ÍNDICE

Introducción ....................................................................................................................... 1

I. Cultura Organizacional ...................................................................................... 4

Definición ................................................................................................................ 4
II. Características de Cultura Organizacional .......................................................... 6
III. Cultura Organizacional: Modelo Denison ........................................................... 7
Dimensiones ............................................................................................................. 9
IV. Métodos y Técnicas del Diagnóstico Organizacional............................................ 6
V. Instrumento sobre Cultura Organizacional de Denison ....................................... 9

VI. Aplicación de Instrumento: Análisis de Resultados ........................................... 17

Conclusiones .................................................................................................................... 18

Referencias Bibliográficas ................................................................................................. 19

1
 Introducción

Cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y

las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,

códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una

generación a otra. Las generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales,

pero éstas se resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones graduales. Estas actitudes

comunes, códigos de conducta y expectativas compartidos definen subconscientemente ciertas

normas de comportamiento.

Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente elementos

de la cultura por medio de procesos de educación y socialización. La cultura se fundamenta en

la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas. Estas

influencias son resultado de variables como los factores económicos, políticos y legales, que se

reflejan en la cultura. Las características nacionales y socioculturales influyen en el desarrollo y

la perpetuación de variables culturales, que a su vez determinan las actitudes básicas ante el

trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio.

Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las personas en

relación con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden

esperar de cada persona y de la organización. Además, la cultura influye y condiciona las

interacciones entre personas y el proceso de comunicación, como veremos más adelante.

En el presente trabajo daremos a conocer los conceptos de cultura, organización y así mismo

qué es el Cultura Organizacional.

Así mismo, desarrollaremos las características de la Cultura Organizacional y nos basaremos en

el Modelo de Denison.

2
Analizaremos también los resultados del Instrumento acerca Cultura Organizacional propuesto

por Denison, aplicado a un trabajador de la empresa “Taxi Remisseblack - Piura”

Esperando sea de agrado para todo aquello que tenga a bien leerlo, procederemos a desarrollar

cada punto expresado anteriormente.

3
 Cultura Organizacional

I. Definición

¿Qué es Cultura?

“Las culturas son sistemas que sirven para relacionar a las comunidades humanas con sus

entornos ecológicos” asumiendo pues que “el cambio cultural es ante todo un proceso de

adaptación que se superpone a la selección natural”. Keesing (1993).

En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y

expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prácticas, las

maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son

aspectos incluidos en la cultura. Julián Pérez Porto (2008).

Otra definición establece que la cultura es el conjunto de informaciones y habilidades que

posee un individuo.

¿Qué es organización?

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas

pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones

específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y

administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con

sus objetivos.

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y

administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,

tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una

comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es

4
un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la

cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo

existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar

conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de

comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite

la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos

que han sido dispuestas para estos propósitos.

Teniendo en cuenta los conceptos de cultura y organización, a continuación, daremos a conocer

la definición de Cultura Organizacional:

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,

tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término cultura

organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial.

La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió gran

importancia a mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el área de Gestión y

Estudios Organizacionales empezaran a defender los beneficios de estudiar la cultura

organizacional. Sin embargo, la cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la

sociología, las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del aspecto humano

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se observa a

través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización formada de valores y

normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas

dentro de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera

de la empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho

que se siente en ella.

5
Es de destacar, que el profesor Chiavenato, en su libro comparó la cultura organizacional con un

iceberg ya que la parte visible de un iceberg es pequeña y la parte sumergida representa la

mayor parte y, en el caso de la cultura organizacional la parte visible es pequeña y es sustentada

por la parte invisible, es decir, por los fenómenos internos de la empresa.

II. Característica de Cultura Organizacional

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves para ser

diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa

revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.

 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la organización.

 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que

estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos

planteados por la empresa.

 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios

donde laboran y asumir el riesgo de la misma.

 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los

diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,

respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.

6
 III. Cultura Organizacional: Modelo Denison

Daniel R. Denison afirma que “la cultura organizacional se refiere a los valores, las creencias y

los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una

organización”. Asimismo “considera como punto de partida que los valores, creencias y los

significados que fundamentan un sistema social son la fuente primordial de una actividad

motivada y coordinada” (Denison, 1989.)

