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TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el sistema de producción just in
time (JIT) dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota.
Taiichi nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, después de
graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya,
comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda hasta su disolución en
1942.

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor


Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de
taller de mecanizado en 1949.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los
Estados Unidos de Norteamérica decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste
asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea. A finales de 1959 había dos departamentos
de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual
empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como
propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través
del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado


director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el
taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado
director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del
kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El
sentía que la meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente
realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su
búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

NACIMIENTO DEL JIT


Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el
momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas
y de procedimientos de instauración. El sistema de producción Toyota, surge a partir
del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre
la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un
norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían
aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como
sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las
máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era
mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas
diferencias.
Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta
de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de
producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación
y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los
productos durante el proceso.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de
las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala,
sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca
el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o
cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vicepresidente de


Toyota. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978
aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de
Administración de la compañía hasta su fallecimiento en
1990.

MANUFACTURA ESBELTA
Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar
la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora
continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un
sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

Los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:

• Sobreproducción • Tiempo de espera


• Transporte • Exceso de procesado
• Inventario • Movimiento
• Defectos • Potencial humano subutilizado

Los principios clave del lean manufacturing son:

• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.

• Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de
seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).

• Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la


información .

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el
final de la producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia
debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la información.

Manufactura esbelta es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el
momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Es una técnica de gestión que busca asegurar la producción de bienes o servicios con la
calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable, de modo a satisfacer los
requerimientos de los clientes o usuarios.

INICIO DEL JUST IN TIME


El just in time es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente
por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.

Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron y a mediados de los años
setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

El sistema Justo a Tiempo, al igual que la gestión de Calidad Total, da atención preferencial a la satisfacción de las
necesidades de los clientes o usuarios. A tal efecto, pone énfasis en el tiempo, pues, aunque los productos sean de
calidad, si no llegan al cliente o usuario en el momento requerido, puede resultar un fracaso.

METAS FUNDAMENTALES
Ceros Defectos. - Las empresas que tienen un método tradicional de producción, es decir, un método en el cual el
desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de producción con cero defectos es casi
imposible y algo que no es necesario.

Ceros Inventarios. - Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero
inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de producción, ya que en la manera
tradicional de producción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o
es visto como un mal necesario. Eliminar las actividades no necesarias que no produzcan un valor adicional a
nuestro producto.

JIT COMO ESTRATEGIA


Ampliando la definición podríamos decir que el sistema just in time
hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para
elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos
son requeridos. Como complemento de éstas definiciones es menester
subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la
primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta
calidad, y la segunda regla se refiere al tamaño del lote de producción.

CARACTERÍSTICAS DEL JIT


• SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O “PULL”
• PRODUCCION FLEXIBLE
• PRODUCCION EN PEQUEÑOS LOTES
• PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD

VENTAJAS COMPETITIVAS
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que
se quiere ser superior a la competencia:
• Reducir Coste • Aumentar Calidad
• Servicio • Flexibilidad
• Innovación • Fomentar trabajo en equipo
FASES PARA LA APLICACIÓN DEL JIT
• EDUCACION PRELIMINAR • ANALISIS DE COSTO/ BENEFICIO
• COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION • DECISION POR SI/NO
• SELECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROY.JIT • PLANTA PILOTO
• EDUCACION DEL PERSONAL • MEJORAMIENTO DE PROCESOS
• MEJORAS EN EL CONTROL • RELACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES

LIMITACIONES
Diferencia de culturas. - Es difícil para una organización cambiar sus culturas dentro de un tiempo corto. Porque el
JIT se estableció originalmente en japonés, es de algún modo diferente para llevar a cabo en países occidentales.

Giro de la empresa. - El acercamiento tradicional al fabricar es almacenar una cantidad grande de inventario en
los medios de apoyo durante un tiempo malo. Esas compañías que confían en acciones de seguridad pueden tener
un problema con el uso de JIT.

Diferencia en aplicación del JIT. - Los beneficios pueden variar. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a
largo plazo.

Pérdida de autonomía individual. - Esto es principalmente debido al ciclo más corto, que agrega presiones y
enfatiza en los obreros.

Resistencia al cambio. - JIT involucra un cambio a lo largo de la organización entera, pero la naturaleza humana se
resiste a cambiar. La resistencia más común es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia
emocional son esos sentimientos psicológicos que la actuación posterior como ansiedad. La resistencia racional es
el deficiente de la información necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.

