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UMSS – FCYT – Ingeniería Industrial – Ingeniería de Sistemas

Planificación y Control de la Producción II


Mgr. Ing. Alex D. Choque Flores – V1.0 (2015)

TEMA 03

CONTROL DE PRODUCCIÓN
Choque Flores Alex D.

CONTENIDO:
CONCEPTOS GENERALES—CONTROL TÉCNICO—TABLEROS DE CONTROL—
SISTEMA DE CONTROL—CONTROL DE CALIDAD—CONTROL DE PROYECTOS

OBJETIVO GENERAL:
Realizar una exposición detallada de técnicas y herramientas vigentes de control de
producción en empresas manufactureras y de servicio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Presentar los conceptos generales del Control de Producción
• Detallar el control por áreas, por dimensiones, por objetivos.
• Explicar los componentes de un Sistema de Control de Producción
• Aplicar control en los proyectos de producción

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3.1 CONCEPTOS GENERALES

a) Introducción

Sin duda, una de las mayores preocupaciones en la gestión de producción se refiera a aquellas
actividades dedicadas al control de las actividades de fabricación y transformación de los materiales e
insumos en bienes terminados (cuando nos encontramos en un entorno de fabricación) y de aquellas
dedicadas al control de las operaciones (en un entorno de servicios). Sea cual fuere el entorno
empresarial, el control es necesario para asegurar los objetivos planteados, las actividades planificadas
y el logro de metas, como tal es un campo amplio de la gerencia que puede estudiarse de manera
integral y funcional así como de manera profesional dado que involucra el trabajo de contadores,
logísticos e ingenieros industriales, de producción, de sistemas, eléctricos, comerciales, electrónicos,
químicos, de alimentos, civiles, mecánicos, etc.
b) Control

El Control, de manera general, es el esfuerzo técnico y administrativo que realiza la empresa para
medir, registrar, comparar, analizar, valorar y tomar decisiones respecto a la información y variables
importantes de producción provenientes de un proceso, con el propósito de lograr los objetivos y metas
de gestión. Existen muchas formas de explicar el funcionamiento natural de lo que percibimos como
control, veamos por ejemplo a Koontz:

Figura 3.1: Enfoque sistémico de la administración, según Koontz

Por lo tanto, el Control es un proceso administrativo, rutinario y gerencial que sigue y acompaña a los
procesos de planeación (planificación), organización y dirección. El Control es un proceso funcional y
que tiene características particulares según el área de trabajo, por lo tanto se puede hablar del Control

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de Producción como del Control de Comercialización, el Control Financiero, el Control de Gestión y


otros.

c) El Modelo de Control

El modelo de control se puede representar como la acción de comparar, analizar y decidir sobre dos
informaciones importantes: la información real y la información estándar (o base):

MEDICIÓN ESTABLECIMIENTO Y
INFORMACIÓN REAL INFORMACIÓN BASE PUBLICACIÓN DE
COMPARACIÓN ESTÁNDARES
OBTENIDA Ó ESTANDAR

ANÁLISIS Y
VALORACIÓN

NO NO DECISIONES DE
DECISIONES DE ACEP-
TABLE? CORRECCIÓN
CORRECCIÓN

SI

DECISIONES DE
REFUERZO/MEJORA

Figura 3.2: Modelo de Control

El modelo abarca todos los conceptos que se encuentran en la definición previa del control. Otros
autores como Robbins detallan el modelo incluso a una labor procedimental:

Figura 3.3: Decisiones administrativas en el control según Robbins

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d) Funciones de Control

El control es un proceso en el que se mide el desempeño real, se compara información real contra
información estándar y se toman acciones para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de
estándares inadecuados. El proceso sigue el modelo presentado en la Figura 3.2 y da por sentado que se
establecieron todos los estándares, que fueron creados durante el proceso de elaboración de objetivos,
en la planificación. Cada etapa representa una función del control.

Cuadro 3.1: Funciones y acciones en el proceso de control


FUNCIÓN ACCIONES EJEMPLO
ESTABLECI- Cuando se establecen variables de control, se suelen Variable de control: Diámetro de
MIENTO Y adoptar estándares nacionales ó internacionales que tubería PVC. Ф
PUBLICACIÓN controlen la calidad ó cualquier otro atributo de
DE importancia, siempre que sea útil para el control. Estándar: El diámetro nominal de la
ESTÁNDARES tubería PVC en nuestra empresa, según
En otros casos, la empresa deberá determinar bajo su estándares de calidad debe medir 10,00
propio análisis, qué variable debe controlarse y cuales mm con 1 mm de tolerancia
deberán ser los valores que se asumirán como estándares. (Información estándar)
Luego deberá socializarse.
Ф = 10,00 +/- 1,00

MEDICION Se debe obtener información real y válida para una variable Real: Se solicitó al Jefe de Planta el
de control. valor promedio de producción. El
mismo realiza su procedimiento de
Cómo se mide? Existen cuatro enfoques para medir y registro e indica mediante informe
reportar dicha información: observaciones personales (de escrito y con respaldo estadístico, que el
primera mano, empero sujeto al sesgo), reportes valor de la variable en 30 muestras de
estadísticos (fáciles de visualizar y obtener desde un 10 unidades vale:10,55 mm
sistema empero ignora factores subjetivos), informes
verbales (rápidos y que pueden validarse empero adolece ФR = 10,55
de documentación) e informes escritos (formales,
documentables empero de mayor tiempo de elaboración),
informes de progreso, semanales, mensuales, especiales,
etc,

Qué se mide? Deberán ser variables de interés y asociadas


a los objetivos del control. Más adelante podremos ver
enfoques diferentes tales como el Control técnico
(cantidades, tiempos, costos, calidad), el control por áreas,
el control por etapas y otros.

COMPARACIÓN En este paso se determina la relación entre la información Situación esperada:


real y la estándar. Asumimos que la información mide el ФR Є [9,00; 11,00]
desempeño de la variable dentro de cualquier proceso. La
relación más usual en ingeniería es la matemática (mayor, Información Real Vs información
mayor o igual, menor, menor ó igual, dentro de, fuera de, Estándar:
etc) por lo que se debe realizar dependiendo de la 10,55 Є [9,00; 11,00] ?
naturaleza de la variable. O de otra forma:
10,55≥9,00 y 10,55≤ 11,00?
ANÁLISIS Y Quién analiza? En esta etapa asume importancia la El Encargado de control de calidad
VALORACIÓN persona que realiza el análisis y la valoración de la indica que el valor promedio muestral
comparación anterior así como el equipo que le respalda (si obtenido (ФR = 10,55), derivado del
hubiera) derivada de la misma organización de la empresa. proceso de laminado del PVC, se
encuentra dentro de los límites
El profesional ó funcionario encargado de esta labor debe aceptables y estandarizados, por lo que
contar con todas las herramientas de análisis, de concluye que el proceso de laminado
conocimiento, criterios técnicos y de formación adecuados CUMPLE y se encuentra BAJO
para esta labor. CONTROL ESTADÍSTICO.

