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Les Techniques de la Gestion Financière :

Gestion de la Trésorerie
Vision d’optimisation
Animé par : M. Youssef BRIK
Chapitre 1
La gestion de l’encaisse

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Table des matières
1 Objectifs d’apprentissage 6 Les relations bancaires et le budget de trésorerie
1.1 Objectifs généraux 7 Calcul du niveau optimal d’encaisse
1.2 Objectifs spécifiques 7.1 Le modèle de Baumol
2 Définition de l’encaisse 7.1.1 Fonctionnement du modèle
3 Motifs de détention de l’encaisse 7.1.2 Hypothèses
3.1 À des fins d’opération 7.1.3 Les variables
3.2 À des fins de précaution 7.1.4 Les formules
3.3 À des fins de spéculation 7.1.5 Un exemple
3.4 À des fins de maintien d’un solde compensateur 7.2 Le modèle de Miller et Orr
4 Objectifs poursuivis par la gestion des liquidités 7.2.1 Fonctionnement du modèle
5 Moyens susceptibles d’améliorer la gestion des liquidités 7.2.2 Hypothèses
5.1 Accélération du recouvrement des créances 7.2.3 Les variables
5.1.1 Délai de facturation 7.2.4 Les formules
5.1.2 Délai de crédit 7.2.5 Un exemple
5.1.3 Délai d’encaissement 4 Lexique
5.2 Centralisation des fonds
5.3 Implantation d’un système de décaissements
5.4 Gestion des surplus d’encaisse et de la marge de
crédit

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Généralités:
Du concept de la trésorerie:
Pratiquement, toutes les décisions prises par l’entreprise ont une
incidence sur sa trésorerie, celle-ci peut être appréhendée de 4 façons
distinctes:
◦ La notion d’encaisse
◦ La notion d’actifs liquides
◦ La notion de trésorerie nette
◦ La notion de trésorerie potentielle

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Généralités: principales missions
de la fonction trésorerie
Établir les prévisions des flux de trésorerie futurs
Optimiser la gestion des soldes de trésorerie
Contrôler la gestion des flux de trésorerie

Ces différentes missions rentrent dans le cadre de la gestion du risque de


liquidité qui permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à honorer ses
engagements à leurs échéances

Nb. Les missions du trésorier s’étendent également à la gestion des risques de


change et de taux d’intérêts qui ne font pas l’objet de cette présentation.

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1. Objectifs d’apprentissage
Objectifs généraux
Objectifs spécifiques

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1.1 Objectifs généraux
Évaluer et améliorer la politique de gestion de l’encaisse d’une
entreprise.

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1.2 Objectifs spécifiques
Définir l’encaisse et les éléments qui la composent ;
Définir les objectifs poursuivis par la gestion des liquidités ;
Décrire les moyens susceptibles d’améliorer la gestion des liquidités ;
Décrire et calculer les frais bancaires ;
Calculer le niveau optimal d’encaisse.

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2 Définition de l’encaisse
Elle comprend l’argent en main et en banque, c’est-à-dire celui qui se
trouve dans les coffres de l’entreprise ainsi que le solde des comptes en
banque.

La gestion de l’encaisse tient compte des titres à court terme que l’on
peut acheter pour placer temporairement les surplus d’encaisse et de la
marge de crédit que l’on peut contracter afin de faire face aux
déboursés d’exploitation. De nos jours, on ne parle plus de gestion de
l’encaisse mais plutôt de gestion des liquidités ou gestion de la
trésorerie.

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3. Motifs de détention de
liquidités
À quelles fins une entreprise maintient-elle un niveau approprié de
liquidités? Nous pouvons en identifier quatre :
◦ opération (c’est la principale raison),
◦ précaution,
◦ spéculation,
◦ maintien d’un solde compensateur.

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3.1 À des fins d’opération
Une entreprise doit faire de nombreux paiements pour payer les
achats de marchandises, les salaires, les taxes, les dividendes, les
emprunts et les autres charges d’exploitation.
Elle doit honorer ses paiements dans les délais prescrits.
De plus, elle doit être capable de profiter des escomptes accordés par
les fournisseurs.

