TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Unidad V

INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Tomado de: TPM
Autor: Terry Wireman
EL ARTE DE MANTENER
Autor: Rodrigo Pascual
Universidad de Chile

1. PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de

mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a
continuación son los indispensables en toda efectiva gestión del mantenimiento.

Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, según la orientación

de los mismos:

1.1. INDICADORES DE GESTIÓN

 De Equipos:

1.1.1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

(Mean Time Between Failure)

N de horas de operación

MTBF 
N  de paradas correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es
significativo con respecto al tiempo de operación (sistemas
reparables).

Para evaluar una sección de "N" equipos, se puede expandir la

fórmula anterior a:

 (horas de operación )
i 1
MTBF de sec ción A  n

 ( N  paradas correctivas)
i 1

123
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas

de la sección A si se tiene la siguiente información:

Hrs. Nº de paradas Nº de paradas

Equipo
operación correctivas preventivas
1 300 5 2
2 250 3 2
3 500 0 3
4 320 5 2
Total: 1370 13

Aplicando la fórmula correspondiente:

1370
MTBF   105 hrs / falla
13

1.1.2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF)

(Mean Time To Fail)

N de horas de operación

MTTF 
N  de fallas

Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satélites,

fluorescentes) o en aquellos equipos donde el tiempo de
reparación o sustitución no es significativo con relación a las
horas de operación. El concepto es el mismo que el MTBF.

Ejemplo:
Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla
de tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y
esperar la falla. Los datos que se obtuvieron son:

Tubo Nº Horas de operación

1 100
2 150
3 250
4y5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000

Tabla 5.1

124
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Fin de la prueba.

Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF).

Solución:

1100  1150  1 250  2  400  3  600  1 800  911000

MTTF 
10

MTTF = 9490 horas/falla

1.1.3. TIEMPO PROMEDIO PARA REPARACIÓN (MTTR)

(Mean Time To Repair)

Tiempo total de reparaciones correctivas

MTTR 
N  de reparaciones correctivas

1.1.4. DISPONIBILIDAD (A)

(Availability)

También se le conoce como disponibilidad operativa (Ao)

HL  PP  PR
A
HL

HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluye

domingos y feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo,
también se incluyen las reparaciones programadas u overhauls.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas)

La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus

principales interpretaciones:

 Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del

sistema, calculado sobre la base de un periodo largo.
 Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el
sistema (reparable) esté en funcionamiento.

Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.

125
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

Para evaluar una sección con "n" equipos, podemos emplear la

siguiente fórmula:

n n
n  HL   PP   PR
A  i 1 i 1

n  HL
sec ción

También se puede definir una disponibilidad que depende solo

del diseño del equipo, a la que llamaremos Disponibilidad
Inherente, de la siguiente manera:

MTBF
AI 
MTBF  MTTR
Ejemplos:

1. Determinar la disponibilidad operativa (Ao) sí:

 Mes de: 30 días

 Planta trabaja: 26 días/mes (24 horas/día)
 Operación: 320 horas.
 Mantenimiento Proactivo: 15 horas.
 Mantenimiento Reactivo: 48 horas.
 Stand by: la diferencia.

Solución:

HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.

624  15  48
A  100  89,9%
624

2. En una planta se labora 365 días/año. Un equipo tiene los

siguientes datos:

 Operación: 180 días.

 Stand by: 120 días.
 Reparaciones: 50 días (Reactivas)
 Espera de repuestos: 10 días.
 MP: 5 días.
 N° de fallas: 5

Determinar: MTBF, MTTR, Ai, AO

126
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Solución:

MTBF = 180/5 = 36 horas/falla

MTTR = 50/5 = 10 horas/falla

36
AI   100  78%
36  10

365  50  10  5
Ao   100  82,2%
365

1.1.5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA

(PMC)

Horas de parada por MR

PMC 
Horas de Funcionami ento

1.1.6. INTENSIDAD DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO (IMP)

N  Ordenes de MP
IMP 
N  Ordenes Totales

H  H de Intervención de MP
IMP 
H  H disponible s

Costos de MP
IMP 
Costo Total de Mantenimie nto

N  de equipos parados por MP

IMP 
N  Total de equipos parados por Mantenimie nto

Financieros:

1.1.7. COSTOS DE MANTENIMIENTO POR FACTURACIÓN

(CMFAC)

CTMN
CMFAC 
FAC

CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo

dado. También se incluye los costos de Overhaul.