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DECISIONES DE Ocurren cuando una información real es declarada bajo Al encontrarse bajo control, el
MEJORA/ control (es decir, que cumplió, va cumpliendo o seguirá encargado sugiere, en el marco del JIT,
REFUERZO cumpliendo los parámetros de control). enviar a los operarios del laminado a
cursos de SMED y Seguridad Industrial.
La gran mayoría de las empresas no documentan acciones
para estos casos, aunque la Filosofía de Control Total de la
Calidad recomienda la mejora continua, por lo que puede
ser provechoso mejorar los procesos donde se originan las
variables controladas, con acciones de mejora ó de refuerzo
que a veces se deben coordinar con los actores del centro
de trabajo.

DECISIONES Son decisiones programadas ó eventuales, que surgen Suponemos que el valor del diámetro
CORRECTIVAS cuando la variable de control se encuentra “descontrolada”. real obtenido es:
Se deberá analizar la gravedad de la situación, la magnitud ФR = 11,10
de la desviación y las características propias de la variable
en la empresa. Se emitirán acciones correctivas:
instrucción para que los funcionarios ó
Existen decisiones correctivas para corregir el desempeño encargados del laminado calibren la
real proveniente de la información real, implica emitir máquina, se ajuste la preparación de la
acciones correctivas para devolver a la variable a un materia prima, se revise la calidad
comportamiento normal. desde el proveedor, etc.

Existen decisiones correctivas para revisar el estándar, Suponemos que el valor del diámetro
bajo el supuesto que la base estándar fue sobre real cumple continuamente la
dimensionado ó sub dimensionada. A veces implica tolerancia, empero los encargados de
mejorar el estándar aún cumpliendo el control !!! planificación indican que los nuevos
mercados exigen calidad con nuevos
Las acciones pueden surgir de forma inmediata, o a veces estándares y que deberá ser:
surgen después de un considerable tiempo de análisis y
diagnóstico. Es decir, puede corregirse una variable Ф = 10,00 +/- 0,50
aplicando soluciones a los síntomas (corto plazo) o
atacando a las causas (mediano plazo) utilizando Para lo cual se implementará una mejor
herramientas como las I7, N7 P7, M7, J9, etc. tecnología el siguiente mes.

e) Enfoque Sistémico

El enfoque sistémico es necesario para una visión integral del Control:

• Una Empresa constituye un Sistema llamado Sistema Empresarial, una empresa desde la
visión sistemática se comporta como un sistema completo: tiene entradas, salidas, un proceso
de producción, retroalimentación, cargas, perturbaciones y todas las propiedades de un sistema
real. Por lo tanto tiene componentes: la empresa como sistema está relacionada con su
entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros,
materiales, etc., que mediante la adecuada transformación permiten obtener unos resultados en
forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).
• Un Sistema de Producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo,
la familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos,
utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.
• Un Sistema de Control es un subsistema completo en sí, con el objetivo de apoyar a la
empresa en las labores de control de sus aspectos de gestión: producción, finanzas, ventas, etc.
Es parte de los llamados SIG: Sistemas de Información Gerencial.
• Un Sistema de Control de Producción reúne toda la teoría y aplicación de los sistemas de
control a favor de la fabricación, la manufactura o la producción de bienes y servicios. Tras el
diseño lógico y físico del sistema, éste debe cumplir con los objetivos de control pertinentes
para el sistema más grande, y debe ser útil para todos los beneficiarios del sistema.

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• Un Sistema de información para el control de la producción, involucra el manejo de los


flujos de información y que dependerá de los sistemas informáticos en la empresa. Por
ejemplo: Un MRP II ó un ERP así como la conexión entre centros por kanbans, bien pueden
considerarse sistemas de información en el Control de la Producción. Veremos aspectos de
diseño para sistemas de control, más adelante.

f) Variables de Control e Indicadores

Como es de suponer, es ineficiente comenzar a controlar el comportamiento de todas las variables de


control en una empresa. No todas las variables tienen el mismo grado de importancia y no todas
reportan problemas a corto plazo. Dependerá de la naturaleza, tamaño y características propias de la
empresa para definir la cantidad y complejidad de dichas variables. Una empresa que fabrica muebles
difiera de otra similar por el tamaño y tipo de productos así como los mercados, incluso deberá
conocerse la Organización Industrial aplicada en la empresa para definir las variables de control.

En la realidad, por un lado las variables de control ya se encuentran heredadas por el tipo de
fabricación que se realiza, variables como la Temperatura máxima de pasteurizados son utilizadas en
todas las industrias lácteas, por lo que es preferible recopilar todas estas variables conocidas
previamente. Por otro lado, un negocio nuevo deberá diseñar el control de variables nuevas, que
permitan medir y valorar su comportamiento para el logro de objetivos. De manera general, las
variables puras (de una dimensión física) provienen de las cinco dimensiones de la logística integral:

Cuadro 3.2: Variables de control


DIMENSIÓN TIPOS DE VARIABLE EJEMPLO
CANTIDAD Cuantitativa. Deben medirse cantidades de materiales con Toneladas de harina de trigo del proveedor.
mucha precisión dentro del circuito logístico: cantidades de Quintales de cuero en elaboración.
materia prima, insumos, producto en proceso, producto Cajas de cerámica esmaltada fuera del
terminado, producto despachado, producto facturado, etc. horno.

TIEMPO Cuantitativa. Deben medirse fechas, plazos, duraciones y Tomará 3 semanas el aprovisionamiento del
tiempos técnicos dentro del circuito logístico: tiempo de aglomerante desde España.
aprovisionamiento, tiempo de ingreso a almacén, tiempos El lote de 500 cajas según el MRP durará 8
estándares, tiempo de empaque, de distribución, etc. días de fabricación.
El contrato establece 2 semanas para
entregar el pedido de 200 u de mesas.

COSTO Cuantitativa. Deben registrarse, estimarse ó calcularse los El costo unitario deberá ser de Bs0,60 ó
costos internos de la actividad productiva: costos fijos, menos para efectos competitivos.
variables, directos, indirectos, de materiales, de mano de La mano de obra cuenta con un salario
obra, por procesos, por proyectos, etc. Debe aplicarse los mínimo de Bs1.440 por persona.
costos industriales. El punto de equilibrio deberá ser de 1.000
u/mes o menos.

CALIDAD Cuantitativa y cualitativa. Deben analizarse procesos de La calidad de nuestro traje para varón pasa
producción que influyan en los atributos que afecten a la por la rugosidad especial de la tela. El
calidad del producto y la percepción del cliente, laboratorio de la empresa deberá equiparse
preferiblemente desde el punto de vista japonés, es decir, adecuadamente para que las muestras de tela
siguiendo la Filosofía del TQC. sean de calidad desde el proveedor hasta el
fin del proceso continuando con la
satisfacción del cliente.

