrescentado, e não apenas um «factor de produção»
susceptível de ser optimizado, minimizado ou eliminado.
Privilegiar a flexibilidade através da revalorização dos re-
cursos humanos passa pela motivação, pela redução dos
níveis hierárquicos e pela implementação de recompen-
sas fundadas sobre novos padrões de performance (quali-
dade, tempo de resposta). A formação dos trabalhadores
no sentido de uma maior flexibilidade e o seu empenho
nos objectivos da empresa são actualmente uma neces-
sidade incontornável a fim de prosseguir uma política
de adaptação constante às necessidades dos clientes e de
inovação permanente.
(4) Por parte dos dirigentes, espírito inovador e capa-
cidade de motivar as pessoas em torno de uma pers-
pectiva de mudança
Hoje em dia, o papel principal do líder, a todos os ní-
veis, é velar pela desmistificação dos velhos preceitos
inoperantes da gestão e transmitir ao pessoal da empre-
sa a ideia de naturalidade e a adesão aos processos de
mudança à medida que estes forem sendo concebidos,
elaborados, testados, rejeitados, alterados e adoptados.
É preciso dar resposta a duas principais questões: pri-
meiro, como desenvolver um espírito favorável à mu-
dança que não seja apenas uma rejeição pelo passado?
E, seguidamente, como dirigir e controlar um processo
que, pelos critérios habituais, por vezes se assemelha à
anarquia?
GESTÃO
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
(5) Controlo eficaz das variáveis pertinentes
Os sistemas de controlo têm agora mais importância do
que nunca. Sobretudo porque os sistemas de controlo
tradicionais se tornaram claramente insuficientes. An-
tes de mais, é provável que os sistemas existentes, ainda
muito na base da informação financeira, não controlem
todas as variáveis relevantes. A tendência neste domínio
aponta, por um lado, para um reforço do controlo (co-
locando o acento sobre as novas variáveis estratégicas) e,
por outro lado, um aligeiramento do controlo (delegan-
do no pessoal maior capacidade de agir). A aposta é ava-
liar os elementos-chave: qualidade, flexibilidade, inova-
ção. É preciso partilhar a informação, até agora mantida
restrita, com todos a fim de se poderem adoptar medidas
rápidas a nível operacional. Dito de outro modo, os sis-
temas devem apoiar o programa de mudança em vez de
o entravar, como muitas vezes se verifica.
Excelência, um objectivo inatingível
No passado recente esteve muito em voga o termo exce-
lência aplicado às empresas mais bem sucedidas nas suas
actividades e processos de gestão. O responsável desta
classificação, Tom Peters, o célebre autor, entre outros,
do best-seller Na Senda da Excelência, veio porém rectifi-
car essa ideia inicial afirmando afinal ser a excelência um
objectivo inatingível. Segundo Peters (e é fácil entendê-
-lo) as empresas nunca atingem a excelência. Aliás, o ob-
jectivo não deve consistir em ser excelente porque «ser»
subentende já uma atitude estática e a imobilidade, em
contexto de mudança, torna-se perigosa. Pelo contrário,
as empresas que tendem à excelência são aquelas que fo-
rem capazes de evoluir rapidamente. Portanto, se pre-
tendermos aplicar o termo «excelência» (ainda Peters),
há que tomá-lo noutra acepção e entender que as em-
presas excelentes não acreditam na excelência. Acreditam
na melhoria e transformação constantes. «Amanhã, serão
excelentes as empresas que apostarem na “im-permanên-
cia”, que apostarem na gestão do caos.»
Nota
(*) Notas compiladas essencialmente de Le Chaos Management, de Tom
Peters, InterÉditions.
GESTÃO
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
No contexto competitivo de mercado global é fun-
damental que as empresas e os seus projectos
sejam inovadores. Para isso é necessário
existirem equipas multidisciplinares e
as empresas devem ser capazes de
fomentar a capacidade criativa
dos seus colaboradores para
conceberem novas ideias,
dando-lhes competência
para as transformar em
projectos exequíveis no
âmbito de um proces-
so de inovação. Esta
distinção poderá ser
a diferença para um
crescimento susten-
tado e consolidado da
empresa. São factores
críticos na estratégia de
inovação de uma empresa
a capacidade criativa focada
na perspectiva de mercado ne-
cessária para a operacionalidade da
empresa.
Actualmente, qualquer empresa confronta-se dia-
riamente com questões como o potencial estratégico e,
para isso, é necessário que as empresas saibam aproveitar
as diferenças de opinião e de valores entre os seus ele-
mentos para explorarem novas ideias, ou seja, explora-
rem a heterogeneidade, palavra-chave da criatividade.
O potencial estratégico de uma empresa passa pela
criatividade e inovação dos seus projectos, desenvolvi-
mento de novos modelos e por encontrar novas formas de
orientar estrategicamente a organização. Por este motivo é
GESTÃO DA CRIATIVIDADE
E INOVAÇÃO DE PROJECTOS NAS EMPRESAS
por: TERESA VALENTE — Secretária-geral da Associação para a Promoção do Multimédia e da Sociedade Digital (APMP)
Numa economia globalizada e de intensa concorrência, que obriga as empresas a repensarem
constantemente a sua estratégia, existemfactores essenciais para o crescimento económico
sustentável como a formação, a tecnologia e a inovação
preciso
inovar
sem compro-
meter a integridade
da empresa, pois sem ino-
vação as empresas não conseguem
manter-se no mercado. É através da inovação
que se conseguem potencializar os diferenciais compe-
titivos que vão garantir a sobrevivência das empresas a
médio e longo prazo.
Não existe um processo de inovação igual para todas
as empresas, não se podem adaptar processos. O proces-
so de inovação deve ser aplicado em função da realidade
e mercado de cada empresa, e a inovação planeada tendo
em conta uma clara definição das mudanças e inovações
a incorporar e das metas a atingir.
GESTÃO
26
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Nem sempre as empresas inovam, pois limitam-se
muitas vezes a concretizarem objectivos financeiros de
curto prazo sem estimularem os seus recursos humanos a
contribuírem para o processo de inovação, processo esse
que trará benefícios financeiros a médio e longo prazo.
Isso significa que não se devem conceber expectativas ir-
reais pois os esforços inovadores de uma empresa não se
podem basear em necessidades de curto prazo.
Para inovar é necessário que exista uma estratégia cla-
ra de análise de riscos, para orientar na identificação e na
ponderação sobre o caminho a seguir durante o proces-
so de inovação. A necessidade das empresas se tornarem
mais inovadoras, criativas e participativas, e também ge-
rirem melhor os seus activos intelectuais, está intrinse-
camente associada à noção de criação de valor. Porém,
poucas empresas apostam na formação dos seus cola-
boradores de modo a potenciarem o seu conhecimen-
to cognitivo desperdiçando, desta maneira, boa parte do
potencial de inovação deles e, indirectamente, a opor-
tunidade de auto-aprendizagem de novas competências.
As empresas são sistemas dinâmicos e devem encarar a
mudança como natural, adaptando-se ao ambiente e en-
corajando a aprendizagem para que a empresa se torne
mais produtiva.
Estimular e investir no pensamento disruptivo é ga-
rantia de retorno para as empresas. Contudo, existem
métodos para fomentar a criatividade e inovação com
o objectivo de criar resultados para as empresas. É ne-
cessário incentivar o pensamento criativo, deixar fluir as
ideias (brainstorming), para posteriormente verificar se
essas ideias têm capacidade de gerar resultados qualita-
tivos e quantitativos. No processo criativo muitas ideias
ficam pelo caminho por não serem exequíveis ou não se
adaptarem aos objectivos propostos. Só as que demons-
tram a possibilidade de obter bons produtos, projectos
ou negócios, devem ser validadas e implementadas. Em
suma, todo o processo de inovação deve ser visto como
uma forma de transformar boas ideias em bons produ-
tos, projectos ou negócios.
O incentivo ao pensamento criativo deve ser acti-
vamente sustentado pelas empresas. Quanto maior for
a capacidade criativa da organização e dos seus colabo-
radores, maior será a probabilidade de ser inovadora e
conseguir uma diferenciação positiva no mercado. É ne-
cessário que a inovação seja vista como uma vantagem
competitiva, ou seja, que permita às empresas concreti-
zarem, de facto, a sua capacidade diferenciadora em va-
lor, pois ao passarmos de uma capacidade diferenciadora
para uma vantagem competitiva o ponto de evidência é
inevitavelmente o mercado.
Nas empresas, actualmente a inovação tem sido re-
conhecida como o principal instrumento para o cresci-
mento e para a sua sobrevivência, sendo reconhecido que
a grande maioria das iniciativas inovadoras dá-se através
de recursos tecnológicos, assim a tecnologia da informa-
ção volta a ser um assunto estratégico devido à necessida-
de de inovar, condição essencial para a sobrevivência das
empresas. O papel da tecnologia da informação é ajudar
a criar produtos, serviços e processos que gerem valor e
competitividade frente à concorrência, ou seja, sair da
função de manutenção e ir para a visão de inovação.
Na perspectiva da Associação para a Promoção do
Multimédia e da Sociedade Digital (APMP) e as empre-
sas que a constituem, a criatividade e inovação são aspec-
tos-chave para o seu sucesso. O sector de actividade onde
se insere não é compatível com status quo e conformida-
de. O êxito no sec-
tor do multimédia
é indissociável de
processos altamen-
te criativos e inova-
dores.
Para a APMP é
fulcral que todos os
projectos e activi-
dades desenvolvidos
produzam impacto
para uma maior e me-
lhor qualificação dos
profissionais, atribui-
ção e desenvolvimen-
to de competências na
área das tecnologias de
GESTÃO
27
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
informação e contribuir para o crescimento sustentado
através de umconjunto de actividades e acções concerta-
das. O papel da APMP neste universo prende-se essen-
cialmente com a sensibilização dos empresários, especial-
mente oriundos de Pequenas e Médias Empresas (PME),
para os aspectos determinantes da competitividade e em
apoiar as empresas com actividades que promovamo net-
working, benchmarkting, qualificação de recursos huma-
nos e estimular actividades de inovação empresarial por
meio de diversos programas de apoio.
Pelas características da indústria e o vasto leque de
associados, as actividades e serviços desenvolvidos pela
APMP caracterizam-se pela grande preocupação com a
diversidade e a criatividade dos projectos desenvolvidos.
Em todos os projectos, a APMP procura oferecer aos
seus associados diferença, inovação e valor acrescentado.
Temos a clara noção que para os nossos associados, que
actuam nas indústrias do multimédia, conteúdos, tecno-
logias de informação e Internet, produzirem projectos
criativos e inovadores e estarem reflectidos numa estru-
tura que apoia a inovação é um factor essencial ao seu
crescimento e, consequentemente, para potenciar a dina-
mização desta indústria e competitividade das empresas.
Parece-me, assim, fundamental o desenvolvimento
e valorização da tecnologia numa lógica empresarial de
forma a estimular a inovação e competitividade, dinami-
zando o empreendedorismo para que as ideias criativas e
a inovação possam chegar com sucesso à fase de imple-
mentação e lançamento no mercado. Nesta área pode-
mos apresentar os testemunhos de uma empresa nacio-
nal e associada da APMP, a Webwise, que tem colocado
ao serviço das pessoas e das empresas projectos criativos
e inovadores. Conheçamos pois este caso: do lado da
Webwise, e apesar de apresentar competências em ou-
tras áreas de negócio, a grande alavanca do projecto foi o
software para a área de Recursos Humanos. Enquanto o
papel dos recursos humanos se restringia a tarefas admi-
nistrativas quase sem relevo nas organizações, a Webwise
proponha um papel renovado para esta área, em linha
com a gestão das organizações.
E como surge esta proposta? Através da utilização das
novas tecnologias, através da utilização de ferramentas
informáticas que, beneficiando da revolução introduzida
pela massificação da utilização da Internet, se propõe in-
formatizar processos ligados a áreas estratégicas das em-
presas como a avaliação do desempenho, os planos de
desenvolvimento e de sucessão, a gestão da formação e
avaliação do impacto da formação no posto de trabalho,
os surveys on-line para diagnosticar necessidades de for-
mação a montante e aferir satisfação a juzante, etc., etc.
E como surgem estas ideias? Como se passa da teoria
à prática com garantias de sucesso? Bem... no caso das
ferramentas de e-RH que a Webwise desenvolveu, tudo
começou por um nicho específico: avaliar o desempenho
das pessoas na organização. O desafio era colocado à Al-
catel Portugal
e não era fácil,
já que esbar-
rava com a re-
sistência à mu-
dança e com
a alteração
da cultura in-
terna da orga-
nização. Mas a
persistência do
Departamento
de Recursos Hu-
manos, que en-
tendia a sua inter-
venção a par com
GESTÃO
28
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
a gestão estratégica, encontrou na Webwise o parceiro
ideal para avançar com a ideia inovadora e revolucionária
de conceber um modelo de gestão do desempenho geri-
do de forma informática sobre tecnologia Web.
A constituição de uma equipa multidisciplinar que
envolvesse consultores, técnicos e informáticos foi o pri-
meiro desafio já que era necessário recriar no sistema in-
formático todos os processos realizados e também todos
os procedimentos de autorizações e comunicações. Mas
a verdade é que a experiência foi um sucesso e hoje a
ALCATEL-LUCENT utiliza o sistema que lhe permite
gerir informaticamente todos os processos ligados à ava-
liação do desempenho das pessoas.
Os benefícios apontados são esmagadores: a elimina-
ção da circulação de papel, a realização e registo de todas
as acções no sistema informático, com históricos ricos
da evolução dos RH da organização, a monitorização e
animação permanente dos processos; a automatização de
um conjunto de procedimentos; a celeridade dos proces-
sos e o rigor da informação; os dados em tempo real e os
relatórios de suporte à tomada de decisão... e muitas or-
ganizações renderam-se face a estes benefícios traduzidos
sobretudo na redução de custos directos e indirectos; e
alargaram-se as áreas informatizadas, que libertaram os
directores de RH para ocuparem um papel decisivo na
gestão, disponibilizando e gerindo ferramentas de com-
petitividade.