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3.2 À des fins de précaution
La détermination des liquidités à la fin d’une période est liée aux
prévisions des encaissements et des décaissements.
En général, plus les encaissements et les décaissements d’une
entreprise sont difficiles à prévoir, plus ses besoins de liquidités à des
fins de précaution devraient être élevés.
Mais l’entreprise peut les diminuer, si elle est capable d’emprunter
rapidement.

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3.3 À des fins de spéculation
Il peut arriver que certaines entreprises gardent un solde de liquidités
pour profiter d’une hausse d’intérêt ou d’une offre d’achat alléchante.
Cette situation est assez rare.
Elles vont utiliser plutôt leur capacité d’emprunt ou des capitaux
propres pour profiter de ces occasions.

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3.4 À des fins de maintien d’un
solde compensateur
Les institutions financières offrent certains services gratuitement ou à
taux avantageux pourvu que l’entreprise maintienne un solde minimal
d’encaisse au-dessous duquel les avantages consentis ne s’appliquent
plus. C’est ce qu’on appelle le solde compensateur.

L’offre de services varie d’une institution à l’autre. Parmi ces services, on


retrouve notamment la compensation des chèques, les services de
boîtes postales, des renseignements sur le crédit, des conseils divers,
des taux d’intérêt avantageux sur le solde, etc.

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4 Objectifs poursuivis par la
gestion des liquidités
Utiliser de la façon la plus rentable possible l’encaisse, les titres à
court terme et la marge de crédit sans affecter les activités
quotidiennes de l’entreprise ou la placer dans une situation risquée
face à ses obligations financières.

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4 Objectifs poursuivis par la
gestion des liquidités (suite)
En clair, l’entreprise doit maintenir un niveau d’encaisse assez élevé
pour payer à temps ses créanciers et ses fournisseurs. Si elle manque
de fonds pour une période donnée, elle doit négocier une marge de
crédit avec une institution financière. L’incapacité de payer ses
obligations dans les délais peut la placer dans une situation précaire.

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4 Objectifs poursuivis par la
gestion des liquidités (suite)
En revanche, le niveau d’encaisse ne doit pas être trop élevé. Les
fonds qui « dorment » dans un compte courant ne rapportent rien à
l’entreprise. Elle doit les affecter à d’autres opérations comme le
remboursement d’un emprunt avant son échéance ou le placement
temporaire dans des titres à court terme.

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5 Moyens susceptibles d’améliorer
la gestion des liquidités
Les gestionnaires peuvent faire appel à une panoplie de moyens pour
améliorer la gestion des liquidités. Parmi ceux-ci, on retrouve :

l’accélération du recouvrement des créances;


la centralisation des fonds;
l’implantation d’un système de décaissements
la gestion du surplus d’encaisse et de la marge de crédit.

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5.1 Accélération du
recouvrement des créances
Un premier moyen pour améliorer la gestion des liquidités consiste à
diminuer les délais entre l’envoi de la facture et le crédit au compte du
vendeur.
Généralement, le système de facturation et d’encaissement d’une
entreprise comporte de nombreux délais.
On peut diviser les délais en trois parties : le délai de facturation, le
délai de crédit; et le délai d’encaissement.

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Schéma des délais de recouvrement
VENDEUR

2. Expédition 4. Envoi de la 7. Réception 8. Encaissement 9. Crédit au compte


du matériel facture du chèque du chèque du vendeur

Temps
Délai de facturation Délai de crédit Délai d’encaissement

1. Commande 3. Réception 5. Réception 6. Envoi du 10. Débit au compte


du matériel de la facture chèque fournisseur

ACHETEUR
5.1.1 Délai de facturation
Le délai de facturation est la période comprise entre le moment où
l’acheteur passe une commande et le moment où il reçoit la facture.

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5.1.1 Délai de facturation
VENDEUR

2. Expédition 4. Envoi de la 7. Réception 8. Encaissement 9. Crédit au compte


du matériel facture du chèque du chèque client

Temps
Délai de facturation Délai de crédit Délai d’encaissement

1. Commande 3. Réception 5. Réception 6. Envoi du 10. Débit au compte


du matériel de la facture chèque fournisseur

ACHETEUR
5.1.1 Réduction du délai de
facturation
Voici des façons de réduire le délai de facturation :
◦ Préparer et expédier les factures le jour même où l’entreprise expédie les
marchandises ;
◦ Expédier les factures en même temps que les marchandises ou demander
à un représentant ou à un livreur de l’entreprise de les remettre aux
clients ;

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5.1.1 Réduction du délai de
facturation (suite)
◦ Envisager une facturation périodique si le contrat porte sur une longue
période ;
◦ Se servir des succursales de l’entreprise comme centre de facturation ;
◦ Émettre les relevés de compte au moins une fois par mois et devancer
l’émission de ceux-ci pour les clients qui payent leur compte seulement
contre réception du relevé.

