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Atração, Seleção e Retenção

Prof. Jaqueline Arruda


Jaqueline Arruda
• Desde 2012 atuo como Professora de Pós-Graduação em disciplinas da área
de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional e
Desenvolvimento de Lideranças, Coach e Consultora em Desempenho
Humano nas Organizações.
• 20 anos de carreira executiva desenvolvida na área de Recursos Humanos em
grandes empresas, nos segmentos de Varejo e Distribuição com ênfase em
Captação e Retenção, Treinamento e Desenvolvimento, Recompensa e
Consultoria Interna.
• Coach formada no ICI – Integrated Coaching Institute
• Consultor Certificado DISC
• Consultor Certificado Big Five.
• Certified ThetaHealing® Practitioner
• Certified Thinking Environment Practitioner
• Diretoria Voluntária da ABRH Rio desde 2007.

• Mestrado em Sistemas de Gestão (Latec/UFF 2007).


• Pós Graduação Gestão do Conhecimento (Coppee/UFRJ 2003)
• Pós Graduação Administração (Coppead/ UFRJ 1997)
• Pós Graduação Marketing (IAG/PUC 1995)
• Graduação em Comunicação Social.

2
Bibliografia

Comportamento ROBBINS,
Organizacional Stephen- 2006
- ROBBINS, Hamel, Gary
Stephen- 2011 2012

Artigos:
• Diversidade
• Gerações
• Atração e Retenção
• EVP Hamel, Gary
2008
Jaqueline Arruda
3
Objetivo
Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de:

Identificar como o mercado de trabalho tem se


modificado e seus impactos nos processos de Atração,
Seleção e Retenção de Pessoas;

Construir um plano de atração e seleção para uma


organização.

Identificar fatores que promovem a retenção dos


Colaboradores e como aplica-los nas estratégias de
Recursos Humanos.

Jaqueline Arruda
4
Critérios de Avaliação
• 70% referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita,
a ser realizada após no último dia de aula.

• 30% referente aos trabalhos individuais ou em grupo, à


participação nas palestras. Grupos até 5 participantes.
1. Apresentação sobre Artigos e Temas Propostos – 1 ponto
2. Trabalhos citados abaixo: 2 pontos
• Opção 1: Planejar um processo seletivo completo: recrutamento, seleção,
instrumentos, uso de novas mídias, treinamento avaliadores, como será
medida a efetividade etc. Definir o cargo previamente com o professor.

• Opção 2: Pesquisar e apresentar um projeto de EVP. Pode ser 1 única


empresa ou mais de 1.

• Opção 3: Pesquisar e apresentar um projeto de ações para Retenção de


Talentos. Pode ser 1 única empresa ou mais de 1. Pode ser 1 coletânea com
pesquisa de práticas

5
TEMA
Programa EXERCÍCIO LEITURAS PRÉVIAS
Apresentação da Disciplina e professor, como serão as
aulas e a avaliação
Expectativas
MERCADO DE TRABALHO

Volatilidade num cenário de mais mobilidade - Conceito > Cite 6 mudanças ou impactos que esse cenário trará
VUCA para as estratégias de Atração, Seleção e Retenção das
organizações e que ações tomar para melhorar os
resultados. Artigo VUCA
> Que competências são primordiais?
Mercado de Trabalho, Mudanças, impactos nas > Que formas de contrato de trabalho vão surgir?
organizações > Que impactos trarão na captação, seleção e retenção?

CAPTAÇÃO
Comportamento Organizacional - Robbins,
Stephen P. Capítulo 17
Artigos enviados
Recrutamento e Seleção - Interno X Externo
Pesquisa Cia de Talentos Empresa dos Sonhos
Recrutamento e Seleção com novas mídias > Planejar um processo seletivo completo: recrutamento,
2017
seleção, instrumentos, treinamento avaliadores etc
Tendências 2015 e 2017 - LinkedIn
Filme: AIRA - discutir.

