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MÓDULO

Área: NEGOCIOS

4 Curso: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Módulo: Estrategias del Sector Industrial
Área: NEGOCIOS M4
Curso: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Estrategias del Sector Industrial
Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Sectores industriales......................................................................................................................................... 2
2. Modelo de cinco fuerzas competitivas de Michael Porter ............................................................................... 2
2.1 Rivalidad de los competidores ..................................................................................................................................... 3
2.2 Potenciales entrantes .................................................................................................................................................. 3
2.3 Productos sustitutos .................................................................................................................................................... 4
2.4 Poder de los clientes .................................................................................................................................................... 4
2.5 Poder de los proveedores ............................................................................................................................................ 5
3. Líneas estratégicas............................................................................................................................................ 6
3.1 Decisiones estratégicas................................................................................................................................................ 7
3.2 La estrategia competitiva en la estructura operativa .................................................................................................. 8
4. ¿Qué son los Stakeholders? ............................................................................................................................ 11
5. Control ............................................................................................................................................................ 12
5.1 Gestión del modelo de calidad de vida ...................................................................................................................... 13
a. Establecimiento de normas ..................................................................................................................................... 13
b. Medición del desempeño ........................................................................................................................................ 13
c. Corrección de las variaciones .................................................................................................................................. 14
5.2 Puntos crítico de control ........................................................................................................................................... 14
5.3 ¿Cómo Seleccionamos Puntos Críticos? .................................................................................................................... 14
6. Indicadores y estándares ................................................................................................................................ 15
6.1 ¿Qué medir? .............................................................................................................................................................. 16
6.2 Criterios ..................................................................................................................................................................... 16
6.3 Otros tipos de indicadores ......................................................................................................................................... 17
7. Calidad y procesos .......................................................................................................................................... 17
7.1 Gestión de calidad ..................................................................................................................................................... 18
7.2 Hacia la visión sistémica ............................................................................................................................................ 18
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Estrategias del Sector Industrial
8. Responsabilidad social empresarial o R.S.E .................................................................................................... 19
8.1 Ética y Gobierno Corporativo .................................................................................................................................... 20
8.2 Calidad de Vida Laboral ............................................................................................................................................. 21
8.3 Medio Ambiente ........................................................................................................................................................ 21
8.4 Clientes y Cadena de valor......................................................................................................................................... 22
8.5 Comunidad ................................................................................................................................................................ 22
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Curso: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Estrategias del Sector Industrial
Mapa de Contenido
Rivalidad de los
competidores

Sectores industriales
Potenciales entrantes

Modelo de cinco
fuerzas competitivas Productos sustitutos
de Michael Porter

Poder de los clientes

Poder de los
proveedores

Decisiones estratégicas

Líneas estratégicas
La estrategia competitiva
en la estructura Establecimiento de
operativa normas
¿Qué son los
stakeholders?
Gestión del modelo de Medición del
calidad de vida desempeño
Estrategias del
sector industrial
Control Puntos crítico de control Corrección de las
variaciones

¿Cómo seleccionamos
puntos críticos?

¿Qué medir?

Indicadores
Criterios
y estándares

Otros tipos de
indicadores

Gestión de calidad
Calidad y procesos
Hacia la visión sistémica
Responsabilidad Social
Empresarial
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Estrategias del Sector Industrial
RESULTADO DE Aplica el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, reconociendo las principales
APRENDIZAJE fuentes de ventajas competitivas y reflexionando acerca del atractivo
DEL MÓDULO industrial.

Introducción
En el desarrollo del último Módulo de la Asignatura de Administración de Empresas, revisaremos el rol que
tiene para las empresas poder comprender cuál es el atractivo industrial sobre el que deberían formular un
plan estratégico para la correcta competitividad en él y sobre todo velar por un desarrollo administrativo
acorde a las oportunidades de mercados latentes. Durante el Módulo Número 4 del Curso revisaremos los
siguientes aspectos:

• Reconocimiento del Control Estratégico.
• Analizar el Impacto del Sector Industrial.
• Aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter: Poder de Negociación de los
Consumidores; Poder de Negociación de los Proveedores; Amenaza de Nuevos Competidores;
Amenaza de Productos Sustitutos; Rivalidad e Intensidad Entre los Competidores del Sector.
• Las Fuentes de Ventajas Competitivas.
• Ventajas Comparativas.
• Grupos y Esfuerzos Estratégicos.
• Los Stakeholders.

Para poder comprender de qué forma una empresa podría aprovechar las oportunidades de mercados, hemos
ido abordando el rol y gestión interna que las empresas deben asumir de manera de velar por una estructura
diferenciada y altamente desarrollada.

Hemos revisado a lo largo del curso algunos aspectos enfocados en las funciones de la administración, los
diagnósticos internos y externos de la empresa y ahora, comenzaremos a entender de qué forma poder
aprovechar la situación industrial para hacer frente a una posición competitiva idónea a la realidad de mercado.
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Estrategias del Sector Industrial
1. Sectores industriales
Entender los sectores industriales nos proporcionará un
marco para entender las fuerzas competitivas que operan
alrededor de nuestra empresa. No todos los sectores
industriales evolucionan de manera irregular lo que puede
afectar aumentando o disminuyendo el atractivo básico de
un sector industrial.

Entender el proceso evolutivo de un sector industrial nos permitirá pronosticar los cambios y así aprovechar
las oportunidades estratégicas, ya que el costo de no verlas oportunamente significa que debemos reaccionar
tardíamente lo que siempre es más caro y a veces impide enfrentar los problemas.

Piensa en tus propias experiencias, cada vez que has dejado de observar las tendencias de algo que te interesa
has debido pagar más por eso o sencillamente no lo has podido tener. Hay un dicho muy antiguo que señala
que “existen empresas que hacen que las cosas pasen, otras que se preguntan qué pasó y otras que miran como
pasa”.