A oferta de soluções informáticas de e-RH da We-
bwise também cresceu acompanhando esta evolução e
hoje estendem-se às áreas de formação, recrutamento e
selecção, questionários on-line, e-learning, e nestas áreas
os desafios, a inovação e a criatividade são uma constan-
te.
É necessário para que a inovação se torne uma carac-
terística das organizações e para isso é essencial que se
tenha a capacidade de incorporar a inovação como uma
competência, sendo um processo estratégico que cria
condições para as empresas criarem produtos, serviços e
soluções com resultados económicos.
Mas perguntamos: Como inovar? Em quê? Qual o
momento? Não há uma fórmula específica, e muito me-
nos uma fórmula mágica, a única certeza é que negli-
genciar o desenvolvimento do potencial criativo de cada
colaborador é um desperdício essencial ao crescimento e
à inovação. A criação de valor e a noção de retorno no
investimento devem ser o ponto de partida para uma re-
lação duradoura e positiva entre empregadores e empre-
gados. O valor do capital intelectual, como diferencial
competitivo, é um factor essencial ao crescimento das
empresas, pois é o ambiente organizacional juntamen-
te com a promoção da criatividade e aprendizagem que
«alimentam» as empresas inovadoras.
Passos para desenvolver um projecto criativo e
inovar
O processo criativo implica vários passos. Emsuma,
os pontos principais são:
Análise do mercado – mudanças internas e ‡
externas (olhar para dentro e fora da área ou da
empresa em busca de inovações).
Promoção da dinâmica de criação e aprendi- ‡
zagem(fomentar a capacidade criativa dos seus
colaboradores e de novas aprendizagens).
Ideias criativas – criatividade e inovação (gerar ‡
novas ideias, capacidades analíticas ou visão
de mercado para avaliar a viabilidade de uma
inovação e a capacidade de implementar uma
inovação).
Trabalho em equipa – ‡ brainstorming (diversi-
dade de competências que em conjunto vão
enriquecer o processo de inovação).
Planeamento do projecto (gestão eplaneamento ‡
de todas as fases do projecto).
Avaliação da sustentabilidade (avaliar os indi- ‡
cadores, que devem ser tangíveis e mensu-
ráveis).
Execução e controlo do projecto (desenvolvi- ‡
mento e controlo dos recursos e processos).
Comunicação no projecto (comunicar o projecto ‡
interna e externamente de forma simples, leve e
funcional, semduplicação de informação).
Implementação do projecto (cumprimento dos ‡
objectivos e lançamento no mercado).
GESTÃO
29
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Tradicionalmente, o turnover era encarado como um as-
pectonegativo da gestão das empresas, havendo uma preo-
cupação marcante na manutenção de uma baixa taxa de
turnover, até porque os custos de recrutamento associa-
dos são elevados, além dos custos de baixa de produtivi-
dade, sempre que há substituição de um trabalhador por
outro. Existem estudos que apontam para que o turnover
represente cerca de 150% do custo salarial das pessoas
envolvidas. O turnover também era encarado como uma
potencial influência negativa na própria imagem da em-
presa. Um barco onde os marinheiros saltam borda fora
não chega a bom porto. Seria a metáfora ideal para justi-
ficar esta concepção tradicional do turnover.
TURNOVER
– UM MAL NECESSÁRIO?
por: JOSÉ COELHO MARTINS — Consultor; responsável da I.D.O. – Inovação e Desenvolvimento Organizacional, Lda
Entende-se por turnover o número de pes-
soas que «rodam» numa empresa, num
dado período de tempo, ou seja, o número
de pessoas que saem da empresa por sua
livre iniciativa e que acabam por ter de ser
substituídas nas suas funções e/ou postos
de trabalho. Mede-se habitualmente através
de uma taxa/rácio, calculada dividindo o nú-
mero de pessoas que saemda empresa, por
exemplo, num ano, sobre o número total de
trabalhadores dessa empresa nesse mesmo
período temporal. Vamos, pois, considerar
aqui apenas o turnover voluntário, que deri-
va da iniciativa/decisão do trabalhador e não
de outra qualquer fonte
No decurso da década de 90 do século passado co-
meçou a surgir uma opinião diferente sobre este concei-
to. Justificando que as empresas necessitam de ver o seu
«sangue» renovado e que a mudança de pessoas introduz
no negócio formas diferentes de pensar e de fazer, come-
çou a entender-se o turnover até como desejável, espe-
cialmente em negócios onde a componente criativa e de
inovação estava mais no cerne da questão. Tal não sig-
nificaria, porém, que se considerasse normal uma saída
exagerada de pessoas, a tal ponto que se desfizesse a es-
trutura orgânica-base que qualquer organização necessita
para funcionar bem.
Mas, por exemplo, os sectores tecnológicos, em que
destaco o das Telecomunicações e dos Sistemas de Infor-
mação, foram pródigos no seu contributo para a altera-
ção do ponto de vista até então vigente sobre o turnover.
GESTÃO
30
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A tal ponto que se começaram a ouvir comentários mais
ou menos generalizados e consensuais de que qualquer
bom profissional que se prezasse deveria contar no seu
currículo com 7 ou 8 mudanças de emprego/empresa ao
longo da sua vida activa, que se estima em aproximada-
mente 40 anos. Assim sendo, tal significaria que de 5 em
5 anos, em média, os profissionais deveriam mudar de
organização.
Aquilo a que assistimos, hoje em dia, e sem termos
estatísticas exactas, apenas a sensibilidade que resulta do
trabalho desenvolvido na área do recrutamento e selec-
ção de pessoas para as empresas, é que este número de-
verá ser bem mais baixo e que, muito provavelmente, há
pessoas a mudarem de emprego de 3 em 3 anos, em mé-
dia. Se a isto juntarmos o facto de que os 40 anos de vida
activa antes mencionados também são, nos dias que cor-
rem, uma quase miragem, então a média poderá baixar
para os 2 anos de permanência em média em cada em-
prego, aumentando fortemente o número de mudanças.
Neste contexto, algumas questões se nos colocam:
De que forma isto afecta, efectivamente, as empresas/ t
organizações?
Qual a perspectiva mais correcta sobre o t turnover? A
mais tradicional ou a mais recente, que apela a mu-
danças de empresa mais frequentes?
Como encarar a questão do t turnover numa óptica/
linha de actuação em termos de política de gestão de
recursos humanos?
Ou como se articula o t turnover com outros sistemas
e/ou ferramentas da gestão de Recursos Humanos?
Comecemos por um ponto de vista muito pessoal e pró-
prio sobre o assunto:
O turnover nunca pode ser entendido como desejável em
empresas/organizações onde a força de trabalho detém
um nível de competências acima da média e o desem-
penho médio dos indivíduos e das equipas é de nível su-
perior.
Aqui o desafio coloca-se na tão designada retenção
de talentos, sendo a inovação na criação de peças e arte-
factos motivacionais o verdadeiro drive da gestão de re-
cursos humanos. A manutenção de pessoas competentes
constitui a coluna vertebral de qualquer organização, que
não se pode deixar quebrar.
Se estivermos a falar de organizações onde o nível de
competências é mediano ou baixo e cujo negócio é alta-
mente instável em termos de mercado, então talvez se
justifique sermos mais tolerantes para com o turnover.
Dou como exemplo o caso dos actuais e prolíferos cen-
tros de atendimento telefónico, cujo funcionamento em
regime contratual limitado com entidades clientes colo-
ca sérias restrições de gestão a médio prazo, bem como
da criação de condições minimamente aceitáveis para os
respectivos operadores.
O turnover e a formação
Empresas que necessitemde investir muito em formação
inicial dos seus colaboradores têm que, necessariamente,
minimizar o turnover dos seus colaboradores. Não po-
dem, por exemplo, descurar os aspectos de contratuali-
zação formal dessa formação, ou seja, a empresa tem de
acautelar que ao investir, por exemplo, 10 000 ou mais
euros numa formação técnica especializada inicial esta
não serve a concorrência após meia dúzia de meses de
permanência dos funcionários na empresa.
Além dos aspectos formais e contratuais possíveis de
estipular, o desafio de encontrar vínculos motivacionais
ganha redobrada importância. As empresas não são elás-
ticas (desculpa apresentada por muitos gestores para cru-
zarem os braços), possibilitando desafios constantes em
termos evolutivos a todos os colaboradores, mas são (têm
GESTÃO
31
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
de ser) criativas e apelativas, colocando-se o apelo ora na
esfera material (profissão, carreira), ora na esfera afecti-
va (pessoal, social). Cabe aos gestores, com ênfase nos
de RH, encontrarem soluções. Existem bons exemplos
(boas práticas) no mercado.
Turnover e gestão de competências
Numa época em que tanto se fala em gestão de com-
petências, as empresas não podem esquecer que o seu
sucesso depende das competências dos seus colabora-
dores tendo, para tal, de investir na sua formação e de-
senvolvimento. Mas, por outro lado, devem saber que
ao aumento das competências correspondem ambições
acrescidas daqueles em termos de progressão. Então, se
a gestão se torna vertical quando inicialmente era, por
exemplo, muito horizontal, e se o tratamento interno se
descaracteriza, tornando-se impessoal, existe aqui, logi-
camente, uma grande dissonância. O «competente» tem
de ser tratado de forma personalizada, individualizada,
pelo que a gestão das equipas se torna mais complexa,
exigindo verdadeiros líderes de opinião (chefias) em cada
uma das equipas que sirvamde permanente exemplo aos
seus colaboradores para se manterem em constante cres-
cimento, sem se sentirem coarctados na sua autonomia e
nos seus parâmetros de intervenção quotidiana. Se ao au-
mento das competências corresponde uma retracção das
chefias em termos de autodefesa da sua zona de poder, o
«caldo» cultural azeda, a insatisfação grassa e o turnover
aumenta.
TurnoverHDYDOLD·µRGHGHVHPSHQKR
Muitas das situações de turnover surgem pelo facto de os
colaboradores que entram em ruptura com as suas orga-
nizações e saem não se sentirem devidamente reconheci-
GESTÃO
32
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
dos pelo trabalho nelas desenvolvido. E quando se fala
de reconhecimento não estamos apenas a ponderar as-
pectos de cariz material (salários e outras compensações
pecuniárias), mas também outras variáveis determinan-
tes na satisfação das pessoas. Os sistemas de avaliação de
desempenho devem, pois, ser cada vez mais matriciais e
consignar na sua génese e aplicabilidade prática o triân-
gulo resultados, retribuição e comunicação. Orienta-
dos para a produção de valor acrescentado à organiza-
ção eles devem contemplar uma forte filosofia de gestão
por objectivos, devem ser simples e centrados num nú-
mero reduzido de critérios ou factores-chave e consignar
a componente feedback. Numa organização onde existe
feedback as pessoas são tendencialmente mais estáveis,
não procuram mudar com tanta facilidade.
Turnover e carreira
Uma das causas mais correntes do turnover reside no fac-
to de nas empresas os colaboradores não veremuma «luz
ao fundo do túnel». Muitos candidatos que tenho en-
trevistado ao longo da minha vida profissional dizem-
-me, quando questionados acerca dos motivos de mu-
dança: «Sabe, o meu chefe é bastante jovem, tem apenas
35 anos, eu reporto-lhe directamente, só quando ele se
reformar ou se resolver sair, ou se tiver algum problema
de saúde, é que posso aspirar a evoluir na carreira.»
Estas pessoas têm a sua razão, mas as empresas que
as acolhem estão a esquecer que as carreiras têm outras
soluções que não apenas a vertical. Hoje, cada vez mais
se olha ao percurso efectuado pela pessoa, isto é, aquilo
que a pessoa já fez, quando se devia olhar para o que a
pessoa evidencia ser capaz de fazer. Então, porque não
passar pessoas das áreas comerciais para os recursos hu-
manos, ou dos recursos humanos para a área comercial,
ou da área financeira para a produção, etc. Ou porque
não atribuir projectos funcionais transversais a colabo-
radores reconhecidamente competentes? Muito dinheiro
as empresas poupariam e muita fidelidade e resultados
gerariam.
O turnover e cultura de empresa
Se uma dada empresa desregula o seu sistema de saídas
e entradas de colaboradores, potenciando o crescimen-
to desmesurado do turnover, naturalmente que corre o
risco de saírem pessoas agregadoras. O que são pessoas
agregadoras? São pessoas que funcionam como referên-
cias da empresa em aspectos muito distintos. Por exem-
plo, o funcionário mais antigo pode ser agregador, o mais
bem-humorado pode ser agregador, a secretária fiel da
direcção pode ser agregadora, o contínuo que a todos
conhece pelo nome e a todos cumprimenta com defe-
rência pode ser agregador, etc... A perda de elementos
com estas características descaracteriza culturalmente a
empresa, levando à perda de princípios e valores funda-
mentais. Perde-se a chamada cola organizacional, a alma
da organização.
Como brevemente enunciámos, o turnover assume-se
como uma realidade importante na gestão das empresas.
Pode ser medido nas suas várias vertentes, o que agrada
decididamente aos gestores de topo, pelo que não se en-
tende porque estes não lhe dão a devida importância nos
dias de hoje, deixando que as suas empresas, até um dado
momento exemplares, deixem de o ser, com inerentes
prejuízos de imagem (interna e externa) e de negócio.
Para finalizar, uma pergunta:
– Qual a taxa de turnover desejável numa dada organi-
zação? Assumindo a polémica, decididamente 0 (zero).
E porquê? Porque esta organização terá resolvido tudo o
que é essencial, a saber:
Elevados níveis de motivação e satisfação dos seus co- t
laboradores.
Níveis de competência interna elevados, com capa- t
cidade de resposta para as mudanças impostas do ex-
terior.
Cultura empresarial sólida, movida por valores de in- t
tegridade, seriedade e de orientação para o cliente.
Atitude proactiva, crítica e autocrítica permanente t
dos seus colaboradores.
Sistema de comunicação e participação aberto, com t
delegação de autonomia e de poder de decisão.
Processos de liderança bem definidos, simples e con- t
sensuais.
Regras e procedimentos em parcimónia, acessíveis e t
compreensíveis por todos.
GESTÃO
33
S
A
B
I
A
Q
U
E
.
.
.