Para Dan Denison (1990), la cultura organizacional es como un Iceberg. Pues alrededor del 10%

de este es visible, mientras que el 90% restante no lo es, este 10% son los valores, creencias y

supuestos que se han venido forjando a través del tiempo en el 90% no visible. Sin duda este

90% que no se ve son las decisiones que se tomaron en el pasado y que paso de generación en

generación porque en su momento funcionaron de manera correcta. Así mismo Denison expresa

que la sucesión de cultura es intentar comprender los valores que se han creado en el pasado,

porque de alguna manera la cultura siempre tiene que estar mirando hacia atrás, que es donde

estamos, de donde se desarrollaron los principios. Estos mismos principios, valores, creencias,

tienen que estar proyectados hacia el futuro, adaptarlos y cambiarlos de manera que los valores

del pasado nos ayuden a afrontar los retos del futuro.

Denison et. Al. (2012) “La cultura organizacional impacta en el desempeño empresarial

mediante la creación de un sentido de misión y dirección, la construcción de un alto nivel de

adaptabilidad y flexibilidad”. Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno

cambiante tanto interno como externo, el comportamiento de sus miembros y su desempeño

se ve afectado por sus raíces culturales, es decir de la sociedad de la cual forman parte, así como

también la cultura organizacional. Es por ello que las empresas deben de contar con una cultura

que les permita enfrentar los retos y adaptarse a los cambios de su entorno, de tal manera que

se logren los objetivos organizacionales, siendo cada vez más competitivas.

El modelo de Denison tiene un reto importante dentro de las organizaciones y es concientizar a

7
sus colaboradores de cómo es el funcionamiento de la organización a través de la cultura

empresarial

además tiene como objetivo ayudar a identificar los rasgos de la cultura relacionados a la

consistencia, involucramiento, adaptabilidad y misión. Estos rasgos pueden ser medidos y

comparados. Denison (2000) citado por Martínez (2010). Estos elementos se encuentran

ubicados en dos ejes uno relacionado al enfoque externo y el enfoque interno. El otro está

orientado a la flexibilidad y la estabilidad.

Este modelo de cuatro características en donde cada cuadrante incluye tres índices de

comportamiento que se conecta con dichas características respectivamente. Este modelo es

muy completo y son características culturales que debe de tener y contemplar cualquier

empresa, según dicho autor para que tenga una cultura dominante, y si no es así de igual forma

a través del modelo se puede realizar una evaluación para que posteriormente se validen las

características en las cuales se está fallando.

El modelo de Denison, utilizado en cuatro continentes por instituciones educativas, públicas y

privadas, es el resultado de más de veinticinco años de investigación por el Dr. Daniel Denison -

ex miembro de la Universidad de Michigan Business School, y actualmente profesor de

Desarrollo Organizacional en IMD - International Institute of Management Development en

Lausana, Suiza-, respecto al vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de

desempeño del negocio tales como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión,

desarrollo de producto, crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción

del empleado.

Dan Denison descubrió cómo lograr que la cultura organizacional sea un elemento decisivo para

obtener los resultados de negocio, además de crear la forma de medir y gestionar la cultura

organizacional de una forma fácil y sencilla, en un lenguaje adecuado para las compañías.

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El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos administrativos e incluso las

estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un conjunto de creencias

fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su entorno.

Estos supuestos y creencias se resumen en términos de cuatro “dimensiones” o enfoques

culturales principales que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño

organizacional: implicación, consistencia, adaptabilidad, y misión. Cada una de estas

características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos índices se mide a través de

cinco ítems de cuestionario.

Estas cuatro dimensiones se indagan a través de 60 preguntas, referidas a las cuatro

dimensiones culturales identificadas. El cuestionario elaborado fue testeado estadísticamente y

aplicado a más de 800 empresas.

El instrumento fue desarrollado inicialmente en idioma inglés, en forma reciente se dispone de

una traducción al español realizada por Tomás Bonavia, Vicente J. Prado y Alejandra García-

Hernández

" Adaptación al español del instrumento sobre cultura organizacional de Denison", publicado

por

SUMMA Psicológica UST, 2010, Vol. 7, No 1, 15 - 32.

Dimensiones

La primera de dichas dimensiones es la Participación o Implicación (en inglés, Involvement). Se

refiere al grado de compromiso con el trabajo de los distintos integrantes de la organización,

cualquiera sea su nivel jerárquico y a su participación en la toma de decisiones. Las

organizaciones efectivas, en este modelo, promueven el mayor compromiso de sus miembros y

les dan poder.

9
Las culturas organizacionales que se caracterizan como “altamente involucradas” animan

fuertemente a la participación de los empleados y crean un sentido de propiedad y

responsabilidad. Se basan en sistemas de control informales, voluntarios e implícitos, y no en

sistemas de control formales, explícitos y burocráticos. Además de este sentido de propiedad,

crece un mayor compromiso con la organización y la capacidad de autonomía. Recibir las

aportaciones de miembros de la organización, aumenta la calidad de las decisiones y mejora su

implementación.

