LA ESTRUCTURA DE LA PUBLICIDAD Y LA PROMOCIÓN: Función de las agencias de publicidad y otras organizaciones de marketing (Belch, George E.

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La avenida Madison se traslada a Hollywood
En la primavera de 2000, el creativo de la agencia Fallon Worldwide asignado a la cuenta de BMW North America estaba desarrollando una nueva campaña de marca para la armadora de automóviles alemana. Tanto en BMW como en Fallon deseaban llegar, por medios tradicionales, como las cadenas televisivas, al mercado central de consumidores exitosos y que trabajan intensamente, y no sabían si podrían hacerlo. Hacía poco que BMW había emprendido tres campañas distintas para destacar el desempeño del producto, con anuncios enfocados en el producto mismo y en la sensación de estar tras el volante de un BMW. Sin embargo, desde las perspectivas tanto del cliente como de la agencia, sus competidores, y otras armadoras con esa pretensión, empezaban a copiar el aspecto y temática de los anuncios, lo que les restaba su cualidad única. Entre tanto, su investigación indicaba que muchos compradores de BMW eran personas con conocimientos de las nuevas tecnologías y que tenían acceso rápido y fiable a Internet; lo más importante era que 85% había investigado la compra del automóvil en www antes de ir a un distribuidor. A medida que el equipo creativo trabajaba en la nueva campaña de marca de BMW; se consideraron dos factores claves: el interés por la efectividad de la publicidad en medios tradicionales y la curiosidad sobre la manera de explotar la popularidad de Internet entre los compradores de automóviles. Hacia poco tiempo que otro equipo creativo de Fallon había emprendido una campaña para Timex que incluía videoclips en Internet. Así surgió la idea de hacer algo para Internet no solo entretenido, sino también cinematográfico. Sin embargo, el director creativo adjunto del grupo para BMW en Fallon señaló que lo deseable era un tipo diferente de película para Internet, que por su propia naturaleza llamara la atención y que se pudiera promover como un filme común y corriente. La agencia presentó este concepto a Anonymous Content, compañía productora de Hollywood de la cual es socio el director David fincher. Éste adoptó el concepto original, que se filmaría en segmentos, y recomendó en su lugar una serie de cortometrajes independientes, cada uno a cargo de un director reconocido. También propuso la idea de un personaje central, el Driver [Conductor], cuyo papel correspondería al joven actor británico Clive Owen, quien aparece en todas las películas como un James Bond y da a coprotagonistas como Madonna, Mickey Rourke y Stellan Skarsgaard el paseo de su vida en un BMW. La serie de cortometrajes de cinco a siete minutos que crearon Fallon y Anonymous Content, llamada The Hire, contó con grandes directores, como Ang Lee, John Franeheimer y Guy Ritchie. El cortometrajes más popular es el de Ritchie, Star, en el que aparece su esposa Madonna mostrada como una diva pop mimada a quien el conductor contratado lleva a su hotel en un BMW 540i. Cada filme muestra un modelo distinto de BMW, con el mensaje del desempeño que brinda el vehículo en situaciones y condiciones extremas, que nunca se presentarían en un comercial televisivo tradicional. Se creó un sitio web especial, BMWFilms.com, para mostrar los cinco cortrometrajes de la serie The Hire. En el sitio hay también cinco “subhistorias”, viñetas de dos minutos con personajes adicionales, así como un vistazo detrás de las cámaras de los cortometrajes, entrevistas con los dobles conductores y comentarios de los directores. Además, Fallon creó una campaña integrada para que los consumidores visitaran el sitio web con anuncios en televisión, medios impresos e Internet, actividades de marketing vira e intensas actividades de relaciones públicas. La serie de cortometrajes The Hire fue calificada como el primer matrimonio de celebridades entre la industria de la publicidad y el entretenimiento. Desde su lanzamiento, en abril de 2001, más de 13 millones de personas visitaron el sitio BMWFilms.com para ver los cinco cortometrajes de la serie, y su éxito provocó que BW contratara tres nuevos cortometrajes, cuyo lanzamiento ocurrió en el otoño de 2002. Los cortometrajes de BMW se hicieron acreedores en 2002 al premio Super Reggie Award de la Promotion Marketing Association (PMA) como la mejor campaña de promoción. El director de PMA comentó: “Los cortometrajes de BMW sin duda establecen una nueva marca de referencia creativa en las promociones integradas e interactivas, al permitir que los consumidores interactúen con el nombre BMW en sus propios términos. Gracias a la promoción aumentaron

las mediciones de marca y las visitas a los distribuidores, así como las ventas de vehículos”. La serie también ganó el Caber Grand Prix en el Festival de Publicidad de Cannes de 2002, como la mejor campaña de marketing en línea. BMW no es la única empresa que recurre al género de publicidad de entretenimiento para promover sus productos. La marca de vodka Skyy Vodka, caracterizada por apoyar a productores independientes y festivales cinematográficos, fue de las primeras en utilizarlo, con su Skyy Short Film Series. Se trata de tres cortometrajes que creó su agencia publicitaria, Lambesis, en los cuales también participan directores y actores renombrados, como la modeloactriz Claudia Schiffer y Dian Merrill. Los cortometrajes, que se encuentran en la sección Skyy Cinema del sitio web de la compañía, se consideran una forma de construir su imagen de marca entre su auditorio objetivo primario: jóvenes adultos con interés en las nuevas tecnologías. La agencia londinense Bartle Bogie Hegarty también elaboró cortometrajes para varios clientes, como Levi’s y Microsoft, esta última para su equipo de videojuegos Xbox. El anuncio de formato grande de Xbox, llamado “Champagne”, que muestra a un bebé que sale disparado de una ventana al nacer y se metamorfosea en un anciano, ha sido bajado de Internet más de cuatro millones de veces. Los expertos señalan que estos cortometrajes digitales indican el camino hacia la convergencia tan esperada de la televisión con las computadoras personales. Mencionan que otros adelantos tecnológicos, como las videograbadoras personales, televisión por cable digital y televisión satelital, permitirán que los consumidores vean lo que quieran y cuando quieran, lo cual cambiará su relación con los anunciantes. Así pues, estos últimos y sus agencias continuarán usando los cortometrajes de publicidad de entretenimiento para hacer llegar sus mensajes, además de estimular a los consumidores para que decidan ver sus anuncios, en lugar de que traten de evitarlos. La ejecución de un programa de comunicaciones de marketing integradas suele ser un proceso detallado y complejo, en el que participan muchas personas. Los consumidores casi nunca piensan en los individuos y organizaciones que crean los ingeniosos anuncios o concursos que captan su atención. Sin embargo, para quienes colaboran en este proceso es importante entender la naturaleza de la publicidad y la estructura y funciones de las organizaciones en cuestión. Como se ve en la viñeta anterior, el negocio de la publicidad y promoción está cambiando a medida que los anunciantes buscan mejores formas de comunicarse con sus clientes. Esos cambios afectan la forma de estructurar las comunicaciones de marketing, así como las relaciones con las agencias de publicidad y otros especialistas en comunicación. En este capítulo se estudian las diversas organizaciones participantes en el proceso de CMI, sus funciones y responsabilidades, y la relación entre ellas. Se analiza la estructura interna de las compañías para la publicidad y promoción. En muchas de ellas, la planeación y ejecución de la publicidad está en manos de una agencia de publicidad externa. Muchas de las agencias grandes brindan otros servicios de CMI, como relaciones públicas, promoción de ventas y marketing directo. Así, dedicaremos una atención especial a la función de la agencia de publicidad y la relación global entre el cliente y agencia. Otros participantes en la promoción (como compañías de respuesta directa, promoción de ventas, agencias interactivas y despachos de relaciones públicas) son cada vez más importantes, con el aumento de compañías que utilizan el enfoque de CMI en sus promociones. También estudiaremos la función de estas organizaciones especializadas de comunicaciones de marketing en el proceso de promoción. El capítulo termina analizando si conviene a los anunciantes usar los servicios integrados de una agencia grande o los servicios independientes de diversos especialistas en comunicaciones.

Panorámica de los participantes en el proceso de comunicaciones de marketing integradas
Antes de entrar en los detalles específicos de la industria publicitaria se brinda una panorámica del sistema en su totalidad y se identifica a algunos de los participantes. Como se muestra en la figura 3-1, estos participantes se dividen en cinco grupos principales: anunciantes (o clientes), agencias de publicidad, organizaciones de medios, servicios de comunicaciones especializados y servicios colaterales o auxiliares, cada uno con funciones específicas. Los anunciantes o clientes son los participantes clave en el proceso. Tienen los productos, servicios o causas que se intenta promover y aportan los fondos para la publicidad y

promociones. Los anunciantes también asumen una responsabilidad importante en el programa de marketing, además de tomar las decisiones finales acerca del programa de publicidad y promoción. Se trata de organizaciones que pueden emprender por su propia cuenta todas esas tareas, ya sea mediante su departamento de publicidad o al establecer una agencia de publicidad interna. No obstante lo anterior, muchas organizaciones recurren a una agencia de publicidad, una empresa independiente y externa que se especializa en la creación, producción y colocación del mensaje que se comunica, además de brindar otros servicios relacionados. Muchas compañías grandes contratan los servicios de varias agencias, en particular si comercializan productos diversos. Por ejemplo, Kraft Foods emplea hasta ocho agencias de publicidad para sus diversas marcas, mientras que Procter & Gamble recurre a 12 agencias de publicidad y dos importantes compañías de servicios de compra de medios. Es cada vez más frecuente que las agencias de publicidad funjan como socios de los anunciantes y asuman mayores responsabilidades en el desarrollo de los programas de marketing y promoción. Las organizaciones de medios son otro participante significativo. La función primordial de numerosos medios es brindar información y entretenimiento a sus suscriptores, televidentes o lectores. Sin embargo, desde la perspectiva del planificador promocional, su propósito es conformar un ambiente o entorno para el mensaje de comunicaciones de marketing de la empresa. Los medios deben tener un contenido editorial o programático atractivo para los consumidores, de modo que los anunciantes y sus agencias compren tiempo o espacio en ellos. La imagen 3-1 muestra un anuncio en publicaciones del medio publicitario en el que se promueve el valor de The History Channel como vehículo de medios que llega a los varones. Si bien los medios desempeñan muchas otras funciones útiles para que los anunciantes conozcan a su mercado y sus clientes, un objetivo primordial es venderse como una forma de que las compañías lleven de manera efectiva su mensaje a su mercado objetivo. El siguiente grupo de participantes comprende las organizaciones que brindan servicios de comunicaciones de marketing especializados, las agencias de marketing directo, promoción de ventas e interactivas y los despachos de relaciones públicas. Cada subgrupo de estas organizaciones brinda servicios en su área especializada. Una agencia de respuesta directa ejecuta programas de marketing directo, mientras que las agencias de promoción de ventas, programas de promoción, como concursos y loterías, ofrecimientos publicitarios y ofertas especiales, o programas de distribución de muestras gratuitas. Se contrata a las agencias interactivas para diseñar sitios web y ayudar a los clientes para que profundicen en el entorno de los medios interactivos. Los despachos de relaciones públicas generan y manejan la publicidad no pagada de la compañía y sus productos y servicios, además de enfocarse en las relaciones y comunicación con sus públicos pertinentes. El quinto y último participante en el proceso de promoción de la figura 3-1 son las entidades que brindan servicios colaterales o auxiliares, consistentes en una amplia gama de funciones de apoyo que usan los anunciantes, agencias, organizaciones de medios y entidades de comunicaciones de marketing especializadas. Se trata de personas y compañías encargadas de funciones especializadas, que los demás participantes usan en la planificación y ejecución de las funciones de publicidad y otras de tipo promocional. A continuación se examina con más detalles la función de cada grupo.