Como atrair e selecionar com as novas mídias Artigo Uso das Redes Sociais para ReS

EVP > Pesquisar e apresentar um projeto de EVP Artigo EVP


PROGRAMAS DE CAPTAÇÃO
Trainees Artigos enviados
Estagiários Artigos enviados
Comportamento Organizacional - Robbins,
Diversidade
Stephen P. Capítulo 2
Gerações Artigo Gerações
RETENÇÃO - FATORES
Retenção e Engajamento Artigo É melhor engajar que reter.

APRESENTAÇÃO TRABALHOS

PROVA

6
MERCADO DE
TRABALHO
MUNDO
“VUCA”

Fonte: Colégio Militar Americano, final dos anos 90


Mundo novo,
ferramentas, nem tanto!
O MUNDO VICA EXIGE:
Visão do todo e não da parte (enxergar a floresta e não
1 só a árvore!!);

Grande velocidade na tomada de decisão (o movimento é


2 mais importante, não podemos ficar parado. O ótimo é
inimigo do bom)
Pensar fora da caixa, não dogmatizar soluções, ser
3 criativo diante das incertezas;
Colaboração e co-criação entre as equipes, redes de
4 colaboração, estar conectado para o entendimento
rápido do contexto

5 Agilidade, saber mover-se com grande flexibilidade,


possuir estrutura leve para poder carregar.

Docente: Jaqueline Arruda 11


Fonte: Mercer, 2017
8 GRANDES TENDÊNCIAS

Fonte: EY, 2017


TENDÊNCIAS GLOBAIS DE
CAPITAL HUMANO 2016
TENDÊNCIAS GLOBAIS DE
CAPITAL HUMANO 2016
RESPONDERAM
“SIM”

Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos


RESPONDERAM
“TALVEZ”

Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos


Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
CAPTAÇÃO
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
É uma atividade de responsabilidade da ARH que tem por
finalidade a captação de recursos humanos/ candidatos
interno e externamente à organização, objetivando municiar
o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento
aos clientes internos.

As vagas em aberto poderão ser preenchidas tanto


com processo interno como externo (consultoria),
ou misto
CONCEITO DE SELEÇÃO
A seleção de pessoas integra o processo agregar pessoas e funciona
logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de
pessoas, fazem parte de um mesmo processo: ingresso de pessoas na
organização.

A seleção de pessoal é uma atividade de COMPARAÇÃO, escolha, de


classificação e de decisão.

A seleção busca entre os recrutados aqueles mais adequados e


aderentes ao quadro da empresa, por meio de vários instrumentos de
análise, avaliação e comparação de dados.

A competência dos candidatos é a condição essencial para a


competitividade e sobrevivência da empresa. Logo saber escolher os
colaboradores adequados é prover os meios para se vencer as etapas
da corrida e se distanciar dos concorrentes.
RECRUTAMENTO INTERNO –
VANTAGENS E DESVANTAGENS
É aquele realizado dentro da própria empresa.
Ex: Mudanças de cargo, promoções etc...

Vantagens:
 Mais econômico
 Mais rápido
 Apresenta maior índice de segurança, já que os candidatos são
conhecidos
 Poderosa fonte de motivação
 Representa uma garantia de adaptação à empresa

Desvantagens:
• Desfalca, temporariamente, a área que cedeu o profissional transferido
ou promovido
• Quando praticado excessivamente, “freia” a renovação dos quadros e o
ingresso de know-how.
RECRUTAMENTO EXTERNO –
VANTAGENS E DESVANTAGENS
É aquele que atrai no mercado de trabalho os candidatos às vagas.

