You are on page 1of 6

Unidad 5.

El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

CASO PEPSICO EN LA INDIA

A pesar de que PepsiCo cuenta con operaciones en casi 150 países y territorios, su director general, D.
Wayne Calloway comentó: “seguimos siendo una compañía estadounidense con intereses en el exterior.
Y esto cambiará a lo largo de la década de 1990. Habremos de convertirnos es una compañía de
productos de consumo verdaderamente global.” Una de las partes esenciales de esta estrategia fue el
lanzamiento, en 1990, de una sociedad en participación de esta compañía en la India para la producción
de botanas y bebidas gaseosas. La compañía anunció planes para la inversión en ese país de mil
millones de dólares en la década de 1990. Calloway aseguró a sí mismo: “Nos concebimos como socios
del progreso de la India... Nuestro propósito es ofrecer los tipos de productos, tecnologías y
conocimientos de comercialización más acordes con las prioridades indias”.

Situación competitiva global

Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas gaseosas (refrescos o
sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor mercado, con un consumo anual per cápita de
alrededor de 32 cajas. Los analistas coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo
crecimiento deberá proceder de la consolidación de la participación de mercado, más que del incremento
del consumo.

La feroz competencia entre estas dos compañías en Estados Unidos, ha dado como resultado la
obtención en la industria de rendimientos activos y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen
en el extranjero. Estas compañías son rivales muy cercanos en Estados Unidos. En 1993, Coca-Cola
obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que PepsiCo obtuvo solo 15%.
Globalmente, los otros participantes en este mercado son muy pequeños en comparación con Coca-Cola
y PepsiCo. Sin embargo, la proporción de ventas de algunos de los en países o mercados regionales
específicos es considerable; tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes, en Inglaterra.

En la industria de las bebidas gaseosas, se reconoce en general la enorme ventaja de la presencia


temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se consigue más rápido y se vuelve más difícil de
cambiar, sino que además los primeros participantes se apoderan de las mejores
embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelantó a PepsiCo en Europa Occidental, América Latina y
Japón, de manera que PepsiCo ha tenido que ir cuesta arriba para hacerse de cierta participación de
mercado en esas zonas. No obstante, se anticipó a Coca-Cola en la antigua Unión Soviética, en 1974,
mercado en el que predomina.

En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos años en posesionarse


de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una posición dominante. Por ejemplo, en 1990
precedió a Coca-Cola en Myanmar. Cuando en 1994, Estados Unidos levantó el embargo comercial
contra Vietnam, PepsiCo inició ahí la producción en cuestión de horas, en tanto que Coca-Cola anunció

1
Unidad 5. El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

que pondría en marcha sus operaciones de producción en ese país tan pronto como pudiera allegarse el
concentrado y otros materiales. A principios de la década de 1990, ambas compañías informaron de la
realización de grandes inversiones de capital en mercados emergentes y países menos desarrollados, en
los que la otra gozaba de ventaja.

Potencial de mercado de la India

PepsiCo ha estado presente en el mercado indio desde mediados de la década de 1950, pero se ausentó
de él a causa de la falta de rentabilidad. Coca-Cola había operado en la India desde 1950, pero la
abandonó en 1977, en virtud de desacuerdos con el gobierno del país. Su salida significó una
oportunidad para PepsiCo, sin embargo, no inició sus tres años de negociaciones formales con el
gobierno indio sino hasta 1985. Tras la salida de Coca-Cola, una compañía India, Parle Exports, se
convirtió en el principal proveedor de refrescos con su marca Thumbs Up. En 1988 estimaba ventas
anuales de alrededor de 150 millones de dólares, equivalentes a entre 60 y 70% del mercado. Exportaba,
asimismo, una bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, a varios mercados, entre ellos el de Estados
Unidos.

El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando Coca-Cola lo abandonó,
las ventas anuales ascendían a poco más de 500 millones de botellas al año. En 1990 eran ya de 3,000
millones de botellas anuales, y se esperaba que se cuadruplicaran a lo largo de la década. Se esperaba
asimismo que, dado su crecimiento demográfico, la India sustituyera a China como el país más poblado
del mundo. Además, muchos observadores preveían que la India habrá de convertirse en un gigante
económico, por lo que, ingresos más altos deberían traducirse en más ventas. Otro indicio del potencial
de mercado de la India era la estimación de su consumo per cápita en 1989 de sólo 3 botellas al año, en
tanto que en el del país vecino de Pakistán era de 13 botellas al año. Coca-Cola vendía 122 botellas per
cápita al año en América Latina, también región de bajo nivel de ingresos.