CONCLUSIÓN
Sabemos que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las
actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición
establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no
añaden valor al producto o servicio. No obstante acarrea una logística clave para el verdadero propósito de la
eficacia del método de producción.
GENICHI TAGUCHI
Nace en Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924, Estudió inicialmente ingeniería textil con
la intención de entrar en el negocio de la familia kimono. En la Segunda Guerra Mundial,
en 1942, fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de
la Armada Imperial Japonesa.

En 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social(Nace la Influencia de


el estadista Matosaburo Masuyama).

En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and


Telephone.(bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros).

Desde 1982, Genichi Taguchi fue sido asesor de la Instituto japonés de Normas.

PUBLICACIONES
 Ingeniería Robusta: Aprenda Cómo aumentar la calidad y reducir los costes y el tiempo de
comercialización.
 El Sistema de Mahalanobis-Taguchi.
 Ingeniería de Calidad en Sistemas de Producción.
 Métodos Taguchi Relación señal a ruido de Evaluación de la Calidad.

APORTACIONES
 Función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.
 La filosofía del control de calidad fuera de línea.
 El diseño de experimentos.
 Definición y pasos para la ingeniería robusta.
Existen algunos factores de ruido: Que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una característica
funcional se desvíe de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y pérdida de calidad.
TAGUCHI dice: Esta pérdida de calidad constituye a largo plazo, una pérdida de tiempo y dinero tanto para el
consumidor como para el fabricante. Su Concepto de esta técnica está basado en las relaciones de costos y
ahorros.

LAS IDEAS DE GENICHI TAGUCHI


Las ideas de Taguchi son en su esencia consistentes
con las de Juran o Deming, aunque introduce nuevos
conceptos (como el de función perdida), y se centra
con mayor intensidad en algunos aspectos de tipo
ingenieril, más que de dirección. Una idea básica de
la filosofía de Taguchi es la importancia que se da a la
fase de planificación o diseño.

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS


La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología
se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”.
Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser
estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La clave para la
reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al
valor objetivo.
LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese
producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son
imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de
las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre
proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor
objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el
diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los
parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del
producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

CONTROL DE LA CALIDAD “EN LA LINERA” Y “FUERA DE LA LINE” (ON-LINE Y OFF-LINE)


Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original
para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los
valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan
cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería
de calidad y consiste de tres componentes:
El control de calidad fuera de línea se presenta en la etapa de diseño de productos y procesos mediante el diseño
experimental e incluye:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos
del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales
durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio.
Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido,
se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos
técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a
menudo en la planificación del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de
sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al
mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del
producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos
de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña
parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una
manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a
eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto
final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la
eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
¿QUÉ ES ROBUSTEZ?
Una tecnología, un producto o un proceso son robustos cuando el desempeño de su función no sufre la influencia
de lo que nosotros llamamos de factores de ruido. Un producto robusto es "insensible" a los factores de ruido.

¿QUÉ ES UN FACTOR DE RUIDO?


Son aquellos factores asociados a las condiciones de uso, las condiciones ambientales y el envejecimiento o
desgaste.

DEFINICIÓN DE INGENIERÍA ROBUSTA


Hacer productos y procesos con calidad robusta es decir, que se pueden producir o realizar en forma uniforme y
consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa.
La idea es quitar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas.
La primera aplicación de Ingeniería Robusta, realizada por el Dr. Genichi Taguchi se da a finales de los años 40 en
Japón fue para ayudar a un fabricante de dulces a producir caramelo robusto contra la temperatura ambiente

TAGUSHI SUGIERE QUE: Remover efectos es mas económico que eliminar las causas y es mas efectivo para
producir un producto consistente.

IMPORTANCIA DE LA ROBUSTEZ
La Ingeniaría Robusta permite la prevención de problemas o "incendios" futuros de manera bastante eficaz y
anticipada, "río arriba" en el ciclo de desarrollo.

A QUE SE REFIERE CON “RIO ARRIBA”: Si comparamos el proceso de desarrollo con un río, desde su naciente
hasta la desembocadura, la Ingeniería Robusta ya puede ser aplicada en la naciente, "río arriba", cuando estamos
seleccionando las tecnologías a ser usadas en los futuros productos.

¿MATAR DOS PÁJAROS DE UN TIRO?


Con un esfuerzo relativamente pequeño, realizado en el momento correcto, nos libramos simultáneamente de
varios problemas potenciales.

RESULTADOS:
 Menos costos, Menos defectos, Menos falla, Menos trabajo, Cliente feliz.
Sin la Ingeniería Robusta, existe mucha variabilidad funcional en los productos y procesos, y la empresa queda
limitada en sus esfuerzos de reducción de costo.