Organización de la publicidad y promoción en la empresa: función del cliente
Casi todas las organizaciones empresariales usan algún tipo de comunicaciones de marketing. Sin embargo, la forma en que estructuran esas actividades depende de diversos factores, como su tamaño, la variedad de productos que comercializan, la función de la publicidad y promoción en su mezcla de marketing, el presupuesto de publicidad y promoción, y su propia estructura organizacional del marketing. En la toma de decisiones de promoción participa mucha gente de la empresa. El personal de marketing guarda la relación más directa con la publicidad y es frecuente que participe en muchos aspectos del proceso de decisión, como la información inicial para el plan de campaña, la elección de la agencia y la evaluación de los programas propuestos. Es usual que los altos directivos se interesen en la forma en que se representa a la empresa, lo cual también justificaría su participación en las decisiones publicitarias, pese a que esas decisiones no son parte de sus responsabilidades cotidianas. Aunque muchas personas dentro y fuera de la organización hacen aportaciones, la responsabilidad directa debe recaer en alguien de la compañía. Muchas empresas cuentan con un departamento de publicidad, encabezado por un gerente de publicidad o comunicaciones que reporta al director de

marketing. Una opción que usan muchas empresas grandes con productos numerosos consiste en un sistema de marketing descentralizado (administración de marca). Una tercera opción es formar una agencia de publicidad al interior de la empresa, una agencia interna. En los siguientes apartados atediaremos cada opción. Sistema centralizado En muchas organizaciones, las actividades de marketing se dividen de manera funcional con la publicidad junto a otras funciones de marketing, como las de ventas, investigación de mercados y planeación de productos. El gerente de publicidad se encarga de todas las actividades de promoción, excepto las ventas (en algunas compañías, el puesto se denomina gerente de comunicaciones de marketing). En el ejemplo más común de un sistema centralizado, el gerente de publicidad controla en su totalidad la operación de las promociones, lo que incluye la elaboración del presupuesto, coordinación de la creación y producción de anuncios, planeación de programas de medios, y vigilancia y administración de los programas de promoción de ventas de lodos los productos o servicios de la compañía. Las responsabilidades específicas del gerente de publicidad dependen del tamaño de la empresa y de la importancia que ésta conceda a sus programas de promoción. A continuación se mencionan las funciones básicas del gerente y su personal. ► Planeación y elaboración de presupuestos: El departamento de publicidad se encarga de desarrollar planes de publicidad y promoción que aprueban sus superiores, además de recomendar un programa de promociones basado en el plan, objetivos y presupuesto de marketing general. Los planes formales se entregan anualmente o cuando ocurren cambios significativos de un programa, así como en el caso del desarrollo de una nueva campaña. Si bien el departamento de publicidad presenta un presupuesto de promoción, la decisión final por lo general corresponde a los altos directivos. ► Administración y ejecución: El gerente debe organizar el departamento de publicidad, además de supervisarlo y controlarlo. Asimismo, supervisa la ejecución del plan por sus subordinados, agencia de publicidad o ambos. Ello requiere la colaboración con áreas como las de producción, medios, arte, textos publicitarios y promoción de ventas. Si se contrata una agencia externa, el departamento de publicidad se libera de gran parte de la responsabilidad de ejecución, pero debe revisar y aprobar los planes de la agencia. ► Coordinación con Otros departamentos: El gerente debe coordinar las actividades del departamento de publicidad con las de otros departamentos, en particular los relacionados con funciones de marketing. Por ejemplo, el departamento de publicidad debe comunicarse con los de investigación de mercados, ventas o ambos a fin de determinar las características del producto importantes para los clientes y destacar las comunicaciones de la compañía. La investigación también brinda perfiles de los usuarios y no usuarios del producto para el departamento de medios, antes de que éste seleccione la difusión o impresos pertinentes. Asimismo, el departamento de publicidad tiene la responsabilidad de preparar material apropiado para que la fuerza de ventas lo utilice en sus visitas a los clientes, como las herramientas de promoción de ventas, materiales publicitarios y exhibidores en el punto de compra. ► Coordinación con agencias y servicios externos: Muchas compañías tienen un departamento de publicidad, no obstante lo cual utilizan muchos servicios externos. Por ejemplo, una empresa puede desarrollar programas de publicidad internos y recurrir a servicios de compra de medios para colocar sus anuncios o a agencias de servicios colaterales para que elaboren folletos, materiales de punto de compra, etc. El departamento sirve como enlace entre la compañía y los proveedores de servicios externos, además de determinar los proveedores necesarios. Una vez contratados los servicios externos, el gerente trabaja con los de otras áreas de marketing para coordinar sus actividades y evaluar los resultados. Es frecuente un sistema organizacional centralizado cuando la compañía no tiene muchas divisiones, líneas de productos, servicios o marcas distintas por anunciar. Por ejemplo, aerolíneas como Southwest, American y Continental tienen un departamento de publicidad centralizado. Muchas entidades prefieren este tipo de departamento, pues el desarrollo y coordinación de los programas de publicidad desde un área central facilita la comunicación para un programa de promociones, lo cual a su vez simplifica la participación de los altos directivos en la toma de decisiones. El sistema centralizado también opera de manera más eficaz debido a la menor cantidad de personas que participan en las decisiones del programa; además, el proceso se facilita todavía más conforme adquieren experiencia en dichas decisiones.

No obstante, una operación centralizada también tiene problemas inherentes. En primer término está la dificultad para que el departamento de publicidad entienda la estrategia de marketing global de la marca. También ocurre que el departamento responda con lentitud a las necesidades y problemas específicos de un producto o marca. El sistema centralizado suele volverse impráctico a medida que crece la compañía y desarrolla o adquiere nuevos productos, marcas o inclusive divisiones. Sistema descentralizado En grandes compañías, con divisiones múltiples y muchos productos distintos, es muy difícil administrar todas las funciones de publicidad, promoción y otras mediante un departamento centralizado. En general, este tipo de empresas cuenta con un sistema descentralizado, que abarca departamentos independientes de manufactura, investigación y desarrollo, ventas y marketing para sus diversas líneas de productos, divisiones o negocios. En muchas empresas que usan el sistema descentralizado, como Procter & Gamble, Gillette Co. y Nestlé, se asigna un gerente de marca a cada producto o marca, cuya responsabilidad es la administración integral de la marca, lo que implica la planeación, elaboración de presupuestos, ventas y rentabilidad. (También se usa el término gerente de producto para este puesto.) El gerente de marca, con uno o más asistentes, es asimismo responsable de la planeación, ejecución y control del programa de marketing.1 En este sistema, las responsabilidades y funciones de la publicidad y promoción se transfieren al gerente de marca, quien colabora estrechamente con la agencia de publicidad externa y otros especialistas en comunicaciones de marketing en el desarrollo del programa promocional.2 En una empresa de productos múltiples, cada marca suele tener su propia agencia de publicidad y puede competir con otras marcas de la compañía, no sólo con competidores externos. Por ejemplo, en la imagen 3-2 se muestran los anuncios de Tide y ERA, ambos productos de Procter & Gamble, que compiten por la participación en el mercado de detergentes para ropa. Como se ilustra en la figura 3-3, el departamento de publicidad es parte de los servicios de marketing y brinda apoyo a los gerentes de marca. La función de los servicios de marketing es auxiliar a los gerentes de marca en la planeación y coordinación del programa de comunicaciones de marketing integradas. En algunas compañías, entre los servicios de marketing también se encuentra la promoción de ventas. Los gerentes de marca suelen colaborar con el personal de promoción de ventas en el desarrollo de presupuestos, definición de estrategias y ejecución táctica de las promociones dirigidas a miembros del canal y consumidores. Asimismo, los servicios de marketing brindan otros tipos de apoyo, como los servicios de diseño de empaques y comercialización. En algunas compañías existen una o más capas administrativas adicionales por arriba del gerente de marca para coordinar los esfuerzos de todos los gerentes de marca encargados de un grupo de productos relacionados. Un ejemplo es la estructura organizacional de Procter & Gamble, que se ilustra en la figura 3-4. En este sistema —generalmente denominado sistema administrativo por categorías— están los gerentes de categoría de productos, de marca y de publicidad. El gerente de categorías supervisa la administración de toda una categoría de productos y se concentra en la función estratégica de las diversas marcas para incrementar las utilidades y participación de mercado.3 El gerente de publicidad suele revisar y evaluar las diversas partes del programa, además de servir como asesor para los gerentes de marca. Suele tener calidad de veto en las decisiones del gerente de marca en cuestiones publicitarias. En algunas empresas con productos múltiples y grandes presupuestos de publicidad, el gerente de publicidad coordina el trabajo de las diversas agencias para obtener descuentos de los medios por el gran volumen de compras de medios de la compañía. Una ventaja del sistema descentralizado es que cada marca recibe una mejor atención de los administradores, lo que produce una respuesta más inmediata a los problemas y oportunidades. El sistema de gerentes de marca también es más flexible y facilita los ajustes de los diversos aspectos del programa de publicidad y promoción, como las plataformas creativas y los programas de medios y promoción de ventas.4 Por ejemplo, General Motors empezó a usar este sistema en 1996 para crear identidades y plataformas de posicionamiento más fuertes para sus más de 40 modelos de automóviles, camiones, minivans y vehículos utilitarios deportivos (SUV, sport utility vehicles). Los gerentes de marca tienen toda la responsabilidad en la comercialización de sus vehículos, lo que implica identificar los mercados objetivo y