127
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

FAC = Es el valor de la facturación total de la empresa en el

mismo periodo.

Es un índice que nos permite ver la relación de los gastos en

mantenimiento frente a la facturación total de la empresa en un
período (normalmente, un año). Algunos valores referenciales
son:

 Brasil: 5,1%
 Estados Unidos: 4,3%
 Japón: 3,4%
 Inglaterra: 5,0%

1.1.8. COSTOS DE MANTENIMIENTO POR INVERSIÓN

(CMINV)

CTMN
CMINV 
INV

CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de
reposición (FOB).

%del Act ivo

14

12

10

0
Ene Feb Mar Abr May Jun

Figura 5.1: Gráfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor

de equipo.

128
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1.1.9. GESTIÓN DE INVENTARIO (GINV)

CREP
GINV 
INV

CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en

moneda "dura").

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de

reposición (FOB).

Valores razonables: de 3 a 5%

1.1.10. GESTIÓN DE TERCEROS (GTERC)

Costo total servicio de Terceros

GTERC 
Costo total de Mantenimie nto

1.2. GESTIÓN DE MANO DE OBRA

1.2.1. COSTO DE UNA HORA-HOMBRE DE MANTENIMIENTO

(CHHM)

Total de planilla de Mantenimie nto

CHHM 
Total de H  H

Incluir beneficios sociales.

1.2.2. CARGA PENDIENTE (BACKLOG)

La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el

equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar todas las
órdenes de trabajo pendientes, asumiendo que no lleguen
nuevas órdenes.

Notas:

 Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en

mantenimiento.

129
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

 El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la

estimación de los trabajos. Es importante analizar las
tendencias. Si la tendencia es creciente, se puede pensar
que falta gente en mantenimiento. Si la tendencia es
estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si la
tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un
exceso de personal, o que algunas máquinas han sido
retiradas o cambiadas por alguna más moderna o que se
esta llegando a la zona de desgaste de las máquinas.

Ejemplo de cálculo del Backlog:

 Al iniciarse el mes se tienen 60 OT´s que equivalen a 981 H-

H (estimado), que incluye los breaks, fatigas, espera e
ineficiencias.
 Se cuenta con: 15 mecánicos.
 Semana normal: 48 horas (8 horas. x 6 días)
 Ausentismo: 4.5%
 Reuniones de entrenamiento: 0,5%
 Refrigerio: 0,5 horas.
 Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%) x 8
= 7,1 horas/día.
 Carga de MP: 24 horas/día
 Tiempo disponible del dpto: (15x7,1) - 24 = 82,5
horas/día
 Backlog: 981 hrs/82,5 horas/día =
11,9 días.

2. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo del
área de mantenimiento se denominan parámetros o índices de control. Estos
parámetros son:

2.1. EL RENDIMIENTO

El rendimiento es la medida de cuán bien el departamento, grupo o

persona se está desempeñando (al trabajar) en comparación con el
estándar de trabajo. Ejemplo:

130
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Horas planificadas o estimadas : 6 horas

Total de horas utilizadas : 12 horas
Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
Tiempo neto trabajado (12 - 3) : 9 horas

TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6

RENDIMIENTO = = = 0,67 = 67%
TIEMPO NETO TRABAJADO* 9

 Con exclusión de los Retrasos.

2.2. UTILIZACIÓN

La utilización mide el porcentaje de tiempo trabajado por el

departamento, grupo o persona.