¿QUÉ CAMBIO PUEDE TRAR LA INGENIERIA ROBUSTA EN EL TRABAJO DEL INGENIERO?


Eliminar la Mala costumbre , Ciclo de Diseño, prototipo- test, ¨El método del franco tirador , Un tiro por vez
HOSHIN KANO
Sistema de administración de calidad, para direccionar procesos de mejora continua que permiten formular,
desarrollar y ejecutar planes de la empresa, sirve para asegurar el crecimiento a largo plazo y prevenir la
recurrencia de situaciones indeseables en la planificación y en la ejecución. Objetivo central de la propuesta
Satisfacción del cliente y de la sociedad.

CONCEPTOS
 Filosofía de la empresa
 Políticas básicas de 3 a 5 años
 Políticas o Directrices anuales
 Aplicación de los ciclos PHVA para acciones de mejora y rutina

OBJETIVO GENERAL
Marca como objetivo fundamental de su propuesto la “satisfacción de cliente y de la sociedad” para ello utiliza
como Vehículos para administrar la empresa: la filosofía de la Empresa (Misión, Visión y valores) que conforman la
política básica de tres a cinco años; Las políticas para clientes, accionistas, colaboradores, sociedad y sistemas de
gestión que sustentan las directrices anuales; y a la Aplicación de los ciclos PHVA para acciones de Mejora y de
Rutina en las actividades de planeación, mejoramiento y mantenimiento y que propone sean evaluadas con un
frecuencia de cada tres.

LA CASA DE LA CALIDAD DEL DR. HOSHIN KANO


 Vehiculos Para La Calidad Total En El Modelo Hoshin Kano
 Gerenciamiento De Rutina
 Gerenciamiento De Mejora
 Unidades De Gestion Basica Y Administracion Visible
 Equipos Interfucionales Y Workshop

GERENCIAMIENTO DE RUTINA
DEBE PERMITIR: Analizar y estandarizar los procesos mediante “ugb” (unidades de gestión básica) que
documentan los procesos Sistemas de auditoría interna que buscan mejorar los procesos. ítems de administración
visual y de instrucciones técnicas.

GERENCIAMIENTO DE MEJORA
DEBE PERMITIR:
 ADMINISTRAR ANOMALIDADES
 EL AUTO-CONTROL (NO SE HACE NECESARIA SUPERVISION)
 FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES (DIFERENTES AREAS DE LA EMPRESA PARA
APLICACIÓN DEL CICLO PHVA DE CONTROL Y MEJORA)
 HACER “WORKSHOP

¿COMO HACER WORKSHOP?


Workshop es el momento de presentar cuentas sobre planeación realizada, funciona como una fecha fatal para el
cumplimiento del plan. Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del
equipo del trabajo es visto y reconocido. La existencia de Workshop es un motivador muy fuerte para el
cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.
ANTECEDENTES
 Se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de las prácticas de la gerencia de la gestión de la
calidad.

 Influenciado fuertemente por el planificar-hacer-comprobar-corregir del ciclo de Deming.


 Gerencia por objetivos de petter dru cker .
 El nuevo concepto divisional de general motors .
 Conferencias de dr. juran sobre la gerencia general.

¿QUE ES HOSHIN KANRI?


En japonés significa “ho” método y “shin” aguja brillante o brújula (señalar una dirección) “kanri” administración o
control.
La dirección de Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la
empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente cambios en el entorno.
Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

OBJETIVO
Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. es una serie de sistemas, formularios y
reglas que impulsan a los trabajadores analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles
de eficiencia y tomar medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos
hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

VENTAJAS
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de
los grupos de interés.
• Hace que todas las partes trabajen de manera conjunta buscando un fin común determina los objetivos, la
dirección focaliza los esfuerzos en lo que realmente es importante dejando en segundo plano lo rutinario.
• Implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos.

DEBILIDADES
Las 2 causas principales por la que fracasa el Hoshin Kanri son el adoptarlo con ignorancia, sin conocer y analizar
sus implicaciones, e implantarlo precipitadamente sin garantizar la educación adecuada de las personas y de su
equipo de trabajo.