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Promover o bem-estar social dos cidadãos europeus colo-
cando em conjunto um vasto leque de políticas e instru-
mento da União Europeia (UE) é o principal objectivo
da Agenda Social Renovada que acaba de ser apresenta-
da. Tendo por base os princípios da oportunidade, aces-
so e solidariedade, o novo pacote abordará as seguintes
temáticas:
Emprego e Questões Sociais
– Proposta de Directiva sobre a protecção antidiscri-
minação.
– Revisão da directiva relativa à consulta dos trabalha-
dores nas empresas de dimensão comunitária.
– Políticas comunitárias a favor da população cigana
(Roma).
Saúde
– Proposta de directiva sobre o acesso aos cuidados de
saúde noutros Estados-membros da União Europeia.
Além destas questões, o pacote da Agenda Social lan-
çará ainda o debate em torno da Educação e Juventude,
nomeadamente sobre os seguintes pontos: a Recomenda-
ção do Conselho relativa à mobilidade de jovens volun-
tários, a Comunicação da Comissão sobre uma Agenda
Europeia para a Cooperação entre Escolas e o Livro Ver-
de para a Migração e Mobilidade.
No seu conjunto, o pacote adoptado no início do
mês de Julho, enquanto parte da Agenda Social Renova-
da, comporta 19 iniciativas nas áreas do emprego e dos
assuntos sociais, da educação e da juventude, da saúde,
da sociedade da informação e das questões económicas.
As iniciativas concentram-se nas seguintes prioridades:
– Preparar o futuro: crianças e jovens.
– Investir nas pessoas: gerir a mudança.
– Apoiar vidas mais longas e saudáveis.
União Europeia apresenta
Agenda Social Renovada
– Lutar contra a discriminação.
– Reforçar os instrumentos.
– Influenciar a agenda internacional.
– Combater a pobreza e a exclusão social.
A UE possui uma longa tradição na área social, des-
de a legislação sobre igualdade de oportunidades entre
homens e mulheres, ou sobre saúde dos trabalhadores,
passando pela promoção do diálogo social ao apoio à
formação profissional. Assentando numa base sólida de
anteriores conquistas sociais, designadamente na área da
livre circulação de trabalhadores, a Agenda Social Reno-
vada consiste em adaptar as políticas comunitárias a no-
vas realidades e tendências sociais sem alterar os objecti-
vos essenciais da Europa social.
As sociedades europeias estão confrontadas, no en-
tanto, com mudanças profundas e novos desafios como
a globalização e as alterações climáticas, tecnológicas e
demográficas. Uma Agenda Social Renovada poderá aju-
dar, segundo a União Europeia, a dar resposta a estas
questões.
Para obter mais informações sobre estes e outras temas poderá consultar
o novo portal da Comissão Europeia sobre assuntos sociais em: http://
ec.europa.eu/social
por: NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO — Professor e Investigador Universitário (Ph. D.); Conferencista e Consultor da Comissão Europeia (TeamEurope)
GESTÃO
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
1. A terciarização da economia portuguesa
É um facto iniludível que a estrutura da produção e do
emprego se transformaram durante a segunda metade do
século  na generalidade dos países do Mundo. Além
disso, este foi um movimento de sentido coincidente
com a disseminação das actividades de trabalho relacio-
nadas com os serviços, e a constatação estatística desta
crescente importância do «sector terciário» é dada – en-
tre outros indicadores – pelas percentagens de 50 a 75%
da população activa que lhes está afecta nas sociedades
avançadas.
Concomitantemente, nas décadas de 1970 a 2000 os
serviços correspondem muitas vezes ao único sector onde
se criou emprego, fenómeno que também se pode obser-
var em Portugal (Quadro 1).
Ora, o desenvolvimento do terciário resulta de fenó-
menos económicos e sociais heterogéneos e desdobra-se
em actividades extremamente diversas, pelo que o «sec-
tor terciário» se torna uma realidade difícil de delimitar
e de apreender. Aliás, e no intuito de procurar ultrapas-
sar algumas das premissas que se tornaram inadequadas
para as análises do trabalho no dealbar do século ,
importará discutir os conceitos de serviços e de «sector
terciário».
Se pensarmos nos termos de uma classificação das ac-
tividades económicas (e, importa acentuar, de carácter
estritamente económico), verificamos que o seu poder
explicativo para as dinâmicas do trabalho e da produção
nas empresas contemporâneas se encontra consideravel-
mente limitado. A constatação acerca da diferenciação
sectorial das empresas tem dado lugar a críticas acerca da
utilidade da definição de limites ou de fronteiras inter e
intra-sectoriais. São, ipso facto, as explicações estatísticas
ECONOMIA PORTUGUESA
E TERCIARIZAÇÃO:
um sinal de modernidade
por: PAULO PEREIRA DE ALMEIDA — Professor do ISCTE; Investigador
convencionais acerca da terciarização das sociedades que,
justamente, nos reconduzem à consideração das suas li-
mitações explicativas. Na tese de Gadrey, por exemplo, é
nos países mais desenvolvidos que existem dois grupos
de serviços que podem ser analisados – em termos de
evolução do emprego – de um modo diferenciado (Ga-
drey e Zarifian, 2002): por um lado, um grupo de servi-
ços que inclui a «distribuição», os «transportes», as «te-
lecomunicações», os «bancos» e as «seguradoras», e em
que o emprego cresce de uma forma limitada, estagna
ou começa mesmo a regredir emcertos casos (correspon-
dendo estes a serviços em que a componente relacional
é relativamente reduzida); por outro lado, um grupo de
serviços que engloba a «saúde», o «ensino», a «consulto-
GESTÃO
35
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
País / Agregado
Anos
1977 1980 1987 1990 1997 2000 1977-2000
Portugal 34,0 36,1 42,9 47,6 54,7 52,1 +44,32%
Total UE 50,7 52,9 59,0 60,9 65,6 66,7 +26,09%
EUA 65,4 65,9 69,9 70,9 73,4 74,5 +13,05%
Japão 52,8 54,2 57,9 58,7 61,6 63,7 +17,53%
Total OCDE n.d. n.d. n.d. n.d. 64,2 66,0 ___
ria» ou a «restauração», e em que o volume de emprego
aumentou consideravelmente (equivalendo estes a servi-
ços em que as componentes relacional e profissional são
significativamente importantes). Neste sentido, o forte
crescimento do emprego terciário (sobretudo após a dé-
cada de 1970) está ancorado numa explicação estatística
que respeita sobretudo à expansão deste segundo grupo
de serviços, justificação que nos diz muito pouco acerca
da contribuição diferenciada de cada um destes grupos
para a produção total de um dado país (em quantidade e
também em qualidade…).
2. Tecnologias de Informação e de Comunica-
·µR7,&HDWHUFLDUL]D·µRGDVSURoVVÅHV
A utilização das chamadas TIC (Tecnologias de Informa-
ção e de Comunicação) tem vindo a reforçar-se ao longo
das décadas de 1990 e, sobretudo, a partir da década de
2000. Curiosamente, esta acompanha o processo de ter-
ciarização das sociedades e aquilo a que prefiro designar
como o primado da lógica de serviço. Por esta última en-
tendo o processo gradual de transformação do trabalho
– e das profissões no mercado de trabalho – que se fez no
sentido de considerar que, mesmo na indústria, impera
a necessidade de organizar a produção tendo em conta a
produção de um serviço e o acompanhamento dos gos-
tos e dos desejos da clientela. Isto tem implicações para
o tipo de procura no mercado de trabalho (público e pri-
vado) e cria desafios para as empresas e para o próprio
sistema educativo.
De certo modo, a rapidez das operações e da produ-
ção são importantes mas, para o século , as exigên-
cias de iniciativa, de inteligência prática, de comunicação
Fonte: Almeida, 2005.
Quadro 1 – Percentagemda população activa nos serviços, na indústria e na agricultura em relação ao total, 1977 a 2000
com os colegas de trabalho e de diálogo com os clien-
tes caracterizam grande parte das actividades de trabalho
humano contemporâneas. Pode mesmo argumentar-se
que a terciarização das actividades económicas modifica
o tipo de competências exigidas aos trabalhadores nesta
nova lógica de serviço. Ou seja, procura-se um conheci-
GESTÃO
36
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
mento paradigmático, orientado para a resolução de pro-
blemas específicos, diferenciados para cada caso, e muito
apoiado nas TIC.
Num contexto de mercado global, sob o ponto de
vista da oferta, podem fazer-se duas constatações. Os
serviços em forte expansão são os de carácter relacional,
apoiados em interacções verbais e em contactos directos
que correspondem, em grande parte, a serviços profissio-
nais (ou seja, fornecidos por agentes detentores de sabe-
res especializados e reconhecidos através de diplomas su-
periores ou de outro tipo de certificações públicas), mas
existe uma parte considerável de serviços que não corres-
pondem a esse grau de profissionalização (restauração ou
serviços de atendimento ao balcão, por exemplo) e exi-
gem competências de um outro tipo.
Como vimos, os serviços em relativo decréscimo no
volume de emprego são justamente os que detêm uma
reduzida componente relacional, apoiados em operações
que consistem sobretudo no tratamento de bens e não
tanto no contacto directo com os clientes (transportes,
logística, comércio por grosso, por exemplo), ou no tra-
tamento de grandes volumes de informações codifica-
das (casos das telecomunicações ou dos serviços bancá-
rios tradicionais como o tratamento administrativo de
dossiers ou de cheques); estes correspondem aos tipos de
serviços mais susceptíveis de serem «industrializados». A
ideia fundamental a reter é a de que este tipo de serviços
caracteriza os contextos empresariais de inovação e co-
nhecimento, para os quais se exige um novo tipo de per-
fis e de competências (Quadro 2).
Emtermos gerais, a estrutura do mercado de trabalho
em Portugal poderá evoluir de acordo com as tendên-
cias das economias mais desenvolvidas – nomeadamente
a norte-americana e a europeia –, onde a proporção de
bens estandardizados tende a decrescer na produção e a
representar apenas uma pequena parte da riqueza produ-
zida. A criação de emprego – a verificarem-se estas ten-
dências – poderá incluir os sectores relacionados com a
consultoria (sobretudo informática) às empresas, o mar-
keting e a imagem e comunicação, ou ainda serviços me-
nos qualificados como de limpeza ou de segurança.
Também no campo dos serviços aos particulares se
poderá verificar algum dinamismo, sendo interessante de
observar a evolução da procura de serviços relacionados
com actividades desportivas e culturais, serviços ligados
à guarda de crianças e de pessoas idosas (dadas as tendên-
cias futuras de envelhecimento populacional), ou ainda
às tarefas ambientais e de conservação de espaços verdes.
Também a saúde, a hotelaria, a restauração, o turismo e
o comércio a retalho poderão dinamizar o mercado de
trabalho na procura de profissões como as de enfermei-
ros/as, empregados/as de balcão, quadros empresariais
generalistas e profissionais qualificados ligados à saúde
e à assistência domiciliárias. De referir que, em geral, as
profissões ligadas ao sector primário (incluindo-se aqui
a agricultura e as pescas), dadas as tendências para a re-
dução do emprego verificadas nas últimas décadas, bem
como algumas das profissões ligadas à indústria serão,
naturalmente, aquelas em que se fará sentir um decrésci-
mo em Portugal, isto à semelhança das tendências mun-
diais no mercado de emprego.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, P. P., Trabalho, Serviço e Serviços, Porto, Afrontamento, 2005.
DE BANDT, J. e GOURDET, G. (dir.), Immatériel: nouveaux concepts, Paris, Eco-
nómica, 2001.
GADREY, J. e ZARIFIAN, P. L´Émergence d’un Modèle du Service, Paris, Éditions
Liaisons, 2002.
GALLOUJ, F., Innovation in the Service Economy, Londres, Edward Elgar Pu-
blishing, 2002.
RUBALCABA, L., The New Service Economy, Londres, Edward Elgar Publishing,
2007.
Dados de perfil Competências
Formação profissional e
habilitações dos profis-
sionais dedicados a
funções TIC em contextos
de inovação e de conheci-
mento.
Entendidas como qualidades
requeridas transversalmente
aos profissionais TIC em
contextos de inovação e de
conhecimento.
– licenciaturas ou bachare-
latos na área da engenha-
ria de informática;
– licenciaturas em gestão
comalguma formação
complementar emtecnolo-
gias de informação;
– licenciaturas generalis-
tas reconvertidas.
– fortes capacidades de
gestão de projectos;
– desenvolvimento de produ-
tos, serviços e conteúdos;
– capacidade de autodesen-
volvimento.
Quadro 2 – Perfil de habilitações e de competências requeridas em
contextos empresariais de inovação e conhecimento
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
O que é uma empresa-equipa?
Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística, re-
portados ao ano de 2006, as Pequenas e Médias Empre-
sas geram 74,7% do emprego nacional. Na categoria das
PME, e de acordo com a legislação vigente, uma peque-
SER GESTOR DE UMA
EMPRESA-EQUIPA
por: CELSO PAIS — Mestre em Psicologia da Organizações
O gestor da empresa-equipa confronta-se
diariamente comduas questões essenciais:
«Terei de ser um líder?»; «Para ser líder
basta-megerir e chefiar as pessoasdaminha
empresa?»
na empresa é definida como aquela que emprega menos
de 50 pessoas e cujo volume de negócios não excede os
10 milhões de euros. Ainda no âmbito das PME pode ser
diferenciada a categoria das microempresas, que empre-
gam menos de 10 trabalhadores e realizam anualmente
um volume de negócios inferior a 2 milhões de euros.
Reportando-nos mais uma vez ao ano de 2006, o
conjunto formado pelas micro e pequenas empresas re-
presenta 96,5% do tecido empresarial português, asse-
gurando 35,7% do volume de negócios nacional. Tendo
em conta o contacto com micro e pequenas empresas
que o autor do presente artigo tem vindo a estabelecer
no contexto da formação profissional, é criado o concei-
to de empresa-equipa, com a seguinte definição: é uma
micro ou pequena empresa, a qual apresenta uma confi-
GESTÃO
38
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
guração de gestão baseada na completa interdependência
de tarefas e na clara fixação e interiorização de objectivos,
possuindo colaboradores com elevados níveis de flexibili-
dade que rapidamente resolvem problemas em conjunto
e facilmente reorganizam processos, desfrutando, para o
efeito, de alguma autonomia.