Ejemplo:

Horas planificadas o estimadas : 6 horas

Total de horas utilizadas : 12 horas
Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
Tiempo Neto trabajado : 9 horas

TIEMPO NETO TRABAJADO 9

UTILIZACION = = = 0,75 = 75%
TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12

2.3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD

La productividad es la medida de cuán bien el departamento, grupo o

persona se está desempeñando en total (al trabajar o no) en comparación
con el estándar de trabajo.

Ejemplo:

Horas planificadas o estimadas : 6 horas

Total de horas utilizadas : 12 horas
Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
Tiempo neto trabajado : 9 horas

TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6

PRODUCTIVIDAD = = = 0,50 = 50%
TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12

131
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

También se puede calcular la productividad o efectividad como:

PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIÓN

Para este ejemplo:

PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita

obtener rápidamente la información mencionada en los ejemplos
anteriores. Otros indicadores importantes por área y en total son:

 Trabajos pendientes.
 Distribución de horas:
 Por clase de trabajo.
 Por prioridad.
 Improductivas (por motivo de retraso).
 Cobertura planificada.
 Horas extraordinarias.

3. EJERCICIOS

1. Calcular el BACKLOG del departamento de mantenimiento con la siguiente

información:

 Número de OT’s pendientes: 100

 (equivalente a 1200 horas de tareas de Mantenimiento)
 Personal de Mantenimiento: 15
 Se trabaja en la planta: 6 días (8 horas / día)
 Tiempo de parada planificada /día: 1 hora

Carga de MP estándar (limpieza, lubricación, etc.): 27 horas / día.

BACKLOG =

2. En una empresa embotelladora se tienen los datos que se muestran en el

cuadro al cabo de un año. Se pide:

 Determinar el MTBF, MTTR, AI y Ao de cada máquina.

 Determinar el MTBF y Ao de la línea de producción.

132
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

HRS. DE Nro. DE HRS. DE

HRS. DE
MAQUINA OPER.
MANT. PARADAS STAND BY MANT. MTBF MTTR A AO
REACTIVO DE MAQ. PREV.

Desencajonadora de botellas 1200 400 20 480 120

Lavadora de Botellas 1600 250 25 175 125

Carbonatador Dosificador 1200 650 130 70 230

llenadora 1600 350 70 130 170

Encajonadora 1200 600 50 150 150

Tabla 5.2

MTBF de la línea: _________ %

Ao de la línea: _________ %

3. En una empresa que produce bebidas gaseosas se labora 20 días/mes y se

trabaja en 2 turnos de 10 horas c/u. Se requieren por día de 10 minutos
para preparación de la máquina inyectora, 20 minutos para realizar MP y se
han contabilizado 4 fallas/mes que en promedio hacen 3.5 horas/día de
paradas imprevistas. Determinar:

El MTBF de la máquina inyectora, en el mes

El MTTR de la máquina inyectora.
La disponibilidad operativa de la máquina.
La disponibilidad intrínseca de la máquina.

4. En una planta embotelladora, que consta de 8 salas de máquinas y 4 líneas

de producción, se ejecutó un programa de mantenimiento preventivo por un
período de tiempo de un año. El informe final del programa se muestra en el
siguiente cuadro. Se pide:

133
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

PRECIO DE
USO MC MP COSTO DEL COSTO DEL
EQUIPO COMPRA
(HRS) (HRS) (HRS) MP (U$) MC (U$)
(U$)
Motor eléctrico
1500 1500 150 350 85 155
del Ventilador
Bomba de agua 2500 2500 75 250 75 125
Bomba de vacío 3000 1250 120 320 60 168
Bomba de
2200 3500 65 135 35 87
jarabe
Compresor de
4500 2300 195 420 95 202
aire
Compresor de
3200 2400 125 345 120 250
amoniaco
Tablero de
800 3500 35 50 70 120
control
Bomba de
3500 3000 575 920 180 357
Petróleo

Tabla 5.3

a. Evaluar los siguientes índices: Expresarlos en (%)

EQUIPO PMC IMP MTBF MTTR

Motor eléctrico del ventilador
Bomba de agua
Bomba de vacío
Bomba de jarabe
Compresor de aire
Compresor de amoníaco
Tablero de control
Bomba de petróleo

Tabla 5.4

PMC= Porcentaje de horas paradas por emergencia.