CONCLUSIÓN
Si una empresa necesita orientar la organización hacia los objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible
incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operarios, con la intensión de
que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el plan estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e
indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
SHIGEO SHINGO
Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de
manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el
Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de
inspección en la fuente. Según los especialistas en economía Shingo ha sido uno de los gurús de
calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a sus
contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus
costos en un 60% a un 80%.
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde
descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway
Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la
organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y
decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones.
Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos
de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante la década de los
40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.
En 1955 se encargó de las áreas de capacitación e ingeniería industrial en Toyota, para capacitar tanto a empleados
como proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi Ohno el director de Toyota y juntos desarrollaron una serie
de innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las cuales llamaron “el sistema de producción de
Toyota”.
De 1956 a 1958, en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble
de cascos de súper tanques de 65000 toneladas, de cuatro a dos meses. Esto establece un nuevo record mundial en la
construcción de barcos que cambio el sistema de expansión de cada astillero en Japón.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un
mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control
Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e
inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
En 1970 se le galardono con la condecoración de la cinta amarilla por sus servicios en la mejora de la producción, y
elaboro el sistema SMED( single-minute Exchange of die).
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute
Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito
vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.

FILOSOFÍA
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos
de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del
concepto “jalar ” la producción en lugar de “empujarla”, y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un
defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.
Muchos que estudian sus métodos superficialmente no creen en ellos, piensan que disminuyen la producción; sin
embargo Shingo tiene una de las pruebas más contundentes del beneficio de sus métodos: Toyota, el sinónimo de
calidad y competitividad mundial de la industria automotriz. Si buscáramos un ejemplo de aplicación exitosa de la
administración de la calidad, tendríamos que referirnos a Toyota. Esta es una de las plantas más sorprendentes en
mejoramiento de la calidad, su éxito se concede a sus revolucionarios métodos de manufactura y participación de su
personal con la cual implementan 40 mejoras por persona por año en los procesos de producción.

APORTACIÓNES DE SHINGO
Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró
duplicar la salida de la línea de motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como
Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de
setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):


 Sobreproducción (producir más de lo requerido).
 Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
 Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy grandes).
 Sobreprocesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones redundantes).
 Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de ineficiencias).
 Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).
 Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).

SISTEMA DE JALAR VS EMPUJAR


El concepto de jalar vs. Empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta no la
necesita. Las estaciones de trabajo emplean “Kanbans”, es decir, tarjetas que indican cuando la siguiente línea requiere
que le envíen materia prima y cuanta. Para esto también utilizan los “Andons”, tableros de luces que mejoran la
comunicación a distancia.
La meta de la producción sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de
trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estación cuando se haya terminado,
en vez de acumularse en grandes lotes después de cada etapa. Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de
las actividades y elimina inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento, equipo de movimiento en almacenes
y personal para el control de materiales.

POKA YOKE
Un poka-yoke (en japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores o cero defectos) es un dispositivo diseñado
cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como
un sistema anti-tonto (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y
procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota
en la década de 1960, por el ingeniero shigeo shingo dentro de lo que se conoce como sistema de producción Toyota.
Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una
técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producían por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
poka-yoke:

 Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos
móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible
invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.
 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

 un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen
clasificar, y
 un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo
subsane.

EL POKA-YOKE también consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde
pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto. Hay dos características muy importantes para el proceso
Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajar , cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado,
y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa,
pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben información, y solo se
establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades
de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos
en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y
materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse
cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o
cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y
así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la
anomalía no se vuelva a repetir.

SISTEMA S.M.E.D

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr una producción JIT, siendo
esta teoría una de las piedras angulares del sistema de producción TOYOTA, la
cual fue desarrollada para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,
intentando hacer lotes de menor tamaño

¿Qué es el SMED?
Es una teoría y técnica diseñad a para realizar operaciones de cambio en
menos de 10 minutos.
¿ Qué entendemos por tiempo de preparación de una máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se tiene la máquina para proceder al cambio de lote,
hasta que la maquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas
de tiempo y calidad.

BENEFICIOS DEL SMED ¿Cómo funciona?


 Reducir el tiempo de preparación. Para entender la importancia de esta técnica. Un ejemplo:
 Reducir el tamaño de lotes e inventarios.
 Producir varios modelos en la máquina. 15 minutos

7 segundos

¿Cómo se aplica

Etapa Primera
Segunda Etapa Ultima Etapa
preliminar Etapa
KAORU ISHIKAWA
Nacido en Japón (1915), siendo el mayor de los ochos hijos de Ichiro Ishikawa,
Se graduó en mayor de 1939 en la universidad de Tokio. Se vincula en una
empresa de licuefacción de carbón ese mismo año.
Entre mayo de 1939- 1941 estuvo comisionado como oficial técnico naval en el
área de pólvora.
1947 regresa a la universidad de Tokio, para hacer experimentos para la
dispersión de datos.
1948 Empieza a estudiar métodos estadísticos.
1949 Entra a la UCIJ (Unión de científicos e Ingenieros Japoneses) por Kenichi
Koyanagi .
En 1960 se incorporó a la ISO mismo año que obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor.
En 1962 introduce el concepto de Círculo de Calidad Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi
de Japón.