Não se trata, portanto, de uma empresa caracterizada
por uma gestão centralizada, por vezes de cariz paterna-
lista, e onde as tarefas e as pessoas trabalham em cenários
com fronteiras delimitadas de forma algo burocrática.
Quem é o gestor da empresa-equipa?
O gestor da empresa-equipa confronta-se diariamente
com duas questões essenciais: «Terei de ser um líder?»;
«Para ser líder basta-me gerir e chefiar as pessoas da mi-
nha empresa?» Ora, estas questões remetem-nos, desde
logo, para a diferenciação entre os conceitos de «gestor»
e de «líder».
Mintzberg (1991) considera que os gestores são res-
ponsáveis pelo trabalho das pessoas, sendo que as suas
acções, a este nível, constituem o papel de líder. Algumas
destas acções envolvem directamente a liderança. Por
exemplo, cada gestor deve motivar e encorajar os em-
pregados, tentando reconciliar as suas necessidades indi-
viduais com os objectivos da organização. Contudo, há
uma certa tendência para representar de modo algo es-
tanque os dois papéis. Boyett e Boyett (1999) atribuem
ao gestor características diferentes das do líder. Os auto-
res concebem a figura do gestor como sendo alguém que
se focaliza nos sistemas e na estrutura, que apresenta uma
percepção de curto prazo e que motiva as pessoas a cum-
prirem os padrões. O líder é concebido como a pessoa
que inova, que compartilha metas, que busca a mudança
e que desenvolve visões e estratégias.
Kets de Vries (1997) é mais incisivo nesta diferen-
ciação. Para ele, um gestor sem capacidades de liderança
é um mero burocrata. Mas um verdadeiro líder delega
poder, transmite energia e motiva os seus subordinados,
sem deixar de estruturar, projectar, controlar e recom-
pensar comportamentos.
Também Zaleznik (1991) contribui para aclarar es-
tas diferenças. Diz que os gestores adoptam atitudes im-
pessoais face às metas organizacionais, acrescentando que
estes concebem o trabalho como um processo que envol-
ve a combinação de pessoas e de ideias, interagindo para
estabelecer estratégias e tomar decisões. Por sua vez, os
líderes trabalham a partir de posições de alto risco e são
temperamentalmente predispostos a procurar esse risco,
em especial quando as oportunidades e as recompensas
se afiguram elevadas.
Hersey e Blanchard (1986) entendem que a gestão é
um tipo especial de liderança em que prevalece a conse-
cução de objectivos organizacionais, enquanto a lideran-
ça, propriamente dita, é praticada quando alguém tenta
influenciar o comportamento de outra pessoa.
Por sua vez, Kotter (2001) estabelece a seguinte dis-
tinção: a gestão lida com a complexidade. Sem uma boa
gestão, as empresas mais complexas tendem para uma si-
tuação caótica que ameaça a sua existência. Uma gestão
correcta conduz à ordem e à consistência. A liderança,
em contraste, lida com a mudança. Cada vez mais mu-
danças se tornam necessárias à sobrevivência da empresa.
Mais mudança exige mais liderança.
A empresa-equipa exige, por consequência, a figura
de um director que consiga levar (transportar) uma equi-
pa a enfrentar com sucesso as mudanças do quotidiano,
quer provenham das alterações políticas quer estejam ra-
dicadas em descobertas científicas ou sejam oriundas das
transformações verificadas nos mercados.
O velho paradigma baseado na tríade controlo – or-
dem – prescrição terá de ser substituído por uma nova
abordagem, na qual o líder reconhece – cria – dá poder
GESTÃO
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
(Evered & Selman, 1989). Evered e Selman preconiza-
vam, no final da década de 80 do séc. , uma nova visão
da arte de gerir, fundamentando-a no coaching. Criavam,
assim, uma ideia de gestão futura há cerca de 20 anos. E
em Portugal, hoje? Será que o velho modelo de gestão
está em condições de ser abandonado e trocado por uma
filosofia de empoderamento das pessoas no trabalho?
Será que as mudanças verificadas nas micro e pequenas
empresas, ao nível tecnológico, têm sido acompanhadas
das transformações ao nível da gestão de pessoas? Será
que as pessoas são percepcionadas como detendo um po-
tencial, ou são vistas como meros executores de tarefas
repetitórias? É convicção do autor do presente artigo que
o papel do gestor da empresa-equipa passará, cada vez
mais, pela integração dos três tipos de planeamento em-
presarial, a saber: planeamento estratégico, planeamento
táctico e planeamento operacional.
Tendo em conta que o gestor deste tipo de empresas
coordena um grupo poli-estatutário – cujas diferenças
assentam, desde logo, na formação académica dos inter-
venientes –, a sua acção pode beneficiar daquela hetero-
geneidade, levando os membros do grupo de trabalho a
participarem nas várias etapas dos planeamentos acima
referidos. Quais as vantagens desta atitude? Muitas. A
mais importante é de pendor motivacional, ou seja: se
cada pessoa sentir que cedeu uma parte de si à toma-
da de decisão colectiva, todos os problemas da empre-
sa passam também a pertencer-lhe, nascendo assim um
impulso de resolução criativa desses mesmos problemas.
Por outro lado, a participação conjunta nas problemá-
ticas quotidianas gera uma atitude de desenvolvimento
pessoal e profissional, levando os indivíduos a desejarem
saber mais para contribuírem mais.
A actualização de competências
As constantes transformações e evoluções no âmbito do
conhecimento científico – não esquecendo, como já re-
ferimos, as mudanças nos hábitos de consumo – consti-
tuem as bases para a formação contínua.
A necessidade de formação contínua leva o gestor da
empresa-equipa a preocupar-se com duas tarefas essen-
ciais. A primeira tem a ver com o desenvolvimento do
grupo de trabalho; a segunda faz intervir o papel de coach
na evolução das competências de alguns colaboradores
ou na melhoria do desempenho de outros.
No que respeita ao desenvolvimento grupal, os gru-
pos de trabalho, desde que se formam, passam por várias
fases que incluem situações de conflito, estabelecimento
de normas e consolidação do desempenho baseado na ac-
ção construtiva (Tuckman, 2001). O gestor tem de evi-
denciar, por isso, um conjunto de atitudes favoráveis à
maturação do seu grupo laboral, nomeadamente na ges-
tão da comunicação e da tomada de decisão colectiva.
Ao fazê-lo contribuirá para a transformação de um grupo
pouco estruturado numa equipa altamente desenvolvida.
Avolio, Jung, Murry e Sivasubramaniam(1996) conside-
ram que esse estádio de equipa altamente desenvolvida
é atingido quando os elementos de um grupo atingem
valores muito elevados em quatro componentes, a saber:
percepção de um objectivo comum, compromisso entre
os elementos, níveis de confiança vigentes entre os mem-
bros do grupo e níveis de esforço investidos nas tarefas.
A empresa-equipa só poderá ter êxito se dispuser de
colaboradores predispostos a integrarem um verdadeiro
«trabalho de equipa». Para esse efeito, o dirigente máxi-
mo terá de abandonar os estilos de liderança que fazem
parte do velho paradigma e conduzir a equipa a um es-
tádio próximo da autonomia. Segundo Hut e Molleman
(1998), o caminho para autonomia percorre-se com iní-
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cio num estádio caracterizado pela multifuncionalidade,
assente na formação cruzada. A este estádio segue-se, na
acepção dos autores, um outro que incide no enriqueci-
mento das funções, aumentando o nível de responsabi-
lidade dos membros da equipa. O desenvolvimento da
comunicação em grupo, levando-o a atingir processos de
decisão rápidos e eficazes, constitui a fase prévia à liber-
tação do grupo da figura do supervisor / director. Ou
seja, o futuro – esse futuro que já é presente – é feito
de conhecimento e o líder é o catalisador das reacções
de saber no seio do grupo de trabalho. Contudo, deverá
estar ciente de que saber é poder, e dar a oportunidade
ao grupo de participar na conceptualização de estratégias
tácticas e operações. Esta atitude – que certamente já é
apanágio de muitos gestores de micro e pequenas em-
presas – será fundamentada num estilo de liderança que
transforma o director num coach. Ao coach pede-se que
ajude os colaboradores a alcançarem os seus objectivos
profissionais, criando um ambiente no qual os elementos
da equipa apresentam livremente as suas ideias e os seus
sentimentos (Grant & Cavanagh, 2007). Por outro lado,
o coach colocará a tónica na análise dos problemas, levan-
do os empregados a desenvolverem as melhores soluções
e os respectivos planos de acção. É o novo paradigma de
gestão no seu esplendor (reconhecer – criar – empode-
rar). De acordo com Graham, Wedman e Garvin-Kester
(1994), todos os que exercema função de coaching mani-
festam um conjunto de comportamentos que conduzem
à expressão total do potencial humano dos colaborado-
res. Entre esses comportamentos destacam-se a comu-
nicação de expectativas de desempenho muito claras, o
fornecimento regular de feedback sobre o desempenho
da equipa, observação atenta do desempenho individual
e colectivo, desenvolvimento de planos de melhoria pes-
soal do colaborador e edificação de uma relação calorosa
com o pessoal.
$JHVWµRGDVUHOD·ÅHVLQWHUSHVVRDLVGDHTXLSD
Ao integrarmos neste subtítulo a palavra equipa – e as-
sumindo que a equipa já detém altos níveis de compro-
misso e confiança mútua entre os seus elementos – facil-
mente concluiremos que o gestor enfrentará com sucesso
a dinâmica das relações interpessoais. A questão, porém,
coloca-se no trabalho que esse gestor terá de desenvolver
junto do grupo no sentido de alcançar o tão desejado ní-
vel elevado de relacionamento, levando-o a transformar-
-se em equipa altamente desenvolvida na acepção de
Avolio et al. (1996) acima citados.
Goleman (2000) aconselha os gestores a utilizarem
frequentemente o estilo relacional, afirmando que o mes-
mo tem efeitos altamente positivos na resolução de con-
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
flitos no grupo de trabalho e na motivação das pessoas
durante períodos de stress. A empatia e as capacidades de
comunicação do líder tornam-se competências de Inte-
ligência Emocional cruciais para o sucesso das relações
na equipa. Por outro lado, quando o trabalho é bem de-
sempenhado os líderes devem reforçar positivamente os
seus colaboradores, mantendo-os focados nos objectivos
da equipa e nutrindo a aliança entre a auto-estima e os
resultados grupais.
O feedback solicitado aos colaboradores e a manifes-
tação de um clima de assertividade tornam a comunica-
ção isenta de um cariz ambíguo, que amiúde prejudica
o desempenho dos grupos. A empresa-equipa comuni-
ca sem erros, porque os seus colaboradores estarão lá de
corpo e alma. Ou seja: concentram-se na tarefa e evitam
disfunções na troca de mensagens porque o seu líder age
como um modelo das boas práticas na arte de evitar ruí-
dos na comunicação.
Outra faceta do relacionamento interpessoal na equi-
pa de trabalho será pautada pela abordagem e análise
conjunta de problemas colocados à empresa. O proble-
ma da semana será debatido por todos e tem em conta a
informação estatística que subjaz à sua análise. Se o líder
actua com os olhos na equipa, saberá suscitar a criativi-
dade grupal no sentido de se obterem soluções não roti-
neiras que façam da sua empresa uma entidade peculiar
e que vai buscar as mais-valias ao grupo, o qual é consti-
tuído por colaboradores interessados em ir mais além e a
quem foi dada a possibilidade de se auto-realizarem.
O gestor necessita, assim, de desenvolver compe-
tências de condução de reuniões recorrendo a um estilo
democrático
1
(Goleman, 2000). Terá em conta que as
empresas mundiais mais geradoras de riqueza apelam à
intervenção de todos os seus colaboradores na tomada de
decisões estratégicas, tácticas e operacionais. Por exem-
plo, em 1994 a Ford reuniu todos os 2200 funcionários
da fábrica de montagem em Dearborn – Michigan – en-
volvendo-os na procura de decisões relacionadas com a
mudança organizacional.
*HULURVFRQpLWRV
Pelo que ficou dito no ponto anterior, as equipas atin-
gem elevados níveis de comunicação se o líder funcionar
como modelo e incentivar a eficácia na troca das mensa-
gens. As equipas atingiriam, por consequência, um es-
tádio avançado de desenvolvimento, satisfazendo as ne-
cessidades dos clientes e, simultaneamente, garantiriam
o bem-estar psicológico dos seus elementos. Mas uma
equipa de trabalho não é, de forma alguma, um mosteiro
budista. Porquê? Porque as convulsões do ambiente ex-
terno injectam diariamente novos pontos de tensão, os
quais radicam nos avanços do conhecimento e nas alte-
rações das expectativas dos colaboradores. E isto leva-nos
à seguinte questão: será prejudicial a ocorrência de con-
flitos no seio do grupo de trabalho?
Lembremo-nos que o grupo que trabalha na empre-
sa-equipa é de índole poli-estatutária. À partida, o gestor
vai enfrentar um cenário invadido por forças opostas as
quais, por vezes, desembocam em choques entre pessoas
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
ou entre temperamentos. Terá aí de intervir como um
mediador. Moore (cit. in Serrano, 1996) considera que a
função de mediador faz apelo aos seguintes papéis:
Comunicador. – Uma adequada comunicação é a base
da negociação.
Legitimador. – Tem a tarefa de estabelecer compro-
missos entre as partes.
Facilitador. – Propõe procedimentos, sugere a ordem
de abordagem dos temas, estrutura a agenda.
«Educador» dos negociadores. – Principalmente dos
que têm pouca experiência para encarar uma nego-
ciação.
Gerador de informação. –
Explorador de problemas. –
Elaborador de acordos. –
– «Cabeça de turco». Quando há que tomar decisões
que se afiguram muito difíceis de assumir pelas partes
em litígio
2
.
É notória, mais uma vez, a necessidade de o gestor
manifestar competências de comunicação, pois a maior
parte dos conflitos são como um icebergue: o seu volu-
me submerso emana das distorções da comunicação en-
tre as partes.
Folberg & Taylor (cits. in Cunha, 2001) apontam
sete fases no processo de mediação que podem ser per-
meáveis entre si:
Fase 1 – Criação de uma estrutura inicial e obtenção da
confiança e cooperação das partes.
Fase 2 – Descoberta dos factos importantes e delimita-
ção dos verdadeiros problemas.