IMP = Intensidad del MP.

b. Mencione a continuación cuál o cuáles equipos es necesario reponer?

c. Los índices indican que se ha realizado un PMP eficiente?

134
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

d. Calcule el costo de cada operario y el costo total de mano de obra, según los
datos del siguiente cuadro. (Llene el cuadro en la columna correspondiente).
REPORTE HISTORICO DE MANO DE OBRA POR TRABAJO

OPERARIO Nde Hrs. HRN HST Costo por Costo por Costo Total
OT'S EST. HRN ($) HST ($) (U$)
MEC1 45 122 147 35
MEC2 35 89 120 60
ELECT1 25 74 95 45
SOLD1 35 60 165 200
SOLD2 51 135 170 75
ELECTRONIC 29 101 130 40
TORNERO 59 245 300 60
TOTAL:

Tabla 5.5 Reporte histórico de mano de obra por trabajo

TARIFA DE MANO DE OBRA

CÓDIGO DESCRIPCIÓN HRN HST

S-01 Supervisor 5 6
MEC1 Mecánico A 4 5
MEC2 Mecánico B 2 3
ELE1 Electricista 2 3
SOL1 Soldador A 4 5
SOL2 Soldador B 3 5
ELECTRONIC Electrónico 3 4
TORNERO Tornero 3 4
PLM Plomero 2 3

HRN = Horas dentro del tiempo normal de trabajo.

HST = Horas extras.

Tabla 5.6

e. Si Ud. tuviera que premiar a uno de los operarios por su alto rendimiento en el
trabajo. ¿A cuál de ellos premiaría? Justifique su respuesta.

f. Si la cantidad presupuestada fue de $ 180,000 ¿Considera Ud. que el programa

de mantenimiento preventivo ha ahorrado dinero? Considere que un programa
eficiente debe ahorrar alrededor del 30% de la cantidad presupuestada.

135
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

Explicar en que basa su respuesta. NOTA: El costo anual en repuestos y

materiales es U$ 65,000.

5. Un compresor de aire presenta las siguientes características de operación

durante un año de trabajo (365 días).

 Operación efectiva: 260 días

 Stand by: 50 días
 Espera de repuestos: 20 días
 En reparación: 30 días
 Mantenimiento Preventivo: 5 días
=======
Total: 365 días

Número de fallas en el periodo: 10

Se pide determinar: el MTBF, MTTR, Ao, AI

4. COSTO DEL CICLO DE VIDA

Se presenta un modelo de costos de ciclo de vida centrado en la norma inglesa

BS 3811:1993. Este modelo de costos es complementario pues considera costos
de inversión, retiro y de operación. Como ejemplo de aplicación, el modelo es
utilizado para identificar, monitorear y mejorar el impacto económico del
mantenimiento centrado en la condición con vibraciones. El análisis de costos de
ciclo de vida permite identificar proyecto de mantenimiento que maximicen la
rentabilidad de la empresa. Adicionalmente, permite el desarrollo de indicadores
de efectividad en la gestión de mantenimiento y facilita la identificación, mayor
será el control posible sobre los costos de intervención y de la falla. La estrategia
propuesta identifica desviaciones en la performance de la gestión con lo cual se
corrección temprana es posible.