Los cambios del sector industrial tendrán importancia estratégica si afectan las bases fundamentales de las
fuerzas competitivas.

2. Modelo de cinco fuerzas competitivas de Michael
Porter
Este modelo tiene varias ventajas, pero la principal es su sencillez. Aquí podrás, en
forma rápida y concreta, clasificar cualquier elemento que esté influyendo en un
determinado sector industrial. Esto te facilitará mucho el trabajo para posteriormente
tomar decisiones.

La base del modelo son cinco (5) fuerzas competitivas. Porter las denomina así porque
estas son las que permiten identificar la rentabilidad potencial de un sector industrial y
así establecer una estrategia competitiva.

Estas fuerzas existen en todos los sectores, pero con distinta intensidad, por lo tanto, no te preocupes si
eventualmente alguna no se ve o aparece como muy débil, eso es lo normal. De hecho, si muchas de las fuerzas
afectan con intensidad a un determinado sector podría ser señal de que va a colapsar y desaparecer.
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2.1 Rivalidad de los competidores
En este modelo es quizás la fuerza más importante, y se refiere al nivel de agresividad que presentan los
competidores dentro de un determinado sector industrial. Por ejemplo:

LAN reacciona siempre en forma muy agresiva ante el ingreso de otras compañías
aéreas o ante acciones de la competencia. Puedes revisar las situaciones LAN-
Aerolíneas Argentinas o LAN-American Airlines.

La rivalidad se da cuando uno de los competidores siente que puede manipular las posiciones en el sector, para
ello usa campañas comunicacionales, guerra de precios, calidad de servicio y otras tácticas.

Generalmente la rivalidad será mayor cuando se den ciertas condiciones como por ejemplo que haya un gran
número de competidores y estos tengan tamaños similares, ya que uno de ellos creerá que puede hacer ciertas
acciones sin que los demás los noten o sin que reaccionen. Otra causa de una alta rivalidad es que el sector
esté creciendo en forma lenta dificultando así la sustentabilidad de algunas de las empresas. También se dan
altos niveles de rivalidad en aquellos sectores que tienen altos costos fijos, ya sea por la necesidad de contar
con economías de escala o porque el mercado les exige mantener elevados stocks.

Una causa distinta para tener altos niveles de rivalidad es que el interés estratégico por estar en el sector vaya
más allá de la rentabilidad del momento, por ejemplo cuando Nestlé se instala en Perú y finalmente, al no
poder vencer al productor local, lo compra.

2.2 Potenciales entrantes
Uno de los aspectos que las organizaciones siempre están observando es si algún otro competidor va a ingresar
al sector. En este caso se trata de organizaciones que cumplen ciertos requisitos, por ejemplo decir que van a
ingresar (declaraciones u otras acciones), poder ingresar (cuentan con recursos) y tener una ventaja
competitiva.

Puedes revisar el caso Carrefour: cuando estaba en Argentina señalaron que querían seguir expandiéndose
(venían haciéndolo desde Brasil al sur), eran la tercera cadena de supermercados de Francia (recursos) y
manejaban mejores márgenes que los supermercados chilenos. La amenaza de ingreso en un sector industrial
depende de las barreras de ingreso, las que deben sumarse a la reacción de los competidores. Por ejemplo si
las barrera de ingreso son altas o la reacción esperada de los competidores será muy agresiva, entonces la
amenaza de ingreso será baja.

IMPORTANTE

Algunas barreras de ingreso son las economías de escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, patentes
industriales, el acceso a los canales de distribución, la obligación de socios locales, cupos exclusivos, etc.
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2.3 Productos sustitutos
Son aquellos que satisfacen la misma necesidad que las organizaciones de nuestro sector industrial, pero que
son parte de otro ya que usan una tecnología distinta con una mejor relación costo beneficio. Por ejemplo:
estamos en el sector industrial de gimnasios, somos el más grande y tenemos planes semestrales por $120.000.
Un día aparecen en televisión aparatos que puedes comprar por $25.000 y que prometen que no tienes que ir
más al gimnasio ya que con solo 5 minutos de mover las piernas habrás obtenido el mismo resultado. Si la
necesidad que satisfacíamos era solo bajar de peso, esa máquina es una gran amenaza para nosotros, ya que
la persona no solo gastara menos, sino que se ahorra el tiempo de traslado, traspirar, etc.

Lo que nos señala el modelo es que todas las empresas están compitiendo, aunque sea en un sentido muy
amplio, con otras empresas que producen artículos sustitutos. Pero entonces ¿debemos estar atentos a todos
los sustitutos?, claro que no, si revisas tu experiencia y veras que, en general, has optado por algún sustituto
sólo en aquellos casos en que te da un mejor rendimiento, por eso lo que debemos hacer es estar atentos a
aquellos sustitutos que emplean alguna táctica competitiva, por ejemplo: bajar precios, campañas de
comunicación, etc.

Lo otro que es importante respecto los sustitutos es que ellos puede que no sean mucho mejores que nuestro
producto, pero pueden evitar que subamos los precios y aumentemos la rentabilidad de largo plazo.

2.4 Poder de los clientes
Es cuando el cliente puede modificar las disposiciones de la organización, sus políticas
comerciales, de distribución y otras. Por ejemplo: cuando un cliente institucional, el
Ministerio del Interior, va a una empresa automotriz a comprar 300 vehículos para
Carabineros de Chile, claramente tiene el poder para obtener mejores precios,
adicionales, etc. Al revés, cuando cualquiera de nosotros le pide una rebaja a la cajera
del supermercado, lo más probable es que no pase nada.