desarrollar los programas de comunicaciones de marketing integradas para diferenciar la marca.5 El sistema descentralizado también tiene sus desventajas. Es frecuente que los gerentes de marca carezcan de capacitación y experiencia. La estrategia promocional de una marca puede recaer en un gerente de marca que no entienda en realidad qué se logra con la publicidad o promoción de ventas y cómo debe usarse cada una. También puede ser que el gerente de marca se concentre de manera excesiva en la planeación y las tareas administrativas de corto plazo, en demérito de los programas de largo plazo. Otro problema es que cada gerente de marca en última instancia compite por la atención de sus superiores, presupuesto de marketing y otros recursos, lo que origina rivalidades improductivas y una posible asignación errónea de fondos. La capacidad de convencimiento del gerente es así un factor determinante para asignar presupuestos, en lugar de que lo sea la rentabilidad potencial de largo plazo de las marcas. Estos tipos de problemas fueron factores clave en la decisión de Procter & Gamble para cambiar a un sistema administrativo por categorías. Por último, el sistema de administración de marcas ha sido objeto de críticas porque no brinda a los gerentes de marca la autoridad necesaria en la ejecución y control de los planes que desarrollan.6 Algunas compañías enfrentan este problema con la ampliación de las funciones y responsabilidades de los gerentes de publicidad y promoción de ventas, y de su grupo de especialistas. Éstos asesoran a los gerentes de marca, además de que en las decisiones de publicidad o promoción de ventas participan los gerentes de publicidad o promoción de ventas, el gerente de marca y el director de marketing. Agencias de publicidad internas Algunas compañías han establecido su propia agencia de publicidad interna para reducir costos y controlar mejor las actividades de la propia agencia. Una agencia (de publicidad) interna es una que establece, posee y opera el propio anunciante. Algunas agencias internas son poco más que departamentos de publicidad, mientras que otras tienen identidad específica y se encargan de la erogación de presupuestos publicitarios exorbitantes. Entre los grandes anunciantes que usan agencias internas se cuentan Calvin Klein, The Gap, Avon, Revlon y Benetton. Muchas compañías sólo emplean agencias internas, mientras que otras las combinan con agencias externas. Por ejemplo, No Fear se encarga de gran parte de su publicidad en forma interna, si bien utiliza a una agencia externa para una parte de la tarea creativa (imagen 3-3). (Más adelante aclararemos las funciones específicas de las agencias internas, con el análisis de las que desempeñan las agencias externas.) Una razón importante para usar una agencia externa es reducir los costos de publicidad y promoción. Las compañías con grandes presupuestos publicitarios pagan enormes sumas a las agencias de publicidad externas, en forma de comisiones de medios. Al contar con una estructura interna, esas comisiones pasan a la agencia interna. Ésta también brinda servicios relacionados, como presentaciones de ventas, materiales para la fuerza de ventas, diseño de empaques y relaciones públicas, a costo menor que el de las agencias externas. Según un estudio de M. Louise Ripley, los servicios creativos y de medios fueron las funciones con mayores probabilidades de ejecutarse de manera externa, y los de comercialización y promoción de ventas, los que tendieron más a su ejecución interna.7 Ahorrar dinero no es la única razón para utilizar agencias internas. También lo son los ahorros de tiempo, experiencias insatisfactorias con agencias externas, y mejores conocimientos y comprensión del mercado como resultado de trabajar cotidianamente en la publicidad y promoción del producto o servicio en cuestión. Asimismo, se tiene control más estricto del proceso y se coordinan más fácilmente las promociones con el programa de marketing general de la empresa. Algunas organizaciones usan la agencia interna tan sólo porque piensan que realiza mejor su tarea que una agencia externa.8 Quienes se oponen a las agencias internas afirman que privan al anunciante de la experiencia, objetividad y gama de servicios de la agencia externa. Argumentan que éstas tienen especialistas más capacitados y atraen a los mejores talentos creativos, además de brindar al anunciante una perspectiva más variada de sus problemas publicitarios y una mayor flexibilidad. El personal interno puede tener una perspectiva muy reducida o estancarse al trabajar en una misma línea de productos, mientras que las agencias externas suelen tener personal distinto, con una amplia variedad de antecedentes e ideas, trabajando en la cuenta. La flexibilidad es mayor porque puede rescindirse el contrato de la agencia externa si la empresa está insatisfecha, mientras que los cambios en una agencia interna serían más lentos

y con efectos más perturbadores. Deben ponderarse los ahorros en costos de una agencia interna respecto de las demás consideraciones. En muchas compañías, la publicidad de alta calidad es crítica para el éxito comercial y debe ser el criterio principal para decidir usar una agencia interna o no. Algunas empresas, como Rockport y Redken Laboratories, cambiaron en años recientes de una agencia interna al uso de agencias externas. La razón que adujo la segunda de ellas fue la necesidad de una "perspectiva fresca" y objetividad, y señaló que los administradores están demasiado cerca del producto para generar ideas creativas distintas. Los anunciantes suelen contratar a agencias externas conforme crecen y se incrementan sus presupuestos y necesidades publicitarias. Por ejemplo, Gateway contrató a una agencia externa de servicios completos para que se encargara de su publicidad cuando dicho fabricante de computadoras personales experimentó un crecimiento rápido en el decenio de 1990.9 En última instancia, esta decisión depende de lo que funcione mejor para la compañía. En la figura 3-5 se resumen las ventajas y desventajas de los tres sistemas. A continuación veremos las funciones de las agencias externas y su papel en el proceso promocional.

Agencias de publicidad
Muchas compañías grandes usan una agencia de publicidad para que les ayude en el desarrollo, preparación y ejecución de sus programas de promoción. Una agencia de publicidad es una organización de servicios especializada en la planeación y ejecución de programas de publicidad para sus clientes. En el Standard Directory of Advertising Agencies (el Red Book o "Libro rojo") aparecen más de 13.000 agencias estadounidenses e internacionales pero muchas de ellas son microempresas con menos de cinco empleados. En EUA, el negocio de agencias de publicidad está muy concentrado. Casi dos tercios de la facturación (monto que gastan las agencias en compras de medios y otras actividades equivalentes, por cuenta del cliente) nacional en dicho país está en manos de las 500 agencias principales. De hecho, apenas 10 agencias estadounidenses manejan casi 30% del volumen total de negocios que realizan las 500 agencias principales en EUA. Además, las principales agencias también tienen actividades en el extranjero, que generan facturación e ingresos considerables. En la figura 3-6 se enlistan las 25 agencias más importantes, clasificadas por ingreso bruto en EUA. En esa tabla también se muestra la concentración geográfica de los negocios publicitarios, pues 20 de las 25 agencias principales tienen sus oficinas generales en la ciudad de Nueva York o sus alrededores. Casi 40% de los negocios de las agencias publicitarias está en manos de agencias neoyorquinas. Otros centros de publicidad importantes en EUA son Boston, Chicago, Los Ángeles, Detroit, San Francisco y Mineápolis.10 Hacia fines del decenio de 1980 y comienzos del siguiente, la industria publicitaria sufrió cambios importantes, cuando las grandes agencias se fusionaron o adquirieron a otras agencias y organizaciones de apoyo para formar grandes organizaciones de publicidad llamadas superagencias. Éstas se constituyeron para brindar a los clientes servicios de comunicaciones de marketing integradas en todo el mundo. Algunos anunciantes se sintieron desencantados con las superagencias y contrataron a agencias más pequeñas, flexibles y con mayor capacidad de respuesta.11 Sin embargo, a mediados del década de 1990 el medio publicitario experimentó otra oleada de consolidación, con la adquisición de diversas agencias de tamaño intermedio que se convirtieron en parte de grandes organizaciones publicitarias, como Omnicom Group, WPP Group e Interpublic Group of Cos. Muchas de las agencias de tamaño intermedio se alinearon con las grandes agencias o fueron adquiridas por éstas como resultado de que sus clientes necesitaban una agencia con capacidad de comunicaciones internacional y su alineación con las grandes organizaciones les brindaba acceso a una red de agencias en todo el mundo. Por ejemplo, TBWA y Chiat/Day se fusionaron y se convirtieron en parte de la agencia TBWA Worldwide, que a su vez es parte de Omnicom Group, la compañía tenedora de agencias publicitarias más grande del mundo. La adquisición de agencias de tamaño intermedio por las grandes organizaciones publicitarias ha continuado en el nuevo milenio. A comienzos de 2000, Fallon McElligott, una de las agencias de publicidad independiente más grande y solicitada de EUA, fue adquirida por el gigante publicitario francés Publicis Group, y lo mismo ocurrió con la agencia londinense Saatchi& Saatchi. En 2002, la agencia francesa adquirió Bcom3 Group, compañía tenedora que abarca a Leo Burnett Co., D'Arcy Masius Benton & Bowles, Manning Selvage & Lee, Bartle Bogel Hegarty y el Starcom Media Vest Group. La adquisición también incluye una asociación con Dentsu, la agencia de publicidad más grande de Japón.12 Muchas organizaciones de publicidad y agencias importantes también han adquirido

compañías que se especializan en áreas de comunicaciones interactivas, relaciones públicas, marketing directo y promoción de ventas, con el fin de brindar a sus clientes una mayor gama de servicios de comunicaciones de marketing integradas.13 En fecha reciente, la actividad de las compañías tenedoras de agencias de publicidad tomó una nueva dirección al buscar alianzas con agencias de actores. Un nuevo convenio, negociado entre la Screen Actors Guild y la Association of Talent Agents en 2002, permite que inversionistas externos, como las agencias de publicidad, tengan participación en las agencias de actores, que buscan y negocian trabajo por cuenta de los actores, directores y guionistas, así como algunos deportistas.14 Esa participación en el negocio de los actores permite que las agencias de publicidad negocien con celebridades actuales y futuras por cuenta de sus clientes. Papel de la agencia de publicidad Las funciones que desempeñan las agencias de publicidad podrían estar en manos de los clientes mismos, a través de algunos de los sistemas mencionados en apartados previos, pero muchas compañías grandes usan agencias externas. En esta sección analizaremos algunas razones por las que los anunciantes recurren a agencias externas. ► Razones para contratar una agencia externa: Es probable que la razón principal sea brindar al cliente los servicios de personal muy capacitado y especialista en su campo. El personal de una agencia de publicidad incluye a diseñadores gráficos, redactores, analistas de medios, investigadores y otras personas con habilidades, conocimientos y experiencia particulares, que ayudan en la comercialización de los productos o servicios del cliente. Muchas agencias se especializan en un ramo particular y aprovechan sus conocimientos del ramo para ayudar a los clientes. Por ejemplo, Mentus Inc. es una agencia que se especializa en comunicaciones de marketing integradas para los giros de alta tecnología, comercio electrónico y biociencias (imagen 3-4). Una agencia externa también brinda un punto de vista objetivo del mercado y negocio que no está sujeto a la política, prejuicios u otras limitaciones internas de las compañías. La agencia aprovecha su amplia gama de experiencia, acumulada al trabajar en un conjunto diverso de problemas de marketing para clientes distintos. Por ejemplo, una agencia de publicidad que maneja una cuenta relacionada con viajes cuenta con personal que ha trabajado en aerolíneas, navieras, agencias de viajes, hoteles y otras empresas relacionadas con viajes. La agencia tendría experiencia en esta área e inclusive podría ser que se haya encargado de la cuenta de publicidad de algún competidor de su cliente. Así, la agencia brinda al cliente sus conocimientos del ramo (y, en algunos casos, de los competidores). Tipos de agencias de publicidad Las dimensiones de las agencias de publicidad varían desde uno o dos empleados hasta grandes organizaciones con más de 1.000, de modo que los servicios que brindan y las funciones que desempeñan son muy variables. En esta sección analizaremos los diferentes tipos de agencias, los servicios que proporcionan y la forma en que están organizadas. ► Agencias de servicios completos: Muchas compañías contratan a lo que se conoce como una agencia de servicios completos, la cual brinda a sus clientes una amplia gama de servicios de marketing, comunicaciones y promoción, como los de planeación, creación y producción de anuncios publicitarios, así como investigaciones y elección de medios. Una agencia de servicios completos también proporciona servicios no publicitarios, como planeación estratégica de mercados, promociones de ventas, marketing directo, marketing interactivo, diseño de empaques, relaciones públicas y publicidad no pagada. La agencia de servicios completos se compone de departamentos encargados de las actividades necesarias para las diversas funciones publicitarias y la atención al cliente, como se muestra en la figura 3-7. ► Servicios de cuenta: Los servicios de cuenta o administración de cuenta constituyen el enlace entre la agencia de publicidad y el cliente. De conformidad con el tamaño del cliente y su presupuesto de publicidad, uno o más ejecutivos de cuenta sirven como enlace. El ejecutivo de cuenta tiene la responsabilidad de conocer las necesidades de marketing y promociónales del anunciante e interpretarlas para el personal de la agencia. Coordina las actividades de la agencia misma en la planeación, creación y producción de los anuncios. Asimismo, el ejecutivo de cuenta presenta las recomendaciones de la agencia al cliente para su aprobación. Al ser el principal eslabón de las relaciones agencia-cliente, el ejecutivo de cuenta debe