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5.1.2 Délai de crédit
Le délai de crédit correspond à la période comprise entre le moment
où l’acheteur reçoit la facture et le moment où il fait parvenir le
chèque au fournisseur.
C’est habituellement le délai le plus long.
Exemple 2/10, n/30. Le délai est de 30 jours.

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5.1.2 Délai de crédit
VENDEUR

2. Expédition 4. Envoi de la 7. Réception 8. Encaissement 9. Crédit au compte


du matériel facture du chèque du chèque client

Temps
Délai de facturation Délai de crédit Délai d’encaissement

1. Commande 3. Réception 5. Réception 6. Envoi du 10. Débit au compte


du matériel de la facture chèque fournisseur

ACHETEUR
5.1.3 Délai d’encaissement
Le délai d’encaissement est la période comprise entre l’envoi du
chèque par l’acheteur et le crédit au compte du vendeur.

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5.1.3 Délai d’encaissement
VENDEUR

2. Expédition 4. Envoi de la 7. Réception 8. Encaissement 9. Crédit au compte


du matériel facture du chèque du chèque client

Temps
Délai de facturation Délai de crédit Délai d’encaissement

1. Commande 3. Réception 5. Réception 6. Envoi du 10. Débit au compte


du matériel de la facture chèque fournisseur

ACHETEUR
5.1.3 Réduction du délai
d’encaissement
Voici des moyens pour réduire le délai d’encaissement :
◦ Déposer toujours les fonds à la banque le jour même où l’entreprise les
reçoit ;
◦ Demander à un représentant ou à un livreur de recueillir les chèques
lorsqu’ils sont prêts ;

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5.1.3 Réduction du délai
d’encaissement (suite)
◦ Demander aux clients de déposer les fonds directement à la banque,

◦ Demander aux clients de permettre des virements préautorisés (primes


d’assurance) ou de remettre des chèques postdatés (paiements de loyer) ;

◦ D’offrir aux clients de payer par paiement direct (cartes de débit). Ce


moyen procure de nombreux avantages à l’entreprise : il accélère les
entrées de fonds, il diminue le risque de vol et il élimine le retour des
chèques sans provision.

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5.1.3 Réduction du délai
d’encaissement (suite)
◦ Se servir des succursales de l’entreprise comme centre de recouvrement ;
◦ Utiliser le système des cases postales; offert par les institutions financières.

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5.1.3 Système de la boîte
postale
S’adresse aux entreprises qui possèdent plusieurs clients ou de gros
volumes de vente dans une région où elles n’ont pas de succursales.
Ce système permet la réduction des délais postaux et la diminution du
temps de manipulation des chèques.
L’entreprise doit payer à l’institution financière des frais pour ce service.
Avant de recourir à ce système, on doit comparer les frais et les intérêts
gagnés sur l’augmentation du solde bancaire.

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5.1.3 Fonctionnement du
système de la boîte postale
L’entreprise loue une boîte postale dans cette région et demande aux
clients d’expédier leurs paiements à cette boîte postale.
Les employés de l’institution financière de la région procèdent à la
cueillette des chèques une fois ou plusieurs fois par jour (à la demande
de l’entreprise) et déposent ces chèques dans le compte de l’entreprise.

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5.2 Centralisation des fonds
Utiliser les dépôts inter succursales.
L’entreprise ouvre un compte dans chaque localité où se trouve une succursale.
Un employé d’une succursale se rend à l’institution financière et transfère les
fonds dans le compte principal de l’entreprise.

Se servir du transfert des fonds centralisés.


L’entreprise ouvre seulement un compte. Elle peut effectuer les dépôts dans
n’importe quelle succursale de l’institution financière. Les fonds sont
automatiquement transférés dans le compte principal de l’entreprise.

Utiliser le transfert de fonds par ordinateur.


Avec un ordinateur et internet, un employé d’une entreprise peut de son
bureau transférer des fonds d’un compte à l’autre.