Vantagens:

 Traz conhecimentos e experiências de outras


 empresas/culturas
 Mexe com a acomodação

Desvantagens:

 Gera insatisfação nos funcionários que se sentem


 preteridos do processo de seleção
 Maior custo
 Mais demorado
 Incerteza quanto à adaptação
Modelo do Processo de Seleção
A pessoa se candidata a uma vaga

Seleção Inicial
Objetivo: utilizada para triagens Os candidatos que não preencheram
preliminares para decidir se um as qualificações básicas são
candidato possui as qualificações rejeitados
básicas para um trabalho
O candidato preenche os requisitos básicos da vaga

Seleção substantiva Os candidatos que preenchem as


Objetivo: determinar quais são os qualificações básicas, mas são
candidatos mais qualificados entre menos qualificados que os outros,
aqueles que preenchem os são rejeitados
requisitos
O candidato está entre os mais bem qualificados

Seleção contingente Os candidatos que estão entre os


Objetivo: fazer a verificação final mais bem qualificados mas que não
antes de propor emprego aos conseguem passar pela seleção
candidatos contingente, são rejeitados

O candidato recebe a proposta de emprego


Seleção inicial
São usadas nas triagens preliminares para decidir se um candidato
atinge as qualificações básicas para um trabalho.

• Formulários de inscrição
• Os gestores devem ter cuidado com as perguntas que fazem
nos formulários.
• No entanto, é surpreendente como outras questões colocam
as empresas em situações legalmente arriscadas.

• Verificação de antecedentes
• As cartas de recomendação são outra forma de verificação
de antecedentes alguns empregadores verificam o histórico
de crédito ou os antecedentes criminais dos candidatos.
Seleção substantiva
Esse é o coração do processo de seleção!
• Testes escritos

Personalidade Inteligência ou
habilidade cognitiva

Interesses e
motivação Integridade e ética

• Testes de amostragem do trabalho: simulações de parte do


trabalho, ou de todo ele, em que os candidatos devem
desempenhar tarefas específicas do cargo.
• Centros de avaliação: conjunto de testes de simulação de
desempenho com o objetivo de avaliar o potencial gerencial do
candidato.
Seleção substantiva
Entrevistas
• Dentre todos os instrumentos que uma organização utiliza para
diferenciar candidatos a emprego, a entrevista continua a ser o mais
usado:
Gerentes de RH consideram-na o principal instrumento de seleção nas
organizações.
Seus resultados tendem a ter uma influência desproporcional no
processo de seleção.
Entrevistas não estruturadas — de curta duração, causais e
compostas de perguntas aleatórias — simplesmente são um
instrumento ineficaz de seleção
Sem a estruturação, os entrevistadores tendem a favorecer candidatos
com perfil semelhante ao seu.
A eficácia desse instrumento aumenta com o uso de entrevistas
comportamentais estruturadas. Minimizam a influência de vieses
individuais e possuem mais validade.
Seleção contingente
• Se os candidatos passarem nos métodos de seleção substantiva, estão
prontos para ser contratados, dependendo de uma última avaliação.

Um método contingente comum é o exame


toxicológico.

Os exames toxicológicos são polêmicos. Muitos


candidatos acham que é injusto e invasivo serem
examinados sem suspeita razoável.

Eles tendem a ser específicos, mostrando ao


empregador que tipo de droga apareceu no
organismo do candidato. Apesar da controvérsia a
respeito de exames toxicológicos, provavelmente eles
vieram para ficar.
CAPTAÇÃO
Tendências
2015

• Prioridades
• Fontes
• Marca - EVP

Fonte: 4 mil decisores, 198 deles no Brasil, que trabalham em atração de talentos, 14 setores - 31 - 2015
• Prioridades 2015

Fonte: 4 mil decisores,


198 deles no Brasil, que
trabalham em atração de
talentos, 14 setores - 31 -
2015
• Fontes 2015

As redes sociais
crescimento de mais de
200% nos últimos 3 anos,
essa é a tendência que
mais evolui no Brasil.