conocer a fondo los negocios del cliente y tener la capacidad de comunicarlos a los especialistas de la agencia que trabajan en la cuenta. Un ejecutivo idóneo tiene conocimientos profundos de marketing, así como una comprensión plena de todas las fases del proceso publicitario. ► Servicios de marketing: El uso de los servicios de marketing se incrementó considerablemente a lo largo de las últimas dos décadas. Uno de los servicios que recibe atención creciente es el de investigación, conforme las agencias se percatan de que la comunicación efectiva con el auditorio objetivo (clientes) de su cliente requiere un conocimiento adecuado. Como se mencionó en el capítulo 1, el proceso de planeación de publicidad se inicia con un análisis de situación completo que se base en la investigación e información relativas al auditorio objetivo. Muchas agencias de servicios completos tienen un departamento de investigación, cuya función consiste en recopilar, analizar e interpretar información de utilidad para la publicidad de los clientes. Esto se lleva a cabo mediante la investigación primaria —en la que el departamento de investigación diseña, ejecuta e interpreta un estudio— o con fuentes de información secundarias (publicadas con anterioridad). En ocasiones, el departamento citado compra estudios de despachos o consultores de investigación independientes. Luego, el personal de investigación se encarga de interpretar esos informes comunicar la información a los demás empleados de la agencia que trabajan en la cuenta. El departamento de investigación también puede encargarse de diseñar y ejecutar investigaciones de preprueba sobre la efectividad de la publicidad que considera la agencia. Por ejemplo, las pruebas de texto publicitario son de uso frecuente para determinar la probable interpretación por parte del auditorio receptor de los mensajes que emiten los especialistas creativos. El departamento de medios de una agencia analiza, elige y contrata el espacio o tiempo en los medios necesarios para comunicar el mensaje publicitario del cliente. Se espera que ese departamento desarrolle un plan de medios que llegue al mercado objetivo y comunique con efectividad el mensaje. Gran parte del presupuesto de publicidad del cliente se dedica al tiempo o espacio en los medios, por lo que este departamento debe elaborar un plan que se comunique con el auditorio correcto y sea rentable. Los especialistas en medios tienen que saber a cuáles auditorios llegan los medios, as ratings y la correspondencia que tienen con el mercado objetivo del cliente. El departamento de medios revisa, para el desarrollo de un plan de medios efectivo, la información demográfica, de lectura de revistas y periódicos, de escucha de la radio y de hábitos de los telespectadores. El comprador de medios ejecuta dicho plan al adquirir o contratar el tiempo y espacio. El departamento de medios es cada vez más importante en las agencias de publicidad. La capacidad de una agencia para negociar precios y usar con efectividad la amplia gama de vehículos de medios, así como otras fuentes de contacto con los clientes, se está volviendo tan significativa como su capacidad para crear anuncios. Algunas de las agencias o compañías tenedoras más importantes han formado compañías independientes de servicios de medios para atender mejor a sus clientes. Por ejemplo, la agencia Leo Burnett constituyó Starcom como una compañía de servicios completos de ación y compra de medios, mientras que McCann Erickson Worldwide formó Universal McCaan, y Foote Cone y Belding Worldwide formó Horizon.FCB. Estas compañías de medios trabajan sobre todo para los clientes de la agencia, pero también brindan servicios de medios por separado a otros clientes. Muchos anunciantes importantes han consolidado su compra de medios con estas grandes compañías de servicios de medios para ahorrar dinero y mejorar la eficacia de su uso de medios. General Motors consolidó su presupuesto de medios de 3.600 millones de dólares con Starcom, mientras que Universal McCann, de Interpublic Group, maneja casi 1.000 millones de presupuesto de medios de Nestlé en todo el mundo.16 Los departamentos de investigación y medios se encargan de gran parte de las funciones que necesitan las agencias de servicios completos para planear y ejecutar el programa de publicidad de sus clientes. Ciertas agencias brindan otros servicios de marketing a los clientes, como ayuda en otras áreas de promoción. Una agencia puede tener un departamento de promoción de ventas o comercialización que se especialice en el desarrollo de concursos, premios, promociones, materiales de puntos de venta y otros materiales de venta. También es factible que incluya especialistas en marketing directo y diseño de empaques, así como un departamento de relaciones públicas/publicidad no pagada. Numerosas agencias crean departamentos de medios interactivos para los sitios web de sus clientes. El uso creciente de las CMI ha hecho que muchas agencias de servicios completos desarrollen la capacidad de brindar servicios en estas otras áreas de promoción. En el recuadro Perspectiva de CMI 3-1 se

analiza la forma en que las agencias de publicidad tradicionales desarrollan funciones de marketing integrado que trascienden la publicidad en medios. ► Servicios creativos: El departamento de servicios creativos se encarga de la creación y ejecución de los anuncios. Las personas que conciben las ideas de los anuncios y redactan los títulos, subtítulos y cuerpo del texto (las palabras que constituyen el mensaje) son los redactores de textos publicitarios. También participan en la determinación de la apelación o temas básicos de la campaña de publicidad y es frecuente que preparen un esquema visual inicial aproximado del anuncio impreso o comercial televisivo. Aunque los redactores se encargan del contenido del mensaje, el departamento de arte tiene la responsabilidad de la apariencia del anuncio. En el caso de anuncios impresos, el director de arte y los diseñadores gráficos preparan los diseños, dibujos en los que se muestra el aspecto que tendría el anuncio y sirven de base para el diseño final. En el caso de anuncios televisivos, el diseño se conoce como storyboard, que es una secuencia de cuadros que muestran el anuncio todavía estático. Los miembros del departamento creativo colaboran en el desarrollo de anuncios que comunican los puntos clave determinados como base de la estrategia creativa del producto o servicio del cliente. Los redactores y diseñadores por lo general trabajan bajo el mando del director creativo de la agencia, quien supervisa toda la publicidad que genera la organización. El director establece la filosofía creativa del departamento e inclusive participa directamente en la creación de anuncios para los clientes más importantes de la agencia. Una vez completo y aprobado el texto, diseño, ilustraciones y especificaciones mecánicas, el anuncio pasa al departamento de producción. Son muchas las agencias que no se encargan en realidad de producir los anuncios terminados, sino que contratan a impresores, grabadores, fotógrafos, tipógrafos y otros proveedores para que generen el producto terminado. En el caso de anuncios difundidos, el storyboard aprobado debe convertirse en un comercial acabado. El departamento de producción supervisa la selección de las personas que aparecen en el anuncio y la especificación de las escenas, además de elegir un estudio de producción independiente. Por añadidura, puede contratar a un director externo para que transforme el concepto creativo en un comercial. Por ejemplo, compañías como Nike y Kmart han contratado al director cinematográfico Spike Lee para que dirija sus comerciales, mientras que el fabricante de calzado Airwalk contrató a John Glen, director de muchas películas de James Bond, para sus anuncios televisivos. Los redactores, director de arte, gerentes de cuenta, personal de investigación y planeación, y representantes del cliente participan en las decisiones de producción, en particular cuando importan grandes montos publicitarios. La creación de un anuncio a menudo incluye la participación de muchas personas tarda varios meses. En grandes agencias, con muchos clientes, la coordinación de los procesos creativo y de producción puede ser un problema significativo. Un departamento de tráfico coordina todas las fases de la producción, para que los anuncios se completen a tiempo y se cumplan todas las fechas de entrega de los anuncios a los medios. Este departamento puede formar parte del área de servicios creativos de la agencia o del área de administración de cuentas o medios, o funcionar por separado. ► Administración y finanzas: Al igual que otras empresas, las agencias de publicidad deben ser administradas y tener funciones operativas y administrativas básicas, como contabilidad, finanzas y recursos humanos. Por añadidura, se necesita que generen nuevos negocios. Las agencias grandes cuentan con personal administrativo y de oficina para esas funciones. Gran parte de los ingresos de una agencia (casi 64%) se destina a los sueldos y prestaciones de sus empleados. Así, las agencias deben administrar con cuidado a su personal y lograr que su productividad sea máxima. ► Organización y estructura de una agencia: Las agencias de publicidad de servicios completos deben contar con una estructura organizacional que satisfaga las necesidades de sus clientes y sus propias necesidades internas. Muchas agencias medianas y grandes se estructuran con los sistemas departamental o de grupos. En el sistema departamental, cada función de la agencia de la figura 3-7 se constituye como un departamento que ejecuta las funciones de su área y atiende a todos los clientes de la agencia. El diseño, redacción y producción de anuncios están en manos del departamento creativo, la investigación o elección y compra de medios corresponden al área de servicios de marketing, y el departamento de servicio a cuentas se encarga del contacto con los clientes. Ciertas agencias prefieren el sistema departamental porque brinda a sus empleados la oportunidad de adquirir experiencia en la atención de diversas cuentas. En muchas agencias grandes se usa el sistema de grupos o grupal, en el que personas de cada departamento colaboran en grupos para atender cuentas específicas. Cada grupo está