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5.3 Implantation d’un système de
décaissements
L’entreprise doit avoir un système de décaissements qui permet de
ralentir les décaissements et de minimiser les frais d’exploitation.
Ralentir les décaissements ne signifie pas payer en retard les comptes
ou ne pas profiter des escomptes accordés par les fournisseurs.
Cette expression désigne que l’entreprise doit adopter une politique
de décaissement qui lui fait profiter de ses fonds le plus longtemps
possible, dans les limites de la légalité et des bonnes relations avec les
fournisseurs.

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5.3 Implantation d’un système de
décaissements (suite)
Voici quelques moyens de ralentir les décaissements :
◦ Payer ses comptes à l’échéance.
◦ Acquitter certains comptes avec une carte de crédit plutôt
que par chèque.
◦ Si l’entreprise n’est pas capable de payer ses factures dans les
délais prescrits, elle devrait expliquer son problème au
fournisseur et négocier une autre date de paiement.

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5.3 Implantation d’un système de
décaissements (fin)
◦ Utiliser une traite bancaire pour payer ses factures.
◦ Utiliser le dépôt direct. Pour les paiements réguliers,
comme les versements des salaires et des dividendes, le
dépôt direct représente une bonne solution si le volume
le justifie.

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5.4 Gestion des surplus d’encaisse et
de la marge de crédit
Pour améliorer la gestion des liquidités, l’entreprise doit produire
chaque année un budget de caisse.
Le budget de caisse permet à l’entreprise d’estimer les surplus et les
besoins de fonds et de déterminer la durée de ceux-ci.
Les besoins de fonds sont habituellement comblés par une marge de
crédit.

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5.4 Gestion des surplus d’encaisse et
de la marge de crédit
Afin d’augmenter la rentabilité de l’entreprise, les surplus devraient
être placés dans des titres à court terme.
Avant de faire un choix sur un titre, l’entreprise doit tenir compte de
certains critères :
◦ Le titre doit être facilement négociable ;
◦ Le titre doit être de qualité ;
◦ Pour un titre avec le même risque et la même négociabilité, l’entreprise
doit choisir celui qui offre le taux de rendement le plus élevé.

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5.4 Gestion des surplus d’encaisse et
de la marge de crédit (fin)
Il existe sur le marché différents titres à court terme qui peuvent
combler les besoins de l’entreprise. Parmi ceux-ci, on retrouve :
◦ Les bons du Trésor;
◦ Les certificats de dépôt;
◦ Les papiers commerciaux et les acceptations bancaires.

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6 Les relations bancaires et le
budget de trésorerie
Les entreprises devraient chercher à obtenir les services dont elles ont
besoin au coût le plus bas. À partir de leur profil transactionnel, elles
doivent choisir l’institution financière qui offre le forfait qui correspond
le mieux à leur besoin.

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Séminaire:
Gestion de la trésorerie
deuxième journée

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Gestion de la trésorerie
plan sommaire
•Généralités:
➢Définition du concept de trésorerie
➢Principales missions du trésorier
•Les prévisions de trésorerie
◦ Budget et Plan de trésorerie
◦ Prévisions au jour le jour en Dates de valeur
•Optimisation de la gestion de trésorerie
◦ Les erreurs à éviter
◦ Sélection des modes de paiement
◦ Choix et Mesure des coûts des modes de financement
◦ Placement des excédents de trésorerie
•Contrôle de la gestion de la trésorerie
◦ Les conditions de banque
◦ Contrôle des prévisions

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La prévision des flux de trésorerie

Objectif :
◦ Anticiper la distribution des flux de trésorerie d’une période à venir sur la base des
informations venant des différents intervenants dans l’affaire.
Principes de conception :

◦ Définir l’Horizon temporel de prévision : c’est la période sur laquelle porte la prévision;

◦ Prévoir la périodicité de révision des prévisions : le pas de prévision

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Procédure de prévision:

◦ Démarche pluriannuelle fondée sur le plan de financement, base


importante à la définition de la stratégie financière de l’entreprise;

◦ Démarche mensuelle qui traduit les emplois et ressources annuelles en


encaissements et décaissements mensuels

◦ La prévision en date de valeur qui implique un suivi journalier des flux de


trésorerie en fonction de leur date effective de réalisation.