FILOSOFÍA
 El Control Total de Calidad empieza con la educación y termina con educación´. Para promoverlo con
participación de todos, hay que dar educación en control de Calidad e todo personal, desde el presidente
hasta los operarios.
 El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por lo tanto hay que cambiar los
procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra
vez´.
 Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinados a
todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.

APORTACIONES DE KAORU ISHIKAWA


El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Círculos de Calidad al iniciar en 1962, discusiones en
grupo para la solución de problemas a través del Control Estadístico de Calidad.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones
humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

PROCESO DEL CIRCULO DE CALIDAD

El circulo de la calidad identifica el problema y


propone una solución.

La organización y el circulo de calidad Gerencia estudia la propuesta y decide


evalúan la efectividad de la solución. ejecutarla.

La organización pone en práctica la solución.


CONTROL DE CALIDAD DE UN EMPRESA
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.

LOS PRINCIPIOS DE ISHIKAWA


 La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
 El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
 El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
 Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
 El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
 No confundir los medios con los objetivos.
 Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
 El comercio es la entrada y salida de la calidad.
 La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de
solución de problemas.
 Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

LAS 5 M´S
Para la aplicación de este método se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, partiendo de la
premisa que estas, están agrupadas según cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M.
Las M corresponden a: • Máquinas • Mano de Obra • Métodos • Materiales • Medio Ambiente
Se puede proceder una “Lluvia o Tormenta de Ideas” Brainstormingque consiste en generar tantas ideas como sea
posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.

CAUSA -EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

OBJETIVOS DE CAUSA-EFECTO
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina
de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada
una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son
causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.
MÉTODO CAUSA-EFECTO
La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de
trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos
que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en
forma de Espina de Ishikawa.

AVANCE DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CAUSA-EFECTO DETALLADO

En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

 La Gráfica de Pareto: también llamado curva 80-20, el diagrama se sustenta como ley 80-20 O pocos
vitales ,muchos triviales el cual reconoce que solo unos pocos elementos(20%) generan la mayor parte del
efecto(80%) el resto genera muy poco Efecto total

 El diagrama de causa-efecto: Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden


contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio.
Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos

 La estratificación: La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas de


análisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categorías se han juntado, el significado de los datos
puede resultar imposible de ver. Esta técnica separa los datos de tal manera que las tendencias puedan
ser vistas.

 La hoja de verificación: información en el momento en que se esta recabando Esta forma puede consistir
de una tabla o gráfica , donde se registre , analice y presente resultados de una manera sencilla.

 El histograma: Representación grafica de una variable en forma de barras. El eje vertical representa las
frecuencias y el eje horizontal los valores de las variables.

 El diagrama de dispersión: La representación gráfica más útil para describir el comportamiento conjunto
de dos variables es el diagrama de dispersión o nube de puntos, donde cada caso aparece representado
como un punto en el plano definido por las variables.

 La Gráfica de Control de Shewhart: áfica utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el
tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una gráfica de control siempre tiene una línea
central para el promedio, una línea superior para el Límite de Control Superior y una línea inferior para el
Límite de Control Inferior.
WALTER A. SHEWHART
Padre del Control Estadístico de la Calidad (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967).
Nació en New Cantón, Illinois, U.S.A., hijo de Anton y Esta Barney Shewhart, acudió a la
Universidad de Illinois, y se doctoró en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917.
Shewhart tuvo una excelente preparación en ciencias e ingeniería que le permitieron tener una
vida llena de logros. Obtuvo la licenciatura y maestría de la Universidad de Illinois, y en 1917 el
doctorado en física en la Universidad de California en Berkley. Dio clases en las universidades de
Illinois y California, y encabezó durante un tiempo breve el Departamento de Física en la Escuela
Normal de Wisconsin en LaCrosse, U.S.A.

Un elemento de éxito de Shewhart fue su búsqueda de individuos conocedores y con ideas brillantes, metódicamente
cultivaba estas fuentes y obtenía de ellos información y consejo que lo hacían muy apreciado.

TRABAJO EN CALIDAD INDUSTRIAL


Shewart dedicó la mayor parte de su carrera profesional como ingeniero en la compañía Western Electric, desde 1918
hasta 1924, y en los laboratorios de la Bell Telephone, donde se desarrolló en diversos puestos como miembro del
personal técnico de 1925 hasta su retiro en 1956.