Fase 3 – Criação de opções e alternativas de resolução
com base na colaboração das partes.
Fase 4 – Negociação e tomada de decisões.
Fase 5 – Elaboração de um plano, ou seja, um docu-
mento que assinale as intenções dos oponentes.
Fase 6 – Revisão e processo legal se os conflitos se rela-
cionam com a sociedade em geral.
Fase 7 – Concretização daquilo que foi acordado.
Mas nem todos os conflitos são – e ainda bem – de
natureza pessoal. Nas empresas modernas, os conflitos
resultam do choque dialéctico de ideias e propostas. Ora,
este tipo de conflito é criador de mais-valias intelectuais
que, por sua vez, vão gerar soluções no âmbito das activi-
dades de brainstorming. Esta técnica, já com meio século
de existência, continua a auxiliar os caminhos do futuro
já que possibilita aos grupos encontrarem soluções que
se afastam do déjà vu, levando-os a virarem os problemas
de pernas para o ar e a mergulharem no culto da dife-
rença. Ou seja, os membros do grupo são conduzidos a
uma atitude de «improvisação» de novas soluções, isto é,
a reunirem o improviso de cariz emocional com a inven-
ção que, em si mesma, é de natureza racional. Então, pe-
dir-se-á ao gestor que conduza a equipa simultaneamen-
te na direcção das emoções e da razão, o que, mais uma
vez, lhe exigirá o desenvolvimento das suas capacidades
de Inteligência Emocional.
5HpH[µRoQDO
O leitor terá certamente reparado que referimos neste ar-
tigo as posições de alguns autores que desenvolveram as
suas ideias na segunda metade do séc. . E perguntará,
com toda a legitimidade: «Mas são essas ideias do passa-
do que nos vão ajudar a construir a empresa-equipa?» A
resposta é simples. Grande parte dessas ideias ainda não
fora aplicada em Portugal e não há futuro possível sem a
promoção do desenvolvimento e a participação dos cola-
boradores na vida das empresas. As posições teórico-prá-
ticas desses investigadores do Comportamento Organi-
zacional continuam a ser o fermento da eficácia de uma
equipa de trabalho. A eficácia, quer seja abordada na sua
dimensão económica (resultados operacionais da equi-
pa) quer na dimensão social (o grau de satisfação que o
grupo propicia aos seus elementos), assenta nos seguintes
pressupostos:
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– Objectivos percebidos por todos.
– Expressão livre e directa.
– Uso pleno das capacidades e dos conhecimentos.
– Sucesso na gestão dos conflitos.
– Flexibilidade.
– Confiança mútua.
– Responsabilidade colectiva pelos resultados.
O gestor da empresa-equipa apresenta-se, assim, como
um facilitador da eficácia económica e do bem-estar
humano (garantido pelo envolvimento emocional dos
colaboradores), projectando, directa e indirectamente,
riqueza na comunidade envolvente. Numa Europa Co-
munitária, assente em valores humanos e detentora de
uma lógica de progresso social, o velho modelo de ges-
tão, baseado na dualidade entre os que pensam/mandam
e os que fazem/cumprem, está esgotado. As empresas-
-equipa estão aí e derrubam constantemente os pressu-
postos da gestão tradicional. Os seus gestores são, cada
vez mais, responsáveis pela mudança de paradigma.
Notas
1
Num trabalho de investigação realizado pelo autor deste artigo concluiu-
se que o estilo democrático era notoriamente aquele que os subordinados
preferiam ver exercido pelo seu líder directo, tendo em conta a mais eficaz
realização dos objectivos cometidos a um grupo laboral (Pais, 2003).
2
No artigo intitulado «Contributos para um modelo geométrico dos confli-
tos na empresa» (Pais, 2005), o autor propôs a metáfora dos vectores para
simbolizar as forças que podem consubstanciar objectivos diferentes nos
conflitos entre colaboradores. Por exemplo, no que concerne aos objectivos
emchoque frontal – representados por dois vectores coma mesma direcção
mas com sentidos opostos – o líder deveria ajudar os contendores a retem-
perarema energia dispendida com a competição, possibilitando assim a re-
estruturação cognitiva que coloca as partes em condições de negociarem
os seus argumentos.
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-
44
DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO
E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO
por: TERESA ESCOVAL — Consultora e responsável da I.D.O.
Umdos maiores problemas comque as organizações se defrontam actualmente é a gestão e
retenção do conhecimento. Quemgere as pessoas, na maioriadasvezesesquece-sedeorganizar
o conhecimento trazido por elas. Não basta trazer know-how, expertise, mas é necessário saber
mantê-lo na empresa. No caso da sua saída, deve existir uma metodologia que faça comque o
conhecimento trazido por este profissional fique na empresa, facilitando o trabalho da pessoa
que o venha substituir
Considero que é imperativo que se comece a fazer a ges-
tão de perda do conhecimento e a elaborar uma «espécie
de mapa do conhecimento» que permita facilmente ace-
der a quemsabe o quê e onde está a informação ou como
procurá-la para resolver uma determinada questão.
O conceito de gestão do conhecimento parte da pre-
missa de que todo o conhecimento existente na empre-
sa, e que está na cabeça das pessoas e nos processos dos
diferentes departamentos, pertence à organização. Por
outro lado, todos os colaboradores que contribuem para
GESTÃO
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
esse sistema podem usufruir de
todo o conhecimento presente
na organização. Torna-se, pois,
muito importante a contri-
buição da área de Recursos
Humanos no Desenvolvi-
mento Humano, através de
planos de retenção de talen-
tos, da manutenção de um
ambiente de trabalho saudá-
vel, onde haja respeito e equi-
dade, apoio à diversidade, à me-
lhoria da capacitação, à justiça
nas decisões e na forma de remune-
rar. Urge que as áreas de Recursos
Humanos se preocupem, cada vez
mais, com o alinhamento estratégi-
co da gestão de conhecimento, pois não
há desenvolvimento sem desenvolvimento de visão, sem
abertura para permitir inovação e novas práticas, poten-
cializando os objectivos de médio e longo prazos da orga-
nização e permitindo mensurar os resultados na melhor
relação custo-benefício e no impacto nas estratégias futu-
ras mais relevantes para o negócio.
Como agente potencializador do crescimento pessoal
e profissional das pessoas, o responsável de Recursos Hu-
manos (RRH) deve desenvolver mecanismos que propi-
ciem não apenas a geração de conhecimentos mas tam-
bém a partilha destes, sistematizada, entre todos os que
trabalham na organização. Este deve saber gerir e reter o
conhecimento, pois tal implica desenvolver as compe-
tências!
Assim sendo, o conceito de competência abran-
ge o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-
des que, quando integrados e utiliza-
dos estrategicamente, permite atingir
com sucesso os resultados que dela
são esperados na organização. Logo,
a competência individual é medida
pelo uso correcto e voluntário dos co-
nhecimentos e capacidades que cada
indivíduo adopta no desempenho das
suas actividades e tarefas diárias.
Mas quais são as competências
que fazem a diferença e que fazem
com que a organização queira reter
o conhecimento? As mais apreciadas
actualmente no mercado são a capaci-
dade empreendedora, saber trabalhar
sob pressão, ser comunicativo, criati-
vo e inovador, além de saber negociar,
ter capacidade para
planear, orga-
nizar e li-
derar. Ser
assertivo na
hora de to-
mar decisões, tendo
flexibilidade e agilidade em situa-
ções inesperadas.
São, pois, as pessoas que fazem a
diferença nos momentos cruciais de
mudança. Neste sentido, é cada vez
mais claro que o sucesso de planos e
estratégias depende de pessoas com-
prometidas com a missão e os objectivos
das organizações, assim como do desen-
volvimento de uma série de competências
para que as pessoas estejam à altura de assu-
mir desafios.
A competência, sendo hoje encarada como a per-
sonagem principal da acção de gestão de pessoas e or-
ganizações, pode ser considerada em conjunto e apeli-
dada de «modelos de competência», consignando um
enunciado de perfil profissional, ou pode apenas tradu-
zir a definição das competências essenciais da organi-
zação objectivando as necessidades básicas do negócio
para garantir os seus resultados no mercado. Por isso, o
conceito de competência pode ter vários enfoques. Para
alguns o conceito significa o conjunto de qualificações
de um profissional. Para outros a competência neces-
sita de estar relacionada a resultados. Mas, no conjun-
to, a competência vem reunir abordagens que buscam,
objectivamente, o melhor aproveitamento dos recursos
em direcção aos resultados.
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
É interessante no-
tar que até se pode
dizer que o conceito
de competência e de
modelos de compe-
tência substitui a des-
crição pormenorizada
de cargos e funções
objectivando definir
habilidades críticas
e essenciais à melhor
performance do negó-
cio. Mas o conjunto
de competência é do
profissional e não do
posto que ocupa, o
que significa que de-
veremos pensar em
remunerar o profis-
sional e o conjunto
de competências que
ele apresenta e não o
posto que ocupa. Portanto, o processo de gestão de com-
petências é um processo estreitamente relacionado com a
gestão estratégica da empresa. Então, a gestão de compe-
tências é um instrumento de gestão eficaz das pessoas na
empresa que se pretende competitiva?
Sim, é! Embora muitas empresas ainda adiram a este
modelo por estar na moda, é definitivamente um mo-
delo eficaz. Numa sociedade cada vez mais global, num
ambiente económico de crescente competitividade, faz
sentido as empresas terem descrições exaustivas de fun-
ções, detalhando tarefas pormenorizadas para cada co-
laborador. Porquê? Porque é cada vez mais necessária a
polivalência e o trabalho em equipa. As tarefas mudam e
as competências assumem crescente relevância.
Alguns autores defendem a importância das com-
petências técnicas, outros realçam as características pes-
soais. Depende muito dos objectivos estratégicos das
organizações, do que é valorizado internamente. As or-
ganizações não são todas iguais e, embora possam passar
por situações semelhantes, vivem realidades diferentes e
seguem estratégias distintas. Porém, as organizações que
optem ou pretendam aderir à implementação da gestão
de competências devem estar minimamente preparadas
para o fazer. É um processo que envolve todas as cama-
das da organização mas exige sobretudo o empenho e o
envolvimento directo do topo, sob pena de nunca vir a
ser verdadeiramente implementado.
Adicionalmente, as organizações deverão estar cons-
cientes de que, se bem aplicado, este instrumento poderá
ajudar a aumentar a competitividade através do aumento
de responsabilização e de autonomia dos seus colabora-
dores. Mas não deve ser fechado em si mesmo ou encara-
do como a panaceia para todos os males da organização.
Nem afasta tudo o que até ao presente foi considerado
válido, designadamente no que respeita a alguns critérios
relacionados com a avaliação de desempenho (como é o
caso da assiduidade e da produtividade, por exemplo).
E, para concluir, gostaria de vos deixar a seguinte ci-
tação de Cícero: «Quanto mais vastos forem os vossos
conhecimentos, mais fáceis e mais perfeitas serão as vos-
sas obras.»
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
No actual mundo global, avaliar oportunidades de negó-
cio e avaliar riscos assume uma importância significati-
va para a actividade da generalidade das empresas. Mas
esta dupla avaliação torna-se especialmente decisiva para
as Pequenas e Médias Empresas (PME), que se confron-
tam com problemas maiores na afirmação da sua vocação
exportadora e passam por grandes dificuldades quando
procuram vender os seus produtos no exterior.
De facto – e como o confirmam diversos estudos
1
–,
a elevada instabilidade exportadora das PME é, senão a
principal, uma das principais razões para o insucesso des-
tas empresas. Sem estratégia, ou seguindo uma estraté-
gia deficiente, incapazes de planear o seu futuro e o «sa-
ber vender» no complexo mercado global, muitos destes
empresários, resignados, tendem a adoptar uma posição
acomodada ao mercado local sem desenvolverem a ambi-
ção de fazer crescer a sua empresa pelo Mundo. Daí que
exista a percepção de que – num ambiente económico
particularmente exigente – é necessário operar uma mu-
dança de concepção empresarial junto das PME. Desde
logo, porque se entende que é preciso perceber que são
as PME estratégicas e inovadoras aquelas que, tenden-
cialmente, mais contribuem para a dinâmica – em ter-
mos de rendibilidade e actividade – do investimento e do
emprego. Depois, porque se torna necessário desenvol-
ver a Economic Intelligence. De origem anglo-saxónica,
este conceito encontra-se ainda comummente associado
à actividade das empresas internacionais de grande di-
mensão. Contudo, ao designar a obtenção (ou a protec-
ção) de informação estratégica útil para todos os deci-
sores económicos, a Economic Intelligence é igualmente
importante para as PME.
Fundamentais para a criação de emprego e para o au-
mento do volume das exportações, estas empresas devem
também – à semelhança do que já acontece com as de
maior dimensão – dotar-se de todas as estruturas capazes
de responder ao desafio da globalização da economia e
às evoluções das práticas financeiras e comerciais. Além
do mais, e uma vez que a procura de informação permite
às empresas obter vantagens face aos seus concorrentes,
as PME só serão competitivas se estiverem informadas.
Assim, é preciso dotá-las de recursos humanos qualifica-
dos, passo importante na criação de dispositivos de Eco-
nomic Intelligence. Por exemplo, o propósito de recrutar
estudantes universitários que desejemdesenvolver as suas
competências junto das PME (vide técnicos de webmas-
ter para desenvolver actividades de e-commerce) ou mes-
mo doutorados que garantam expertise de «concepção e
de acção» destinados aos decisores empresariais, que lhes
permitam melhorar o desempenho em contexto de com-
petição mundial é hoje, e cada vez mais, imprescindível
ao sucesso das PME.
As grandes empresas dominam a noção de Economic
Intelligence e, cientes da dimensão estratégica da infor-
mação e da necessidade de se dotarem de instrumentos
eficientes de protecção e/ou de obtenção de informação,
já exploram o conceito há alguns anos. Ao contrário, a
generalidade das PME até hoje afastadas do conceito
devem começar a compreender que, para a sua sobre-
vivência, devem ter informação eficaz sobre o ambiente
circundante. E se, por razões financeiras, a hipótese de
contratar um especialista em Economic Intelligence a tem-
po inteiro está fora das suas possibilidades, é preciso não
negligenciar a ideia de, tirando partido da formação con-
tínua, convidar colaboradores internos (quadros ou di-
rigentes de empresa) a retornarem às universidades para
complementarem os seus conhecimentos nesta área
2
.