encabezado por un ejecutivo de cuenta o supervisor e incluye a uno o más empleados del área de medios como planificadores y compradores de medios; un equipo creativo, que comprende redactores, directores de arte, diseñadores gráficos y personal de producción, y uno o más ejecutivos de cuenta. El grupo también puede abarcar personal de otros departamentos, como los de investigación de mercados, marketing directo o promoción de ventas. El tamaño y composición del grupo varía según el monto de facturación del cliente y la importancia de la cuenta para la agencia. En el caso de cuentas muy importantes, los miembros del grupo pueden asignarse de manera exclusiva a un cliente. En algunas agencias se atiende a varios clientes más pequeños. Son muchas las agencias que prefieren el sistema de grupos, pues los empleados conocen más a fondo el negocio del cliente y hay un seguimiento del servicio a la cuenta. Otros tipos de agencias y servicios No todas las agencias de publicidad son grandes agencias de servicios completos. En muchas agencias más pequeñas se espera que los empleados se encarguen de tareas diversas. Por ejemplo, los ejecutivos de cuenta realizan sus propias investigaciones, elaboran su programa de medios y coordinan la producción de los anuncios que redacta y diseña el departamento creativo. Muchos anunciantes, incluidas algunas compañías grandes, no se interesan en pagar los servicios de una agencia de servicios completos, sino en algunos servicios específicos. A lo largo de las últimas décadas surgieron diversas opciones respecto de las agencias de servicios completos, como las boutiques creativas y los servicios de compras de medios. ► Boutiques creativas: Una boutique creativa es una agencia que sólo brinda servicios creativos. Se trata de compañías especializadas que surgieron en respuesta a la necesidad de algunos clientes de usar sólo el talento creativo de un proveedor externo y ejecutar internamente las demás funciones. El cliente busca el talento creativo externo porque considera que se requiere un esfuerzo creativo adicional o que sus empleados carecen de habilidades suficientes en esta área. Ciertos anunciantes evitan a las agencias tradicionales y establecen contacto directo con la industria cinematográfica en búsqueda de ideas creativas para sus comerciales.17 Por ejemplo, hace unos cuantos años Coca-Cola formó una empresa conjunta con Disney y tres ex empleados de Creative Artists Agency (CAA), una agencia de actores de Hollywood, Edge Creative. La agencia creó varios comerciales para la marca insignia de CocaCola, incluido el popular anuncio de los osos polares (imagen 3-5). Sin embargo, en 2000 la compañía refresquera vendió su participación en esa empresa y regresó la cuenta a una agencia tradicional. Las agencias de servicios completos con frecuencia subcontratan a boutiques creativas cuando tienen exceso de trabajo o quieren evitar la contratación de empleados de tiempo completo a su nómina. Es usual que funden las boutiques creativas antiguos miembros del departamento creativo de agencias de servicios completos que dejan a la agencia y se llevan consigo a clientes que se interesan en su talento creativo. Las boutiques suelen desempeñar la función creativa sobre una base de honorarios. En el recuadro Perspectiva de CMI 3-2 se analizan las dificultades que enfrentan las boutiques creativas y algunas que han tenido éxito reciente. ► Servicios de compra de medios: Los servicios de compra de medios son compañías independientes que se especializan precisamente en lo que indica su nombre, en particular tiempos en radio y televisión. La tarea de compra de medios publicitarios se ha vuelto más compleja con la proliferación de medios especializados, de modo que este tipo de empresas encontró un nicho de mercado al especializarse en el análisis y compra de tiempo y espacio publicitarios. Es habitual que las agencias y los clientes desarrollen sus propias estrategias de medios y después contraten los servicios de compra para ejecutarlos. Algunos servicios de compra de medios ayudan a los anunciantes en la planeación de la estrategia de medios. Puesto que estos servicios compran grandes cantidades de tiempo y espacio, reciben descuentos considerables y ahorran dinero a las agencias o clientes pequeños. Esto servicios reciben honorarios o comisión como pago por su trabajo. Los servicios de compra de medios han crecido mucho en años recientes a medida que los clientes buscan otras opciones respecto de las agencias de servicios completos. Muchas compañías han dividido los servicios de las agencias y han consolidado su compra de medios para obtener más a cambio de su presupuesto publicitario. Nike, Maytag y Gateway se cuentan entre los clientes que se han retirado parcial o totalmente su compra de medios a las agencias de servicios completos para otorgarla a compradores de medios independientes. Como se mencionó, muchas de las agencias grandes han formado compañías independientes de servicios de medios que se encargan de la pla-neación y compra de medios por cuenta de los

clientes, además de brindar esos servicios a compañías interesadas en un enfoque más especializado o consolidado de la planeación, investigación o compra de medios, o una combinación de ello. En la imagen 3-6 se muestra una página del sitio web de Initiative Media Worldwide, la compañía de servicios de medios más grande del mundo.

Retribución a las agencias
Como se analiza en apartados previos, el tipo y cantidad de servicios que brinda una agencia varía de un cliente a otro. Como resultado, las agencias usan diversos métodos para cobrar sus servicios. Es habitual que se les retribuya en una de tres maneras: comisiones, honorarios o cargos porcentuales. Comisiones de los medios El método tradicional de retribución o compensación de los servicios de agencias es el sistema de comisiones, en el que la agencia recibe una comisión específica (por lo general, 15%) de los medios por el espacio o tiempo de publicidad que adquieren por cuenta del cliente. (En el caso de la publicidad en exteriores, la comisión es de 162/3.) Este sistema es un método sencillo para determinar los pagos, como se muestra en el ejemplo siguiente. Suponga que una agencia prepara un anuncio de una página completa en una revista y acuerda su colocación en la contraportada, con costo de 100 000 dólares. La agencia coloca el pedido de compra del espacio y entrega el anuncio a la revista. Una vez publicado el anuncio, la revista factura US$ 100.000 a la agencia, menos la comisión del 15% (US$ 15.000). Los medios también brindan un descuento adicional de 2% por pronto pago, que la agencia puede transferir al cliente. La agencia factura al cliente US$ 100.000 menos el descuento de 2% sobre el importe neto, o sea US$ 98.300, como se muestra en la figura 3-8. La comisión de US$ 15.000 constituye la retribución de los fenicios de la agencia. ► Evaluación del sistema de comisiones: El uso del sistema de comisiones para retribuir los servicios de las agencias ha sido objeto de polémica durante muchos años. Un problema importante se centra en si la comisión de 15% es equitativa por los servicios brindados. Dos agencias pueden requerir el mismo esfuerzo para crear un anuncio. Sin embargo, un cliente erogaría US$ 2.000.000 en un medio que trabaja por comisiones, de lo cual resultan ingresos para agencia por US$ 300.000, mientras que otro cliente gasta US$ 20.000.000, con US$ 3.000.000 de comisión para la agencia. Los críticos de este sistema argumentan que estimula a las agencias para que recomienden erogaciones altas en los medios, con el fin de incrementar sus comisiones. Otra crítica al sistema de comisiones es que vincula la retribución de la agencia con los costos de los medios. En periodos de inflación de dichos costos, la agencia obtiene retribuciones de manera desproporcionada (en opinión del cliente). Otra crítica es que el sistema de comisiones fomenta que las agencias omitan los sistemas de contabilidad de costos para justificar los gastos atribuibles al trabajo en una cuenta dada. Otros críticos afirman que este sistema constituye una tentación para que las agencias eviten medios no sujetos a comisiones, como los de correo directo, promociones de ventas o especialidades publicitarias, a menos que los solicite el cliente. Los defensores del sistema de comisiones afirman que es de fácil administración y promueve la competencia entre agencias en factores no relacionados con el precio, como la calidad de la publicidad. Afirman que los servicios de la agencia son proporcionales a la magnitud de la comisión, pues dedican más tiempo y trabajo a las cuentas grandes, que generan más ingresos para la agencia. También afirman que el sistema es más flexible de lo que parece, ya que las agencias a menudo brindan sin costo adicional otros servicios a los clientes grandes, y justifican esas acciones por la generosa comisión que reciben. El sistema de comisiones ha sido tema de debate intenso entre anunciantes y agencias durante años. Los críticos del sistema afirman que constituye un incentivo para que las agencias actúen de manera incorrecta, como recomendar publicidad en medios masivos cuando sería más conveniente otro tipo de comunicación, como el marketing directo o las relaciones públicas.18 Señalan que el sistema de comisiones es anacrónico y debe modificarse. Al parecer, así está ocurriendo. Un estudio reciente de la retribución a agencias de la Association of National Advertisers (ANA) indica que la retribución basada en la comisión tradicional de 15% es cada vez menos frecuente.19 Según dicha investigación, apenas 21% de los anunciantes pagó comisiones a sus agencias y tan sólo 16% les pagó el 15% estándar. Los clientes que continúan el pago de comisiones lo hacen por inercia o por su sencillez administrativa. Sin

embargo, el estudio también revela que muchos clientes y agencias usan la comisión estándar de 15% como punto de partida para determinar otros convenios de retribución, como los planes basados en mano de obra y en resultados. Si bien la comisión de 15% ya no es tan común, muchos anunciantes todavía usan alguna forma de comisión de medios para retribuir a sus agencias. Son numerosos los anunciantes que han pasado a un sistema de comisiones negociadas para dicha retribución. Esta estructura de comisiones asume la forma de tarifas porcentuales reducidas, tarifas de comisión variable y comisiones con tasas por utilidades mínimas y máximas. Las comisiones negociadas consideran las necesidades de los clientes por igual que el tiempo y trabajo de la agencia, con lo que se evitan algunos problemas inherentes al sistema tradicional de 15%. Hoy, algunas de las agencias principales reciben una comisión basada en una tasa variable, que se reduce a medida que aumentan las erogaciones del cliente en los medios, con lo que terminan recibiendo comisiones promedio de 8% a 10%, en lugar del 15% tradicional.20 Además, las agencias se basan cada vez menos en las comisiones de medios como fuente de ingresos, a medida que los clientes amplían sus programas de comunicaciones de marketing integradas para incluir otras formas de promoción y reducen la publicidad en medios masivos. El porcentaje de ingresos de las agencias proveniente de las comisiones de medios es decreciente, mientras que en otros métodos, como los honorarios y los incentivos por resultados, aportan porcentajes crecientes. Sistemas basados en honorarios, costos e incentivos Cada vez más personas consideran que el sistema de comisión no es equitativo para todos los participantes, por lo que muchas agencias y sus clientes elaboran algún tipo de convenios de honorarios o de costo plus para la retribución a las agencias. Algunos se basan en incentivos, una combinación de los sistemas de comisiones y de honorarios. ► Convenios de honorarios: Son dos los tipos básicos de sistemas de honorarios. En el método de honorarios fijos, la agencia cobra honorarios mensuales básicos por todos sus servicios y acredita al cliente las comisiones de medios obtenidas. La agencia y el cliente acuerdan el trabajo específico que se realizará y el monto que se paga a la agencia por él. En ocasiones se retribuye a las agencias mediante una combinación de honorarios-comisiones, en la que se acreditan las comisiones de medios que recibe la agencia contra los honorarios estipulados. Si las comisiones son menores que los honorarios acordados, el cliente paga la diferencia. En caso de que la agencia realice para el cliente mucho trabajo en medios no comisionables, cobraría honorarios por encima de las comisiones recibidas. Ambos tipos de convenios de honorarios requieren que la agencia evalúe con minuciosidad sus costos de atención al cliente durante el periodo o proyecto especificados, además del margen de utilidad que pretende. Afín de evitar desacuerdos ulteriores, en un convenio de honorarios debe especificarse con exactitud cuáles son los servicios que se espera que la agencia brinde al cliente. Los convenios de honorarios se han convertido en el tipo principal de acuerdo entre los anunciantes y sus agencias, pues comprenden 68% de los planes de retribución, según el estudio reciente de la ANA. ► Convenios de costo plus: En un sistema de costo plus, el cliente acepta pagar a la agencia los honorarios que se basan en el costo de su trabajo más un margen de utilidad acordado (a menudo, un porcentaje de los costos totales). Este sistema requiere que la agencia lleve registros detallados de los costos en los que incurre al trabajar en la cuenta del cliente. Los costos directos (tiempo del personal y erogaciones directas) más un porcentaje de gastos generales y un margen de utilidad determinan el monto que la agencia factura al cliente. Los sistemas de honorarios y costo plus se acompañan por lo general de un sistema de comisiones. El sistema de honorarios puede ser ventajoso para el cliente y la agencia, según el tamaño del cliente, su presupuesto de publicidad, los medios usados y los servicios necesarios. Muchos clientes prefieren los sistemas de honorarios o de costo plus, pues reciben un desglose completo de cuándo y cómo se gasta su presupuesto de publicidad y promoción. Sin embargo, este tipo de convenios genera problemas para la agencia, ya que requiere minuciosidad en la contabilidad de costos y puede ser de difíci1 estimación cuando se cotiza al cliente. Además, las agencias se muestran renuentes a que los clientes tengan acceso a sus cifras de costos internos. ► Retribución basada en incentivos: Hoy, muchos clientes exigen más responsabilidad a su agencia y vinculan su retribución a los resultados mediante algún tipo de sistemas basados en incentivo. Aunque existen muchas variantes de este sistema, idea básica es que la retribución de la agencia en última instancia dependa del grado en que se alcancen objetivos o resultados