NB. La mise en œuvre de l’ensemble des prévisions nécessite une étroite collaboration entre le
trésorier et les autres services de l’entreprise ainsi qu’une parfaite connaissance de l’
environnement économique et financier.

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Les prévisions mensuelles:
le budget de trésorerie

Etat prévisionnel qui recense les recettes et les dépenses réalisables au cours d’une
période à venir
Il est l’aboutissement final de la procédure budgétaire de l’entreprise(voir schéma)
Vérifie l’adéquation entre le fonds de roulement et le BFR
Aide à identifier les dates optimales de réalisation de certaines opérations
occasionnelles en vue de prévenir les situations de déséquilibre
Fait apparaître les besoins de financement et les possibilités de placement
Sa mise en œuvre nécessite le respect des principes suivants:
Considérer les décalages entre la réalisation des opérations et celle des flux de caisse
conséquents. Ces décalages sont déterminés notamment à l’aide de méthodes statistiques;
Prendre compte de l’impact de la TVA sur les flux de trésorerie selon le régime de déclaration
adopté par l’entreprise tout en considérant la règle de décalage d’un mois appliquée à la
récupération de la TVA/charges.

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schéma de la démarche budgétaire

Budget des
VENTES Budget des
approvisionnements

Autres charges:
-de production
Budget des
-de distribution
investissements
-d’administration…

Encaissements & décaissements


Sur opérations financières

BUDGET DE
TRESORERIE

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Modèle de budget de trésorerie
Solde de trésorerie début m J F M A M J
Encaissements:
sur ventes TTC
Sur autres produits
 sur opérations hors exploitation
Décaissements:
sur achats TTC
 sur autres charges
 sur TVA Due
 sur opérations diverses
Solde de trésorerie fin de mois

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Modèles de budgets intermédiaires

Budget des encaissements:

Rubriques Janv fév ……

Encaissements sur op. d’exploitation (A)


• Sur créances au bilan de N-1
• Sur ventes
• Sur autres produits d’exploitation

Encaissements sur op. hors exploitation (B)


•Emprunts nouveaux
•Cessions d’actifs
•Augmentations de capitaux propres

Total Encaissements (A+B)

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Budget général des dépenses

J F ……

Décaissements s/op. d’exploitation(A)


• s/dettes au bilan N-1
• s/créanciers d’exploitation(Frs …)
• s/charges de personnel
• s/ TVA à décaissée
• s/autres charges d’exploitation…
Décaissements hors exploitat°(B)
• s/investissements
• s/op. de répartition
•Remboursement emprunts
Total dépenses A+B

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Budget de TVA
janv fév ..Déc Bilan N+1

TVA facturée

TVA récupérable :
➢Sur charges
➢Sur immobilisations

TVA due

TVA à décaisser

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Plan de trésorerie

État qui prévoit les décisions à préconiser pour la gestion de la trésorerie en


partant des résultats fournis par le budget
Retrace les conséquences des choix opérés par le trésorier en matière de
couverture des déficits ou de réinvestissement des excédents
Ainsi, en partant du solde de trésorerie qui ressort du budget, on détermine
un solde après décision de financement et de placement.
( voir étude de cas)

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Les prévisions au jour le jour

Objectifs:
◦ Palier aux limites du budget de trésorerie qui ne fournit pas d’informations sur la
situation en cours de mois
◦ Produire des informations plus pertinentes sur la position de trésorerie au jour le
jour en fonction des dates d’enregistrement retenues par la banque : les dates de
valeurs

Conditions de mise en exergue:


◦ Bonne procédure de comptabilisation
◦ Un système d’information efficient
◦ Parfaite connaissance de la nature des flux prévus et des supports appropriées pour
leur réalisation
◦ Distinguer les flux de trésorerie en fonction de leur d° d’incertitude
◦ Connaître avec précision les conditions bancaires et les circuits de paiement

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Gestion en date de valeur

1- Lexique
◦ Date de valeur
◦ Jours calendaires(jc)
◦ Jours ouvrés(jo) :

NB. 1jo ≈ 1,4jc, ce qui n’est pas négligeable.