Actitud de la India ante la inversión extranjera

La actitud de la India frente a la inversión extranjera se resume en esta declaración del presidente de la
Asociación de Cámaras de Comercio e Industria de ese país: “Lo esencial es que la mayoría de nuestro
pueblo, fuese del partido que sea, ignora cómo funciona el mundo. Mis amigos políticos creen que
estamos en el siglo XVII y que cualquier inversión que llegue al país, como la East India Company
(Compañía de las Indias Orientales), pretenderá apoderarse de nuestro mercado.” Con ello hacía
referencia al prolongado predominio en la India de intereses ingleses, franceses y portugueses, los que
obtuvieron grandes riquezas en ese país sin producir a cambio beneficios notables a su economía.

En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera, con la necesaria
aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo emprendió sus negociaciones, la
máxima participación accionaria en una empresa India que se permitía a los inversionistas extranjeros

2
Unidad 5. El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

era de solo 40%. Además, se exigía a las compañías extranjeras fomentar exportaciones para compensar
tanto la importación de equipo y componentes como el pago de dividendos.

Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo general eran públicas.
Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en periodos electorales, ya que los políticos temían
reacciones adversas en caso de mostrarse favorables a la entrada de compañías extranjeras al país. Por
ejemplo, cuando PepsiCo inició sus negociaciones, Gillete había recibido poco tiempo atrás la aprobación
de una inversión. Su interés en estar presente en la India se debía a que esta nación ostenta el primer
lugar mundial en ventas unitarias de navajas de afeitar. Dedicó siete años a las negociaciones, lapso
durante el cual ocurrieron dos cambios de gobierno y, por fin, aceptó una participación accionaria de
24%, la exportación de 25% de su producción y la no utilización de su marca en sus productos.

La cuestión de la marca ha sido importante para las autoridades Indias, debido a la opinión de que
muchos consumidores habrán de juzgar, equivocadamente, que un producto asociado con el extranjero
es mejor y en vista de las mayores posibilidades de continuidad que ofrece una marca de asociación local
en caso de que el inversionista extranjero abandone el mercado por decisión propia a instancias del
gobierno.

Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas restricciones de
operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. Coca-Cola objetó tres demandas
gubernamentales: la reducción de su participación accionaria de 100 a 40%, la divulgación de su fórmula
y el empleo de dos marcas para que los consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta
compañía se mostró muy firme en lo referente a las dos últimas demandas. Siempre ha confiado en la
mística de una fórmula secreta en su promoción y temía una expropiación en cuanto se aceptara la
nueva marca.

Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que los competidores
indios se sirven de su gran influencia para impedir la competencia foránea. Oficialmente, se le notifica a
una compañía extranjera que su solicitud entraña “dificultades políticas”, pero tras bastidores los líderes
empresariales indios se confabulan con los líderes políticos del país. Por ejemplo, cuando en 1977, Coca-
Cola recibió las instrucciones ya mencionadas, Remas Chauhan, director de Parle Exports, era aliado del
primer ministro, Moraji Desai, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola simpatizaban con Indira Ghandhi,
jefa del partido opositor.

Las negociaciones

PepsiCo negoció al principio como un acuerdo contingente de sociedad en participación con dos
compañías indias, lo que a su parecer facilitaría el proceso de negociación. Una de estas compañías era
una división de “Tata Industries”, quizá la compañía privada más poderosa de la india. La segunda era
una compañía de propiedad gubernamental, “Punjab Agro Industries”, cuya participación permitía
proyectar la imagen de que la nueva empresa estaría atenta al interés público.

3
Unidad 5. El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación correspondía al gabinete
gubernamental. En un periodo de tres años, esta propuesta de inversión suscitó veinte debates
parlamentarios, quince revisiones de comités y 5000 artículos de la prensa.

PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado de Punjab, de gran
inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de los líderes sijs, quienes adoptaron
públicamente su causa. Explicaron que el terrorismo sij podría apaciguarse con la generación de empleos
y la prestación de ayuda a los agricultores de la región. Calcularon que la inversión permitiría crear
25,000 empleos en el Punjab y otro tanto en otras partes. Señalaron asimismo que China y la entonces
Unión Soviética ya habían permitido la entrada de productores extranjeros de refrescos, de modo que la
India se había rezagado incluso con otros países socialistas.

Adujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio de frutas de
Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas, legaron que la falta de competencia con compañías
extranjeras había mantenido tanto a los precios como a los márgenes de utilidad en un nivel
artificialmente estable, de manera que las compañías locales tenían pocos incentivos para crecer o
esparcirse. Las ventas competitivas de refrescos se limitaban fundamentalmente a las grandes ciudades.

Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían restringirse a las áreas de alta
tecnología en las que la India carecía de experiencia, que la propuesta de la compañía de producir
alimentos procesados (como papas fritas, frituras de maíz, bebidas de frutas y salsas), solo significaría
del desplazamiento de lo que podía producirse en el país y que el equipo importado perjudicaría a la
balanza de pagos de la India. De igual manera, los periodistas insistieron en que PepsiCo estaba
vinculada con la CIA y que su propósito era debilitar la independencia India.

Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, incursionó con éxito en una
negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De acuerdo con el pacto convenido, esta
compañía abriría de inmediato tres plantas embotelladoras, y luego veintisiete más. El ministro de la
India, Rajiv Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de indios de fuera del país. Esta compañía se
comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir sus utilidades en el país.

El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía las siguientes
condiciones:

1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150 millones de
dólares en su primer periodo de operación, de diez años de duración.

2. Las ventas no excederían 25% de las ventas de la sociedad en participación.

3. PepsiCo limitaría su participación de propiedad a 39.9%.

4. Se exportaría 75% del concentrado.

5. La sociedad crearía un centro de investigación agrícola.

6. La compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era.

4
Unidad 5. El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

7. La sociedad instalaría plantas procesadoras de frutas y verduras.

Secuelas y negociación

Una vez aprobada la empresa de PepsiCo, Coca-Cola presentó una solicitud para reincorporarse al
mercado indio mediante la instalación de una planta de producción en una zona de procesamientos de
exportaciones. Producir de esta manera le permitiría vender en la India, antes que en mercados de
exportación, 25% de su producción. Esta propuesta representaba una amenaza para PepsiCo, ya que en
la India aún se tenía un claro recuerdo de la marca Coca-Cola; es más, existía un contrabando de latas
de Coke (Coca-Cola) procedentes de Nepal. Pero luego de 16 meses, la solicitud de Coca-Cola fue
rechazada, lo que impulsó a un ejecutivo de la compañía a comentar que la India “no cumple siquiera con
sus propias reglas”.

A fines de 1989 asumió el poder un gobierno de minoría encabezado por V.P. Singh, como primer
ministro. Como ministro de finanzas a mediados de la década de 1980, este había promovido la
liberalización de la IED. Sin embargo, tras subir al poder, hizo casi de inmediato declaraciones
contradictorias sobre tal tipo de inversión. A principios de 1990, la empresa de PepsiCo inició la
producción de botanas y anunció que las bebidas gaseosas comenzarían el verano siguiente. El primer
ministro Singh informó, por su parte, que el gobierno revisaría el acuerdo con aquella compañía.

Se produjeron entonces y en rápida sucesión, varios acontecimientos. A causa de las estrictas


reglamentaciones que se imponían en la India a la IED, el gobierno de Estados Unidos, sin aludir
públicamente al caso de PepsiCo, amenazó con fijar sanciones comerciales a la India de conformidad
con la ley Super 301. A raíz de ello, funcionarios gubernamentales indios y la dirección de la sociedad en
participación sostuvieron una reunión secreta. Subsecuentemente, PepsiCo accedió a colocar un nuevo
logotipo, con la leyenda “Lehar”, arriba de la insignia Pepsi. Asimismo, se pronunció públicamente contra
las sanciones impuestas a la India al amparo de la Super 301. El gobierno estadounidense cedió. A su
vez, el ministro de Industrias Procesadoras de Alimentos de la India hizo saber que las compañías del
sector serian objeto de reducciones fiscales.

Elegido primer ministro en 1991, P.V. Narasimha Rao impulsó grandes cambios económicos, entre ellos
una actitud más receptiva ante la IED. Se estableció entonces un Consejo Promotor de la Inversión
Extranjera y se hicieron cambios a los requerimientos de propiedad, por efecto de los cuales se autorizó a
los extranjeros una participación de propiedad de 51% en las compañías. Las nuevas políticas generaron
confianza en los inversionistas extranjeros, de modo que tanto IBM, como Coca-Cola se reincorporaron al
mercado. Esta última anunció que volvería en 1993 mediante una sociedad en participación con Parle
Exports y accedió a exportar tres veces el valor de sus importaciones; informó asimismo que exportaría
cajas de bebidas embotelladas en envases plásticos, como compensación de sus importaciones de
concentrado. Tres años después, las autoridades de la India aprobaron un proyecto de expansión de
Coca-Cola por 700 millones de dólares.

Sin embargo, en 1995 los detractores políticos de la IED obtuvieron tanta fuerza que obligaron a la
negociación del proyecto de energía eléctrica de Enron y acosaron a PepsiCo. Un grupo de 400
militantes rompió envases de Pepsi y quemó carteles con el emblema de esta compañía durante una

5
Unidad 5. El clima organizacional
Administración del comportamiento organizacional

marcha de protesta. El primer restaurante “Kentucky Fried Chicken (KFC)” de PepsiCo en Bangalore tuvo
que ser protegido por la policía a causa de amenazas, y más tarde se le cerró temporalmente en virtud de
acusaciones de uso excesivo de glutamato monosódico y de que la industria del pollo arrebataba
extensiones agrícolas de la producción de alimentos tradicionales. El segundo restaurante KFC, en
Nueva Delhi, también fue cerrado durante un mes, dado que en la cocina se halló a dos moscas.
Además, las ventas tanto de Pepsi-Co como de Coca-Cola se suspendieron temporalmente a causa del
que el precio impreso en los envases casi se había borrado ya.