RECURSOS Cuantitativa y cualitativa. Deben analizarse procesos de Se mide mediante encuesta cada dos meses, el
HUMANOS contratación, inducción, permanencia, ascensos, grado de satisfacción de los trabajadores de
reubicaciones, compensaciones y despidos del personal carpintería, asimismo sus representantes en
técnico, de apoyo y administrativo relacionado al área de el comité de calidad reportan problemas en
producción. las reuniones mensuales.

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Cuando hablamos de Indicadores, nos referiremos a aquellas variables compuestas por más de una
variable de interés, y con un alto grado de importancia debido a que logran resumir información que de
forma separada no sería tan útil. Asimismo es amplio el grado de dificultad para lograr dichos
indicadores, mientras que algunos se pueden obtener mediante observación directa (como la
temperatura de un horno de cocción) otros deben ser calculados de forma más compleja, como el grado
de flexibilidad del taller.

Llamaremos indicadores de control a aquellos relacionados al área de producción en el corto y


mediano plazo, asimismo los indicadores de gestión son aquellos al área de producción en estrecha
relación con la dirección de la empresa, de valor estratégico a mediano y largo plazo, no trataremos
este tipo de indicadores ya que depende de las materias de Gestión Estratégica. Ejemplos de
indicadores de control son: la productividad parcial, la tasa de producción por día y por trabajador, el
porcentaje de uso de la capacidad instalada, etc.

Ejercicio 1. Ejemplo de medición de Indicadores de control de producción.

Una carpintería que fabrica sólo juguetes, cuenta con una máquina especial que corta y lija madera. Se trabaja
de lunes a sábado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el último turno
de la semana, se produce 200 rompecabezas a la semana. Para medir el control de la producción se hacen uso de
cuatro indicadores:
a) Capacidad disponible, CD
b) Eficiencia, E
c) Porcentaje defectuoso, PD.
d) Eficiencia global de equipo, EGE.

a. Capacidad disponible (CD). Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada
exclusivamente en producir. Su fórmula es:

CU − TA Donde: CU = Capacidad utilizada por semana


CD = x100% TA = Tiempo asignado al mantenimiento por
CI semana
CI = Capacidad instalada semanal

Calculemos los insumos de la ecuación:


Capacidad instalada por semana = 7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem.
Capacidad utilizada por semana = 6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem.
Tiempo asignado a mantenimiento = 8 hrs/sem.

Calculamos el valor del Indicador:


D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 %

Interpretemos el valor del Indicador:


El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 %
restante se utiliza para administrar la producción, mantenimiento, descanso, etc.

b. Eficiencia (E). Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o
ideal) y la producción actual (o real). La fórmula para hallar la eficiencia es:

PA Donde: PA = Producción actual total de la semana


E= x100% PE = Producción estándar semanal, igual a su vez a la
PE tiempo neto de producción (menos el tiempo asignado a
mantenimiento) multiplicado por la tasa de producción de
la máquina.

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Calculemos los insumos de la ecuación:


En la carpintería, la máquina produce 40 juguetes en promedio diariamente, pero en la última semana se tuvo el
siguiente reporte de producción:

Día Lun Mar Mie Jue Vie Sab


Producción 30 39 38 31 36 24

Producción estándar diaria = 40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora


Producción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x producción/hora
Producción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.
Producción actual = 30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198 rompecabezas/semana.

Calculamos el valor del Indicador:


E = (198 / 220) x 100 = 90%

Interpretemos el valor del Indicador:


Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas
menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del trabajador, métodos ineficaces, etc.

c. Porcentaje defectuoso (PD). Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos
con respecto a la producción. Los productos defectuosos se pueden deber a desperdicios de materiales, mal uso
de la capacidad instalada, ineficiencia de la mano de obra, ineficiencia de mediciones, controles, etc. En nuestro
caso la fórmula es:

TD Donde: TD = Total defectuosos


PD = x100% PA = producción actual total de la semana
PA

Calculemos los insumos de la ecuación:


A continuación se muestra el reporte del control de calidad de la última semana:

Día Lun Mar Mie Jue Vie Sab


Producción 30 39 38 31 36 24
Defectuoso 4 6 3 6 2 7

Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana


Total producción: 198 rompecabezas/semana

Calculamos el valor del Indicador:


PD = (28 / 198) x 100 = 14.14%

Interpretemos el valor del Indicador:


Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso.

d. Eficiencia global de equipo (EGE)


Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un indicador global más
explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción. Su fórmula es:

EGE = CD * E * (1 - PD) Donde: CD = Indicador Capacidad Disponible


E = Indicador de Eficiencia
PD = Indicador de Producto defectuoso.

Calculemos los insumos de la ecuación:


1 – PD: complemento del producto defectuoso = 85,86%
CD = 52.38%
E = 90%

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Calculamos el valor del Indicador:


EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

Interpretemos el valor del Indicador:


En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con respecto a la capacidad
instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la producción, variaciones de ritmo de producción, paradas
menores y mala calidad. Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja menos
del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.

Observe los pasos que involucra la medición aritmética de cada uno de los indicadores: obtener los
insumos, calcular sus valores, interpretar y luego decidir (situación que depende de cada empresa), para
ello será necesario hacer uso de la estructura organizativa de la empresa, para posteriormente generar
un sistema de control de la producción.

g) Estructura para el Control

Toda empresa independientemente de su tamaño, ejecuta las funciones del control y su alcance sólo
depende del grado de integración en sus niveles.

• En una organización formal, como una MYPE ó una empresa formal encargará las labores de
control gerencial a sus gerentes, y las labores de control operativo a sus operarios y apoyos.
Podrá hacerse formar en el Organigrama presentando un cargo similar a “Encargado de
Control” ó “Jefe de Planificación y Control”.
• Debe considerarse la dimensión integral del control respecto a la planificación: ya hemos
visto sistemas integrados y sincronizados que planifican y controlan la producción en el mismo
esfuerzo: los sistemas MRP, JIT y OPT/TOC.
• Debe considerarse que el Control de Producción puede depender de las otras áreas de control
empresarial: el control de pedidos a proveedores puede originarse por un plan comercial así
como el control de rendimientos de los trabajadores puede originarse de políticas establecidas
en un plan de recursos humanos. Se debe reconocer la existencia de la planificación y el
control en otras áreas: Dirección, comercialización, recursos humanos, finanzas, logística, etc.
• Debe considerarse la arquitectura del control, Sipper presenta cuatro formas básicas y
aplicadas en los sistemas físicos e informáticos de control y que provienen de la estrategia de
fabricación utilizada: FMS. CMS ó SIM (es decir, aplicada a Planta>célula>máquina). A
saber:

Forma centralizada Forma jerárquica apropiada Forma jerárquica modificada Forma jerárquica

Figura 3.3: Arquitecturas de Control, según Sipper

Como se puede apreciar, la elección de una arquitectura está en función del tamaño de la
empresa y sus necesidades de sistematización. Por ejemplo, un FMS que necesita respaldar su
información y conectar varias etapas productivas puede adquirir la siguiente arquitectura:

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Figura 3.3: Ejemplo de arquitectura de control en un FMS