Así podemos ver que el comprador puede tener el poder de afectar la rentabilidad de mi empresa cuando son
pocos, están concentrados, son carteles o compran grandes volúmenes, también cuando me entrega una
materia prima importante, por ejemplo en el caso de los apicultores el proveedor de abejas reina es clave y
tiene mucho poder, también cuando los productos son comunes, como la sal, y cuando estos compradores
plantean una amenaza de integración vertical, esto es cuando el comprador amenaza con entrar al sector, por
ejemplo cuando los productores de uva amenazan con poner una viña.
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2.5 Poder de los proveedores
En este caso son los proveedores de mi sector industrial quienes pueden modificar las políticas o disposiciones
de mi organización. Por ejemplo, las salmoneras cuando no encontraban profesionales en el sur y debían llevar
gente de Santiago, en ese caso el proveedor de servicios profesionales tenía el poder y mejores
remuneraciones que el promedio de trabajadores de dicha organización.

En general los proveedores pueden amenazar con subir los precios de sus productos o reducir la calidad. Casi
las mismas razones que le dan poder a los compradores o clientes son las que les dan poder a los proveedores,
como estar concentrados, tener un producto clave, que no existan sustitutos, etc. En este caso la integración
vertical hacia adelante es una gran amenaza que podemos ver en varios sectores, por ejemplo, el molino que
instala panaderías.
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3. Líneas estratégicas
Es algo similar a la conclusión del análisis, estas líneas son las guías que nos
señalaran el rumbo para operacionalizar todos los planes y estrategias
posteriores, son las variables contra las que debemos contrastar nuestras
ideas y acciones.

En general no serán más de dos o tres líneas, sino se corre el riesgo de
dispersar los esfuerzos que ya evaluamos anteriormente.

¿De dónde salen las líneas estratégicas? Básicamente de aquellos aspectos que hemos ido analizando en los
distintos puntos anteriores, por ejemplo podemos abordar una debilidad o mantener una fortaleza, ambas
obtenidas del análisis FODA, también podemos adoptar la estrategia que tienen los miembros del grupo
estratégico al que nos queremos incorporar, o podemos encontrar un factor que sea importante para el
macrosegmento al que hemos decidido dirigirnos, etc.

¿Qué implican estas líneas? Dado que son guías de acción nos ayudan a tomar decisiones, por ejemplo
supongamos que una línea seleccionada es la de “cobertura geográfica”, entonces eso nos dice que tendremos
que mejorar nuestros canales de distribución, sean propios o de terceros, para poder abarcar mayor territorio,
también nos dice que deberemos tener una estrategia de comunicación masiva, eso implicara usar publicidad,
también nos señala que será necesario contar con más personal y con programas de entrenamiento, etc.

Dado que estas líneas estratégicas salen del análisis del sector y de las capacidades organizacionales,
podríamos llegar a descubrir que una misma organización puede tener líneas estratégicas diferenciadas según
su propia realidad. Siguiendo el mismo caso anterior, en la zona central del país, donde se concentra más del
70% de la población, la selección será “cobertura”, pero en los extremos del país, dado que cuentan con menor
población y esta se ubica solo en grandes ciudades, la selección será “concentración”, en ese caso tendremos
menos locales y personal, la comunicación será más selectiva, etc.
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3.1 Decisiones estratégicas
Una vez que hemos definido los aspectos que acompañan a la estrategia debemos pasar a la acción y aquí es
donde tú debes considerar cuáles son las decisiones estratégicas que se deben tomar para llevar adelante la
planificación desarrollada.

Hemos analizado el sector industrial y tenemos que tomar la primera decisión de este tipo reflexionando
¿queremos seguir en este sector?, una vez aclarado dicho punto, que es realmente relevante ya que elegir
erróneamente tiene altos costos, debemos decidir ¿en qué grupo estratégico debo estar?, esta decisión en lo
operacional tiene muchas implicancias, desde el tipo de personas con las que debo contar hasta el tipo de
procesos que debo desarrollar o cuales serán mis competidores, todo lo anterior relacionado a la intensidad
de las fuerzas competitivas y por lo tanto al esfuerzo que debo realizar para llegar donde quiero.

Una vez instalado en la planificación debemos considerar otras decisiones de nivel
estratégico y que salen de la estrategia competitiva, algo que revisamos en los
primeros módulos. Por ejemplo si vamos a tener algún grado o iniciativa de
integración horizontal, esto es adquirir otros comercios o empresas de mi sector.
Por ejemplo esto se da en el comercio cuando un feriante o comerciante adquiere
otro local para aumentar sus ventas. Otra posible decisión de este tipo es si
consideramos la integración vertical, en este caso si pensamos adquirir una
empresa proveedora o distribuidora, por ejemplo una empresa molinera compra
una distribuidora de pan.

Decidir aumentar la capacidad instalada cae en este tipo de decisiones, y no hablamos solo de maquinaria,
sino de infraestructura como bodegas, de personas de equipamiento tecnológico. Por ejemplo la decisión de
instalarse en otras ciudades puede tener resultados relevantes en la operación de la empresa. El ingresar a
nuevos sectores industriales, por lógico que parezca, también es una decisión de este tipo, por ejemplo cuando
empresas de pesca deciden ingresar a la salmonicultura. Es estratégica ya que compromete recursos en el largo
plazo, y si bien todos son peces, requiere de recursos, competencias y aprendizajes distintos a los que ya
dominaba.
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3.2 La estrategia competitiva en la estructura operativa
De acuerdo con el contexto estratégico competitivo, es decir, el entorno competitivo, condicionará el diseño
de la estructura operativa de cada unidad organizacional con que la empresa cuente. Por lo general esta
influencia se manifiesta tanto sobre las variables del diseño de la gestión, como también respecto del
funcionamiento interno de la unidad organizacional. Miller identifica cuatro dimensiones de un contexto
estratégico competitivo y logra relacionarlos con las características estructurales del funcionamiento de una
unidad organizacional. Propone las dimensiones siguientes:

En donde la empresa debe considerar penetrar el sector o bien introducir
Innovación nuevos productos o servicios, que estén acompañados de valor agregado e
innovación respecto de los bienes existentes.