predeterminados. Es frecuente que ello abarque mediciones objetivas, como ventas o participación del mercado, u otras más subjetivas, como la evaluación de la calidad del trabajo creativo de la agencia. Las compañías que usan los sistemas basados en incentivos determinan la retribución de la agencia con base en las comisiones de los medios, honorarios, bonos o alguna combinación de estos métodos. El uso de los incentivos por resultados varía según el tamaño del anunciante, y su uso es más común con anunciantes grandes. En la figura 3-9 se muestran diversos criterios de resultados, junto con la base del incentivo y su uso según el tamaño del anunciante. Muchas agencias reconocen la tendencia hacia los sistemas basados en incentivos y aceptan vincular su retribución a los resultados.21 Los ejecutivos de las agencias observan que la retribución por resultados funciona de manera óptima cuando la agencia tiene todo el control de una campaña. Así, si la campaña no ayuda a la venta de un producto o servicio, la agencia está dispuesta a asumir toda la responsabilidad y a aceptar una menor retribución. Por otra parte, si aumentan las ventas, la agencia recibe una mayor retribución por su trabajo. Cargos porcentuales Otra forma de retribución a las agencias es la adición de un margen de utilidad de cargos porcentuales a los diversos servicios que la agencia compra con proveedores externos. Entre ellos está la investigación de mercados, diseño gráfico, impresión, fotografía y otros servicios o materiales. Es usual que se ubiquen en el intervalo de 17.65% a 20%, y se agregan a la facturación total del cliente. Los proveedores de esos servicios no pagan comisión a las agencias, de modo que los cargos porcentuales cubren los costos administrativos y permiten obtener una utilidad razonable por los servicios que brinda la agencia. (La adición de 17.65% de los costos básicos genera una comisión de 15%. Por ejemplo, costos de investigación de $100 000 x 17.65% = $100 000 + $17 650 = $117 650. El aumento de $17 650 equivale a casi 15% de $117 650.) Futuro de la retribución a agencias Como se aprecia, no existe un método universal de retribución a las agencias. En el estudio reciente es la ANA, casi la mitad de los anunciantes hizo cambios significativos en sus planes de retribución durante los últimos tres años, y 21% planea más cambios a corto plazo. Uno de los resultados más significativos de dicho estudio es el rápido incremento de los convenios de retribución basados en incentivos, pues 65% de los anunciantes utiliza algún sistema de este tipo, contra apenas 13% de hace una década. El aumento de la cantidad de compañías que utilizan las CMI ha hecho que reduzcan la publicidad en medios tradicionales, lo que ha originado cambios en la forma de retribuir a las agencias. Por ejemplo, Procter & Gamble, usuario tradicional e importante de la publicidad televisiva, fue uno de los principales anunciantes que dejó de usar el sistema de comisión estándar de 15%. En 2000, P&G puso en práctica un cambio significativo en su estructura de retribución, de una basada por completo en las comisiones de medios a otra que sólo comprende incentivos basados en ventas. Una razón de este cambio fue estimular a las agencias para que se concentraran menos en los medios comisionables de alto costo, como la televisión y revistas, y empleasen otras herramientas de CMI, como el correo directo, marketing de eventos, relaciones públicas e Internet.22 P&G se une a una lista de otros anunciantes importantes que producen bienes de consumo, como Colgate-Palmolive, Unilever y Campbell Soup, que cambiaron su sistema para vincular más estrechamente la retribución de las agencias a los resultados de sus productos en el mercado. Muchos fabricantes de automóviles, como Nissan, Ford, BMW y General Motors, también utilizan sistemas basados en incentivos.23 GM implantó el cambio para que sus agencias ya no se concentraran tanto en la publicidad en medios masivos tradicionales y desarrollasen otras formas de llegar a los consumidores.24 Numerosas compañías cambian su sistema de retribución al alejarse de los medios masivos tradicionales y recurrir a una gama más amplia de herramientas de comunicaciones de marketing. Además, intentan que sus agencias sean más responsables y disminuir sus costos de retribución. Sin embargo, los anunciantes deben reconocer que sus políticas de retribución deben brindar una utilidad razonable a las agencias si pretenden obtener de ellas un trabajo de buena calidad y los mejores resultados.

Evaluación de las agencias

Las exigencias de contabilización de gastos aumentaron en virtud de los montos considerables que implica la publicidad y promoción. Es necesaria una revisión periódica de los resultados obtenidos con una agencia. El proceso de evaluación de las agencias suele incluir dos tipos de valoraciones, una financiera y operativa, y la otra, más cualitativa. La auditoría financiera se dirige a la manera de hacer negocios de la agencia. Está diseñada para verificar costos y gastos, la cantidad de horas de personal dedicadas a la cuenta, y los pagos a medios y proveedores externos. La auditoría cualitativa se concentra en las actividades de planeación, desarrollo y ejecución de los programas publicitarios del cliente por parte de la agencia y pondera los resultados logrados. Es frecuente que la evaluación de las agencias sea subjetiva e informal, sobre todo en compañías pequeñas, cuyo presupuesto publicitario es bajo, o en las que no se considera la publicidad un factor crítico en los resultados de marketing de la compañía. Sin embargo, algunas empresas han desarrollado sistemas formales de evaluación sistemática, ante todo cuando tienen presupuestos cuantiosos y la función publicitaria recibe mucha atención. Los altos directivos de esas compañías quieren cerciorarse de que el dinero se gaste de manera eficaz y efectiva. A medida que aumentan los costos de publicidad y otras formas de promoción, también lo hacen las compañías que adoptan procedimientos formales de evaluación de los resultados de las agencias. Un ejemplo de evaluación formal de agencias es el sistema del fabricante de bienes de consumo Whirlpool. Sus directivos se reúnen una vez al año con las agencias de la compañía para revisar los resultados. Estos administradores emprenden una evaluación completa de los resultados de la agencia publicitaria, la cual se muestra parcialmente en la imagen 3-7. Después se compilan estos informes y se revisan con la agencia en la junta anual. Este proceso cubre seis áreas de rendimiento. Whirlpool y la agencia desarrollan conjuntamente un plan de acción para corregir las áreas deficientes. Las compañías que aplican procedimientos de evaluación se concentran en áreas distintas. Por ejemplo, en R. J. Reynolds se presta mucha atención al desarrollo y ejecución creativos, asesoría e ideas de marketing, apoyo en promociones y control de costos, sin mencionar en

absoluto las cifras de ventas. Sears se preocupa por los resultados de la agencia considerada en conjunto, con el objetivo de establecer una correspondencia entre agencia y cliente. Estos métodos de evaluación, entre otros, son cada vez más frecuentes entre los anunciantes. A medida que los controles fiscales se vuelven más estrictos, los clientes precisan mayor responsabilidad de sus proveedores y adoptan procedimientos de evaluación formales.
Obtención y pérdida de clientes El proceso de evaluación recién descrito proporciona realimentación valiosa a la agencia y el cliente, la cual indica los cambios necesarios para mejorar los resultados y hacer más productiva la relación. Muchas agencias han tenido relaciones muy duraderas con sus clientes. Por ejemplo, General Electric ha estado con la agencia BBDO Worldwide por más de 80 años. Otras compañías o marcas muy conocidas con relaciones duraderas son Marlboro/Leo Burnett (50 años), McDonald's/DDB Needham Worldwide (34 años) y PepsiCo/BBDO (44 años). La imagen 3-8 es un anuncio de Dr. Pepper/Seven Up Inc. para celebrar su relación duradera con la agencia Young & Rubicam. Aunque muchas relaciones son muy duraderas, son cada vez menos frecuentes. Un estudio que realizó hace algunos años la American Association of Advertising Agencies revela que la duración promedio de las relaciones agencia-cliente disminuyó de 7.2 años en 1984 a 5.3 años hacia fines del decenio de 1990.25 Varias relaciones prolongadas cliente-agencia se interrumpieron en los últimos años. En 1998, Levi Strauss & Co. dio por terminada su relación de 60 años con Foote, Cone & Belding, de San Francisco, y transfirió su cuenta en EUA a TBWA/ Chiat/Day. Sin embargo, apenas tres años después, la compañía cambió de nuevo la cuenta a Bartle Bogle Hegarty, la agencia que se encarga de su publicidad en Europa. 26 En 2002, Satum Corp. interrumpió su larga relación con Hal Riney & Partners, la agencia que había trabajado con la armadora de automóviles desde sus inicios en 1990, y la cambió a Goodby Silverstein & Partners, de San Francisco.27 En el recuadro Perspectiva de CMI 3-3 se analizan los cuatro cambios de agencia de Gateway en los últimos diez años. Son varias las razones de que los clientes cambien de agencia. Entender estos posibles problemas ayudaría a que las agencias los eviten.28 Además, es importante entender el proceso que atraviesan las agencias para obtener nuevos clientes. ► Por qué las agencias pierden clientes: Algunas de las razones más comunes son las

siguientes: Resultados o servicio deficientes. Los clientes están insatisfechos con la calidad de la publicidad o servicios que les brinda la agencia. Comunicación deficiente. El personal del cliente y la agencia no desarrolla o no mantiene la comunicación necesaria para sostener una relación de trabajo favorable. Exigencias irreales del cliente. El cliente plantea exigencias que exceden el monto de la retribución que recibe la agencia y disminuyen la rentabilidad de la cuenta. Conflictos de personalidad. El personal de ambas partes que trabaja en la cuenta no logra una identificación suficiente para un buen trabajo conjunto. Cambios de personal. Los cambios de personal en la agencia o el anunciante pueden generar problemas. Los nuevos administradores quizá deseen contratar una agencia con la que ya tienen vínculos. Es frecuente que el personal de las agencias se lleve consigo sus cuentas si cambia a otra agencia o inicia una propia. Cambios de tamaño del cliente o agencia. Es posible que el crecimiento del cliente sobrepase la capacidad de la agencia o decida que necesita una agencia más grande que se encargue de sus negocios. Si la agencia crece en exceso, el cliente podría constituir un porcentaje de sus negocios insuficiente para prestarle la debida atención. Conflictos de intereses. Es posible que surja este tipo de conflictos cuando se fusionan agencias o el cliente participa en una adquisición o fusión. En Estados Unidos, una agencia no puede manejar dos cuentas que compitan directamente entre sí. En algunos casos ni siquiera se tolera la competencia indirecta. Cambios de la estrategia corporativa o de marketing del cliente. El cliente puede modificar su estrategia de marketing y decidir que necesita una nueva agencia para que se encargue del nuevo programa. A medida que las compañías adoptan el enfoque de comunicaciones de marketing integradas, buscan agencias que tengan capacidad para las CMI y se encarguen de algo más que la simple publicidad en medios. Ventas decrecientes. El estancamiento o disminución de las ventas del producto o servicio del cliente quizá haga pensar que la publicidad contribuye al problema. Sería factible buscar una nueva agencia con un enfoque creativo novedoso. Políticas de retribución conflictivas. Tal vez exista algún desacuerdo en relación con la magnitud o método de retribución. Es cada vez más frecuente este tipo de desacuerdo, conforme aumentan las compañías que cambian al sistema basado en incentivos. Cambio de políticas. Son posibles estos cambios cuando una o ambas partes reevalúan la importancia de la relación, cuando la agencia obtiene un nuevo cliente (que también es más grande) o una o ambas partes experimentan una fusión o adquisición. En el supuesto de que la agencia reconozca estas señales de advertencia puede adaptar sus programas y políticas con el fin de asegurarse de que el cliente esté satisfecho. Algunas de las situaciones anteriores son inevitables y otras escapan al control de la agencia. Sin embargo, conservar una cuenta requiere enfrentar los problemas que estén bajo control de la agencia. Puede llegar el momento en que la agencia decida que ya no conviene a sus intereses continuar la relación de trabajo con el cliente. Algunas razones de tal decisión son los conflictos de personalidad, cambios de filosofía administrativa o incentivos económicos insuficientes. En tal caso, la agencia interrumpiría la relación con la cuenta. ► Cómo obtienen clientes las agencias: La competencia por cuentas en el medio publicitario es intensa, puesto que muchas compañías ya tienen en su estructura la función de publicidad y sólo una cantidad limitada de nuevas empresas requiere estos servicios cada año. Mientras que las agencias pequeñas estarían dispuestas a trabajar para una nueva compañía y crecer con ella, es frecuente que las agencias grandes no se interesen en tales empresas hasta que gasten al menos 1 000 000 de dólares anuales en publicidad. Muchas de las 15 agencias más grandes no aceptan cuentas que eroguen menos de 5.000.000 de dólares. La competencia por las cuentas se intensifica una vez que se llega a ese grado de erogaciones. En las agencias grandes, muchos de los nuevos negocios resultan de clientes que ya tienen una agencia y deciden cambiarla por otra. Así, las agencias deben buscar nuevos clientes y competir continuamente por ellos. Algunas de las formas en que lo hacen son las siguientes. Recomendaciones Muchas agencias buenas obtienen nuevos clientes por recomen-s de clientes actuales, representantes de los medios e inclusive otras agencias. Es habitual que aquéllas mantengan buenas relaciones de trabajo con los clientes, con los medios y con otras partes externas que pueden brindarles negocios. Visitas de venta Una de las formas comunes de obtener nuevos negocios es mediante visitas de venta directa. En agencias pequeñas, el presidente en ocasiones se encarga de esta tarea. En muchas agencias grandes hay un grupo de desarrollo de nuevos negocios que busca nuevos clientes y establece contacto con ellos. Este grupo se encarga de enviar las cartas