◦ Heure de caisse

Incidence sur la trésorerie : soit un chèque de 500 000 dh remis à la banque le mardi à 9h sera
enregistré en jo+2 (jeudi). le même jour, l’entreprise ordonne un virement du même montant
qui sera retenu à jc-1(mardi). On suppose que le mardi est férié et que le solde du compte de
l’entreprise était nul avant ces 2 opérations et que le taux du découvert est de 14%:
 Coût de l’opération est : 500000*14%*3/360= 583,33 dh
Si le chèque été remis après l’heure de caisse, la durée du découvert passe à 4 jours, d’où :
coût de l’opération= 500000*14%*4/360
= 777,78 DH.
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Exemples de dates de valeur standard

Opérations Date de valeur

Opérations en espèces :
Versement en espèces Lendemain ouvrable ( J+1)
Versement télégraphique Lendemain ouvrable ( J+1)
Retrait d’espèces Veille ouvrable ( J-1)

Opérations sur chèques :


Paiement chèque Veille ouvrable ( J-1)
Remise chèque sur caisse Jour de l’opération
Remise de chèque sur place Date d’op.+ 2 JO
Remise de chèque déplacé bancable Date d’op. + 12 JC
Remise de chèque déplacé non bancable Date d’op. + 15 JC
Remise de chèque sur l’Etranger Date d’op. + 20 JC

•Virement sur place Jour de l’opération en débit et en crédit


•Virement hors place Jour de l’op. pour compte débité
Lendemain ouvrable pour le compte crédité

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Mise en évidence de la
prévision
Principe : positionner les flux monétaires prévus dans le temps selon
leurs dates de valeur et non d’opération
Outil : fiche en valeur qui permet de suivre l’évolution de la trésorerie
au quotidien
Démarche : les flux monétaires sont identifiés selon les instruments de
paiement(chèque, LC...) et non plus selon leur nature
Il y aura autant de fiches que de banques

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Modèle de fiche de suivi en valeur

Mois: janvier L M M J V S D

Solde initial (A)

RECETTES: (B)
-Remise chèques SP
-Remise chèques HP
-Remise d’espèces
-Effets à l’encaissement…
- Virements reçus
DEPENSES: (C)
-Chèques émis
-Effets domiciliés
-Virements émis …
SOLDE avant décision (A+B-C)

Décisions : Crédits ou placements

SOLDE APRES DECISION

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Traitement des flux incertains

◦ Problématique : incertitude des dates réalisation de certains flux monétaires


◦ Solutions pratiques :
◦ La matrice de décision
◦ Modèle de Savage (minimax des regrets) :
pari optimum = J min – 1 + (taux min/taux max)(J max – J min)
Avec J min = date de débit au plus tôt, soit 10 jours par exemple
J max = date de débit au plus tard, soit 16 jours p.ex
taux maximum correspond souvent au taux du découvert, soit 13% pex
taux minimum correspond souvent au taux d’escompte, soit 10% pex
Ainsi, on aura: pari optimum= 10 - 1+ (10/13)*(16 – 10)= 13,62 j, soit 14 jours

◦La concentration des flux incertains dans une banque pivot

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Optimisation de la trésorerie
principes de base

Finalité : atteindre l’objectif de trésorerie zéro


Définition : l’encaisse zéro consiste à avoir des soldes quotidiens de
trésorerie voisins de zéro(gestion en flux tendus). Permet d’éviter
l’existence d’encaisse oisive, source de coûts implicites et de combler les
insuffisances de trésorerie aux meilleures conditions.
Outils : pour parvenir à cet objectif, le trésorier doit
◦ Éviter les erreurs de gestion de la trésorerie
◦ Utiliser les supports de règlement appropriés
◦ Choisir les meilleures solutions de financement
◦ Choisir les formules de placement avantageuses

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Optimisation de la trésorerie
I- les erreurs à éviter

1- l’erreur d’équilibrage : facteur de gaspillage des frais financiers dû à la


non compensation entre comptes bancaires.
Coût du déséquilibre = coût du découvert avant compensation
- coût du découvert après compensation
2- l’erreur de surmobilisation :
Coût du suréquilibre = nombres créditeurs x taux d’escompte/360
Nb. Si excédent structurel, alors: coût de suréquilibre = taux de rendement des placements (coût
d’opportunité)
3- l’erreur de sous-mobilisation:
Coût de sous-équilibre= (taux découvert – taux d’escompte)x Nbres débiteurs/ 360+ commission
du PFD

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Calcul du coût des erreurs de gestion

illustration
On donne un extrait de l’échelle d’intérêt (en milliers)