• Nos referimos al llamado control gerencial ó control integrado de gestión, a todo el esfuerzo
conjunto e individual que va desde el control integrado (dirección de la empresa con
objetivos estratégicos) pasando por el control de gestión (objetivos tácticos) hasta el control
operacional (áreas de fabricación con objetivos de ejecución) en una empresa. Navarro
propone sus alcances a partir de las formas de control, resultados, actividades y varias
funciones empresariales:

Figura 3.4 El control y los niveles


de la empresa

• De forma similar, se puede definir al control según los niveles organizacionales:


o El control estratégico como aquel que se realiza evaluando los planes estratégicos
corporativos y funcionales de la toda la empresa con indicadores de gestión, el
objetivo es medir el cumplimiento de la estrategia a largo plazo según su evolución a
mediano plazo.
o El control táctico (control gerencial) al control para un departamento específico de la
empresa según los planes de cada unidad y en concordancia con la estrategia. Requiere

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el establecimiento de estándares (patrones), evaluación de resultados, comparación de


resultados con los estándares y la acción correctiva.
o El control operacional (control operativo) al relacionado al nivel de ejecución de las
operaciones. Representa al control diario y específico bajo los mismos pasos que el
control táctico, utilizando estándares de calidad, cantidad, tiempo y costo. Mientras
que el nivel superior establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y
los medios de control por cada departamento, el nivel operacional traza los planes y
medios de control en términos específicos para cada tarea ú operación.

Figura 3.4 Control táctico y


control operacional

• Con respecto al personal dedicado al control debemos distinguir a los operarios normales de la
planta:
o Los operarios/funcionarios/obreros/trabajadores de fábrica, deberán ejercer el control
operacional mediante el autocontrol como se define en el TQC: cada operario es
responsable de la calidad recibida del proceso anterior, es responsable de agregar valor
a su proceso actual y debe enviar un producto de calidad al cliente.
o El personal dedicado al ámbito del control llamados “encargados de control”,
“controllers”, “supervisores”, “analistas”, deben contar con un perfil exigente: con
mente clara, capaz de lidiar con un gran número de problemas, capaces de asociar el
control con la ejecución y la planificación, alto conocimiento de la producción, de
técnicas de organización, costos, comprensión de los métodos de producción y con alto
razonamiento lógico y matemático. Frecuentemente serán interrogados con preguntas
frecuentes tales como: ¿cuándo puede emprenderse tal tarea? ¿el proceso se
encuentra bajo control? ¿seguirá bajo control? ¿en qué porcentaje se encuentra el
avance de las tareas de la orden de pedido?
o Los altos niveles se encargan de la supervisión y solicitan los reportes para todas las
formas de control mencionados.
• Finalmente podemos ver un esquema integral de gestión, muy usado cuando se explica la
dirección de producción, según Domínguez Machuca:

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Figura 3.3: Relación del control de producción con los objetivos empresariales

3.2 TIPOS DE CONTROL

Existen una gran variedad de enfoques y estilos sobre el Control de producción, algunas de las cuales
se recopilaron de la siguiente forma:
• El control técnico: control de cantidades, control de tiempos, control de costos, control de
calidad, control de los recursos humanos.
• El control del taller: se refiere a las actividades operativas para el control de la producción:
programación y carga, control de materiales, despacho y progreso.
• El control del plan: se dedica a hacer seguimiento al plan de producción: seguimiento a los
pronósticos, control de inventarios, control del plan maestro y el plan agregado, correcciones a
los reportes MRP, etc.
• El control por etapas: comprende el control preventivo (previo), concurrente (de avance) y de
retroalimentación (control posterior ó auditoría).
• El control según la variable, se refiere a las formas adecuadas de análisis después de la
medición de una variable: control rastreativo, control óptimo, control adaptativo, control sobre
intervalos.

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• El control analítico: se refiere a los métodos de análisis de la información de control: control


vertical, control horizontal, control transversal.
• El control por áreas: vinculado al control geográfico y temporal de las etapas logísticas: control
de abastecimiento, control en el taller ó planta, control en la distribución.

3.2.1 Control del Plan de Producción

Está dedicado a controlar los parámetros que surgen del Plan de Producción:

• Pronósticos: aplicar la señal de rastreo (Tracking Signal) y analizar cambios en las tendencias
o comportamientos de la demanda que origina el plan de producción.
• Ordenes: verificar constantemente que los pedidos siguen vigentes en cantidad, plazo y
disponibilidad, según contratos ó compromisos adquiridos.
• Inventarios: verificar si los Inventarios de materia prima, productos en proceso, productos
terminados y otros, cumplen lo dispuesto en la clasificación ABC; controlar existencias,
almacenaje, logística y niveles de control según EOQ, EPQ, las heurísticas ú otro sistema
adoptado.
• Plan Maestro de Producción y plan agregado: se realiza seguimiento de todos los
parámetros de costos en las horas hombre por trabajador, así como el número de estos,
disponibilidades y desviaciones en cada periodo transcurrido.
• Reportes del MRP, MRP II: se verifica la utilidad de los reportes emitidos.

3.2.2 Control por Etapas o Fases

Consiste en situar puntos de control en cualquiera de las etapas de un proceso, de un conjunto de


procesos o incluso en una gestión completa para posteriormente ubicar indicadores en dichos puntos y
ejecutar herramientas del control técnico. Comprende al control previo, control durante el proceso y
control posterior. Gráficamente se puede apreciar de la siguiente manera:

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

CONTROL DURANTE EL CONTROL


PREVIO PROCESO POSTERIOR

O control preventivo: O control concurrente: O control de retro


Requiere información Requiere atención en alimentación ó de
oportuna y precisa. Se tiempo real. Se realiza Auditoría posterior:
realiza sobre las cuando este tiene mucha Está asociado a la eficacia
corrientes de entrada del complejidad y requiere de de los procesos y la
proceso, cuando la precisión en cada etapa de consecución de los
eficacia o la eficiencia transformación o cuando el resultados esperados, Se usa
del proceso está en agregar valor es crítico para para efectuar cambios sobre
función de la calidad y la supervivencia de la las variables que se está
cantidad de los insumos empresa. monitoreando.
que utiliza.

Figura 3.5 Control por etapas

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En la denominada gestión por procesos, se afirma que cualquier proceso se debe gerenciar por medio
de Indicadores de control; existiendo indicadores de verificación los aplicables a las causas (entradas)
del proceso, e indicadores de control, para los resultados (efectos) de dicho proceso, veremos este
enfoque cuando tratemos el Control de Calidad. Gráficamente:

Figura 3.5 Control por etapas

3.2.3 Control según la Variable

Cuando se está controlando una variable, sea esta cualitativa o cuantitativa surge la necesidad de
establecer cuál es el alcance esperado cuales son las condicionantes de la variable. Cuando se habla de
control de calidad en los procedimientos de una empresa se espera que los resultados se encuentren
entre un límite inferior y un límite superior; cuando se trata de analizar los resultados financieros de la
empresa se espera que estos tengan una evolución positiva temporalmente; de la misma forma si se
trata de variables críticas en rubros como la metalmecánica, se piensa en alcanzar un valor estándar con
una pequeña tolerancia. En general el control de acuerdo a la variable puede ser: rastreativo, optimo,
adaptativo o sobre intervalos.