4.1. INTRODUCCIÓN

La realidad muestra que el mantenimiento es visto en general solo como

un centro de costos. Los beneficios económicos de la aplicación de
gestión optima de mantenimiento se ven en otras áreas tales como
producción, calidad y en la reducción de capital detenido en equipos y
repuestos. Los costos de falla, tales como ingresos no percibidos por
fallas, calidad pobre en el producto, perdida de clientes y fácil acusar un
mantenimiento deficiente. Sin embargo, cuando no ocurren fallas, es
difícil probar que el mantenimiento logró prevenirlas.

136
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Una de las ventajas del mantenimiento centrado en la condición es que

reduce las paradas planificadas por mantenimiento preventivo. La
estrategia permite una detección incipiente de defectos que pueden
conllevar a fallas.

Ello también puede ser utilizado para detección incipiente de defectos que
pueden conllevar a fallas. Ello también puede ser utilizado para detectar
causas de desviaciones en la calidad del producto. La precisión en los
resultados del análisis de condición resulta en menor cantidad de paradas
preventivas y correctivas. Ello permite la reducción de costos de
intervención, la implementación de prácticas más eficientes, la
optimización de la fuerza de trabajo y a la performance general del
sistema productivo.

4.2. COSTOS DE CICLO DE VIDA

El costo de ciclo de vida es definido en la norma inglesa BS 3811: 1993

como el costo total posesión de un ítem, tomando en cuenta los costos de
adquisición, entrenamiento de personal, operación mantenimiento,
modificaciones y retiro. La evaluación de costos de ciclo de vida ha sido
usada efectivamente en una serie de toma de decisiones de largo plazo.

Los beneficios de aplicación del mantenimiento centrado en la condición

pueden ser observados en varias funciones de la empresa, producción
control de calidad, logística. Aun así, es difícil cuantificar el impacto del
mantenimiento en ellas.(Al-Najjar, 2004) argumenta que ello es una de
las razones por las cuales el mantenimiento es visto exclusivamente como
un centro de costos en vez de cómo un centro de generación de
utilidades, especialmente cuando se requiere inversiones, como es el caso
del mantenimiento centrado en la condición.

La detención que ocurre cuando se detecta una falla inminente (y no

detectada por deficiencias en el mantenimiento centrado en la condición)
es definida como una parada no planificada antes de la falla. Ellas, junto
con las paradas por falla son culpables de las componentes del costo de
falla:

1. Ingresos no percibidos por fallas y paradas no planificadas con falla

inminente.
2. Reducción en la tasa de producciones efectivas por ciclos muertos sin
procesamiento de materia prima, velocidad reducida,
reprocesamiento.

137
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

3. Productos con menor calidad (y menor precio de venta).

4. Recursos fijos desocupados por fallas y detenciones imprevistas.
5. Demoras en las entregas que impliquen castigos contractuales.
6. Productos deficientes que deben ser reparados o cambiados por
cobro de la garantía, posibles pagos de lucro cesante en el contrato
de garantía.
7. Insatisfacción del cliente debido a sobre consumos asociados a
mantenimiento.
8. Extra-energía debido a sobre-consumo asociado a mantenimiento.
9. Desgaste acelerado producto de mala gestión/práctica de
mantenimiento.
10. Costo de almacenamiento excesivo.
11. Sobre-inversiones en redundancia excesiva.
12. Sobreinversiones en bodegas mas grandes y mantenimiento de
equipos redundantes.
13. Sobrecostos por mano de obra sub-capacitada.
14. Castigos por polución ambiental causada por mala condición de los
equipos y accidentes relacionados con mantenimiento ineficiente.
15. Costos extras en seguros debido al historial de fallas y accidentes.

La importancia relativa de los costos asociados a la lista anterior varia

entre las diversas industrias.

El costo de ciclo de vida Clc esta compuesta por:

Donde:

Clc = CA + Co + CS + CU + CIL + CM + CT um

CA es el costo de adquisición.
CO son los costos de operación.
CS son los costos de apoyo logístico.
CU es el costo de no disponibilidad.
CIL son las pérdidas indirectas.
CM son los costos de modificaciones.
CT son los costos de retiro.