PME E ECONOMIC INTELLIGENCE:
planear o futuro, dominar a complexidade
por: GLÓRIA REBELO — Doutorada pelo ISEG/UTL e Mestre em Ciências Jurídicas pela FDUL, membro do Conselho Científico do Dinâmia /ISCTE
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
Sendo as PME uma componente fundamental da
economia portuguesa – e uma fonte essencial de cresci-
mento, emprego, empreendedorismo, inovação e coesão
económica e social –, a par de uma maior disponibiliza-
ção de fundos para o seu financiamento e da afirmação
de sistema de incentivos fiscais que facilite o investimen-
to e o reforço de capitais próprios destas empresas, urge
sensibilizar para uma mudança de concepção empresa-
rial
3
que passe pela aproximação das empresas às univer-
sidades, fundamental – à semelhança do que acontece
noutros países – para a competitividade do nosso país.
Ou seja, as PME devem ser mais performantes em inves-
tigação no que concerne a práticas financeiras e comer-
ciais, preocupando-se em «produzir» conhecimento que
sirva fins económicos e estratégicos de uma organização
(Economic Intelligence). Para se protegerem, as PME de-
vem definir, considerando a evolução das práticas finan-
ceiras e comerciais, regras de segurança a adoptar face à
concorrência como, por exemplo, não trabalhar em do-
cumentos da empresa em local público; não falar de tra-
balho com um colega em locais públicos ou em viagens
(avião ou comboio); defender-se face a intrusões infor-
máticas, ou instalando código de segurança ou sistemas
de encriptagem nos computadores; ou ainda patentear as
inovações.
Esta é a melhor forma
de responder à incerte-
za e pressão dos merca-
dos pelo que, mesmo
conhecedores dos seus
custos, os dirigentes
das PME parecem es-
tar cada vez mais sensibi-
lizados para a necessidade de
recorrer à Economic Intelligence.
De facto, se apostar neste instrumento-chave de gestão
pode ser dispendioso, importa encará-lo como um in-
vestimento que evita muitas despesas, sendo que neste
domínio o retorno é imediato, até porque a ignorância
tem «maiores custos».
NOTAS
1
Cf. o estudo 2007 Global growth markets guide, divulgado em 2007 pela
Grant Thornton. Também dados divulgados, emJaneiro de 2007, pelas Câma-
ras de Comércio espanholas, davam conta de que das cerca de três milhões
de empresas que existiam em 2005 em Espanha, apenas 1% mantinham a
sua actividade durante quatro anos consecutivos.
2
Por exemplo, nos EUA a missão de Economic Intelligence incumbe, em ge-
ral, ao director de Business Development, que normalmente é o depositário
da memória e da cultura da empresa.
3
Aliás, esta necessidade de desenvolver nas PME uma componente profis-
sional ligada à investigação é já muito sentida pelas empresas e está bem
perceptível no The 2005 EU Survey on R&D Investment Business Trends in 10
Sectors, um inquérito divulgado pela Comissão Europeia em Agosto de 2006.
Este inquérito revela que as empresas europeias prevêemaumentar em 5%
por ano, até 2009, o seu investimento em Investigação e Desenvolvimento
(I&D), investindo prioritariamente no seu país de origem. Este inquérito re-
vela ainda que a intenção de reforço do investimento em I&D – proveniente
de recursos das empresas, de incentivos fiscais ou de subsídios estatais
– nos próximos anos resulta essencialmente de três factores: mudança na
procura de novos produtos e serviços; responder a mutações tecnológicas
e a variações no volume de negócios das empresas. A Alemanha, o Reino
Unido, a França e os EUA são os países que mais revelam intenção de inves-
tir em I&D, seguidos da China e da Índia. Em relação às principais razões
para a escolha da localização do investimento em I&D, as empresa referemo
fácil acesso ao mercado, a disponibilidade de investigadores, a estabilidade
política e macroeconómica e as possibilidades de cooperação em I&D (cf.
Comissão Europeia, 2006).
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TENA Millán, J. e COMAI, A., Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica,
Piramide Ediciones, 2005.
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BÚSSOLA GEOECONÓMICA:
«ALLEZ FRANCE!»:
o parceiro estratégico inesperado
um estudo da KMPG aponta a França como o país mais
competitivo da Europa Ocidental em termos de atracção
do investimento estrangeiro (inclusivamente à frente de
Espanha e dos outros países europeus e africanos do Me-
diterrâneo Ocidental).
É motivo para perguntar: será que isto é um acaso pas-
sageiro, ou alguma coisa escapou de facto à nossa agenda
político-mediática? Em todo o caso, dois aspectos mere-
cem, a nosso ver, passar a ser tomados em conta.
Em primeiro lugar, importa reconhecer a crescente rele-
vância do espaço económico franco-português. Para este
Tornou-se um lugar comum afirmar que economia por-
tuguesa precisa, como de pão para a boca, de explorar
novos mercados para exportação e investimento. Neste
sentido, Portugal tem procurado definir, um pouco às
apalpadelas, as suas grandes prioridades internacionais
em termos de diplomacia económica, com grande desta-
que para Espanha e Angola. Ora, contra todas as previ-
sões mais ortodoxas, uma série de indícios impelem-nos
a acreditar que poderá ser a França o novo grande par-
ceiro de referência de Portugal no quadro geoeconómico
europeu durante os próximos 15 anos.
Nummomento em
que tantos empre-
sários e trabalha-
dores qualificados
vêem em Angola
um novo Eldora-
do, e em que Es-
panha é apregoada
à laia de continua-
ção natural do ter-
ritório económico
português, eis que,
no meio do nada
e como quem não
quer a coisa, o
Banco de Portugal
anuncia a França
como o primei-
ro investidor em
Portugal (à frente
da Espanha) e que
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KNOWLEDGE TRACKER:
contribuem as mais de 40 mil empresas dirigidas por lu-
so-descendentes, que de há cinco anos para cá têm vindo
a tecer uma aliança associativa com as filiais e sucursais de
grandes grupos com a casa-mãe em Portugal, ao mesmo
tempo que são cada vez mais solicitadas para parcerias e
contactos comerciais da parte de PME de Portugal, que
vêem nestes compatriotas «emigrantes» um apoio inesti-
mável para o desenvolvimento da sua actividade naquele
mercado estrangeiro. A presença de José Sócrates no 2.°
Fórum dos Empresários e Gestores Portugueses e Luso-
-Descendentes de França, em Setembro do presente ano,
inscreve-se nesta tendência.
Em segundo lugar, observa-se uma inédita conver-
gência de interesses entre os espaços lusófono e francó-
fono, nomeadamente no Mediterrâneo e na África Oci-
dental. Por um lado, é inegável a crescente importância
do Magrebe com a criação, em Julho passado, da União
para o Mediterrâneo, em pleno começo da Presidência
francesa da UE (que sucedeu a portuguesa!), organização
com sede a definir em Novembro de 2008. Com efeito,
as cimeiras e visitas de Estado cada vez mais frequentes
e regulares do primeiro-ministro a cada um destes países
demonstra que está consciente do peso destes na econo-
mia internacional portuguesa
Por outro lado, existem países da África Ocidental e
Central sequiosos de reconhecimento internacional dos
seus respectivos regimes (como, por exemplo, a Guiné
Equatorial) que tendem a ver em Portugal e na lusofonia
que lhes é adjacente – Guiné-Bissau, Cabo Verde, São
Tomé e Príncipe e Angola, e do outro lado do Atlântico,
o Brasil – umespaço semo cunho «neocolonial» atribuí-
do à anglofonia e à francofonia. Estes países francófonos
passarão inevitavelmente pelos corredores diplomáticos
portugueses em Paris e consultarão as suas redes infor-
mais de intelligence em Paris para entrar em contacto
com potenciais investidores portugueses.
Neste quadro, tudo indicia que os empresários que
primeiro souberem aproveitar esta nova «plataforma»
francesa estarão na linha da frente das melhores oportu-
nidades de negócios emergentes na Europa, no Mediter-
râneo Ocidental e no Atlântico Sul. Isto quando a língua
francesa em Portugal perde terreno todos os anos entre
os quadros mais jovens, nomeadamente para o inglês e o
espanhol, pelo que o seu domínio constitui uma vanta-
gem suplementar.
Pedro Mendes Santos — Investigador universitário em Inteligência Competitiva
Para saber mais:
KPMG S.A., «Choix concurrentiels 2008: Comparai-
son des coûts d’implémentation des entreprises à
l’échelon international», in http://www.kpmg.fr/FR/
publication/?id=75368403534830925549203643
020825>, 01-08-2008.
«França já é o país que mais investe emPortugal»,
in Diário Económico, 24-07-2008.
«Portugal e Argélia no “ponto de maturidade”, afirma
José Sócrates», in Diário de Notícias, 09-06-2008.
«La Guinée équatoriale veut adhérer à la commu-
nauté lusophone», in Agence France Presse, 25-07-
-2008.
«José Sócrates confirma a sua presença no Fórum
dos Empresários e Gestores Portugueses e Luso-
-Descendentes de França», in http://www.ccifp.fr/
pt/noticias_e_agenda/comunicados_da_ccifp, 10-07-
-2008.
Três vias para acelerar a inovação na
economia portuguesa
1.ª Via – Mais inovação colaborativa
Quase dois terços das inovações premiadas nos EUA en-
volvemcolaboração entre diversas organizações. O recen-
te relatório do Information Technology and Innovation
Forum (ITIF) revela que esta tendência emerge de um
papel cada vez maior do sector público – agências gover-
namentais, laboratórios federais e centros de investigação
universitários – no processo de inovação no sector priva-
do. Em contraste, nos anos 70 a maioria das inovações
provinham de uma única organização criadora.
Ou seja, o crescimento do valor vem da interacção de
know-how entre o sector público no privado e não o con-
trário. Para os fundamentalistas liberais e os estatizantes,
eis uma evidência clara de que o caminho virtuoso das
políticas públicas de inovação não se baseia numa pri-
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vatização versus estatização total do processo inovador,
mas de sim de uma arquitectura colaborativa equitativa
e equilibrada.
No limite, o sector público é bom na produção fun-
damental de conhecimento e o privado na sua comercia-
lização. Fazer a ponte entre a I&D e a sua transformação
comercial é o desafio. A criação de incentivos próprios
para dinamizar os testes de novos produtos comerciais
nas universidades e nos centros de I&D será um bom
instrumento para acelerar a cultura colaborativa nos pro-
cessos de inovação entre o sector privado e o público.
Para saber mais visite http://www.itif.org/files/Whe-
re_do_innovations_come_from.pdf
2.ª Via – Redes de transferência de conhecimento
através da emigração lusófona qualificada
Um recente paper da McGill University comprova que a
imigração contribuiu para um crescimento da inovação
na ordem dos 24% entre 1950 e 2000 nos EUA. Uma
parte destes imigrantes é de origem portuguesa.
No caso português, com muitos dos nossos investi-
gadores emigrados e com restrições orçamentais, porque
não actuar de forma inversa: criar redes de transferência
de conhecimento e tecnologia, servindo esses cientistas de
«antenas» exteriores do sistema nacional de inovação, já
que estão no terreno dos centros de tecnologia de ponta.
Para saber mais consulte http://www.nber.org/confer-
/2008/lss08/hunt.pdf
3.ª Via – Portugal como destino de nearshoring
É preciso construir ligações de rede mais eficientes na
zona entre o final da cadeia de valor do ensino e o início
da do mercado de trabalho.
Um dos desafios nesse buffer zone está em conseguir
que Portugal seja um destino atractivo para o nearshoring
(para saber mais http://en.wikipedia.org/wiki/Nearsho-
ring), ou seja, a deslocalização de actividades de médio-
-alto valor acrescentado de economias mais desenvolvi-
das (I&D, desenvolvimento de software, call-centers, de-
sign, etc.).
Para que tal aconteça, é preciso:
1 – Criar parques de nearshoring junto das universida-
des e dos parques de ciência e tecnologia para facili-
tar o acesso à massa crítica e gerar laços efectivos de
entre as cadeias de valor do sistema de ensino e em-
presarial.
2 – Promover Portugal como destino competitivo de
nearshoring, ao ponto deste conceito se confundir
com o próprio país.
3 – «Se não consegues vencê-los, junta-te a eles»: cons-
tituir parcerias com a Irlanda e a Índia, oferecendo
Portugal como mecanismo de entrada para mercados
estratégicos da América do Sul, África e Europa. Para
saber mais sobre este aspecto, ler http://janelanaweb.
com/novidades/a-morte-anunciada-das-sedes-sociais/
Ruben Eiras, investigador universitário em capital intelectual e autor do blog http://capi-
talintelectual.tv
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O TELETRABALHO
E A CULTURA PORTUGUESA
por: NEUZA RIBEIRO — Docente na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria; MARINÚS PIRES DE LIMA — Investigador Principal do Instituto de Ciências Sociais
da Universidade de Lisboa; Professor do ISCTE
O teletrabalho traduz uma forma flexível de organização do trabalho que requer autonomia,
autocontrolo, aceitação do risco, gestão por objectivos e tecnologia sofisticada. Será que esta
nova forma de trabalho que acabamos de descrever poderá adaptar-se à nossa realidade cultu-
ral? Teremos, no nosso país, uma cultura propícia ao desenvolvimento do teletrabalho ou este
encontrará resistências inerentes aos valores da população? Neste artigo procura-se reflectir,
combase no estudodeHofstede (1991), sobre o facto de a origemdos diferentes níveis de acei-
tação e desenvolvimento do teletrabalho poder estar associada a aspectos de ordem cultural
DESENVOLVI MENTO PESSOAL
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2WHOHWUDEDOKR
Jack Nilles usou pela primeira vez, em1973, o termo «te-
letrabalho» reportando ao uso da tecnologia para evitar a
deslocação casa-emprego-casa. Etimologicamente (e ha-
bitualmente), teletrabalho significa trabalho à distância
mas, por demasiado ampla, esta definição é insuficiente.