Lograr establecer una medida que permita generar lealtad en los
Diferenciación de los
consumidores, tratando de proveerles productos o servicios acorde al factor
Productos
que diferente los bienes de la empresa en relación con el competidor.

Establecer una variedad importante en el mercado, ya sea según zona
Amplitud del Campo
geográfica o variedad de productos de manera de atender a la diversidad del
de Actividad
mercado.

Velar por establecer un control rígido de costos, potenciando los ítems
Estructura de Costos anteriores, pero estando en sintonía con la estructura de las organizaciones
de la industria.

Recordemos que a lo largo del curso hemos abordado los componentes el principio de la administración, con
énfasis en la planificación estratégica. Revisemos a continuación un esquema en donde se formula el proceso
de la planificación estratégica y sobre todo la instancia para poder tomar decisiones en la organización.
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Estrategias del Sector Industrial
La planificación estratégica por lo tanto comprenderá las siguientes secuencias lógicas:

Identificar analizando la relación
Determinación de los recursos que
entre los objetivos planificados y
permitirán cumplir las metas y
propuestos, versus los resultados
objetivos propuestos.
obtenidos en períodos pasados.

Controlar la asignación de recursos,
Asignar recursos para generar un
movilizando a la empresa y
proceso comercial adecuado en el
organización para poder cumplir los
mercado.
objetivos que se haya propuesto.
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Ejemplo del Control de los Planes Estratégicos:

Orden Tipos de Planificación Período de Planificación Frecuencia de Revisión
1 Plan Estratégico de la Empresa 3-10 Años Anual
Planes Operativos: Plan de
Producción, Plan de Compras, Anual
2 Plan Financiero, Plan de 1 Año Semestral
Tecnología, Plan Comercial, Trimestral
Plan de Recursos Humanos
Presupuestos: Ventas,
3 Producción, Pedidos, Pérdidas y 1 Mes Mensual
Ganancias, Stocks, Inversiones
4 Informes Operativos Día, Semana, Mes Diario, Semanal, Mensual

Revisemos a continuación la importancia del Control Estratégico:

A continuación, veremos qué pasa después de tratar de planificar, organizar y tomar decisiones. Veremos que
existe la necesidad de revisar si lo planificado se está realizando adecuadamente, si no existen cosas que sean
diferentes a las que imaginamos. También veremos cuál es el nivel de exigencia que le pondremos al
cumplimiento de nuestros planes, respecto la competencia y respecto nuestros propios deseos. Veremos cómo
se miden las cosas, la importancia de medir y la comparación entre mediciones. Por último, veremos la
importancia de poder establecer ciertos marcos que permitan orientar a las personas, especialmente ahora
que, como país, somos miembros de varias agrupaciones como la OCDE o Asia Pacifico, y dado que tenemos
decenas de tratados comerciales. Estos marcos, referente a los países desarrollados, están relacionados con
normas de calidad y la forma en que la organización se relaciona con el entorno.

Las empresas deben sin duda definir estrategias que generen sobre su gestión una posición competitiva en
sintonía con el grado de rivalidad que pueda existir en el ambiente industrial. No obstante, y tal como hemos
abordado a lo largo del curso, deberá velar por formular fuentes de ventajas competitivas, las que pueden ser:

Ventajas Competitivas Ventajas Comparativas

•Corresponde aquel valor que tiene una •Corresponde aquel factor que goza por
empresa, compañía o producto al cual se le ejemplo un país o estado sobre otro, en
adiciona valor para que tenga un plus en cuanto al costo de producir algún bien. Por lo
comparación con las demás empresas, general, corresponden a ventajas naturales de
compañías y productos competidores en la los estados. En este ítem podemos señalar que
industria. La idea de la ventaja competitiva es la Ventaja Comparativa se presenta cuando un
que debe ser sostenida en el tiempo, única y país u organización produce, en comparación
sobre todo superior a la de la competencia. con otro mejor y con menor costo.
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Esquema Gráfico:

Ventaja Comparativa Ventaja Competitiva
David Ricardo (Economista – 1817) Michael Porter (1980)
Ejemplos: Ejemplo:
Liberalismo Económico y Libre Comercio o Libre Desarrollo de la Ventaja Competitiva de las
Mercado. Naciones, a nivel de empresas versus naciones.
Descripción: Descripción:
Fuente De Comercio: Mayor especialización de los recursos;
Los países intercambian bienes que les resulte más incorporación de nuevas tecnologías; desarrollo de
barato producir o que sean abundantes en mayor innovación; mayor competitividad;
“comparación” con otros países donde estos sean implementación de estrategias para lograr mejor
escasos o caros de producir. posición en el mercado e industria.

Recordemos que la empresa debe velar por implementar acciones estratégicas que le permitan no solo la
sustentabilidad y viabilidad de su entorno, sino que además de todos aquellos agentes que interactúan con el
desempeño de la empresa: Los Stakeholders.

4. ¿Qué son los Stakeholders?
Este concepto nace en primer lugar gracias a R. E. Freeman, en su obra, “Strategic Management”: A Stakeholder
Approach, Pitman, 1984, en donde se refiere a aquellos “agentes que podrían ser afectados o no por las
actividades de una empresa”.