En definitiva, el análisis de esta dimensión puede contestar a la pregunta: ¿Están las personas

alineadas y comprometidas con la organización?

En el modelo este rango se mide con tres índices:

- Empoderamiento o Empowerment, referido al grado de autoridad e iniciativa para

dirigir su propio trabajo.

- Trabajo en equipo, que implica trabajo cooperativo para lograr los objetivos

organizacionales.

- Desarrollo de capacidades, vinculado a la inversión continuada en habilidades,

capacidades y competencias de los empleados, orientadas a la mejora de la

competitividad

La segunda de dichas dimensiones es la Consistencia (en inglés, Consistency). De acuerdo al

modelo de Denison, las organizaciones efectivas son consistentes, lo que implica tener una

cultura fuerte, compartida por la mayoría de sus integrantes y haber logrado acuerdos basados

en valores para lograr una adecuada coordinación e integración. Esta dimensión se vincula a la

estabilidad y al logro de una visión compartida.

Tienen empleados altamente comprometidos, valores centrales clave, y un método distinto de

hacer negocios, una tendencia a promover desde el interior, y una visión clara de conjunto sobre

qué se hace y qué no se hace.

10
El poder de este método de operación es particularmente evidente cuando los miembros de la

organización enfrentan situaciones poco comunes. Permite que los individuos reaccionen mejor

de una manera predecible en un entorno impredecible al hacer énfasis en algunos principios

generales, basados en valores, en los cuales se pueden fundamentar las acciones.

El análisis de la Consistencia busca responder a la pregunta: ¿El sistema organizacional como

un todo genera el apalancamiento que exigen sus actividades específicas?

Esta característica se mide con los siguientes índices:

- Valores centrales, que indica los valores que comparten los distintos miembros que

crean un sentido de identidad y favorecen un "lenguaje común" entre ellos.

- Acuerdo, se refiere a la capacidad de los miembros de la organización de lograr acuerdos

sobre temas esenciales y a solucionar las diferencias cuando éstas ocurren.

- Coordinación e integración, que señala el grado en el cual las distintas unidades son

capaces de trabajar en forma conjunta para lograr objetivos comunes.

La tercera dimensión es la Adaptabilidad (del inglés Adaptability). Las organizaciones

efectivas, en este enfoque, requieren compatibilizar un alto grado de integración interna,

reflejada por la dimensión "Consistencia" y un alto grado de adaptación externa, para lograr

flexibilidad. La adaptabilidad refleja el grado en el cual las organizaciones logran introducir

cambios, asumen riesgos y aprenden. Supone convertir las demandas del entorno, en acción.

Las organizaciones cuentan con un sistema de normas y creencias que respaldan la capacidad

de la organización para recibir, interpretar y traducir señales de su entorno en cambios internos

de comportamiento que aumentan sus posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo.

Así, se pueden distinguir tres aspectos del impacto de la adaptabilidad sobre la organización. El

primero, es la capacidad de percibir y responder ante los agentes externos (clientes y

competidores). El segundo, es la capacidad para responder ante los clientes internos sin

11
considerar nivel, departamento o función. Y el tercero, es la capacidad para reestructurar y

reinstitucionalizar un conjunto de comportamientos y procesos que le permitan a la

organización, adaptarse. Sin ello, una organización no puede ser efectiva.

La adaptabilidad pues, busca responder a la pregunta: ¿La organización escucha a su mercado?

Se mide por medio de las siguientes tres dimensiones:

- Orientación al cambio, que indica el grado en el cual la organización está alerta a los

cambios externos, es capaz de anticiparlos y actuar en consecuencia.

- Orientación al cliente, que refleja el grado en el cual la organización conoce a sus

clientes y procura satisfacer sus necesidades.

- Aprendizaje organizativo, se vincula al grado en el cual la organización comprende e

interpreta las señales del entorno y las transforma en oportunidades de innovación.

La cuarta dimensión es la presencia de una Misión (en inglés, Mission). Es decir, definir una

dirección significativa a largo plazo para la organización.

Una misión establece un propósito y un significado, definiendo un rol social y metas externas

para la organización. Establece una dirección clara y metas que sirven para definir un curso de

acción adecuado para la organización y sus miembros. Un sentido de misión, permite que una

organización dé forma a su comportamiento actual mediante una visión del estado futuro

deseado.