También enseñó Control de Calidad y Estadísticas Aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto Tecnológico
Stevens, en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, y en la India.

Shewhart sirvió al Departamento de Guerra de U.S.A., las Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo
en el Consejo Nacional de Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística.

En 1924, Shewhart delimitó el problema en términos de variación de causas asignables y causas ocasionales e introdujo
la gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos.

Shewhart hizo hincapié en que para llevar un proceso de producción a un estado de control estadístico, donde sólo
existan variaciones de causas ocasionales, y mantenerlo en control, se requiere predecir los resultados futuros y
administrarlo económicamente.

Las gráficas de Shewhart fueron adoptadas por la American Society for Testing Materials (ASTM, Sociedad Americana
para Prueba de Materiales) en 1933 y utilizadas para aumentar la producción durante la Segunda Guerra Mundial.

INFLUENCIA
En 1938 su trabajo llamó la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Los dos estaban
profundamente interesados por el tema del error de medición en la ciencia y habían publicado un documento de
referencia en Reviews of Modern Physics en 1934. Leyendo las ideas de Shewhart, escribieron a la editorial, para
modificar totalmente sus propuestas en los términos que Shewart planteó.

Un encuentro inició una larga colaboración entre Shewhart y Deming que involucró el trabajo en productividad durante
la Segunda Guerra Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de Shewhart en Japón de 1950 en adelante.

Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia científica con el
nombre Ciclo de Shewhart. Durante los 90's, el ingenio de Shewhart fue redescubierto por una tercera generación de
directivos industriales como el enfoque seis sigma.

La influencia de Shewhart en ASQ (American Society for Quality) fue profunda. Poco antes de su muerte, enfatizó a sus
miembros que ellos "extendieron el campo más allá de mis visiones anteriores y vieron áreas de servicio que me
complacen y sorprenden. Espero que continúen."

El legado de Shewhart vive en recuerdos de Deming él -un simple tazón y algunos fragmentos metálicos numerados,
una medalla de bronce, algunos libros y escritos-, está vivo en la sucesión de individuos destacados en los que influyó y
vive en la sociedad de profesionales que continúan el trabajo que él inició.
JOSEPH JURAN

Sus principales contribuciones fueron:


 Principio de Pareto.
 Teoria de la Gestion de la Calidad.
 Trilogia de Juran

Nació en Estados Unidos, inicio su carrera profesional como ingeniero en 1924.


En 1951 publicó su primer libro, el manual de control de la calidad. Fue el primero de once que publicaría a lo
largo de vida.
Tal como Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los cincuentas por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de nivel alto y medio.

Entre muchas de sus aportaciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en términos
cuantitativos, para ello definió un indicador de calidad de la siguiente manera:

𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑂𝑐𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
Dónde:
Frecuencia de deficiencias: es el número de defectos, número de errores, número de fallos posventa, horas
de reproceso y costo de la mala calidad.
Ocasiones de deficiencias: es el número de unidades producidas, total de horas trabajadas, número de
unidades vendidas e ingresos por ventas.

DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN JURAN


Juran se centra en la búsqueda de que la dirección de las empresas asuma un papel de liderazgo en relación a la
calidad y para ello, plantea que normalmente los directivos en las empresas se enfrentan a dos obstáculos
principales:
1. Aquellos que surgen de las diferencias de opinión entre los integrantes del equipo directivo.
2. Aquellos obstáculos de las diferencias en las prioridades y en conceptos y significados de palabras claves.

Considerando lo anterior, Juran considera conveniente establecer y unificar lo que es calidad, para ello, concluye
en su definición clásica: “Calidad es adecuación al Uso”

PRINCIPALES APORTACIONES

* Espiral del progreso de la calidad

En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo


de mejora de la calidad según Juran. Parte de la idea de,
en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes
mediante una investigación del mercado, para que con
los resultados obtenidos se haga el diseño del producto y
se planeen los procesos productivos de la organización
para colocar el producto en el mercado y retroalimentar
el proceso.
* Trilogía de juran
De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:  Planificación de la
calidad: Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los
clientes.
a) Determinar quiénes son los clientes.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad. Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente.

a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.


b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a
buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
– Diagnostiquen las causas.
– Fomenten el establecimiento de un remedio.
– Establezcan los controles para mantener los beneficios

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:


1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso

En su libro Planeacion para la calidad, Juran presenta una guia para desarrollar la Planeacion de la Calidad en toda
la empresa. Su creencia principal es que “ La calidad no se da por accidente, debe ser planeada” El “mapa de la
planeacion de la calidad” de Juran consiste en los siguientes pasos:
1. Identificar quien es el cliente
2. Determinar las necesidades del cliente
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del
cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
7. Optimizar el proceso
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación
9. Transferir el proceso a operación

Otros elementos clave de la implantación de la estrategia de planeación de calidad en toda la compañía son:
 Establecer metas de calidad
 Elaborar herramientas para la medición de la calidad
 Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operación normales
 Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compañía; precios especiales y
reducción del rango de error, tanto en los procesos de fabricación como en la administración.