Cuadro 3.3: El control según variables


TIPO DE CONCEPTO EJEMPLO
CONTROL
CONTROL Se utiliza cuando se busca en la variable una evolución
RASTREATIVO positiva o negativa, en términos de tendencia o ciclos.
Este tipo de control se aplica sobre variables de
rendimiento que indican progreso o retroceso, como los
ingresos, costos, defectos, productividad, etc.

Ejemplo: evolución del nivel de ausentismo.

CONTROL El control óptimo se realiza sobre procesos críticos,


OPTIMO delicados cuyas variables deben ajustarse a un valor
establecido y en algunos casos a una tolerancia mínima,
por ejemplo:

La temperatura MAXIMA de cocción de la cerámica


debe ser de 5800 K
El nivel de viscosidad OPTIMA es 4.6 cp ± 0.1
La presión de descarga MINIMA es 1.10 atm.

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CONTROL Este tipo de control se realiza sobre procesos de los que


ADAPTATIVO se espera una superación constante en sus resultados,
respecto del último valor alcanzado. Esta situación se
presenta por ejemplo en una auditoría de calidad, donde
la puntuación que alcanza el proceso debe ser siempre
mayor o igual al puntaje obtenido en una auditoría previa.
El criterio de maximización es el más conocido en el
control adaptativo. Obtener el mejor resultado posible
considerando siempre superar los resultados históricos,
por ejemplo: Minimizar el desperdicio del proceso.

CONTROL Finalmente este control monitorea aquellas variables que


SOBRE no requieren alcanzar un valor específico, sino que su
INTERVALOS valor no exceda ciertos límites, llamados límites de
control

Se utiliza este control de variables por ejemplo en


maquinaria sin precisión, en producción en flujo, en
programas de calidad, etc.

3.2.4 El Control Analítico

Cuando se cuenta con información validada de una variable muy importante, el analista podrá ejercer
una o tres formas de análisis de control: el vertical, horizontal y transversal. Veamos esto con un
ejemplo relacionado a un análisis de control de productividad.

Cuadro 3.3: Ejemplo de control analítico


Control horizontal: se analiza el
CALCULO DE LA PRO- comportamiento temporal de la
Año 2013 Año 2014
variable periodo tras periodo y se
DUCTIVIDAD PARCIAL
Cantidad Cantidad Crecimiento % Horas comenta. En este caso se fabricó
más y sube un 2% en un año.
1. Producción (u) 100.000 102.000 102,00%
2. Horas de MOD 18.200 18.000 98,90% 81,45%
Control vertical: se analiza la
3. Horas de MOI 1.800 4.100 127,77% 18,55% composición de una variable en sus
datos iniciales. En este caso se la
4. Horas totales 20.000 22.100 105,00% 100% Mano de Obra directa es
preponderante en un 80%.

5. Productividad 5,49 5,67 103,28%


de MOD Control transversal: se analiza el crecimiento
del indicador, si se encuentra bajo lo esperado
o planificado y se compara con crecimientos
similares (empresas competidoras,
productividad del negocio en el mercado, etc)

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3.2.5 El Control Logístico

También llamado control por áreas ó por ubicaciones, es un control que se realiza desconcentrando la
labor central de control reportando desde los eventos logísticos en una cadena de suministro (SCM), y
para ello requiere de personal técnico formado para controlar el tránsito de material y de información.
Son requerimiento para este control lo siguiente:
• Debemos conocer el circuito logístico de la empresa: la Logística de abastecimiento, la
logística de producción, la logística de distribución, los principales puntos de control para el
diseño del sistema así como la generación de valor.
• Debemos dominar todos los aspectos del control técnico, control por etapas, el control analítico
y control según variables.
• Debemos tener conocimiento de proveedores, canales de aprovisionamiento, almacenes,
métodos óptimos de producción, despacho, canales de comercialización y distribución, tipos de
clientes (mayoristas, minoristas, otros) y si se requiere, comercio internacional.

Figura 3.3. Ejemplo de circuito logístico SCM aplicado a la industria agroindustrial según Matopoulos, A.

Al considerarse un control geográfico desconcentrado, la organización del control logístico puede


determinar el control por áreas de fabricación, que deben constituirse en centros de reporte inmediato,
por ejemplo: sala de control de máquinas, control de ingreso, control de despachos, etc.

3.3 CONTROL TÉCNICO

Está dedicado a controlar variables desde las dimensiones de la fabricación. Sin duda es el principal
enfoque de control rutinario que debe usarse en una planta o taller y se encuentra vinculado al control
de variables de producción que se detalló en el Cuadro 3.2 y al control operacional.

3.3.1 El control de cantidades

Se implementan documentos ó sistemas computarizados que permitan tomar nota de los ingresos,
permanencia, consumos y salidas de materiales. Las cantidades de materia prima, producto en proceso
y producto terminado deben encontrarse dentro de los estándares fijados por técnicas como la
clasificación ABC, EOQ, otros. Este tipo de control está muy ligado a la contabilidad de costos de
materiales. Son ejemplos:

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• En almacén: software contable con kardex de materiales ingresados y atendidos.


• En el Taller: Hojas de ruta, tarjetas de control, registros, computadoras. Paletización de
sectores.

Figura 3.5 Ejemplo de hoja de control de cantidad

3.3.2 El control de tiempos

Se implementan documentos con sistemas o accesorios que permitan registrar los tiempos internos de
preparación, procesamiento y despacho de materiales y productos. Se instalan cronogramas para el
seguimiento de fechas, compromisos, plazos con proveedores, clientes, etc. Es usual el uso de
cronogramas, calendarios, diagramas Gantt y el estudio de tiempos. En la figura se presenta una hoja
reporte de tiempos de producción para un proceso industrial común:

Figura 3.5 Ejemplo de hoja de control de tiempos

3.3.3 El control de costos

Se instalan registros o sistemas que recopilen datos para la contabilización de costos directos e
indirectos: Deben registrarse de forma adecuada ó estimada lo siguiente: costos de materia prima,
insumos, mano de obra, otros. El costeo dependerá del tipo de empresa: bajo pedidos o bajo demanda,

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depende de la capacidad de la empresa para formalizar un departamento contable ó controlar los costos
cuando no se cuente con dicha unidad. Al final, es una labor contable que puede apoyarse en la
ingeniería y en los anteriores controles, deberán generarse reportes basados en kardex, fichas de
consumo, contabilización de pagos, créditos, facturaciones, etc. En la siguiente figura vemos una ficha
de resumen de costos de fabricación para que sea comparado con la hoja de costos planificada.