En términos de una pregunta: ¿Sabe la organización hacia dónde se dirige?

12
Los tres índices que componen esta dimensión son:

- Dirección y propósitos estratégicos, que refleja la claridad con la cual se expresa la

dirección a seguir y los empleados saben cuál es su contribución a esta meta.

- Metas y objetivos. Las organizaciones efectivas traducen la misión y la visión en metas

y objetivos que permiten a cada empleado conocer la dirección de su trabajo.

- Visión. Refleja la imagen compartida de la organización, brindando una guía.

IV. Instrumento sobre Cultura Organizacional de Denison

Denison Organizational Culture Survey (Denison y Neale, 1994, 2000). El cuestionario (a partir

de ahora DOCS) es una encuesta estandarizada desarrollada para la medición y evaluación de la

cultura organizativa. Es un instrumento autoadministrado de sencilla y rápida aplicación y de

fácil comprensión. Consta de 60 ítems, 5 para a cada una de las 12 subescalas o índices

propuestos en el modelo de cultura organizacional de Denison. Este modelo agrupa las 12

subescalas en 4 dimensiones o rasgos culturales (lo que hace un total de 15 ítems y 3 subescalas

por dimensión). Cada ítem está codificado en una escala tipo Likert de cinco puntos (desde 1=

completamente en desacuerdo hasta 5= completamente de acuerdo).

El instrumento fue construido tras una revisión profusa de la investigación acerca de cómo la

cultura infl uye en la efectividad organizacional (Denison, 1990, 2001). Esta fi nalidad explícita

que determina claramente su objetivo lo diferencia de la mayoría de los demás cuestionarios

sobre cultura organizativa, lo que supone otro importante valor añadido. Profundiza en el

análisis a nivel de los valores organizativos atendiendo a la clásica distinción de Schein (1985).

Estos valores se agrupan en cuatro rasgos culturales que han demostrado una fuerte infl uencia

sobre la efectividad que alcanzan las organizaciones y que son: implicación, consistencia,

adaptabilidad y misión (como veremos más adelante).

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Denison Organizational Culture Survey

Nombre: ____________________________________. Edad: _____________.

Cargo: ______________________.

Marque con una X la respuesta que considere correcta de acuerdo a la pregunta.

1. Completamente de acuerdo - 2. De acuerdo - 3. Neutro - 4. En desacuerdo - 5. Completamente en desacuerdo.

ÍTEM 1 2 3 4 5
1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy
comprometidos con su trabajo.
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel
que dispone de la mejor información.
3. La información se comparte ampliamente y se puede
conseguir la información que se necesita.
4. Cada miembro cree que puede tener un impacto
positivo en el grupo.
5. La planificación de nuestro trabajo es continua e
implica a todo el mundo en algún grado.
6. Se fomenta activamente la cooperación entre los
diferentes grupos de esta organización.
7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un
equipo.
8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en
vez de descargar el peso en la dirección.
9. Los grupos y no los individuos son los principales
pilares de esta organización
10. El trabajo se organiza de modo cada persona
entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de
la organización.
11. La autoridad se delega de modo que las personas
puedan actuar por sí mismas.
12. Las capacidades del “banquillo” (los futuros líderes
en el grupo) se mejoran constantemente.
13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo
de las capacidades de sus miembros.
14. La capacidad de las personas es vista como una
fuente importante de ventaja competitiva.
15. A menudo surgen problemas porque no
disponemos de las habilidades necesarias para hacer el
trabajo.
16. Los líderes y directores practican lo que pregonan.
17. Existe un estilo de dirección característico con un
conjunto de prácticas distintivas.

14
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente
que rige la forma en que nos conducimos.
19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te
ocasionará problemas.
20. Existe un código ético que guía nuestro
comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto.
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos
intensamente para encontrar soluciones donde todos
ganen.
22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”.
23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas
difíciles.
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar
acuerdos en temas clave.
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta
e incorrecta de hacer las cosas.
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y
predecible.
27. Las personas de diferentes grupos de esta
organización tienen una perspectiva común.
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes
grupos de esta organización.
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta
organización es como trabajar con alguien de otra
organización.
30. Existe une buena alineación de objetivos entre los
diferentes niveles jerárquicos.
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible
y fácil de cambiar
32. Respondemos bien a los cambios del entorno.
33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas
de hacer las cosas.
34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar
resistencias.
35. Los diferentes grupos de esta organización
cooperan a menudo para introducir cambios.
36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros
clientes conducen a menudo a introducir cambios.
37. La información sobre nuestros clientes influye en
nuestras decisiones.
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los
deseos y necesidades de nuestro entorno.
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los
intereses de los clientes.