PRINCIPIO DE PARETO
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a
cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas).
Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los
pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.

TEORÍA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD


Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la
educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La
resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él
escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a
los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios
relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan
los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por
ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren
saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores
que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No
debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e ingeniería de procesos que no
funcionen en el proceso de venta.
WILLIAM EDWARDS DEMING
Nacido el 14 de octubre de 1900, un niño bien educado y estudioso que se
ganó el apodo de “profesor”, por ser tan diligente. En 1917 entro a la
Universidad de Wyoming para estudiar ciencias exactas; posteriormente se
especializo en física y matemáticas en donde tiempo después en 1924
adquirió su doctorado en física.

Trabajo en transmisores, en la legendaria planta Hawthorne de la Western


Electric de Chicago, donde realizo junto con Elton Nayo experimentos entre
las relaciones entre la condición laboral y la productividad, donde una fuerza
de 46000 personas fabricaba equipos telefónicos en un ambiente de
explotación.

En 1927 Deming rechazo ofertas de trabajo de industrias, incluyendo una de Bell Laboratories, para trabajar con el
Depto. de Agricultura de los Estados Unidos en donde conoció a Walter A. Shewhart quien había desarrollado
técnicas para llevar los procesos industriales a lo que el llamaba control estadístico, fue cuando Deming se dio
cuenta de cuan sabio era Shewhart, por eso decidió estudiar cada técnica realizada por el, para así aunado con sus
ideas implementar nuevas propuestas.

Estudio teorías del estadístico Fisher además de buscar a otros académicos más que le dieran conferencias y
seminarios a él y a sus colegas; para así fortalecer sus proyectos para un futuro.
Deming fue invitado por algunos empresarios japoneses después de la guerra mundial, (ya que había ocurrido
serias pérdidas en el país) para dar conferencias a sus gerentes y administradores, así como también a los
empleados. Resulto un éxito ya que gracias al entusiasmo y liderazgo de este hombre; el panorama económico fue
acrecentando debido a que los procesos productivos fueron siendo mejores cada día.

“Ustedes pueden hacer cosas con calidad” y “El consumidor es la parte más importante de la línea de producción”
, fueron lemas que Deming ocupo para incentivar a las industrias japonesas; ya que mediante una investigación de
consumo, producir bienes que tengan un mercado por muchos años y mantenerse en el negocio, era la clave para
obtener una mayor productividad.

LOS CUATRO DÍAS

Después del éxito obtenido en Japón,


Deming ofreció seminarios para
diferentes compañías americanas
conocidas a nivel mundial, donde hablo
sobre la alza que tuvo Japón después de
la guerra mundial, en donde fue motivo
de su inspiración para crear los 14 puntos
y las 7 enfermedades mortales.
LA PARÁBOLA DE LAS BOLITAS ROJAS
 La parábola de las bolitas rojas tiene varias moralejas:
 La variación forma parte de todo proceso
 La planificación requiere un pronóstico de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas. Las
pruebas y los experimentos del desempeño pasado pueden ser útiles, pero no definitivos.
 Los trabajadores laboran dentro de un sistema que esta fuera de su control. Es el sistema no sus
habilidades individuales lo que determina como se desempeñan.
 Solo la gerencia puede cambiar el sistema.
 Algunos trabajadores siempre estarán por encima del promedio o por debajo.

EL MÉTODO GERENCIAL Y LOS 14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el productor y el servicio: El propósito es mejorar


constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la
competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Adoptar una nueva filosofía: Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo
una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus
responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.

3. No depender más de la inspección masiva: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para
alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de
calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: Hay
que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de
compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar
esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor
para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios: La búsqueda por mejorar
debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.

6. Instituir la capacitación en el trabajo: Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los


trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores
empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. Instituir el liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de
los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en
un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

8. Desterrar el temor: Miedo a que le llamen la atención, a perder el control, miedo al cambio, miedo a
fracasar, miedo a lo desconocido. Crear confianza, crear un clima para la innovación.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff: El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras
entre departamentos e individuos. Deben optimizarse para cumplir objetivos y propósitos de la empresa.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral: Se puede una mucho
mejor motivación a partir del liderazgo que de lemas y metas.