necesarias, realizar llamadas y dar seguimiento a los contactos. La disminución de los presupuestos publicitarios de muchas compañías durante la recesión de los últimos años dio pie a que muchas agencias ofrezcan sus servicios sin que les sean solicitados a empresas que están satisfechas con su agencia. Los ejecutivos senior reconocen que los nuevos negocios son vitales para la agencia y estimulan a los equipos de desarrollo de negocios para que busquen a anunciantes que ni siquiera han puesto a revisión sus cuentas.29 Presentaciones Un objetivo básico del grupo de desarrollo de nuevos negocios es percibir una invitación de una compañía para hacerle una presentación. Ello brinda a la agencia la oportunidad de venderse, es decir, describir su experiencia, su personal, sus paridades y sus procedimientos operativos, así como demostrar sus campañas previas. Se suele solicitar a la agencia que haga una presentación especulativa, en la cual examina la situación de marketing del cliente y propone una campaña de comunicaciones tentativa. La presentación requiere mucho tiempo y preparación, además de que podría costar a la agencia un importe considerable sin garantía alguna de obtener el negocio, de modo que muchas agencias se rehúsan a participar en estas "presentaciones creativas". Afirman que debe elegirse a las agencias con base en su experiencia y en los servicios y programas que han brindado a los clientes.30 Sin embargo, abundan las agencias que sí participan en este tipo de presentaciones, ya sea por decisión propia o porque se ven obligadas a hacerlo para obtener nuevas cuentas. En parte gracias al interés en las presentaciones especulativas surgió una función muy importante para los consultores de revisión de agencias de publicidad, especializados en ayudar a los clientes en la elección de una agencia. Es frecuente que se pida a tos consultores un punto de vista objetivo en la revisión de agencias de modo que el anunciante carente de los recursos, experiencia o consenso organizacional necesarios realice con éxito la revisión. 31 Los clientes respetan su opinión, de modo que todo el proceso de revisión de agencias se estructura conforme a los lineamientos de estos consultores. Como puede imaginar el lector, los consultores ostentan mucho poder con los clientes y las agencias. Relaciones públicas Las agencias también buscan negocios mediante actividades de publicidad no pagada/ relaciones públicas. Es frecuente que participen en grupos cívicos y sociales, además de trabajar pro bono (al costo, sin paga alguna) para organizaciones caritativas, con el fin de ganarse el respeto de la comunidad. La participación en asociaciones gremiales, como la American Association of Advertising Agencies y la Advertising Research Foundation, también genera nuevos contactos. Por último, las agencias exitosas suelen obtener publicidad gratuita en el ramo y en los medios masivos de comunicación. Imagen y reputación Es posible que la manera más efectiva para que la agencia obtenga nuevos negocios sea gracias a su reputación. Los clientes suelen acercarse a las agencias que desarrollan invariablemente campañas de excelencia. Además, las agencias pueden registrar sus trabajos en competencias por premios o hacerse publicidad para mejorar su imagen en la comunidad de marketing. En algunos casos, los clientes mismos brindan testimonios valiosos. Por ejemplo, en la imagen 3-9 se muestra un anuncio en el que IBM felicita a su agencia, Ogilvy & Mather, por ganar el premio Grand EFFIE en la competencia anual que patrocina la New York American Marketing Association, premio con el que se reconoce a las campañas publicitarias más efectivas.

Servicios especializados
Muchas compañías asignan la ejecución de sus programas de promoción a una agencia de publicidad. Sin embargo, existen otros tipos de organizaciones que brindan servicios especializados que complementan a los que proporcionan las agencias de publicidad. Las agencias de respuesta directa y de promoción de ventas, así como los despachos de relaciones públicas, son importantes para los clientes en el desarrollo y ejecución de programas de CMI, tanto en EUA como en los mercados internacionales. A continuación analizaremos sus funciones. Agencias de respuesta directa Una de las áreas de más rápido crecimiento de las CMI es el marketing directo, en el que las compañías se comunican con los consumidores mediante telemarketing, correo directo y otras formas de publicidad de respuesta directa. El crecimiento de este tipo de actividad ha hecho que surjan numerosas agencias especializadas en respuesta directa para los mercados de bienes de consumo y productos industriales. En la figura 3-10 se enlistan las 10 principales

agencias de respuesta directa (varias de las cuales, entre ellas OgilvyOne, DraftWorldwide y Grey Direct Marketing, son divisiones o subsidiarias de grandes agencias de publicidad). Las agencias de respuesta directa brindan servicios como administración de bases de datos, correo directo, investigación, servicios de medios, y funciones creativas y de producción. Si bien el correo directo es su actividad principal, muchas amplían sus servicios a la producción de infomerciales y la administración de bases de datos. El desarrollo y administración de estas últimas está convirtiéndose en uno de los servicios más importantes de las agencias de respuesta directa. Con el marketing de bases de datos se identifica a nuevos clientes y se establecen relaciones y lealtad con sus clientes actuales.32 Un arquetipo de agencia de respuesta directa se divide en tres departamentos principales: administración de cuentas, creativo y medios. Algunas agencias cuentan también con un departamento de desarrollo y administración de bases de datos para los clientes. Los gerentes de cuenta trabajan con los clientes en la planeación de los programas de marketing directo y la determinación de su función en el proceso general de CMI. El departamento creativo se encarga de desarrollar el mensaje de respuesta directa, mientras que el de medios se dedica a su colocación. Al igual que las agencias de publicidad, las de respuesta directa deben ofrecer sus para obtener nuevos negocios y están sujetas a la revisión de sus resultados por sus clientes actuales, en muchos casos mediante programas de evaluación formales. Muchas agencias de respuesta directa obtienen su retribución sobre la base de honorarios, si bien algunos anunciantes grandes todavía prefieren el sistema de comisiones. Agencias de promoción de ventas El desarrollo y administración de los programas de promoción de ventas, como concursos loterías, descuentos, ofrecimientos publicitarios, ofertas especiales, incentivos y as de muestras gratuitas, es una tarea muy complejas. Muchas compañías contratan una agencia de promoción rentas para esos programas. Ciertas agencias de publicidad grandes han creado su propio departamento de promoción de ventas o adquirido una empresa dedicada a esa tarea. Sin embargo, muchas agencias de este tipo son compañías independientes que se especializan en los servicios necesarios para la planeación, desarrollo y ejecución de diversos programas de promoción de ventas. Las agencias de promoción de ventas suelen trabajar en conjunto con las de publicidad o respuesta directa, o ambas, para coordinar sus esfuerzos con los de publicidad y marketing directo. Los servicios que brindan las grandes agencias de promoción de ventas son planeación promocional, creatividad, investigación, coordinación de tie-in, entrega, diseño y producción de obsequios publicitarios, producción de catálogos y administración de concursos/loterías. Además, numerosas agencias de este tipo desarrollan el marketing directo/de bases de datos y telemarketing para ampliar sus capacidades de servicios de marketing integrados. En general, las agencias de promoción de ventas reciben su retribución sobre la base de honorarios. En la imagen 3-10 se muestra un anuncio de DVC, seleccionada hace unos años como la agencia de promoción de la década por la revista Promo Magazine. Despachos de relaciones públicas Muchas compañías grandes usan una agencia de publicidad y un despacho de relaciones públicas. El despacho de relaciones públicas desarrolla y pone en práctica programas que administran la publicidad no pagada, imagen y relaciones de la organización con los consumidores y otros públicos pertinentes, entre ellos los empleados, proveedores, accionistas, organismos gubernamentales, grupos sindicales, grupos de acción ciudadana y público en general. El despacho de relaciones públicas analiza las relaciones entre el cliente y sus públicos, determina la relación de las políticas y acciones del cliente para con esos públicos y sus efectos en ellos, desarrolla estrategias y programas de relaciones públicas, ejecuta sus programas con diversas herramientas de relaciones públicas y evalúa la eficacia de los programas mismos. Las actividades de un despacho de relaciones públicas abarcan la estrategia y programas de relaciones públicas, la generación de publicidad no pagada, el cabildeo y actividades de asuntos públicos, la participación en actividades y actos comunitarios, la preparación de comunicados de prensa y de otros tipos, la realización de investigaciones, la promoción y administración de eventos especiales y el manejo de crisis. A medida que las compañías adoptan el enfoque de CMI en la planeación promocional, también coordinan sus actividades