Figura 3.5 Ejemplo de hoja de costos

3.3.4 El control de los recursos humanos

Implica el uso de todos los procedimientos internos, la legislación nacional laboral y de Seguridad e
Higiene Industrial para el buen desempeño del personal ó mano de obra directa. Para ello, primero
debe cerciorarse de que la responsabilidad de control no duplique esfuerzos con el Departamento de
RRHH de la empresa. Es común el uso de técnicas tales como las encuestas, J5, reuniones, comités de
calidad para medir los siguientes aspectos operativos:

• Subprocesos de permanencia, contratación, inducción, capacitación, motivación, clima


organizacional y remoción del personal.
• Comportamiento personales: aseo, sueño, descanso, reposo, higiene bucal, salud mental,
psicología industrial, ejercicio físico, otros.
• Comportamiento frente a factores de riesgo: Físicos (temperatura, humedad, iluminación,
electricidad, radiación, ventilación, etc.), biológicos, psicofisiológicos (estrés, sobrecarga de
trabajo, ociosidad), ergonómicos (incomodidades por maquinaria, molestias, procedimientos,
etc).

Se debe tener mucha preocupación y ocupación por el recurso humano, dado que una buena gestión
rutinaria y a largo plazo del personal, garantiza estabilidad y opciones de mejora constante, a lo cual
debe ajustarse la empresa, en perspectiva de formar adecuadamente a su recurso humano.

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3.4 EL CONTROL DE CALIDAD

Primero debe cerciorarse de que la responsabilidad de control no duplique esfuerzos con algún
Departamento de Calidad en la propia empresa. En todo caso, debe instalarse, implementarse ó mejorar
el Sistema de gestión de calidad que contemple de manera integral la gestión por procesos. Para ello,
recomendamos el enfoque japonés del TQC (Total Quality Control). Siendo que la Gestión de Calidad
pertenece a otra rama de la Ingeniería, veremos aquí solo algunos conceptos.

3.4.1 Total Quality Control: TQC

Dado que la Gestión de Calidad es una disciplina por sí misma, únicamente haremos énfasis en la parte
metodológica y práctica de lo que ahora se conoce como TQM, TQC y SQC, gráficamente hablando:

TQM, Total Quality Management = Manejo de la calidad total:


Para mejorar la calidad de la administración de la empresa

TQC, Total Quality Control = Control de calidad Total:


Para mejorar la calidad de los productos a través de la integración de los
esfuerzos en todos lps niveles de la empresa.
Círculos de calidad
+
Uso de las Q7
SQC, Statistical Quality Control = Control estadístico de calidad
Para mejorar la calidad de los productos a través de herramientas estadísticas

Figura 3.5: TQM, TQC, SQC

El TQC se compone de la sinergia entre el control total (entendida como el control del personal
ejercido de forma sistemática y metódica con el ciclo del PDCA) y la calidad total (entendida como la
satisfacción plena e íntegra de las necesidad de los clientes). El TQC se compone de principios
básicos tales como el gerenciamiento de procesos y el respeto a los empleados, también se compone de
métodos y herramientas que provienen en parte del SQC.

3.4.2 SQC: Control Estadístico de la Calidad

Representa un conjunto de herramientas analíticas y subjetivas participativas y constantes,


provenientes de la Estadística, tales como fichas de control, fichas con defectuosos, planillas
preelaboradas para aplicar herramientas del Control Estadístico de Calidad. Ishikawa y Tsukamoto las
recopilan bajo el denominativo de las Q7, que forman parte de un conjunto de herramientas de apoyo
técnico en producción:

• Las N7
• Las I7
• Las Q7
• Las P7
• Las H7
• Las M7
• Las 5S (Las Cinco eses del Lean Management, visto en el Tema 02)
• Las J9 (Las 9 herramientas del JIT, visto en el Tema 02)

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a) I7: Las siete herramientas de la Ingeniería Industrial

En la obra de Tsukamoto, tras sus viajes de capacitación por Bolivia y otros países de la región, se
presentan esquemas nuevos de agrupación de varias herramientas clásicas y modernas de la ingeniería
y de las ciencias empresariales. En este contexto presentamos a las I7, las herramientas clásicas de la
Ingeniería Industrial y que sirven para identificar la situación actual y problemáticas de la producción
además de considerar las medidas para mejorar la productividad.

Cuadro 3.5: Las I7 recopiladas por Tsukamoto

HERRAMIENTA DETALLE
I1: PRINCIPIOS DE Son cuatro principios:
LA ECONOMÍA DE Reducción del número de movimientos: implica acciones para eliminar los movimientos
MOVIMIENTOS innecesarios, combinar múltiples movimientos en uno, colocar las herramientas en un puesto fijo y
frente al obrero, colocar las herramientas y el material en el orden de procesamiento e igualar la
dirección del movimiento de la operación con el movimiento de la máquina.
Hacer múltiples movimientos al mismo tiempo: se recomienda usar las manos al mismo tiempo
y preparar herramientas que aprovechen el uso de los pies.
Minimizar los movimientos: limitar el ámbito de operación de cada obrero, no cambiar de pronto
o drásticamente la dirección del movimiento.
Facilitar los movimientos: aprovechar el peso y la gravedad, preferir movimientos horizontales
para transportar material, adecuar alturas de mesas de trabajos a la altura del obrero y de la
maquinaria.
I2: ANÁLISIS DE Se trabaja a partir de cuatro pasos:
MOVIMIENTOS a) Clasificar los movimientos generados según sus tipos: movimientos esenciales,
(ANÁLISIS DE movimientos complementarios y movimientos de espera y descanso.
THERBLIG) b) Eliminar los movimientos de espera y descanso ajustando el procedimiento, la
disposición de planta, la maquinaria, etc.
c) Reducir los movimientos complementarios.
d) Establecer las normativas de la actividad (Work standard)

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I3: ESTUDIO DE Es deseable que se establezca el tiempo estándar para cada actividad, para definir el volumen de
TIEMPOS trabajo del obrero, elaborar los planes operativos de producción, calcular el costo de producción y
hacer que los obreros trabajen el volumen adecuado de trabajo. Los pasos son:
a) Preparar el formato del registro para el estudio del tiempo.
b) Medir el tiempo gastado para una actividad (cronometraje)
c) Establecer el tiempo estándar: TE = TO x r x (1+TH)
Donde TO es el tiempo observado por el cronómetro, r es el ratio de ajuste y TH es el
tiempo holgado, con frecuencia del 20 a 30%.

I4: ANÁLISIS DE LA Proveniente del Estudio del trabajo, es un análisis que identifica:
OPERACIÓN La situación actual de la operación (tiempo de operación real sobre el tiempo de operación total).
Obstáculos en la operación.
Actividades inútiles que eliminar en una operación.