Entre los costos de apoyo logístico se cuentan los de intervención de

mantenimiento. Los costos asociados a productos defectuosos por fallas
de mantenimiento son: pérdidas de mercado y de reputación por demoras
en entregas asociadas a no disponibilidad por mantenimiento.

138
TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento

Estos efectos no son visibles en los sistemas de contabilidad actuales, al

menos, no sin ser confundidos con otros costos. Basados en los sistemas
de información disponible actualmente, es muy difícil establecer que
partes del costo de falla están asociados a mantenimiento.

Para evaluar la importancia económica de las actividades de

mantenimiento y el impacto económico de las inversiones realizadas en
mantenimiento, es necesario estimar los ingresos del ciclo de vida.

Una manera de hacer esto es evaluando los ahorros logrados por la

aplicación de estrategias de mantenimiento y las otras funciones de la
planta, tales como producción, calidad e inventario. Estos ahorros son
usualmente logrados a través de:1

1. Reducción en el tiempo de detención generado por las fallas, las

paradas no planificadas y las intervenciones preventivas, o sea,
incrementando la disponibilidad.
2. Reducción en el número de productos rechazados debido a falta de
mantenimiento o la ineficiencia de mantenimiento, o sea, incrementar
la tasa de calidad (productos buenos/ productos procesados).
3. Reducción en los costos operativos. Ellos puede ser logrado al
alcanzar un alto grado de confianza en la estrategia de
mantenimiento aplicada debido a su habilidad para evitar
perturbaciones a la producción y continuamente reducir la
probabilidad de fallas y otras detenciones no planificadas.

En consecuencia se logra:

a) Mantener e incrementar la tasa de producción.

b) Reducir los costos de almacenamiento de materia prima,
productos terminados, repuestos y equipos redundantes.
c) Reducir primas de seguro debido a menor cantidad de accidentes /
fallas.

4. Menores demoras en entregas, o sea, programas de entrega más

preciosos. Ello puede ser facilitado al mejorar ka confiabilidad de kis
equipos y la efectividad global de los mismos (OEE) usando
estrategias de mantenimiento que mejoren continuamente y que
detectan desviaciones incipientes (y de mercado de la empresa y
aumentar si reputación.

1
(Rao, 1993) Argumento que 20% de la energía puede ser ahorrada con monitoreo eficiente y
estrategias de gestión.

139
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR

La evaluación de los ahorros logrados por un mantenimiento eficiente se

facilita al evaluar los ingresos de ciclo de vida. Ello incluye el estudio de
factores externos que lo afectan:

1. Tasa de cambio monetaria para mercados internacionales, la que

usualmente fluctúa.
2. Crisis políticas y monetarias a nivel mundial que influencian al costo
de los recursos de entrada tales como materia prima, equipos y
energía.
3. Nuevas tecnologías y productos, nuevos competidores.
4. Nuevas regulaciones nacionales e internacionales, por ejemplo,
aquellas relacionadas con el ambiente y la producción limpia.

La estimación de los costos de intervención y de falla apunta a definir el

mantenimiento como un centro de costo. En una recesión, las compañías
tienden a reducir el presupuesto de mantenimiento, sin tomar en cuenta
los beneficios que genera en las funciones de producción, calidad,
seguridad y ambiente, entre otras. Más aún, muchos tomadores de
decisiones a nivel planta cuestionan los presupuestos de mantenimiento al
observar que la planta tiene tasas de falla bajas y las detenciones son
cortas. Lo anterior, sin tomar en cuenta del rol que cumple el
mantenimiento en alcanzar esos logros.

Las actividades que agregan valor a nivel planta son usualmente

monitoreadas a través de su efecto sobre el OEE, que es un indicador
técnico. Al compararlo con los producción, mantenimiento la satisfacción
de los clientes, accionistas y de la sociedad, así incrementar las ventas de
la compañía y su cuota de mercado.

140