Banque A Banque B

Nbres créditeurs 1 500 3 500


Nbres débiteurs 2 800 2 300
PFD 1 200 1 000

Après compensation entre les 2 comptes, on a : Nbres créditeurs = 900 et Ndébiteurs=1 000
Taux d’escompte = 12,5% et Taux du découvert = 13% et CPFD = 0,05%

• Coût du déséquilibre avant compensation :


•Coût de surmobilisation = (1 500 + 3 500) x 12,5% x 1/360 = 1736,11 dh
•Coût de sous-équilibre=(2800+2300)x(0,13 – 0,125)/360+(1200 + 1000)x 0,05%=1170,83dh
Soit un coût global de 1736,11+1170,83= 2 906,94 dh

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▪ Coût du déséquilibre après compensation :

Coût de suréquilibre= 900 x 12,5%x 1/360= 312,5 dh


Coût de sous-équilibre= 1000 x (0,13-0,125)/360 + 1000 x 0,05% = 513,89dh
Soit un coût total de 312,5+513,89 = 826,39 DH

Par conséquent, le coût de l’erreur d’équilibrage se monte à : 2906,94 – 826,39 soit


2080,55dh

Ou : coût découvert avant compensation, soit


(2800+2300)x0,13/360+ 2200x0,05%=2941,67
- coût découvert après compensation, soit
1000x13%x1/360 + 1000x0,05% = 861,11
= 2080,55dh

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7 Calcul du niveau optimal
d’encaisse
Il existe des modèles mathématiques pour déterminer le solde
d’encaisse optimal à maintenir. Nous allons présenter deux de ces
modèles : le modèle de Baumol et le modèle de Miller et Orr.

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7.1.1 Fonctionnement du
modèle de Baumol
L’objectif du modèle de Baumol est de déterminer le montant optimal
(M) à verser à l’encaisse de manière à minimiser le coût total de
fonctionnement de l’encaisse (C).

Le montant M provient des encaissements, de la vente de placements


ou d’un emprunt et s’ajoute au solde minimum d’encaisse symbolisé par
Emin, où . Le montant M sera dépensé à un rythme constant jusqu’à
épuisement complet de celui-ci. L’encaisse diminuera ainsi jusqu’à son
solde minimum Emin.

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7.1.1 Fonctionnement du
modèle de Baumol
Au début du cycle suivant, l’encaisse sera renflouée du même montant
M et portera le solde total de l’encaisse à un niveau MAX qui
correspond au solde minimum d’encaisse Emin auquel s’ajoute la valeur
du renflouement M et ainsi de suite pour chacun des cycles qui font
partie de la période étudiée.

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Modèle de Baumol

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7.1.2 Hypothèses - modèle de
Baumol
Les entrées et sorties de fonds sont prévisibles avec certitude.
Les fonds sortent à un rythme constant et continu.
L’encaisse est renflouée selon un cycle fixe.
Le coût de renonciation de l’encaisse est connu et constant.

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7.1.3 Les variables
D= montant des déboursés pour toute la période concernée
(un semestre, un an, etc.)
M= montant versé à l’encaisse au début du cycle
F= frais fixes (en $) attribuables à un renflouement de l’encaisse
(les frais de transaction et de gestion)
i= taux d’intérêt que l’on obtient sur les placements temporaires
ou coût de renonciation de l’encaisse
C= coût total du fonctionnement de l’encaisse

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7.1.4 Modèle de Baumol
Les formules

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7.1.4 Les formules (suite)
L’examen de l’équation 2 nous amène à tirer les conclusions suivantes :
plus le coût de renonciation est élevé (symbolisé par i) plus le montant
versé à l’encaisse M au début de chaque cycle diminue. En fait, plus le
coût de détention de l’encaisse est élevé plus on sera tenté de réduire le
montant investi dans l’encaisse.

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7.1.4 Les formules (fin)
une augmentation des coûts fixes de transaction F entraîne une
augmentation du montant versé à l’encaisse M. Il est facile d’envisager
que des frais de transaction coûteux incitent les gestionnaires à faire le
moins de transactions possibles. Pour y arriver, on augmente la durée
du cycle en augmentant la valeur du renflouement de l’encaisse M.
une augmentation des déboursés conduit à une augmentation du
montant versé à l’encaisse M. Plus les déboursés sont importants plus
les sommes disponibles dans l’encaisse doivent l’être.