I5: ANÁLISIS DE El objetivo de este análisis incluye:


LOS PROCESOS a) Identificar la situación actual de los procesos desde la recepción de la materia prima
hasta la salida de productos a través de la diagramación de procesos.
b) Estudiar posibles reajustes de los procesos para mejorar la productividad.
c) Reorganizar los procesos de manera más eficiente.
Los diagramas de procesos más comunes provienen de la Ingeniería de Métodos, ejemplo:

I6: ANÁLISIS DEL Se apoya en los diagramas de flujos, que pueden preparar y colocar el diagrama de procesos en el
FLUJO dibujo de una fábrica. El objetivo es minimizar los movimientos innecesarios de los obreros y
materiales. Ejemplo: en el caso de un taller de ropa:

I7: ANÁLISIS DEL Otra herramienta que pretende subir niveles de automatización en transportes, ejemplo:
TRANSPORTE
(NIVEL ACTIVO DE
TRANSPORTE)

b) Q7: Las siete herramientas del control de calidad

Los métodos modernos del control de calidad provienen de las técnicas estadísticas; por lo que es
necesario la comprensión de la Estadística aplicada en este campo. En este sentido, se seleccionaron las
Siete Herramientas de Manejo de Calidad, Q7, como herramientas fáciles de entender y manejar para
muchos trabajadores de empresas productivas. Sin embargo, se considera que esas herramientas son
útiles no sólo para los trabajadores productivos, sino también para los empresarios y los servidores
públicos. Esas siete herramientas incluyen:

Cuadro 3.5: Las Q7 recopiladas por Tsukamoto

HERRAMIENTA DETALLE
Q1: CLASIFI CACIÓN Clasificar los datos, en base a posibles causas de la variación del mismo.
(ESTRATIFI CACIÓN)
Q2: HISTOGRAMA El histograma divide los datos en algún intervalo y ve la frecuencia que ocurre en cada
intervalo. Un cuadro gráfico que muestra la variación.

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Q3: GRÁFICO DE Observa la correlación de dos conjuntos de datos para graficarlos sobre un papel.
CORRELACIÓN Posteriormente utiliza la regresión matemática para establecer relaciones predictivas.
(DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN)
Q4: DIAGRAMA DE Muestra la relación sistemática de ciertas características y causas que tienen efectos
ISHIKAWA, DIAGRAMA sobre él.
DE CAUSA Y EFECTO
(DIAGRAMA DE LA
ESPINA DE PESCADO)
Q5: DIAGRAMA DE Para elaborar el diagrama, primero se deben categorizar los datos en fenómenos o
PARETO causas, colocar los datos en secuencia de cantidad, número o valor monetario. Luego, se
puede elaborar el diagrama que muestra un gráfi co de barras y utiliza un gráfi co lineal
para la acumulación de datos con la fi nalidad de identifi car los elementos que tienen
grandes impactos.

Q6: GRÁFICA DE La gráfica facilita el manejo del proceso productivo, identifi cando si ocurre o no
CONTROL una situación estadísticamente extraordinaria
Q7: LISTA DE CHEQUEO Es la lista para facilitar la recopilación de los datos

3.5 EL CONTROL DEL TALLER

Aplicable a cualquier empresa, lo que llamaremos Control del Taller engloba a todas las actividades
necesarias para colaborar con un control eficiente en una planta de fabricación, comprende el
cumplimiento de requisitos y de cuatro fases: Programación y carga, control de tránsito de materiales
(Fijación de rutas y programas), despacho y progreso.

3.5.1 Requisitos del control del taller

Los requisitos son:


• Capacidad de planta: Horas efectivas de trabajo en las instalaciones productivas y el tamaño
productivo de los centros de trabajo así como sus límites superiores e inferiores.
• Tiempo de entrega. Período entre la decisión de programar una orden y la terminación de las
primeras unidades. Incluye tiempo de espera, movimiento, arranque, colas y corridas.
• Tiempos de arranque. Tiempo requerido para ajustar una máquina y proporcionar las
herramientas adecuadas para hacer un producto.
• Ruteo. Determinar cuales máquinas o centros de trabajo serán usados para producir un
artículo. El ruteo se especifica en una hoja de ruta, que identifica las operaciones que se
realizarán, su secuencia y los posibles materiales, tolerancias, herramientas y consideraciones
de tiempo.
• Control de entradas. Control sobre el trabajo enviado a las instalaciones, ya sea para
producción interna o a un proveedor externo.
• Control de salidas. Despacho, expedición y cualquier obra técnica de seguimiento necesaria
para obtener trabajo programado de un centro de trabajo o proveedor.

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• Orden interna (orden de producción). Documento que concede la autoridad para producir
una cantidad específica de un artículo dado. Puede también mostrar los materiales y máquinas
que se usarán, la secuencia de operaciones y las fechas de entrega que han sido asignadas por
el programador.
• Composición de los Centros de trabajo. Áreas donde se realiza una tarea específica.

REQUISITOS PARA EL CONTROL DE TALLER:


Capacidad de planta, tiempos de entrega,
tiempos de arranque y preparación, ruteo.
Control de entradas, control de salidas,
Orden interna (orden de producción).
Composición de los Centros de trabajo.

FASE 1:
PROGRAMACIÓN FASE 2:
Y CARGA CONTROL DE FASE 3:
Cargas. TRANSITO DE LOS DESPACHO FASE 4:
Programación. MATERIALES (fijación
Reglas de decisión de prioridad. PROGRESO
de rutas y programas)
Secuenciamiento:
Línea de balance. Expedición.

Figura 3.6 Fases de implementación de un Sistema kanban

3.5.2 Fase 1: Programación y carga

• Cargas. Asignación de las horas de trabajo a los centros de acuerdo con la capacidad
disponible.
• Programación. Establecer las fechas de inicio de operaciones de los trabajos, para que sean
terminados en su fecha debida. Aplicar la Programación hacia adelante. Ó la Programación
hacia atrás. (Se verá en mayor detalle en el Tema 04)
• Reglas de decisión de prioridad. Reglas usadas para un despachador para determinar la
secuencia en la que deben realizarse los trabajos.
• Secuenciamiento: orden de atención de pedidos, trabajos, contratos.

3.5.3 Fase 2: Tránsito de materiales

• Línea de balance. Técnica gráfica que usa tiempos de entrega y secuencia de ensamble para
comparar los componentes planeados con los realmente terminados.

3.5.4 Fase 3: Despacho

• Despacho. Selección y programación de trabajos para que sean enviados a los centros de
trabajo y realmente autorizar o asignar para que aquel sea hecho. La lista de despacho es el
principal medio de control de prioridad.

3.5.5 Fase 4: Progreso

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• Expedición. Encontrar la discrepancia entre el trabajo planeado y el realizado, y corregirla


intentando acelerar el proceso en menos del tiempo normal de entrega.

Lo anterior será la base para conformar un Sistema de Control de Producción.

3.4.3 LAS N7: LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DEL MANEJO DE CALIDAD

En forma similar a las Q7, se cuentan con otras herramientas de apoyo más subjetivas. Las Siete
Herramientas ORIGINALES de Manejo de Calidad, Q7, presentadas en el artículo anterior son
instrumentos para manejar los datos numéricos, excepto por el Diagrama de Causa y Efecto, puesto que
muchos datos recopilados en los procesos productivos son cuantitativos. Sin embargo, es importante
manejar los datos cualitativos, tales como la preferencia del mercado, el reclamo del cliente,
características de la calidad del servicio y la atención al cliente, la relación entre las distintas funciones
de la empresa, etc., para mejorar la calidad de la empresa en sí, hacia la mejora de la competitividad.
Esos temas también se relacionan con la calidad de la gestión pública.