Analisando mais de perto o conceito de teletrabalho ve-
rifica-se que, embora não havendo um consenso geral
quanto ao mesmo, as suas bases assentam em três dimen-
sões principais: 1) Distância: «situação laboral em que o
trabalhador se encontra num ponto geograficamente dis-
tinto daquele em que o trabalho é realizado e/ou entre-
gue» (Silva, et al., 2000: p. 25); 2) Tecnologia: recurso in-
tensivo a meios informáticos e telecomunicações – redes,
equipamentos e aplicações/serviços – para o suporte e/ou
entrega (transferência) de (tele)trabalho; 3) Estruturação:
existência de um acordo explícito entre os intervenientes
(teletrabalhador/empresa/cliente) que estabelece e regula
as condições laborais (como) e as condições de trabalho
(onde e quando se desenvolve o teletrabalho).
Assim, o teletrabalho traduz uma forma flexível de
organização do trabalho com recurso a meios tecnológi-
cos que permite o desenvolvimento da actividade profis-
sional sem a presença física do trabalhador na empresa.
Isto requer autonomia, autocontrolo, aceitação do risco,
gestão por objectivos, tecnologia sofisticada, e permite
que o indivíduo trabalhe sozinho e organize ele próprio
os seus horários e ritmos de trabalho. Esta nova forma
de trabalho que acabamos de descrever parece adaptar-se
à nossa realidade cultural? Teremos, no nosso país, uma
cultura propícia à aceitação e desenvolvimento do tele-
trabalho ou este encontrará resistências inerentes aos va-
lores da população?
Noção de cultura
Esta reflexão conduz-nos, obrigatoriamente, à noção de
cultura. Para Hofstede (1991: p. 22), autor cujo estudo
que nos vai servir de base, as diferenças culturais mani-
festam-se de diversas formas. De entre inúmeros termos
usados para descrever as manifestações da cultura exis-
tem quatro que, segundo este autor, permitem compre-
ender o conceito na sua totalidade: símbolos, heróis, ri-
tuais e valores.
Os valores correspondem à dimensão mais profunda
e mais difícil de alterar. A cultura reflecte-se no significa-
do que atribuímos aos vários aspectos da vida e na forma
como encaramos o Mundo, ou seja, nos nossos valores.
Podemos definir «valores» como a «tendência para prefe-
rir um certo estado de coisas a outro» (Hofstede, 1991:
p. 23). Estes definem para cada cultura o mau e o bom,
o sujo e o limpo, o feio e o bonito, etc.
A classificação de cultura é, neste âmbito, «a progra-
mação colectiva da mente que distingue os membros de
um grupo ou categoria de pessoas face a outro» (Hofs-
tede, 1991: p. 19). Assim, o referido autor defende que
cada indivíduo pertence, simultaneamente, a diversos
grupos e categorias, o que faz com que seja portador de
níveis de programação mental distintos que correspon-
dem aos seguintes níveis culturais: nacional; pertença a
um grupo regional e/ou étnico e/ou religioso e/ou lin-
guístico; pertença a um de dois sexos, masculino ou fe-
minino; geracional; origem social e, ainda, para os que
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DIRIGIR JULHO - SETEMBRO 2008
trabalham, um nível ligado à organização ou empresa e,
consequentemente, à forma de socialização dos trabalha-
dores.
O estudo de Hofstede
Hofstede realizou um estudo em 53 países, ao longo de
vários anos, passando inquéritos aos trabalhadores da
IBM em todo o Mundo, com o intuito de identificar
as dimensões mais importantes da cultura de cada país.
As respostas dos trabalhadores da IBM, ocupando pos-
tos de trabalho semelhantes em países diferentes, revelam
a existência de problemas comuns mas solucionáveis de
formas distintas dependendo do país: 1) Desigualdades
sociais e formas de lidar com a autoridade; 2) Relações
entre o indivíduo e o grupo; 3) Conceitos de masculi-
nidade/feminilidade e as consequências de pertencer a
um ou a outro sexo; 4) Formas de lidar com a incerteza,
relacionadas com o controlo da agressão e expressão das
emoções.
Assim, são estas as quatro dimensões da cultura na-
cional evidenciadas pelos trabalhos de Hofstede e que,
resumidamente, apontam para diferentes formas de pen-
sar, sentir e agir face aos problemas comuns das socieda-
des humanas (Finuras, 1999; Hofstede, 1991):
Distância Hierárquica 1. (relação com a autoridade e
o grau de aceitação das desigualdades). A distância
hierárquica expressa o grau de aceitação por parte da-
queles que têm menos poder nas instituições ou or-
ganizações de um país, ou seja, da repartição desigual
desse poder.
Colectivismo 2. versus Individualismo (importância
do eu face ao nós, isto é, indivíduo/grupo). O indivi-
dualismo caracteriza o tipo de sociedade onde os la-
ços entre as pessoas são fracos e cada um toma conta
de si próprio. Já o colectivismo caracteriza as socieda-
des nas quais as pessoas estão integradas, desde o seu
nascimento, em grupos fortes e unidos que as prote-
gem ao longo da vida em troca de lealdade.
Masculinidade 3. versus Feminilidade (importância
atribuída ao sucesso e ao êxito material e o gosto pela
competição face à modéstia e preocupação pelo ou-
tro). A masculinidade refere-se a sociedades onde os
papéis são fortemente diferenciados (o homem deve
ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso ma-
terial, enquanto a mulher deve ser modesta, terna
e preocupada com a qualidade de vida). Por oposi-
ção, as sociedades são chamadas femininas quando
os papéis são mais indiferenciados (é suposto tanto os
homens como as mulheres serem modestos, ternos e
preocupados com a qualidade de vida).
Controlo da Incerteza 4. (necessidade de controlar a
incerteza e grau de exteriorização das emoções e da
ansiedade). O controlo da incerteza de um país mede
o grau de inquietação dos seus habitantes em enfren-
tar situações novas. Este sentimento expressa-se, por
exemplo, pela necessidade de regras.
Caracterização da sociedade portuguesa
Passemos agora à caracterização da sociedade portuguesa
tendo em conta as quatro dimensões da cultura nacional
evidenciadas pelos trabalhos de Hofstede e que nos lan-
çam algumas pistas sobre a aceitação e disseminação do
teletrabalho:
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'LVW³QFLDKLHU±UTXLFD
No estudo de Hofstede, Portugal ficou em 25.º lugar
num conjunto de 53 países, sendo considerado um país
com um elevado nível de distância hierárquica, ou seja,
expressa um elevado grau de aceitação da repartição de-
sigual do poder. Isto afecta o comportamento tanto dos
que têm mais poder como dos que têm pouco poder.
Este fenómeno deriva em sociedades com características
diferentes consoante a distância hierárquica é mais eleva-
da ou mais baixa.
Nos países com elevado nível de distância hierárquica
em termos familiares, a autoridade é exercida sobretudo
pelo pai, seguido pelos membros mais velhos da família.
Os papéis são bem definidos e as tarefas diferenciadas.
Encontramos várias transposições deste modelo na socie-
dade: a sabedoria do professor não é contestada, os polí-
ticos e a polícia têm autoridade, o patrão e os superiores
hierárquicos «mandam». Como a partilha da autoridade
não é bem aceite, métodos de trabalho como a gestão por
objectivos funcionam mal.
Colectivismo versus Individualismo
A importância que é dada ao indivíduo ou ao grupo tem
repercussões «tanto no comportamento das organizações
quanto à escolha dos métodos de gestão mais apropria-
dos, como nos estilos de gestão, liderança e nos mecanis-
mos de coordenação do trabalho, como ainda ao nível do
comportamento organizacional» (Finuras, 1999: p. 107).
Uma cultura com valores individualistas caracteriza-se
pela exaltação que é feita à liberdade e à expressão indivi-
dual, enquanto numa cultura com valores colectivistas o
grupo prevalece sobre o indivíduo (Finuras, 1999).
Num ranking de 53 países, Portugal apareceu em
18.º lugar mostrando tratar-se de um país fortemen-
te colectivista. Tal significa que vivemos numa socieda-
de com as seguintes características: o interesse do grupo
sobrepõe-se ao interesse individual, o grupo de pertença
é a referência ao longo da vida, é muito importante fa-
zer as coisas como os outros, a apetência para o risco,
sobretudo individual, é baixa, o modelo familiar é o da
«família alargada» em que as crianças aprendem a copiar
as opiniões dos outros, protegem-se e favorecem-se os
«conhecidos», os elementos de um grupo auxiliam-se uns
aos outros e o local de trabalho pode transformar-se num
grupo de pertença.
Masculinidade versus Feminilidade
Relativamente a este aspecto, Portugal ocupou o 9.º lugar
no conjunto estudado, concluindo-se que é fortemente
feminino. Isto significa que os papéis sociais dos sexos
se sobrepõem, esperando-se que homens e mulheres se-
jam modestos, ternos e preocupados com a qualidade de
vida. Em relação ao trabalho dá-se maior importância
ao bom ambiente de trabalho, cooperação e tempo para
a família, por exemplo, que ao desejo de promoção e de
sucesso. O «enriquecimento do posto de trabalho» asso-
cia-se, geralmente, à procura de ocasiões de ajuda mútua
e contactos interpessoais.
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Controlo da incerteza
O nosso país encontra-se em 2.º lugar relativamente a
esta dimensão, aquela em que apresenta um score mais
elevado. Caracteriza-se pela necessidade de segurança,
estima ou pertença, a repulsa pelos comportamentos e
ideias desviantes e uma forte resistência à inovação.
Todas as sociedades humanas desenvolveram formas
de lidar com a incerteza; por exemplo, servem-se das
leis e normas para evitar a incerteza no comportamento
dos seus membros. Numa sociedade como a portugue-
sa (com elevado nível de controlo de incerteza), inúme-
ras leis controlam os direitos e deveres dos empregados e
empregadores e numerosos regulamentos internos con-
trolam os processos de trabalho. Os membros de uma
sociedade deste tipo são condicionados, desde a infância,
a sentirem-se à vontade em meios fortemente estrutura-
dos (Hofstede, 1991).
Em suma, a cultura portuguesa pode caracterizar-se
por uma forte distância hierárquica, baixo individualis-
mo, fraca masculinidade e forte controlo da incerteza, le-
vando à necessidade de identificar as oportunidades e as
resistências à introdução de uma nova forma de trabalho
como o teletrabalho.
Estas dimensões determinam uma série de caracte-
rísticas relevantes na sociedade portuguesa, tais como: a
centralização é a regra, os subordinados são pouco au-
tónomos, dependência emocional do indivíduo face ao
grupo, as promoções são baseadas na lealdade, confiança
e na antiguidade, valorizam-se as pessoas e as relações ca-
lorosas, opiniões baseadas no grupo, não existe uma divi-
são clara entre vida privada e profissional, a ênfase é dada
à igualdade, à solidariedade e à qualidade de vida, o que
é diferente é perigoso, resistência à inovação, as regras são
necessárias mesmo que não funcionem, maior orientação
para o processo que para os resultados, motivação pela
necessidade de segurança, tanto como de estima ou per-
tença, elevada ansiedade e stress, exteriorização das emo-
ções socialmente aceite, a incerteza é uma ameaça que
importa combater.
Oportunidades e re-
sistências ao teletra-
EDOKRHP3RUWXJDO
Após uma breve caracteri-
zação da cultura portugue-
sa, condicionada pelo estu-
do em causa, ficamos com
a sensação de que o teletra-
balho encontra dificuldades
em ser aceite pela sociedade
em geral e pelos trabalhado-
res em particular.
O teletrabalho é uma
nova forma de trabalhar,
pouco conhecida na socie-
dade portuguesa, que re-
quer autonomia, autocon-
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trolo, aceitação do risco, encontra-
-se perante um «vazio» legal, está
voltado para a gestão por objecti-
vos, lida com tecnologia sofistica-
da, permite que o indivíduo traba-
lhe sozinho e organize ele próprio
os seus horários e ritmos de tra-
balho. Esta forma de trabalho que
acabamos de descrever não parece
de todo adaptar-se à nossa realidade
cultural. De facto, a única dimen-
são que favorece a implementação
do teletrabalho é a baixa masculi-
nidade do país, que leva os indiví-
duos a quererem mais tempo para
a família, a terem preocupações
com o ambiente e qualidade de
vida, a darem importância aos as-
suntos pessoais. Mas num contex-
to de trabalho, após o cruzamento
com as outras dimensões, também
apresenta aspectos desfavoráveis ao
teletrabalho. Quando, por exemplo, consideramos so-
ciedades femininas com elevada distância hierárquica, as
desigualdades são mais facilmente suportadas do que nas
sociedades masculinas, o que pode conduzir a uma efe-
minização do teletrabalho na sua vertente menos com-
pensadora (pouco qualificada, precária, etc.), que as mu-
lheres acumularão com os trabalhos domésticos.
É ainda de referir que os EUA, com o conhecido su-
cesso que têm no âmbito do teletrabalho (país que tam-
bém faz parte do estudo de Hofstede), apresentam ca-
racterísticas exactamente opostas a Portugal, isto é, fraca
distância hierárquica, alto individualismo, forte masculi-
nidade e fraco controlo da incerteza.
Sob pena de concluirmos que a nossa cultura não é
adequada ao teletrabalho, convém esclarecer que as di-
mensões culturais analisadas variam de país para país mas
também dentro de cada país conforme a região, a idade,
o sexo e o meio social, entre outros aspectos. Ou seja, «as
diferenças individuais no interior de um país podem ser
importantes, a ponto de serem mais fortes do que as dife-
renças culturais médias de uma população. (...) No limi-
te, há tantos modelos quantos temperamentos ou estilos
de educação familiar» (Finuras, 1999: p. 94).
Este facto, em conjunto com as medidas que estão a
ser implementadas no sentido da disseminação das novas
tecnologias de informação e comunicação, atenua a con-
clusão de que a cultura portuguesa não é compatível com
o teletrabalho. Resta ainda acrescentar que são inúme-
ras, e a vários níveis, as mudanças a que temos assistido
desde o estudo de Hofstede até aos dias de hoje. Assim,
tendo em conta os referidos condicionalismos, as quatro
dimensões da cultura nacional portuguesa esbatem-se se
estudadas em grupos mais jovens, com habilitações su-
periores, a desempenharem funções com recurso a meios
tecnológicos e em cargos hierarquicamente superiores
– precisamente o grupo mais adequado ao teletrabalho
qualificado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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QUI OSQUE DE NOVI DADES
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OBSERVATÓRIO
ECO-INOVAÇÃO
7HQGºQFLD0RELOLGDGHVXVWHQW±YHO
Uma das «leis» formadas no século  é que depois de
um choque petrolífero há sempre algo que muda. E uma
das grandes mudanças advindas do recente terceiro cho-
que irá verificar-se a breve trecho a nível do automóvel,
com uma transição gradual para a diversificação das op-
ções de motorização.