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7.2 Le modèle de Miller et Orr
Le modèle de Miller et Orr est plus réaliste que celui de Baumol.

Il suppose que les fluctuations de l’encaisse sont entièrement


imprévisibles.

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7.2.1 Le modèle de Miller et Orr
Le principe clé du modèle de Miller et Orr est de laisser fluctuer le solde
d’encaisse entre une limite supérieure et une limite inférieure.

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7.2.1 Le modèle de Miller et
Orr
Lorsque la limite inférieure est atteinte, on renfloue l’encaisse jusqu’à un niveau
cible (Z) en liquidant des placements ou en empruntant. Le montant versé à
l’encaisse est égal à la différence entre le niveau cible (Z) et la limite inférieure
(INF).

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7.2.1 Le modèle de Miller et Orr
Lorsque la limite supérieure est atteinte, on achète des titres liquides ou l’on
rembourse une partie ou la totalité de la dette à court terme pour ramener le
solde d’encaisse au niveau cible (Z). Le montant retiré de l’encaisse correspond à la
différence entre la limite supérieure (SUP) et le niveau cible (Z).

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7.2.1 Le modèle de Miller et
Orr
La limite inférieure est déterminée par les dirigeants de l’entreprise. Elle
peut correspondre au niveau d’encaisse souhaité tel que vu au chapitre
5. L’objectif du modèle de Miller et Orr consiste à déterminer les
montants optimaux de Z et SUP qui minimisent le coût relatif à la
gestion de l’encaisse.

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7.2.3 Hypothèses Miller et Orr
Ce modèle, comme le précédent, suppose que la réserve liquide ne
peut prendre que deux formes : l’encaisse proprement dit, dont le
rendement monétaire est nul, et les placements temporaires, qui
rapportent un taux d’intérêt quotidien.
L’achat et la vente de placements temporaires occasionnent des frais
fixes par transaction.
Les entrées et les sorties de fonds suivent un cheminement aléatoire.
Les augmentations et diminutions sont imprévisibles.
Les transactions sont instantanées : elles sont déclenchées par un
simple appel téléphonique.

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7.2.3 Hypothèses Miller et Orr
Z= le niveau cible d’encaisse
INF = la limite inférieure d’encaisse
SUP = la limite supérieure d’encaisse
F= le coût fixe d’une transaction de placement ou d’emprunt
V= la variance dans les changements du solde d’encaisse d’une
journée ouvrable à l’autre
i= le taux d’intérêt quotidien sur les placements temporaires

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7.2.4 Les équations

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Lexique
Bons du Trésor
Ces sont des titres à court terme émis par les gouvernements fédéral
et provinciaux dont leur échéance est habituellement de 91 ou de 182
jours.
Certificats de dépôt
Ce sont des titres offerts par les institutions financières à un taux qui
varie selon la durée du dépôt de 30 jours à 5 ans.
Délai d’encaissement
C’est la période comprise entre l’envoi du chèque par l’acheteur et le
crédit au compte du vendeur.

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Lexique (suite)
Délai de crédit
Il correspond à la période comprise entre le moment où l’acheteur reçoit
la facture et le moment où il fait parvenir le chèque au fournisseur.
Délai de facturation
C’est la période comprise entre le moment où l’acheteur passe une
commande et le moment où il reçoit la facture.
Encaisse
L’encaisse est l’actif le plus liquide qui apparaît dans la section de l’actif à
court terme du bilan. Elle comprend l’argent en main et en banque, c’est-
à-dire celui qui se trouve dans les coffres de l’entreprise ainsi que le solde
des comptes en banque.

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Lexique (fin)
Frais bancaires
Les frais exigés par les institutions financières pour les services rendus.
Modèle de Baumol
Modèle mathématique de gestion de l’encaisse qui tire son origine de
la gestion de la quantité économique de commande en gestion des
stocks. Il poursuit l’objectif de déterminer le montant optimal
d’encaisse à maintenir de manière à minimiser le coût total de sa
gestion.
Modèle de Miller et Orr
Modèle mathématique de gestion de l’encaisse qui repose sur le
principe de renflouer l’encaisse à un niveau cible déterminé se situant
entre une valeur limite inférieure et une valeur limite supérieure.

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