11. Eliminar las cuotas numéricas: Las metas son útiles, pero las metas numéricas establecidas para otros, sin
incorporar un método de alcanzarlas genera frustración y resentimiento. La administración debe
comprender el sistema e intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a corto plazo.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo: Una de las barreras mas grandes
es la evaluación del desempeño ya que destruye el trabajo en equipo al promover la competencia por
recursos limitados, alienta la mediocridad porque típicamente los objetivos son impulsados por cifras y lo
que desea el jefe en vez de calidad.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y rentrenamiento: Educación amplia y continuada para
desarrollo personal. Mejorar la valía del personal es un poderoso método de superación. Fomentar la auto
superación para todos los empleados.

14. Tomar medidas para lograr la transformación: La transformación empieza en la administración superior e
incluye a toda la organización.

LOS 7 PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA


1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.
PHILIP CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó
en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta seria enseñar
administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno
en solucionarlo.
Concepto de calidad.
- La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes.
- Prevenir es mejor que inspeccionar.
- El objetivo a alcanzar es un estándar de “cero defectos”.
- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de “hacerlo correctamente la primera vez” También
incluyó sus cuatro principios básicos:
1. La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
2. El sistema de calidad es prevención
3. Un manejo estándar equivale a cero errores
4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero
defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la motivación de los
trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el
trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:


1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de
la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en
el funcionamiento de la organización.
4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad
con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo
sucesivo.
8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa
de mejora.
9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su
funcionamiento.
10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error
cero.
12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa":
• Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria.
• Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un
crecimiento lucrativo y constante a la compañía.
• Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
• Planear la administración del cambio.
• Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar.

FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD


Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe tener.
• PARTICIPACION DE LA DIRECCIÓN: La dirección tienen que comprometerse y tomar acciones cuando se
trata de calidad .
• ADMINISTRACION PROFESIONAL DE LA DIRECCIÓN: En un principio, no era posible encontrar a muchas de
las personas encargadas de la calidad en las unidades, porque estaban escondidas dentro de las
operaciones técnicas o de producción, si es acaso existían .
• PROGRAMAS ORIGINALES: Orientados en su mayor parte hacia el producto final. Para superar esto, se
elaboran numerosos programas, los cuales incluían actividades prácticas susceptibles de ser implantados a
nivel unidad. El fundamento de todos los programas es un proceso de mejoramiento de calidad a través
de prevención de defectos.
• RECONOCIMIENTO: Reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa
de calidad por un periodo de cinco años o que alcanzaron un logro sensacional, especifico y único.

CINCO PRINCIPIO DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD


1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera
belleza o un precio alto.
2. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
3. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
4. La única medida de desempeño es el costo de calidad.
5. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos
CUALIDADES DE EMPRESA EXITOSAS
• Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente.
• El crecimiento es firme y con utilidades.
• Se anticipan las necesidades del cliente.
• El cambio se planea y se aprovecha.
• El personal está orgulloso de trabajar aquí.

CINCO AREAS EN EL FRENTE DE LA CALIDAD


1. En primer lugar existe la implantación, que enseña a las empresas a hacer las cosas por sí misma.
2. En segundo lugar está la actitud, que es solo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de
una empresa, no antes.
3. En tercer lugar está la dirección general de la empresa, alguien debe de sentarse con su director y hablar
con él, acerca de su desempeño para poder alcanzar la calidad.
4. En cuarto lugar es el bienestar, las compañías no tienen por qué pasar por los problemas y las
enfermedades que padecen, es mejor hablar y pensar en todo desde un punto de vista corporativo.
5. En quinto lugar está la audiencia ocular, el ejemplo que dan los directivos es mucho más importante que
cualquier otra cosa.

MENSAJES DE CROSBY
“Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos plenamente los
requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento nos ceñiremos a esos
requisitos.”.

LAS 6 “C” DE CROSBY LAS TRES “T” DE CROSBY

LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. La definición de calidad “Calidad se define como cumplir con los requisitos y no como excelencia”.
2. El sistema para la calidad “el sistema para evaluar la calidad es la prevención y no la evaluación”.
3. Estándar de realización “el estándar de realización debe ser cero defectos, no “así está bastante bien”.
4. Medición de la calidad “ la medición de la calidad es el precio por el incumplimiento”.
LOS CINCO PASOS DE CROSBY PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
1. Definir la situación
2. Remediar temporalmente
3. Identificar las(s) causa(s) de raíz
4. Tomar la acción correctica
5. Evaluar y dar seguimiento

HOJA DEL MODELO DE PROCESO

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