Com efeito, estão a emergir soluções piloto pré-co-
merciais com motores a electricidade, hidrogénio, água,
biodiesel, etanol. Os principais construtores automóveis
estão a desenvolver linhas de modelos para uma mobili-
dade 100 por cento descarbonizada: a Mercedes anun-
ciou que em 2015 os modelos serão totalmente livres de
petróleo. As motorizações com maior viabilidade comer-
cial no curto prazo (horizonte de 2010) para um merca-
do de massas são as eléctricas (como, por exemplo, a da
Renault-Nissan).
No médio-longo prazo, o abastecimento dos veículos
eléctricos poderá ser realizado através de um sistema de
tomadas distribuídas pelo tecido urbano. Os postos de
abastecimento dentro de cidade poderão funcionar sem
pessoas, operando como um «Multibanco»: o utilizador
descarrega o «combustível» ou a bateria de lítio e recebe
uma factura de mobilidade (que reporta o CO
2
poupa-
do, por exemplo).
por: Ruben Eiras — Investigador Universitário em Capital Intelectual e autor do blog http://capitalintelectual.tv
Para saber mais:
Nissan-Renault – movido a electricidade – ver em
www.betterplace.com
Honda FCX Clarity – movido a hidrogénio – ler em
automobiles.honda.com/fcx-clarity/
FIAT – protótipo híbrido movido a hidrogénio, elec-
tricidade e energia solar – ler emwww.theautochan-
nel.com/news/2008/05/28/088188.html
BMW Hydrogen 7 – movido a hidrogénio – leia
em www.bmw.com/com/en/insights/technology/
efficient_dynamics/phase_2/clean_energy/bmw_
hydrogen_7.html
VW Twin Drive – híbrido a electricidade – leia em
www.autobloggreen.com/2008/06/26/vw-plans-
first-electric-car-by-2010-now-testing-golf-twin-
drive/
Tendência 2: Solar térmico
A energia solar térmica ressurgiu em força em 2007 com
um crescimento da instalação de 100 MW de capaci-
dade a nível mundial, segundo um estudo recente do
Earth Policy Institute. As subidas recentes nos preços da
energia, a escalada de preocupação com as alterações cli-
máticas e os novos incentivos económicos renovaram o
interesse nesta tecnologia, aplicada principalmente no
aquecimento de água e equipamentos caloríficos.
Para saber mais, consultar http://www.ewire.com/
display.cfm/Wire_ID/4898 e http://www.earth-po-
licy.org/
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IDEIA 1: Turbinas eólicas voadoras
A empresa canadiana Magenn Power criou uma turbina eólica voadora que é capaz de
aproveitar o vento a 1000 pés de altitude. Em termos simples, trata-se um balão cheio
de hélio com uma ventoinha que gira num eixo horizontal, capaz de produzir 10 kW de
energia eléctrica, fixa por um fio de cobre. Chama-se Magenn Air Rotor System e pode
ser vista em:
BANCO DE IDEIAS VERDES
,'(,$(QHUJLDVHPoRV
Um investigador do MIT, Marin Soljacic, criou um sis-
tema capaz de transmitir, com uma eficiência de 40%,
energia suficiente para alimentar um lâmpada de 60
MW, numa distância de seis pés em ar aberto. O siste-
ma funcionou na mesma quando foi colocado um qua-
dro entre os pontos de emissão e recepção de energia. A
tecnologia utilizada é a ressonância magnética e pode ser
aplicada para inúmeros fins, desde o carregamento de te-
lemóveis e de pacemakers.
Tendência 3: Energias das ondas em arranque tecnológico
As soluções para maximizar o aproveitamento energético das ondas, das marés e dos oceanos estão em pleno take-off tec-
nológico. Só em 2008 surgirão uma série de novos conceitos e investimentos significativos:
t &OFSHJB SFUJSBEB B QBSUJS EPT WFOUPT marítimos, das correntes marítimas e da geotermia oceÉOJDB o MFS FN IUUQXXX
leonardo-energy.org/drupal/node/1384
t 1SJNFJSP QBSRVF TVbmarino de energia das ondas com viabilidade comercial na EscØDJB VUJMJ[BOEP P Archimedes Wave
Swing technology – saiba mais em http://www.alternative-energy-news.info/wave-power-scotland/
· Primeiro sistema comercial de produção de energia com base nas correntes marítimas utilizando a tecnologia Seagen -
ver em http://www.macharsoft.co.uk/rmp/seagen.html
· Primeiros projectos de geração de energia das ondas utilizando a tecnologia Pelamis em Portugal e no 3FJOP 6OJEP o
ver em http://www.leonardo-energy.org/drupal/node/1295
,'(,$&DL[ÅHVELRGHJUDG±YHLV
A tendência de toda a acção humana se tornar «verde» é
cada vez mais forte e a indústria funerária não é excep-
ção. O Ecopod é a mais recente inovação desta vaga: tra-
ta-se de um caixão fabricado a partir de papel reciclado,
em forma de semente, desenhado para ser «plantado»,
dissolver-se e enriquecer a terra com o seu «conteúdo»
rico em nutrientes. É «enterrar» o CO
2
de forma literal!
http://www.magenn.com/
h t t p : / / w w w. n y t i me s . c o m/ 2 0 07 / 12 / 0 9 /
magazine/09wirelessenergy.html?ref=magazine
http://www.ecopod.co.uk/
Ver mais em: Ver mais em:
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Livros a ler
À venda nas livrarias
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo um estudo da Mckinsey & Company
O conhecimento tornou-se o mais importante factor de
produção e a sua gestão deve ser tão cuidadosa e cons-
ciente como a dos outros factores tradicionais. Este é
o pressuposto de partida que justifica a obra que ago-
ra apresentamos aos nossos leitores. Embora sendo uma
edição de 2002 mantém, segundo cremos, interesse e
grande utilidade na perspectiva da aplicação prática de
uma série de princípios e técnicas específicas de gestão
do conhecimento. Como sabemos, estas vão muito para
além das tecnologias de informação e incluem, por exem-
plo, esquemas de incentivos que encorajem a partilha e o
desenvolvimento do conhecimento ou políticas de maior
autonomia no trabalho, passando pela criação, no seio
da empresa, de um ambiente que favoreça efectivamente
o desejo de saber, de comunicar, de partilhar e cooperar
por parte de todos – um contexto cultural adequado é
determinante.
A obra constitui um dos resultados de um projecto
conjunto de investigação empreendido pela McKinsey
& Company e a Universidade Técnica de Darmstadt, na
Alemanha, sobre a relação entre gestão do conhecimento
e êxito empresarial. Os autores são consultores que par-
ticiparam na análise dos resultados obtidos no referido
projecto, no âmbito do qual se estudaram em profundi-
dade 40 empresas, casos de êxito na gestão do conheci-
mento.
A questão era saber de que modo a gestão do conhe-
cimento contribui de forma positiva para o sucesso em-
presarial e identificar, de forma clara, padrões de actua-
ção e abordagens pragmáticas que possam ser divulgadas
junto do maior número de gestores.
Atendendo à importância e actualidade do tema, a
McKinsey & Company decidiu promover a publicação
do livro em Portugal, não uma mera tradução da obra
original mas uma adaptação à realidade nacional, através
do estudo de sete empresas portuguesas, à luz dos concei-
tos identificados na investigação de base.
A particularidade desta obra consiste no facto de nos
apresentar exemplos concretos que ilustram e ajudam a
melhor compreender a dimensão gestão do conhecimen-
to na realidade empresarial.
Por outro lado, a informação contida sobre o tema, à
guisa de enquadramento teórico, aborda uma amplitude
de aspectos e é-nos apresentada de uma forma muito sis-
tematizada e articulada, dando um carácter de operacio-
nalidade, de pragmatismo, que lhe confere um especial
interesse.
As três tarefas principais da gestão do conhecimento
– aplicação, distribuição e geração de conhecimento –
são particularmente bem analisadas e ilustradas com as
várias experiências práticas que vão sendo relatadas.
Os onze capítulos que compõem esta obra abordam
os seguintes temas:
– Porque é importante o conhecimento.
– Estímulo ao conhecimento – precisa-se.
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– Características do conhecimento.
– Subjectividade: ler pela mesma cartilha.
– Transferibilidade: o conhecimento em movimento.
– Sedimentação: um filão a explorar.
– Autovalorização: despoletar a reacção em cadeia.
– Perecibilidade: criação rápida de valor.
– Espontaneidade: o emergir dos resultados.
– Como lançar um programa de gestão do conhecimento.
– Aceitar a economia do conhecimento.
As empresas portuguesas estudadas distribuem-se
num leque de sectores de actividade. São elas: i) SIBS
«O conhecimento no centro da rede»; ii) Galpenergia
«Transformar a subjectividade em acção»; iii) Espírito
Santo Seguros «Seguros à la minute»; iv) BCP «Recursos
humanos: um papel central na gestão do conhecimento»;
v) Portugal Telecom «um ciclo virtuoso no desenvolvi-
mento de competências»; vi) TVI «Monetizar as audiên-
cias»; vii) Optimus «Inovar para capturar oportunidades
de crescimento».
Será de referir que o estudo destas empresas levou os
autores a confirmarem a sua convicção de partida de que
existem em Portugal múltiplos exemplos característicos
de uma gestão do conhecimento na linha das melhores
práticas internacionais.
CORREIO DOS LEITORES
Porque queremos, cada vez mais, corresponder às ex-
pectativas dos nossos leitores, decidimos retomar e in-
cluir na revista a rubrica «Correio dos Leitores».
Além das nacionais, oito empresas mais – Labora-
tórios Buckman, John Deere, Oticon, Aisin AW, Ou-
toKumpu, SAP, Intel, Fuji Xerox – são caracterizadas
como empresas de referência, exemplares no que respeita
à gestão do conhecimento.
Luísa Falcão — Técnica Superior Consultor do IEFP, I.P.
Título:
Gestão do Conhecimento
Autores:
Jürgen Kluge
Wolfram Stein
Thomas Licht
Adaptação portuguesa:
Pedro Mendonça
Raúl Galamba de Oliveira
Rui Diniz
Editora:
Edições Principia Publicações Universitárias e Científicas
Cascais, Novembro 2002
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EUROFLASH
Riscos de Exclusão Financeira Aumentam
Portugal é um dos países da Europa que apresenta maio-
res riscos de exclusão financeira de pessoas em situação
de pobreza ou exclusão social. O estudo intitulado «Pres-
tação de Serviços Financeiros e Prevenção da Exclusão
Financeira», apresentado pela Comissão Europeia, revela
que 17% dos cidadãos portugueses não possuíam uma
conta bancária de depósito à ordem ou outra, nem qual-
quer relação com serviços financeiros.
Bruxelas já manifestou a intenção de fazer aprovar
legislação que proíba as instituições financeiras de recu-
sarem a abertura de contas à ordem. «O acesso aos servi-
ços financeiros tornou-se uma condição necessária para
a participação na vida económica e social», reconhece a
Comissão Europeia.
Portugueses entre os mais endividados
As famílias portuguesas são das mais endividadas e, tam-
bém, das que mais recorrem ao crédito ao consumo na
Zona Euro. De acordo com dados divulgados recente-
mente pela Comissão Europeia, o endividamento dos ci-
dadãos portugueses ronda os 95% do PIB do país.
Deslocalização das Empresas Penaliza Portu-
gal e Irlanda
A deslocalização das empresas foi a causa de cerca de 25%
dos despedimentos em Portugal, entre 2003 e 2006, de
acordo com dados disponibilizados recentemente pelo
European Restructuring Monitor.
Portugal e a Irlanda são os dois países europeus onde
os efeitos da deslocalização das empresas mais se fizeram
sentir sobre o número total de despedimentos, refere a
Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de
Vida e de Trabalho.
França Assume Presidência da União Euro-
peia
Política de imigração, alterações climáticas e defesa e agri-
cultura são as principais prioridades definidas pela Fran-
ça para o segundo semestre deste ano, período em que
ocupará a presidência do Conselho da União Europeia.
Por outro lado, Paris pretende prosseguir com o proces-
so de ratificação do Tratado de Lisboa, não obstante os
constrangimentos decorrentes do resultado negativo ob-
tido no referendo realizado, em Junho, na Irlanda.
Novos Apoios do Banco Europeu de Investi-
mento
O Banco Europeu de Investimento vai conceder uma li-
nha de empréstimo de 150 milhões de euros à Caixa Ge-
ral de Depósitos para apoio às Pequenas e Médias Em-
presas. As energias renováveis e a protecção do ambiente
são alguns dos sectores de actividade considerados prio-
ritários.
(VORY±TXLD,QWHJUDZonu Euro em Z009
Para a Comissão Europeia, a Eslováquia cumpre os crité-
rios necessários para integrar a Zona Euro, o que deverá
acontecer já em Janeiro de 2009. O comissário europeu
para os assuntos económicos e monetários, Joaquin Al-
munia, referiu que este país alcançou um nível elevado
de convergência económica, condição necessária para
entrar na Zona Euro, mas que terá de se empenhar em
manter a inflação baixa.
Nova Moeda Comemora União Económica e
Monetúriu
O desenho de uma moeda de dois euros, da autoria de
um escultor grego, venceu uma votação aberta a todos os
cidadãos da União Europeia, através da Internet, desti-
nada a comemorar dez anos de União Económica e Mo-
netária. A nova moeda será lançada em 2009 e assina-
la a passagem de uma década sobre a criação da União
Económica e Monetária, que integra actualmente quinze
Estados-membros da União Europeia.
NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO
Professor e Investigador Universitário (Ph. D.); Conferencista e Consultor da Comissão Eu-
ropeia (TeamEurope).

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