El término stakeholders también se conoce como “multistakeholders” o “constituencies”, por la similitud que
existe en los ciudadanos con respecto a los asuntos del estado. Su significado se refiere a que en las
organizaciones participan diversos grupos responsables además de sus propietarios. Dichos grupos son todas
las personas, organizaciones y empresas que tienen interés en una empresa u organización dada. Ejemplos de
stakeholders de una compañía serían: los empleados, los clientes, los proveedores de bienes y servicios, los
proveedores de capital, la comunidad, y la sociedad entre las personas de mejor posición social.
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Estos grupos son los públicos interesados o el entorno interesado ("stakeholders"), que según Freeman deben
ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios. La clave en la
administración de empresas es formular de forma adecuada una planificación estratégica y propuesta
estratégica que resguarde el completo funcionamiento y normalidad de la empresa y los agentes con los que
interactúa. Para ello la clave será tal como lo hemos revisado en el curso, enfocarnos en la cuarta etapa de la
función administrativa y que permitirá “controlar” el desempeño adecuado y el nivel de logro de las metas y
objetivos propuestos por la empresa.

5. Control
Koontz & Weihrich nos señalan que “la función administrativa de control es la medición y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos”.

Este es el punto de partida para entender que los controles no son cosas aisladas, caprichos de alguna jefatura
o solo un trámite. El control nace de la planificación, es decir cuando tu preparas un plan también diseñas
como se va a medir, cuál va a ser el indicador, cuándo se hará, etc. Entonces los controles deben ser parte de
la planificación, si no es así significa que la planificación está mal desarrollada, que no podrás ver cuánto
avanzas y sobre todo que no podrás corregir nada.
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5.1 Gestión del modelo de calidad de vida
El proceso básico de control implica tres pasos:

Medición del desempeño con Corrección de las variaciones
Establecimiento de normas
base en esas normas respecto de normas y planes

a. Establecimiento de normas
Son el punto de partida y, pese al encabezado, se refiere a aspectos más amplios que una norma, ley o
instrucción. Este paso implica la construcción normativa de la convivencia social, es decir cómo se van a
relacionar las personas de ese grupo, sea una organización o empresa.

En este sentido, establecer las normas permite que los equipos puedan operar sin estar preocupados de tener
que decidir cada vez como se debe actuar. Este marco normativo permite tratar a los clientes, solucionar los
conflictos, auditar las normas de calidad, fabricar con estándares conocidos, etc. Este marco de normativa se
desarrolla en la planeación y está relacionado con la asignación de recursos, responsabilidades y resultados.

b. Medición del desempeño
Si el marco normativo se establece adecuadamente se podrá medir el desempeño de los involucrados en el
cumplimiento de la planificación. En este punto es donde se deben haber considerado las formas de medir,
los indicadores y los estándares para comparar. Es cierto que podemos encontrar actividades difíciles de
medir, pero siempre se puede establecer una forma en la que ese grupo u organización se ponga de acuerdo
en ¿qué medir? y ¿cómo? Por otra parte las complejidades de las organizaciones han ido facilitando que se
mida en forma distinta a la época de la revolución industrial, donde todo era en horas hombre, evolucionando
a formas más sutiles como imagen de marca, percepción de la comunidad, etc.

Sin embargo esto no significa que no sea posible hacerlo de manera numérica (cuantitativa) sino que la forma
de medir ha cambiado. Por ejemplo si le preguntas a gente mayor te dirá que antes las compañías telefónicas
se medían por la cantidad de aparatos que tenían en los hogares, y hoy verás que se miden por el tráfico en
segundos, es decir pasamos de medir aparatos a medir comunicación.
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c. Corrección de las variaciones
Este es el punto donde el control está concebido como arte del sistema de gestión
ya que debe disminuir las brechas entre lo planificado y lo realizado. Los directivos
podrán corregir las planificaciones o modificar los objetivos al ver los avances o
retrasos que se producen en la realidad, aquí es donde se compensan las
dificultades encontradas en la realidad, por ejemplo al hacer una calle, cuando
aparecen restos arqueológicos, se deben detener las obras retrasando todo lo
planificado.

Esta etapa permite reasignar recursos, solicitar otros nuevos, eliminar etapas, etc. En definitiva implica
cambios en la dirección organizacional y tiene fuerte impacto en cómo son percibidos los equipos.

5.2 Puntos crítico de control
Como no podemos estar controlando todo, además de no ser muy eficiente ya que el control es costoso y no
aumenta la productividad por sí mismo, se deben seleccionar aquellos aspectos que requieren especial
atención para cerciorarse de que las operaciones marchan según lo planificado. Estos elementos se denominan
puntos críticos ya que constituirán límites reales a las operaciones si es que no se cumplen. Koontz & Weihrich
nos dicen “para ser eficaz el control implica particular atención a los factores críticos en base a los planes”.

5.3 ¿Cómo Seleccionamos Puntos Críticos?
Uno podría partir preguntándose ¿Cuál es el elemento de mi organización más vital?, ¿Qué personas son
clave?, ¿Cuál es el proceso que mis clientes más aprecian?, etc. Todas aquellas preguntas que, corroboradas
con información real, nos den pistas de aquellas cosas que pueden dañar nuestras operaciones, prestigio,
marca, etc. Una vez que hemos definido estos puntos podemos preguntarnos acerca de los puntos de control
estratégico. Koontz & Weihrich señalan que el control estratégico “comprende la vigilancia sistemática de
puntos de control estratégicos, así como la modificación de la estrategia de una organización en base a esta
evaluación”.

Por esto el control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección
estratégica, en definitiva al plan estratégico. Para esto se centra en dos aspectos: el primero es si la estrategia
se está desarrollando como se planificó y el segundo es si los resultados están en línea con lo presupuestado.

Hasta aquí estamos viendo el control desde una perspectiva tradicional, es decir correctiva, pero qué pasa en
las nuevas organizaciones que tienen una mirada preventiva. Como señalan Koontz & Weihrich: “el rezago en
el proceso de control administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro”. Esto es
clave y tiene relación con lo aprendido en los módulos anteriores. Si el control nace con el plan, entonces puedo
controlar a futuro y no solo al pasado, se lo que voy a controlar así que me aseguro que los puntos críticos sean
cubiertos adecuadamente.
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6. Indicadores y estándares
IMPORTANTE

Los indicadores son necesarios para poder avanzar, ya que lo que no se mide no se puede mejorar.