Fonte: 4 mil decisores, 198


deles no Brasil, que trabalham
em atração de talentos, 14
setores - 31 - 2015
• Fontes 2015
• Fontes 2017

• 32% brasileiros sabem das


vagas por empregados da
mesma empresa.

• 51% brasileiros conseguem


novo emprego através de
um empregado que
conhecem.
EVP – EMPLOYER VALUE PROPOSITION
PROPOSTA DE VALOR DA MARCA
EMPREGADORA
• A EVP é uma abordagem centrada no empregado dado que contém as
principais razões pelas quais um indivíduo escolheria certa empresa para
trabalhar (Lambru, 2012).
• A EVP é referida por Ulrich (2005) como uma declaração da empresa para
seus colaboradores sobre o que eles receberão em retorno pelo atingimento
das expectativas do empregador estabelecidas nos contratos, físicos e
psicológicos, de trabalho. Em outras palavras, a EVP é um conjunto de
atributos inseridos na oferta de trabalho da organização, como recompensa
pelas habilidades, capacidades e experiências que um colaborador traz para a
organização, representa as razões centrais que as pessoas escolherem se
comprometerem com uma organização (Brown, 2012). Hill

• Não há consistência de formato, cada empresa cria EVPs do seu jeito. Para
descrever porque vale a pena trabalhar no McDonalds, a empresa criou frases
a partir de três palavras: Flexibilidade, Família e Amigos.
EVP – EMPLOYER VALUE PROPOSITION
PROPOSTA DE VALOR DA MARCA
EMPREGADORA

• A construção da Marca do Empregador tem dois focos principais; um deles


parte do marketing externo com o objetivo principal de atrair futuros
empregados e o outro parte do marketing interno com o objetivo de reter e
motivar os atuais funcionários. O ponto de partida da estratégia de
implantação da marca do empregador é o desenvolvimento do "employer
value proposition” (EVP) (Sullivan, 1999). A EVP deve ser incorporado na
marca do empregador e deve ser central em ambos ambientes de
comunicação, interna e externa.
2017
RECRUTADOR = MARKETEIRO
• Marca 2015

Nossa marca tem um impacto significativo


na capacidade de despertar o interesse de
grandes talentos

Nós compreendemos a força que a nossa


marca tem com públicos de talentos
diferentes.

Minha empresa possui uma estratégia de


marca de talentos.

Fonte: 4 mil decisores, 198 deles no Brasil, que trabalham em atração de talentos, 14 setores - 31 -
2015
• Marca 2015
2017

Talent Brand Index = Alcance / Interesse:


MARCA – INDICAÇÕES DE FUNCIONÁRIOS

• Com relação ao processo de recrutamento e seleção, os estudos atuais não


apresentam novidades marcantes destinadas a este grupo.
• A aparente novidade está na criação das redes de ex-funcionários que
acabam se tornando “embaixadores” da empresa no mercado e indicam
candidatos.
• Branham (2001) relata que os estudos de recrutamento mostram que as
melhores contratações resultam de indicações de funcionários,
especialmente por que os funcionários são realistas na forma com que
descrevem o cargo e o ambiente de trabalho e podem ter uma estimativa de
como a pessoa se enquadrará na cultura e no cargo em questão.
2017

Funcionários – Embaixadores da Marca


• Tendências 2015
As redes sociais e profissionais são uma Identificação de tendências:
sólida tendência segmentação de vagas e big data
PROGRAMAS DE
CAPTAÇÃO
ESTÁGIO
Estágio é o ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de
trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que
estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior,
de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos
finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de
jovens e adultos. (BRASIL, 2008).