15
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente
con los clientes.
41. Consideramos el fracaso como una oportunidad
para aprender y mejorar.
42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y
recompensados.
43. Muchas ideas “se pierden por el camino”.
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro
trabajo cotidiano.
45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que
está haciendo la izquierda”.
46. Esta organización tiene un proyecto y una
orientación a largo plazo.
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras
organizaciones.
48. Esta organización tiene una misión clara que le
otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.
49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara
al futuro.
50. La orientación estratégica de esta organización no
me resulta clara.
51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a
conseguir.
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero
realistas.
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que
tratamos de alcanzar.
54. Comparamos continuamente nuestro progreso con
los objetivos fijados.
55. Las personas de esta organización comprenden lo
que hay que hacer para tener éxito a largo plazo.
56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta
organización en el futuro.
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a
largo plazo.
58. El pensamiento a corto plazo compromete a
menudo nuestra visión a largo plazo.
59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación
entre nosotros.
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin
comprometer nuestra visión a largo plazo.

16
 V. Aplicación de Instrumento: Análisis de Resultados

De acuerdo a lo manifestado por el trabajador:

Participación o Implicación

• Empoderamiento o Empowerment, existe compromiso e iniciativa al momento de

realizar el trabajo.

• Trabajo en equipo, existe un adecuado trabajo grupal para el alcance de los objetivos.

• Desarrollo de capacidades, considera que la división del trabajo es inadecuada.

Consistencia

• Valores centrales, el conjunto de valores que rigen a la empresa no es del todo

adecuadamente interiorizado por los trabajadores.

• Acuerdo, los miembros de la organización logran llegar a un acuerdo para la solución de

problemas.

• Coordinación e integración, el trabajo y la relación con las diferentes áreas de la

organización es adecuada.

Adaptabilidad

• Orientación al cambio, la organización está alerta a los cambios externos, es capaz de

anticiparlos y actuar en consecuencia.

• Orientación al cliente, la organización está pendiente de las necesidades y opiniones de

sus clientes y procura satisfacerlas.

• Aprendizaje organizativo, la organización comprende e interpreta las señales del

entorno y es capaz de transformarla en oportunidades de innovación.

Misión

• Dirección y propósitos estratégicos, los miembros de la empresa tienen conocimiento

de cuál es su contribución con respecto a las metas.

• Metas y objetivos, las metas y objetivos de la organización son adecuadamente

interiorizadas por los miembros.

• Visión, el pensamiento y las decisiones tomadas a corto plazo compromete a menudo

la visión a largo plazo de la organización.

17
 Conclusiones

 Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores,

actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término

cultura organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial.

 Para Dan Denison, “La cultura organizacional impacta en el desempeño empresarial

mediante la creación de un sentido de misión y dirección, la construcción de un alto

nivel de adaptabilidad y flexibilidad”.

 El Instrumento sobre cultura organizacional de Denison, consta de 60 ítems, 5 para a

cada una de las 12 subescalas o índices propuestos en el modelo de cultura

organizacional de Denison. Este modelo agrupa las 12 subescalas en 4 dimensiones o

rasgos culturales.

 Referido al análisis de resultados acerca del Instrumento de Cultura Organizacional

propuesto por Denison, aplicado a un trabajador de la empresa “Taxi Remisseblack -

Piura”, consideramos significativo: En la subescala de Desarrollo de las Capacidades, el

trabajador considera que la división de trabajo no es adecuada. En cuanto a subescala

de Valores Centrales, el trabajador manifiesta que los valores que rigen a la empresa no

son del todo adecuadamente interiorizados por sus miembros.

18
 Referencias Bibliográficas

 A.L. Kroeber y C. Kluckholn, “Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions”, en

Peabody Museum Paper 47, núm. 1, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1952, p. 181.

 Geert Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values,

Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980, p. 25.

 Basado en: Helen Deresky, International Management: Managing Across Borders and

Cultures, Prentice-Hall, Upper Sadddle River, NJ, 2000, p. 106.

 Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw-Hill, Londres,

1991.

 Geert Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories”, Journal of

International Business Studies, otoño de 1983, pp. 82-83.

 Julián Pérez Porto y Ana Gardey, Definiciones.De

 Denison, D. R. (1996). "What is the difference between organizational culture and

organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars

(pdf)" (PDF). Academy of Management Review. 21: 619–654.

19