Podemos encontrar indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión. Los
indicadores de cumplimiento son aquellos que tienen relación con hacer una tarea, hoy podemos encontrarlos
en el sector público y se relacionan con la cantidad de atenciones en salud, beneficios entregados, etc.

Los indicadores de evaluación están o relacionados con el rendimiento resultado de una tarea o proceso. Estos
nos permiten evaluar los avances en la productividad ya que, a diferencia de los indicadores de cumplimiento,
reflejan resultados correctos. Por ejemplo, en el anterior se atendió a 100 personas en el consultorio, pero a
ninguno se le trató la enfermedad. En este las personas fueron tratadas y se mejoró su salud.

Los indicadores de eficiencia que tiene relación con el uso de recursos y por
lo tanto con la productividad de las actividades.

Los indicadores de eficacia tienen relación con el logro de los objetivos y
están relacionados, generalmente, con situaciones de emergencia, por
ejemplo, en nuestro país tiene relación con el apoyo de alberges o comedores
cuando hay terremotos o temporales.

Los indicadores de gestión tienen relación con las actividades y su relación con la planificación. Están
relacionados con la administración del proceso.

Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

¿Qué debemos ¿Cuándo debemos ¿Dónde debemos
¿Quién debe medir?
medir? medir? medir?

¿Cómo se deben
¿Cómo se debe ¿Qué se debe hacer
difundir los
medir? con los resultados?
resultados?
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6.1 ¿Qué medir?
Es importante evaluar qué aspecto del proceso debemos medir y para esto, una vez más, recurrimos a la
planificación. Cuando desarrollamos el plan fijamos los objetivos, y con ello los aspectos importantes para
nuestra organización, ya sea en términos de resultados numéricos o de imagen. Estos puntos son los que, al
menos, debemos medir ya que son nuestros puntos críticos.

Una vez que hemos definido los indicadores debemos seleccionar aquellos más importantes, ya que uno de los
errores más comunes es seleccionar muchos. En este caso se recomienda no utilizar más de 3 a 5 indicadores.
Otro aspecto importante es definir la cantidad de objetivos, ya que me ha tocado ver como algunas
organizaciones pequeñas han definido hasta 47 objetivos estratégicos para un año, algo que claramente no
tiene mucho sentido. La primera labor a realizar con los indicadores es:

Establecer el Establecer Establecer cómo
Establecer
período de Realizar análisis desviaciones en informar
estándares
medición procesos clave resultados

Un ejemplo de la aplicación de estos indicadores a nivel global es el del concurso Great Place to Work (Gran
lugar para trabajar) que busca medir e identificar aquellas organizaciones donde es grato trabajar. Las
dimensiones evaluadas son: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería.

6.2 Criterios
Cada indicador debe satisfacer algunos criterios como:

Ser medible Ser entendible Ser controlable

•El indicador debe ser •El indicador debe ser •El indicador debe ser
cuantificable de alguna comprensible fácilmente por controlable por los miembros
forma, sea en grado, todos aquellos que lo usen. de la organización.
frecuencia o en términos
absolutos.
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6.3 Otros tipos de indicadores
En el contexto de orientación a los procesos, tal como lo vimos en los módulos anteriores, un indicador puede
ser de procesos o de resultados. En este caso podemos definir indicadores de proceso que tienen relación con
lo que está pasando, por ejemplo si piensas en el caso de los colegios, las pruebas de medición como el Simce
están relacionadas con el resultado de la educación, pero también debe haber indicadores de proceso,
controlados por la UTP (unidad técnico pedagógica).

Las técnicas generales sugeridas para desarrollar indicadores son las siguientes:

• Definir los atributos importantes. Pueden utilizarse muchas técnicas, pero
Paso 1
estarán definidas por el tipo de estrategia y plan desarrollados previamente.

•Evaluar si los indicadores tienen las características deseadas, es decir
Paso 2
medibles, entendibles y controlables.

Paso 3 •Evaluar la posibilidad real de poder medir su desempeño.

Paso 4 •Comparar contra el estándar definido. Esto es la comparación de resultados.

7. Calidad y procesos
El autor Juan Bravo nos señala que: “proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil a la
organización y que agrega valor para el cliente”. Los procesos son un conjunto de actividades, interacciones y
recursos de distinto tipo que tienen o comparten una finalidad común, que es transformar esas entradas en
salidas con valor para quienes van a usarlas.

En ese sentido podemos ver que muchas de las empresas que existen actualmente no trabajan con procesos
bajo una mirada sistémica sino en base a compartimientos, es algo así como feudos. La visión de procesos es
una forma distinta de entender las organizaciones ya que, en forma integrada, permite comprender la
compleja interacción entre acciones, personas y recursos.
Bravo nos señala que: “la visión de procesos nos permite salir de la absurda orientación funcional, donde las
personas dicen no es mi responsabilidad, cuando creen haber hecho bien su trabajo”. El proceso permite tener
una visión estratégica de la organización, ya que implica abordar aspectos tecnológicos, humanos,
estratégicos y funcionales.

Existen distintos tipos de proceso, también relacionados con los indicadores, como los del negocio y los de
apoyo. Entenderemos que son procesos de negocio aquellos destinados a satisfacer a los clientes o usuarios y
que se relacionan con el sentido de la organización, y serán procesos de apoyo todos aquellos que permiten o
facilitan hacer lo anterior.
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Veamos algunas definiciones básicas:

Proceso clave: son aquellos que se definen como Procedimiento: es un ordenamiento para la
vitales para la organización. Por ejemplo: ventas. realización de actividades o tareas que pueden ser
de un proceso o de varios. Por ejemplo: contabilizar
Actividad: es una acción realizada por un rol las ventas.
(persona en un cargo determinado) en un
momento específico y controlado. Las actividades Protocolo: es un acuerdo específico para
son algunas de los componentes del proceso. Por determinada actividad. Por ejemplo: recepción de
ejemplo: facturación. llamadas.