TRAINEE
São uma forma utilizada pelas empresas para atrair e identificar jovens talentos.
Os processos de seleção de trainees são comumente extensos e rigorosos,
avaliando diversos itens, como relacionamento interpessoal, poder de persuasão,
conhecimentos gerais e técnicos, iniciativa, liderança, entre outros atributos.
Os candidatos contratados pelas empresas diferem dos demais por receberem
treinamento intensivo, a fim de desenvolverem o potencial identificado durante o
processo seletivo, para que em um curto espaço de tempo, esses talentos
ocupem cargos estratégicos e de decisão dentro da empresa.
Fonte: Peloso; Yonemoto (2010, p. 7)
2015
Trainees e Recém Formados
A concorrência e a remuneração são os
principais obstáculos para o recrutamento
de estudantes
Trainees e Recém Formados
Diversidade
DIVERSIDADE
Diversidade
• Como as características individuais, tais como idade, gênero, raça, etnia e
habilidades, podem influenciar o desempenho de um funcionário?

Raça

Gênero Etnia

Idade Desempenho Habilidades

• Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar as pessoas de


modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a
assegurar a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem
cometer qualquer discriminação.
Níveis de Diversidade

• Diferenças em características facilmente identificáveis, como


Diversidade
em nível idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não refletem
superficial como as pessoas pensam ou sentem, mas podem ativar certos
estereótipos.

• Diferenças de valores, personalidades e preferências de


Diversidade trabalho que se tornam progressivamente mais importante por
em nível
profundo determinar similaridades à medida que as pessoas vão
conhecendo umas às outras.
Formas de Discriminação
Reconhecer uma diferença entre as coisas ou deixar que nosso comportamento
seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas?
Políticas ou
• Atitudes tomadas por representantes da organização que negam oportunidades
práticas
iguais de desempenho ou oferecem recompensas iguais.
discriminatórias

• Investidas sexuais não desejadas e outras condutas ffísicas ou verbais de


Assédio sexual
natureza sexual, as quais criam um ambiente de trabalho hostil ou ofensivo.

• Ameaças explícitas ou intimidação dirigidas a membros de grupos específicos de


Intimidação
funcionários.

Gozação e
• Piadas sobre estereótipos que vão longe demais.
insultos

• Exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho, de eventos


Exclusão sociais, de discussões ou de orientação informal; pode não ocorrer
intencionalmente.

• Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper


Incivilidade
a pessoa ou ignorar suas opiniões.
Características Biográficas
As características pessoais, tais como gênero, idade e raça são facilmente obtidas
nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas de diversidade
em nível superficial.

Idade Gênero

Portadores
Raça e
de
etnia
deficiência

Estabilidade no Orientação
Religião
emprego sexual
Implementando Estratégias de
Gestão da Diversidade
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às
necessidades e diferenças dos outros.

Atrair Selecionar

Diversidade

Reter Desenvolver
Programas de Diversidade eficazes

Programas eficazes e abrangentes que incentivam a diversidade na força de


trabalho possuem três componentes distintos:

Ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de


1 emprego e encorajam o tratamento justo de todos.

Ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada poderá


2 servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica.

Criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e


3 habilidades de todos os trabalhadores.
GERAÇÕES
A 1ª geração estudada:
Belle Époque - 1922 até
1946.

Alpha: Capacidade de
criar e compartilhar
conteúdos no
ciberespaço com
autonomia, dominam a
cultura digital e utilizam
suas ferramentas para
produzir conteúdos
(CAMBOIM; BARROS, 2010)
• Belle Époque - 1922 até 1946 - Conhecidas por
sua dedicação ao trabalho, disposição ao
sacrifício, senso prático e respeito a hierarquia”.

• Baby Boomer - 1940 até 1960 - sempre otimista, focada, automotivada e


com uma disposição para quebra de regras e estruturas, comprometimento
com tudo o que fazem, tanto da vida pessoal quanto profissional. No
trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e
preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de
inovação”. Com isso, essas são as pessoas que prezam por fazer carreira
profissional na mesma empresa.