Cuadro 3.5: Las I7 recopiladas por Tsukamoto

HERRAMIENTA DETALLE
N1: DIAGRAMA DE Primero, se comienza a buscar cuáles son los problemas que se ocultan bajo un
AFINIDAD ambiente confuso. Se reúnen los problemas de acuerdo a su afi nidad, es decir, se clasifi
can en subgrupos tomando en cuenta la materia de que se trata.
Luego, se defi ne el tema a abordar con mayor urgencia.

N2: Diagrama de Relaciones Una vez que se identifi can claramente los problemas, se buscan sus causas respectivas.
Las relaciones entre causa y efecto son complejas, por tanto se tienen que desenredar y
ligar lógicamente. Así, se encontrarán las causas principales y reales de los problemas
centrales. Este diagrama es parecido al Diagrama de Causa y Efecto, una de las Q7.
Mientras que el Diagrama de Causa y Efecto es más adecuado para estudiar la solución
del problema relacionado con el proceso productivo, el Diagrama de Relaciones se
puede aplicar de manera más fl exible para diversos casos.

N3: Diagrama de Sistema En esta etapa, se tienen que profundizar las relaciones entre causa y efecto de los
problemas principales hasta identifi car las causantes de manera detallada. El diagrama
de Sistema, que se conoce también como Diagrama de Árbol o Pirámide, puede
presentar todas las opciones de solución a los problemas centrales identifi cados en el
anterior diagrama.

N4: Diagrama de Matriz Sería imposible tomar medidas para todos los problemas al mismo tiempo. Por lo tanto,
se tienen que tomar aquellas que se consideren más importantes. Estas medidas serán
evaluadas tomando en cuenta criterios de urgencia, costos, efi ciencia y factibilidad,
etc., obtendremos entonces, un orden de prioridad para posteriormente ejecutar las
medidas pertinentes
N5: DIAGRAMA PDPC DE Este diagrama se usa para identificar las posibles alternativas del futuro hasta lograr la
PROCESOS PARA LA meta. Eso facilita las decisiones del futuro.
DECISIÓN
N6: DIAGRAMA DE FLUJO Este diagrama se usa para analizar y ordenar los procesos de los trabajos.
DE PROCESOS
N7: DIAGRAMA DE Es metodología estadística para evaluar la relación entre datos.
ANÁLISIS DE DATOS
MATRIZ

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3.4.4 LAS P7: LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS PARA PLANIFICACIÓN DE


PRODUCTOS

Adicionalmente, la Calidad Total conlleva las otras herramientas, o sea, las Siete Herramientas para la
Planificación del Nuevo Artículo (P7) y las Siete Herramientas para la Generación de Ideas (H7). Las
P7 son aplicables para planificar el nuevo producto, el nuevo proyecto y/o el nuevo negocio.
Un nuevo artículo (o un nuevo negocio), que puede atender la demanda del mercado que no se ha
satisfecho por los productos y los servicios ya existentes, puede generar el éxito del negocio. En tal
sentido, los posibles procesos del desarrollo del nuevo artículo se pueden dibujar a continuación:

Procesos Actividades

(1) Realizar entrevistas a clientes para elaborar las hipótesis sobre (a) la satisfacción y la insatisfacción
1. Estudiar el Mercado
del cliente para los productos y los servicios ya existentes, (b) la demanda del mercado que no se
ha atendido.
(2) Analizar las hipótesis elaboradas en la actividad (1) a través de la aplicación de la encuesta.
(3) Defi nir el lineamiento para el desarrollo del nuevo artículo, resumiendo el resultado del estudio.

(4) Generar las ideas sobre el nuevo artículo.


2. Desarrollar la Idea (5) Seleccionar las ideas, aplicando el lineamiento definido en la actividad
(3).

3. Concretar la idea en (6) Definir las características fundamentales del nuevo artículo.
el Nuevo artículo (o el (7) Diseñar los componentes principales de la calidad del nuevo artículo.
Nuevo negocio)

El diagrama presentado arriba presenta las siete actividades para el desarrollo del nuevo
artículo (o el nuevo negocio). Cada una de las herramientas de P7 corresponde a cada una de
las siete actividades mencionadas arriba. Las P7 son:

- Entrevista
- Encuesta
- Análisis de la posición, a través de la aplicación del análisis estadístico
- Generación sistemática de ideas
- Selección sistemática de ideas
- Análisis conjunto
- Diagrama de la calidad

HERRAMIENTA DETALLE
N1: DIAGRAMA DE Primero, se comienza a buscar cuáles son los problemas que se
AFINIDAD
ocultan bajo un ambiente confuso. Se reúnen los problemas de
acuerdo a su afi nidad, es decir, se clasifi can en subgrupos
tomando en cuenta la materia de que se trata.
Luego, se defi ne el tema a abordar con mayor urgencia.

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3.4.5 LAS H7: LAS SIETE HERRAMIENTAS DE GENERACIÓN DE IDEAS

Las H7 son aplicables para generar las ideas de manera sistemática. En tal sentido, se puede decir que
las P7 y las H7 son herramientas aplicables para facilitar la innovación y el emprendimiento.

Las H7 incluyen: (i) Lluvia de ideas (brain storming), (ii) Método de lista de puntos deseables, (iii)
Método Gordon, (iv) Lista de chequeo, (v) Método de matriz, (vi) Método de enfoque y (vii) Método
de NM. Mientras que la lluvia de ideas se reconoce mucho como el método de la generación de ideas
por el grupo de personas, las otras H7 son métodos más técnicos aplicables tanto para facilitar la lluvia
de ideas por el grupo como para facilitar la generación de ideas por una sola persona.

3.4.6 LAS M7: LAS SIETE ÁREAS DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Las H7 son aplicables para generar las ideas de manera sistemática. En tal sentido, se puede decir que
las P7 y las H7 son herramientas

3.4.7 LAS OTRAS HERRAMIENTAS

Las 5S:
Las J9:
Las 3M:
Las K4

3.6 CUADROS DE MANDO


Los Cuadros de Mando, también llamados Tableros de Control ó Tableros de Indicadores, representan una forma
moderna de visualización de Indicadores de control (y de gestión) para el uso de analistas y gerencias, con el fin
de tomar decisiones con respecto al ámbito que se ocupa. En el campo del Control de la Producción, es
posible la construcción de un CM a partir de tres componentes: la base de datos de producción, los indicadores
calculados y la base de datos de las acciones (correctivas o preventivas) y decisiones, gráficamente:

INDICADORES
CALCULADOS
MAPA DE PROCESOS BASE DE DATOS DE DECISIONES
(Semáforos)
PRODUCCIÓN Decisiones anteriores ,
Indicador 1 …. nuevas, en evaluación…
Datos eventuales,
diarios, semanales, Indicador 2 ….
mensuales, etc.
Ficha del Manuales
Descripción Indicador 1 de proce-
de Procesos dimientos

Figura 1. Cuadro de Mando de Producción e Integración con el Mapa de Procesos

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