Tarea: es una acción muy específica y es parte de Norma: es una directiva obligatoria y estándar para
una actividad. Por ejemplo: hacer la factura. desarrollar ciertas actividades o tareas. Por
ejemplo: normas de calidad como las ISO.

En este desarrollo de la administración ciertas normas fueron tomando importancia, al punto que hoy en día
en los países desarrollados cerca del 99% de las empresas cuentan con alguna norma de calidad.

Una de las formas en que se propagó masivamente la gestión de procesos fue la implementación de normas
de calidad, en este aspecto las más reconocidas son las normas I.S.O. y de ellas, para este efecto, la ISO
9001:2008, el 2008 es por la última modificación que se le realizó, y que es una norma de proceso
mundialmente aceptada. Esta norma señala que “promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos”.

7.1 Gestión de calidad
El sistema de gestión de calidad de una organización se debe estructurar sobre la base de todos los procesos
necesarios para llevar a cabo la realización de un servicio o producto de acuerdo a las necesidades de los
clientes. En este sentido Bravo nos señala que “un proceso inteligente debería ser capaz de mantenerse y
perfeccionarse a sí mismo de cara al cliente, significa potenciar a las personas que participarían en su
operación”.

7.2 Hacia la visión sistémica
Peter Senge nos dice: “la clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El pensamiento asistémico
resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los
síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos, a lo sumo,
mejoran la situación en el corto plazo, y la empeoran en el largo plazo”.
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8. Responsabilidad social empresarial o R.S.E
Entonces cómo relacionamos los conceptos de calidad y procesos con la responsabilidad social empresarial.
¿Qué es la RSE?

Podemos partir viendo algunas definiciones como la que nos da la organización Acción RSE que señala que es
“una visión de negocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra
armónicamente el desarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el
medio ambiente, en toda la cadena de valor”.

En este sentido es muy importante, y urgente, reconocer si la comunidad
intervenida comprende el concepto de sustentable, por ejemplo en el caso del
Mall Plaza Egaña el concepto de sustentabilidad ha sido interpretado por la
comunidad como ecológico, siendo que son conceptos diferentes.

La RSE y el desarrollo sustentable, según algunos autores, tienen la misma
finalidad pero también hay quienes plantean que existen diferencias
significativas ya que sustentabilidad es un concepto asociado a los
indicadores y resultados del negocio y RSE es un concepto asociado a la
interrelación con el entorno organizacional.

Como todas las intervenciones organizacionales, la RSE debe ser impulsada o apoyada por la alta dirección,
debe formar parte del proceso estratégico de toma de decisiones y debe estar alineada con los objetivos
organizacionales, idealmente desde una mirada sistémica.

Según Acción RSE debe cumplir con lo siguiente:

La RSE entrega un modelo a
las organizaciones para La RSE va más allá del La RSE debe ser parte del ADN
gestionar riesgos y cumplimiento de la ley. de la empresa.
oportunidades.

La RSE es una estrategia de Las empresas tienen un rol El riesgo de no hacer nada,
negocios que considera las social: contribuir a la solución implica quedarse relegado o
inquietudes de los grupos de de los problemas que aquejan resignarse a quedar excluido
interés desde su diseño. a la sociedad. del mercado.
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Señalan estos autores que algunos de los principales beneficios de gestionar una organización con RSE son:

Identificación de la marca Aumento de las ventas en Mejoramiento del
con la comunidad. sectores proclives a la RSE. desempeño financiero.

Reducción de costos Disminución de riesgos Mejora de la imagen de
operativos. competitivos. marca y reputación.

Si bien en nuestra cultura esto se ve más como un gasto que una inversión podemos señalar que los costos y
beneficios dependen del tiempo de planificación que se haya considerado. La implementación de programas
responsables, que mejoran la imagen de marca y aumentan la fidelización de los clientes, requiere de un
tiempo que no siempre los gerentes comerciales tienen en las empresas chilenas o latinoamericanas.

Este modelo va asociado a diversos ámbitos como: gobierno local, que incluye el tema ético y de transparencia,
la preocupación por el cliente y sus necesidades, el aporte a la comunidad, que puede o no ser parte de la
organización, los trabajadores, etc. En esto han ayudado mucho las normas internacionales de calidad, como
las normas ISO, HACCP, OSHAS y otras que ayudan a definir los caminos para poder aplicar la RSE en cualquiera
de sus ámbitos. Uno de los puntos que está apareciendo con más fuerza en los países desarrollados es el de
Gobierno Local, como en el caso Enron o en la caída inmobiliaria de USA.

También están siendo prioritarios los aspectos relacionados con la comunidad, especialmente en Chile, como
los casos de las centrales energéticas y las faenadoras de carne. En todo caso debemos señalar que casos
similares fueron abordados exitosamente en USA en los años ’80 y, a partir de eso, desarrollaron modelos de
tratamiento más adecuados. Algo que estas normas han ido desarrollando, como la ISO 26.000, es que las
organizaciones y comunidades puedan ponerse de acuerdo en cómo tratar el tema del impacto de una faena,
obra o instalación.

En el caso de Acción RSE, esta define cinco áreas para trabajar e incorporar la sustentabilidad en las compañías:

8.1 Ética y Gobierno Corporativo
Programas de ética y cumplimiento, gobernabilidad, prácticas justas de operación, código de ética y de
conducta, relación público-privada.

Ya no solo importa cuánto gano, sino cómo lo gano.