• X - 1960 até 1980 –individualistas e racionais e alta competitividade. Foco


em resultado, visão empreendedora, habilidade para aprender novas
tecnologias. Se sujeita muito mais a trabalhar sob pressão. Pela
necessidade de priorizar o trabalho começaram os problemas de
relacionamento em casa.
• Y - 1980 e 1990 - é a geração dos multiculturais e que
conseguem fazer mais de uma atividade ao mesmo
tempo. Necessidade de receber constantes feedbacks
quanto ao seu desempenho, dando a impressão de que
são impacientes. Gostam de inovação,
questionamentos constantes que pode parecer
discordância. Precisa de liberdade, trabalho mais
informal, focados em resultados. Muito mais
preocupada com o meio ambiente, possuem uma
personalidade forte e decidida.

Z – a partir dos anos 90 - facilidade com tecnologias, ritmo muito acelerado.


Nativos Digitais. Tempo em redes sociais adicionando amigos, fotos digitais e
comentam tudo em até 140 caracteres. Fazem tudo ao mesmo tempo. Tudo se
torna ultrapassado com muita rapidez. Seu mundo é tecnológico e virtual. Vida
regada a muita informação, tudo é noticiado em tempo real e se torna obsoleto
em pouco tempo. São inquietos, menos fiéis às Marcas. Desvalorizam com
rapidez. Não têm o hábito de ouvir as pessoas e muito menos de se comunicar
verbalmente, o que acaba gerando conflito com as demais gerações, tornando-
os antissociais.
Alpha: Capacidade de criar e
compartilhar conteúdos no
ciberespaço com autonomia,
dominam a cultura digital e
utilizam suas ferramentas para
produzir conteúdos
RETENÇÃO
RETENÇÃO
A retenção de talentos envolve um conjunto de ações voltadas à:
• higiene e segurança do trabalho,
• qualidade de vida no trabalho,
• planejamento de carreira e desenho do cargo,
• efetividade dos processos de gestão de pessoas, alinhados às estratégias
da organização e integrados entre si, consistentes no propósito de gerir as
pessoas como ativos de valor, atuando o gestor de pessoas como apoiador
dos demais gestores.
• liderança e
• a cultura organizacional, focada nas pessoas.
Fonte: OLIVEIRA et al, 2013, p. 31.
RETENÇÃO
Algumas políticas de Recursos Humanos adaptadas para a Retenção de
Talentos, provocam efeitos positivos:
 Cultura e imagem da empresa (Ex.: posicionamento de mercado e atitudes,
políticas, clima interno etc.)
 Oferecer ambiente saudável (Ex: jornadas de trabalho/horário flexível,
equilíbrio e qualidade de vida/ família, instalações/equipamentos etc.)
 Processos de motivação constante (Ex: integrações, atividades externas etc.)
 Propiciar constante desenvolvimento (Ex: competências, aprendizado,
planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos específicos etc.)
 Transparência e comunicação compartilhadas (Ex: conhecimentos do negócio
e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e comunicação; visão;
missão; valores, etc.)
 Pacotes de benefícios/remuneração competitiva (Ex: remuneração atrativa e
variável, participação nos lucros, benefícios flexíveis, premiações)
 Valorização do potencial dos colaboradores (Ex: novos projetos e desafios
etc.).
Fonte: Segundo Knapik (2008, p. 92-94)
RETENÇÃO
ALGUMAS RAZÕES PORQUE OS TALENTOS ABANDONAM AS EMPRESAS
A) Não veem relação alguma entre o salário que recebem e seu desempenho:
B) Não percebem oportunidades de crescimento ou promoção
C) Não consideram seu trabalho importante
D) Não tem oportunidade de usar seus talentos naturais.
E) E) Possuem expectativas pouco precisas ou irreais: muitas vezes, quem faz a
contratação, com medo que o candidato ao ficar sabendo das condições reais não
assuma o cargo, omite algumas informações.
F) Não toleram gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.

