CURSO APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN

Gestión estratégica de la
capacitación
René Carrasco
 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACIÓN
Capacitación y Desarrollo UC - Teleduc

Objetivos:

01

Definir dos enfoques de gestión organizacional útiles para desarrollar estratégicamente

la capacitación

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La importancia de la gestión de Recursos Humanos, y en

específico de capacitación, para los logros estratégicos de la
organización, se evidencia en el modelo de gestión llamado
Balance Score Card, o Cuadro de Mando Integral (1)
Gestión estratégica de
la capacitación Mostrar el valor de las acciones de capacitación a través de
evidencias concretas es un desafío posible de resolver a
través del enfoque de mejora continua de procesos.

(1) Robert Kaplan, David Norton, 2002

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Gestionando causas del desempeño (2)

Definir el desempeño
deseado
DEFINIR
CAUSAS ACCCIONES
IMPLEMENTAR
¿BRECHA? ¿Por qué existen las ¿Qué se puede hacer
BRECHAS en el ACCIONES
para cerrar las
desempeño? brechas en el
desempeño?
Describir el desempeño
actual

Monitorear y evaluar el desempeño

(2) Elaboración propia

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Mejora continua de calidad

Procedimiento por el cual, con información y en equipos, controlamos y mejoramos constantemente los procesos bajo
nuestra responsabilidad

Brechas de calidad

Brecha
Resultado Positiva
entregado Expectativa Oportunidad
de calidad para mejorar
Proceso(s)
involucrados
(OPM)
Brecha
Expectativa Negativa
de calidad Resultado
entregado

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Mejoramiento continuo de procesos

El ciclo planificar-ejecutar-comprobar-actuar es un proceso de mejoramiento sistemático para resolver problemas en
indicadores de gestión e implementar soluciones duraderas.

Este es usado para mejorar todo tipo de procesos en organizaciones, también se puede usar para los desafíos de
mejora de desempeño en capacitación.

01 02 03 04

Planificar Ejecutar Comprobar Actuar

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Mejoramiento continuo de procesos (3)

Planificar Ejecutar Comprobar Actuar

1. Definir oportunidad de 1. Implementar la 1. Monitrear 1. Emprender

mejora solución resultados, acciones
2. Identificar requerimiento comparar con el correctivas para
del cliente interno plan las desviaciones
3. Definir problema 2. Determinar 2. Estandarizar el
4. Recopilar información razones para las proceso,
5. Analizar las raíces del desviaciones establecer en
problema forma
6. Encontrar soluciones permanente las
7. Diseñar plan para soluciones
implementar soluciones

(3) Adaptado de ¡Resuelva ese problema!, Quest worlwide s.a., 1998

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Capacitación y mejora continua (4)

Objetivos
 Rentabilidad
Medición  Clima laboral
 Servicio clientes Medición
 Percepción de clientes  Percepción de clientes
 Clima  Clima
 Costos  Costos

Intervención personal
 Comunicar
 Reconocer
 Capacitar Causas
Resultado
 Comprometer acciones  Tipos
 Cambio conducta personal
 Relevancia
Otras intervenciones
 Procedimientos
 Tecnología
 Productos
(4) Elaboración propia  Coordinación

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Diagrama causa-efecto (5)
Métodos
Procedimientos no definidos
Sistema de archivo inadecuado
Falta de definición de prioridades
Consultar por desconocimiento
Distracciones
Uso indebido del teléfono
Personas
(5) Elaboración propia
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Tecnología
PC lento
Impresora poco disponible
Software complejo de usar
Pérdidas de tiempo Caída de sistemas
Incumplimiento
de fechas
Lentitud por habilidad
Mal diseño de formularios
Baja calidad de insumos
No chequear posibles errores
Falta de formularios
Problemas de reposición
Material
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Principio de Pareto
En cualquier proceso tiende a ocurrir que :

Determina
el 20% del
problema
Determina
El 80% de las
el 80% del
causas
problema
El 20% de las
causas

(6) Elaboración propia

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Grafico de Pareto (6)

Causas de incumplimiento
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Consultas Lentitud Caida sistema

84%
(6) Elaboración propia

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Perspectiva financiera

(rentabilidad/presupuesto)

Perspectiva de clientes

(percepción y lealtad de clientes)

Creación de valor
Perspectiva de procesos internos
según BSC(7)
(calidad de procesos, tiempo y forma)

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

(Capacidades de los trabajadores)

(7) Adaptado de Becker, Huselid y Ulrich, 2002

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Cuadro de Mando Integral Clínica XXX (8)

Incrementar resultados
de manera sustentable
Perspectiva
Financiera Incrementar
Liquidez de caja ingresos control costos

Vuelve y
Perspectiva recomienda
Satisfacción, sin Satisfacción, sin
Clientes reclamos clientes reclamos médicos

Facturación,
Información Cumplir presupuesto
pago y
Perspectiva cobranza clínica oportuna
Procesos rápida y correcta para
facturar
Respuesta oportuna a
Cumplir protocolos médicos, requerimientos áreas Compras efectivas y
Internos administrativos y de atención clientes internos eficientes

Perspectiva
Crecimiento y personal Buen clima Supervisión
capacitado y laboral
Aprendizaje certificado
efectiva

provisión de personal
(8) Elaboración propia oportuna y de calidad

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 Gestionar en forma estratégica la capacitación significa

generar, implementar y evaluar acciones de capacitación
que agreguen valor a los proceso de la organización, a
través del cambio de desempeño de las personas y
equipos de personas.

 Para definir en forma medible la relación entre desempeño

capacitable y resultados de procesos traducidos a
indicadores de gestión, un modelo práctico de usar es el
Síntesis de mejora continua de procesos. Dentro de este enfoque
se revisaron las herramientas denominadas “diagrama
causa-efecto” y “gráfico de Pareto”

 El cuadro de mando integral o balance score card es un

enfoque de planificación estratégica que muestra la
importancia de la capacitación y gestión de personas para
el logro de los resultados financieros de una empresa o
institución

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 Kaplan R. (2002) The balance score card-Measures that

drive performance. Harvar Business Review 70, N°1.

Referencias  Quest worlwide s.a. (1998). ¡Resuelva ese problema!, 1998

bibliográficas  Becker, H. (2002) El cuadro de mando de RRHH. Ediciones

Gestión 2000, Barcelona, España.

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