Ética y gobierno corporativo se refiere a cómo una compañía adopta valores como criterio para dirigir y
gestionar su negocio, integrándolos en sus políticas, prácticas y en los procesos de toma de decisión a todo
nivel. La ética empresarial implica comportarse de acuerdo a los estándares legales, además de adherir a las
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regulaciones internas. Hoy un gran número de empresas está diseñando programas de ética, en conjunto con
los procesos y herramientas necesarias para que estos sean conocidos y aplicados por todos los colaboradores,
tanto si se trata de resolver dilemas complejos como de asuntos del día a día.

Algunos valores que definen el comportamiento ético de una empresa, según el Barómetro de Valores y Ética
Empresarial, son: seguridad, honestidad, probidad, cumplimiento de compromisos, excelencia, sentido de
cooperación, transparencia, respeto por el medio ambiente, integridad, coherencia, respeto, valoración por
los demás, confianza, respeto por la vida familiar y lealtad, entre otros.

8.2 Calidad de Vida Laboral
Derechos humanos, desarrollo de personas, equidad, diversidad, respeto, no discriminación, salud, seguridad y
condiciones de trabajo, participación, desvinculaciones, conciliación vida laboral/familiar.

La calidad de vida laboral juega hoy un rol fundamental en el éxito de la gestión de las organizaciones. Las
principales compañías están innovando en la incorporación de prácticas para hacerse cargo de las necesidades
de todos los empleados, como una forma de apoyar los objetivos del negocio y de retener a los mejores
talentos. La persona está en el centro de la estrategia.

Acción RSE entiende la calidad de vida laboral como el conjunto de políticas corporativas laborales definidas
por las empresas para lograr que sus colaboradores trabajen en un ambiente grato y motivador que genere
intercambios abiertos y relaciones marcadas por la dignidad, cuya compensación percibida y entregada sea
equitativa para ambas partes, logrando que el colaborador sienta que desarrolla un trabajo que aporta al
resultado exitoso y sustentable del negocio, a la vez que alcance el equilibrio y armonía entre su trabajo, salud
y vida personal.

8.3 Medio Ambiente
Gestión ambiental, ecoeficiencia, reciclaje, huella de carbono, diseño y construcción “verde”, biodiversidad,
prevención de la contaminación.

Durante la próxima década los retos globales ligados al crecimiento, la urbanización, la escasez de recursos y
el cambio climático pasarán a ser motores estratégicos para los negocios. Los directivos de las empresas
tendrán una nueva agenda y buscarán un modelo de crecimiento y de progreso basado en el uso equilibrado
de los recursos renovables y en el reciclaje de los que no lo son, establece el Consejo Empresarial Mundial para
el Desarrollo Sostenible en su documento “Visión 2050”.

Las compañías líderes, conscientes de esta realidad, han asumido su rol en el logro del desarrollo sustentable
y saben que este es esencial para su prosperidad futura y la de la sociedad en la cual operan. Una gestión
medioambiental responsable es, asimismo, vital para mantener la licencia social para operar.
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8.4 Clientes y Cadena de valor
Proveedores, distribuidores, marketing, ventas y servicios, asuntos de consumidores, consumo responsable.
Integrar los indicadores de RSE en la cadena de valor de una empresa permite optimizar su productividad,
adquirir ventajas competitivas y mejorar su posición en mercados cada vez más exigentes. Al mismo tiempo,
agrega valor a sus procesos y servicios, lo que mejora su desempeño y la valoración por parte de los
stakeholders. El primer desafío es velar porque cada una de las partes de la cadena de valor sea social y
ambientalmente responsable. Y el segundo, es disminuir costos. Lo primero que se debe realizar es evidenciar
las consecuencias sociales y ambientales de cada etapa de la actividad empresarial, incluyendo las actividades
primarias (logística, operaciones, marketing, ventas y servicios) así como las de soporte (abastecimiento,
desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos, infraestructura de la organización). De esta identificación
es posible distinguir los efectos que por sus impactos negativos se deberán revisar.

8.5 Comunidad
Inversión social estratégica, voluntariado corporativo, reportes de sustentabilidad, relaciones con vecinos,
sociedad civil y gobiernos nacional, regional y local. Esta área se refiere a cómo la empresa se relaciona y
contribuye a paliar los impactos que su operación produce en las comunidades en las cuales opera, y cómo
favorece el desarrollo de las mismas. Esto, porque en la actualidad el valor de una empresa está dado por
cuánta riqueza y bienestar es capaz de generar no solo para sí misma, sino también para las sociedades en las
que opera.

“No existen empresas exitosas en sociedades fracasadas”, afirma Stephen Schmidheiny, líder mundial del
desarrollo empresarial sustentable. Es por ello que desde la mirada de la RSE el panorama es claro: el
crecimiento de las empresas debe estar vinculado al desarrollo de sus trabajadores y de las sociedades donde
opera. Por lo tanto, la RSE apunta a considerar a los negocios como interdependientes con la sociedad y el
medio ambiente. No hay un modelo único a aplicar, sino que el enfoque de cada empresa debe estar adaptado
a su propio contexto y estrategia particular. El objetivo de la gestión con enfoque RSE es que cada actividad
realizada por la empresa genere el máximo valor para la empresa y para la sociedad.
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Bibliografía

Obligatoria
Koontz, Harold, and Weihrich, Heinz. Elementos de administración: un enfoque internacional (7a. ed.). Distrito
Federal, MÉXICO: McGraw-Hill Interamericana, 2007. ProQuest ebrary. Web. 12 October 2017.Pp. 99-115/290-
308/431-435.

Complementaria
Jones, Gareth R., and George, Jennifer M.. Administración contemporánea (6a. ed.). Distrito Federal, MÉXICO:
McGraw-Hill Interamericana, 2010. ProQuest ebrary. Web. 12 October 2017. Pp. 276 - 279.