Fonte: Branham (2002)


Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
Fonte: Carreira dos Sonhos 2017 – Cia de Talentos
INDICADORES
INDICADORES
Custos relacionados à seleção;
Tempo médio decorrido desde a abertura da vaga até seu preenchimento;
Nível de satisfação dos clientes internos com o processo seletivo e com o
candidato escolhido;
Nível de satisfação do candidato com o processo seletivo;
Nível de satisfação do candidato após o período de experiência
Adequação da pessoa ao cargo / empresa
Velocidade de adaptação do novo empregado, relacionadas ao seu
ajustamento às funções propostas;
Nível de retenção dos candidatos escolhidos;
Diminuição dos investimentos e esforços em treinamento, uma vez que a
seleção adequada permite que exista uma maior facilidade em aprender as
tarefas inerentes ao cargo;
Indicações de candidatos recebidas de atuais empregados.
Fonte: Indicadores de Gestão de Recursos Humanos
Assis, Marcelino Tadeu / QUALITYMARK
2017
COMO ORÇAMENTO É USADO:
• Tendências

5 Principais Tendências para os próximos 5 a 10 anos


• Avaliação de Competências Interpessoais
• Diversidade
• Foco na Missão
• Tendências
ESTUDOS EM
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Engajamento
Comprometer com uma causa ou objetivo. Está ligado à
paixão, ao sentimento e conexão que o empregado tem
para com a empresa. (Gallup, 2006)

• Capacidade de participar do processo decisório


• Estímulos ao pensamento inovador
• Atribuições enriquecedoras no cargo
• Interesse do chefe pelo seu bem estar
(Hamel, 2012)

Docente: Jaqueline Arruda 83


ESTUDOS EM
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Engajamento

Docente: Jaqueline Arruda 84


ESTUDOS EM
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Empresas com um alto nível de Engajamento são 78% mais produtivas e 48% mais rentáveis*
Cada colaborador desengajado pode custar a empresa em média US$10,000 no lucro anualizado*

Fonte: AON - 2012

Docente: Jaqueline Arruda 85


Hierarquia das Capacidades Humanas no Trabalho:
Encaram o trabalho como vocação. Maneira de fazer
diferença positive no mundo. Dedicam-se de corpo e
Nível 6: Paixão almo ao trabalho.
Ansiosos por desafiar a sabedoria convencional. Em
Nível 5: Criatividade busca de ótimas ideias de outros setores

Entram em ação sempre que percebem problemas ou


oportunidades. Não esperam ordens. São proativos por
Nível 4: Iniciativa instinto

Empregados bem treinados e ansiosos por aprender


Nível 3: Expertise mais.

Trabalham duro. Persistem até terminar. Assumem


Nível 2: Diligência responsabilidade por óitmos resultados

Nível1: Obediência Empregados comparecem todos os dias e seguem todas


as regras.

Docente: Jaqueline Arruda 86


Hierarquia das Capacidades Humanas no Trabalho:
Encaram o trabalho como vocação. Maneira de fazer
diferença positive no mundo. Dedicam-se de corpo e
Nível 6: Paixão almo ao trabalho.
CRIAM MAIS VALOR.
Ansiosos porNãodesafiar
são acionadas por Comando
a sabedoria e Em
convencional.
Nível 5: Criatividade busca de ótimas ideias deAs
Controle. outros setores
pessoas escolhem
levar ou não para o trabalho.
Entram em ação sempre que percebem problemas ou
oportunidades. Não esperam ordens. São proativos por
Nível 4: Iniciativa instinto

Empregados bem treinados e ansiosos por aprender


Nível 3: Expertise mais.
COMODITIES.
TrabalhamSeduro.
essas Persistem
são as únicas
até contribuições
terminar. Assumem
Nível 2: Diligência
de seus
responsabilidade porempregados, você vai ficar
óitmos resultados
para trás
Nível1: Obediência Empregados comparecem todos os dias e seguem todas
as regras.

Docente: Jaqueline Arruda 87


OBRIGADA.