de relaciones públicas con la publicidad y otras áreas promocionales. Son muchas las compañías que integran las relaciones públicas y publicidad no pagada con la mezcla de comunicaciones de marketing para mejorar la credibilidad de sus mensajes y ahorrar en costos de medios.33 En general, se retribuye a los despachos de relaciones públicas mediante un pago fijo acordado, también llamado iguala. La función de estos despachos se analiza con más detalles en el capítulo 17. Agencias interactivas El rápido crecimiento de Internet y otras formas de medios interactivos permitió el surgimiento de un nuevo tipo de organización de comunicaciones de marketing especializadas: las agencias interactivas. Muchos clientes usan agencias interactivas que se especializan en el desarrollo y uso estratégico de diversas herramientas de marketing interactivo, como los sitios web, anuncios de banner, CD-ROM y portales en Internet. Esos clientes reconocen que el desarrollo de un programa de marketing interactivo exitoso requiere experiencia tecnológica y en áreas como el diseño creativo de sitios web, marketing de bases de datos, medios digitales y administración de las relaciones con los clientes. Muchas agencias de publicidad tradicionales cuentan ahora con un área interactiva, que va desde unos cuantos especialistas en la agencia hasta una división interactiva completa. Algunas de las agencias interactivas más grandes, como EuroRSCG Interaction, Grey Digital Marketing y Ogilvy Interactive, son subsidiarias de agencias de publicidad grandes, mientras que otras, incluidas Agency.com, Modern Media y R/GA, son propiedad de compañías tenedoras grandes (véase la figura 3-11). Numerosas agencias de publicidad colaboran estrechamente con sus subsidiarias interactivas en el desarrollo de campañas de marketing integradas para sus clientes. Por ejemplo, iDeutsch, la división interactiva de la agencia Deutsch, crea sitios web y campañas en línea para clientes como Snapple, Almay, la armadora de automóviles Mitsubishi y California Milk Processor Board; la compañía matriz se encarga de la campaña en medios tradicionales para dichas organizaciones (imagen 3-11). Si bien muchas agencias cuentan ya con capacidad interactiva o la están desarrollando, diversos anunciantes han recurrido a agencias interactivas más especializadas para el desarrollo de sus sitios web y medios interactivos. Piensan que estas compañías más pequeñas tienen mayor experiencia en el diseño y desarrollo de sitios web, así su administración y servicios de apoyo. Las agencias interactivas van desde pequeñas compañías especializadas en el diseño y creación de sitios web hasta agencias interactivas de servicios completos, que brindan todos los elementos necesarios para un programa de marketing interactivo/de Internet exitoso. Entre dichos servicios se cuentan la consultoría estratégica relativa al uso de Internet y el desarrollo de marca en línea, conocimientos técnicos, integración de sistemas y desarrollo de capacidad para el comercio electrónico. Las agencias interactivas de servicios completos, como AGENCY.COM, han creado exitosos programas de marketing en Internet para diversas compañías, como Nike, MetLife, Ford Motor Company, McDonald's y British Airways. Por ejemplo, dicha agencia diseñó el sitio web y diversas promociones en línea que apoyan la nueva estrategia de posicionamiento de marca global de British Airways. A medida que se incrementa la importancia de Internet como herramienta de marketing, cada vez más compañías recurren a agencias interactivas para que les ayuden en el desarrollo de un programa de marketing interactivo exitoso. La cantidad de las agencias interactivas continuará en crecimiento, al igual que su importancia en el desarrollo y ejecución de estrategias e iniciativas basadas en Internet.

Servicios colaterales
El último de los participantes en el proceso de promoción consiste en empresas que brindan diversos servicios colaterales o auxiliares. Entre ellas están las compañías de investigación de mercados y de diseño de empaques, consultores, fotógrafos, impresores, empresas de producción de videos y compañías de servicios de marketing de eventos. Compañías de investigación de mercados Uno de los tipos de organizaciones de servicios colaterales más utilizado es el de compañías de investigación de mercados. Los clientes recurren de manera creciente a la investigación de

mercados para conocer a su auditorio objetivo y recopilar información valiosa en el diseño y evaluación de sus programas de publicidad y promoción. Inclusive compañías que cuentan con su propio departamento de investigación de mercados contratan agencias de investigación externas para que se encarguen de algunos servicios. Las compañías de investigación de mercados brindan servicios especializados y recopilan información objetiva y valiosa para el programa de promoción del anuncian-. Realizan investigaciones cualitativas, como las entrevistas a fondo y los grupos de enfoque, y estudios cuantitativos, entre ellos las encuestas de mercado.

Servicios de comunicaciones de marketing integradas
El lector seguramente ya observó a estas alturas que pueden elegir entre una amplia variedad organizaciones especializadas para la planeación, desarrollo y ejecución de un programa de comunicaciones de marketing integradas. Sin embargo, las empresas también deben decidir si contratan una organización distinta para cada función de las comunicaciones de marketing o consolidan todas las funciones con una agencia publicidad grande, que brinde todos esos servicios. Como se mencionó en el capítulo 1, en el decenio de 1980 muchas de las agencias grandes se dieron cuenta de que sus clientes estaban desviando su presupuesto publicitario, de la publicidad tradicional a otras formas de promoción, por lo que empezaron el rollo de su capacidad en CMI. Algunas lo hicieron mediante fusiones y adquisiciones, con lo que se convirtieron en superagencias, consistentes en agencias de publicidad, relaciones públicas, promociones de venta y respuesta directa. Muchas agencias grandes continúan la expansión de su capacidad de CMI mediante la adquisición de organizaciones especializadas en diversos campos. Todas las grandes compañías tenedoras de agencias son propietarias de agencias interactivas y de respuesta directa, así como despachos de relaciones públicas, o tienen inversiones considerables en ellas. Por ejemplo, Omnicom Group adquirió Fleishman-Hillard Inc.; WPPGroup compró Hill & Knowlton, e Interpublic Group llevó a cabo la adquisición de Golin/Harris International. Los negocios no publicitarios comprenden casi la mitad de los ingresos de Interpublic, empresa que, al igual que sus competidores, continúa la adquisición de despachos de relaciones públicas, compañías de marketing directo, agencias interactivas y otras organizaciones de servicios de marketing especializados.34 Pros y contras de los servicios integrados Se afirma que el concepto de marketing integrado no es nuevo, en particular en compañías y agencias de comunicaciones pequeñas, que han coordinado diversas herramientas promocionales durante años. Además, las agencias de publicidad grandes han intento obtener una mayor porción del negocio promocional de sus clientes por espacio de de 20 años. Sin embargo, en el pasado esos diversos servicios operaban comos de utilidades o negocios separados. Cada uno estaba motivado para promover su propia experiencia y buscar sus propios objetivos, nunca para desarrollar programas de marketing en verdad integrados. Por añadidura, los especialistas creativos de muchas agencias se resistían a participar en las promociones de actos o el marketing directo. Preferían concentrarse en anuncios para revistas o comerciales televisivos, no en el diseño de cupones o piezas de correo directo. Los partidarios de los servicios de marketing integrados afirman que los problemas el pasado están en vías de resolución y que los diversos empleados de las agencias y sus subsidiarias están aprendiendo a colaborar en la elaboración de un mensaje congruente, dirigido a los clientes de sus clientes. Aseveran que mantener el control de todo el proceso promocional genera mayor sinergia entre los elementos del programa de comunicaciones. También señalan que es más conveniente, para el cliente, la coordinación de todas sus actividades de marketing —publicidad en medios, correo directo, eventos especiales, promociones de ventas y relaciones públicas— mediante una sola agencia. Una agencia con capacidad para el marketing integrado puede crear una sola imagen del producto o servicio y dirigirse a todo mundo, desde los mayoristas hasta los consumidores, con una sola voz. Sin embargo, no todo mundo se pronuncia en favor de que todo el programa de CMI esté en manos de una agencia. Quienes se oponen afirman que los proveedores participan en una lucha política por el presupuesto, no se comunican entre sí con la frecuencia y calidad necesarias, y no generan sinergia. También señalan que los esfuerzos de las agencias por controlar todos los aspectos del programa promocional no son más que un intento por aferrarse a un negocio que de otra manera perderían a manos de proveedores independientes. Señalan

que la sinergia y las economías de escala, aunque agradables en teoría, han sido difíciles de lograr, además de que la competencia y los conflictos entre las subsidiarias de las agencias han sido un problema importante.35 Muchas compañías contratan a diversos proveedores para la comunicación, proceso en el cual eligen al especialista que consideran más idóneo para cada tarea promocional, trátese de la publicidad, promoción de ventas o relaciones públicas. Aunque numerosas agencias publicitarias trabajan para dominar la integración y competir entre sí, también deben competir contra las empresas que brindan servicios especializados. Según el consultor de marketing Jack Trout: "Mientras haya tantos proveedores especializados, la integración con una agencia es riesgosa. Los especialistas tocan a la puerta y dicen 'esto es lo que hacemos y lo hacemos bien', lo cual es un gran argumento. Una agencia que tiene todas las funciones de marketing no puede ser percibida como la mejor en todas las áreas".36 Responsabilidad de las comunicaciones de marketing integradas: de la agencia o del cliente Las encuestas de anunciantes y ejecutivos de agencias muestran que ambos grupos piensan que el marketing integrado es importante para el éxito de su organización y que lo será todavía más en el futuro.37 Un ejecutivo de una agencia señaló hace poco que 75% de las solicitudes de propuestas que recibe actualmente la agencia son de clientes que buscan soluciones de comunicaciones totales.38 Sin embargo, los clientes y los ejecutivos de agencias tienen opiniones muy distintas respecto de quién debe encargarse del proceso de comunicaciones de marketing integradas. Muchos anunciantes prefieren establecer la estrategia y coordinar sus propias campañas de CMI, mientras que la mayoría de los ejecutivos de agencias consideran que es su dominio. Mientras que los ejecutivos de las agencias consideran que su empresa puede encargarse de los diversos elementos que requieren una campaña integrada, muchos clientes, en particular las grandes empresas, no están de acuerdo. Los ejecutivos de marketing consideran que el principal obstáculo para la ejecución de las CMI es la carencia de personal con perspectiva y habilidades amplias para hacerlo funcionar. Las batallas internas, el ego de las agencias y el temor a las reducciones presupuestarias también se citan como las barreras principales al éxito de las campañas de marketing integrado.39 Muchas agencias de publicidad están ampliando sus recursos para brindar a los Clientes una línea de servicios completa. Expanden sus capacidades en la publicidad interactiva y de multimedios, administración de bases de datos, marketing directo, relaciones públicas y promoción de ventas. Sin embargo, numerosas empresas todavía se interesan en establecer la estrategia de su campaña de CMI y buscan experiencia especializada, más calidad y creatividad, y mayor control y rentabilidad, contratando a múltiples proveedores. Muchos clientes sí reconocen que las agencias de publicidad ya no se limitan a la publicidad misma y amplían sus capacidades de CMI. Existe la oportunidad de que las agencias ensanchen sus servicios más allá de la publicidad, pero tendrán que adquirir experiencia verdadera en las diversas áreas de las comunicaciones de marketing integradas. También será necesario que creen estructuras organizacionales que posibiliten el trabajo conjunto, interno y externo, de individuos con experiencia en diversas áreas de comunicaciones. Algo es cierto: a medida que las compañías continúen desplazando su presupuesto promocional de la publicidad en medios a otras herramientas de CMI, las agencias continuarán explorando cómo mantener ese presupuesto bajo su techo.

PERSPECTIVA DE CMI 3-1

Las agencias aprenden que hay algo más que la publicidad
En los últimos años del decenio de 1980, muchas de las agencias de publicidad más grandes del mundo se dieron cuenta de que sus clientes desviaban cada vez más recursos de su presupuesto promocional, de la publicidad en medios tradicionales a otras áreas de las comunicaciones de marketing, como el marketing directo, relaciones públicas, promociones de ventas y patrocinio de eventos. En respuesta a esa tendencia, muchas agencias empezaron a adquirir compañías especializadas en esas áreas y terminaron por convertirlas en departamentos concentrados en utilidades o subsidiarias, que en muchos casos luchaban entre sí por una porción del presupuesto promocional del cliente. Si bien las agencias mencionaban a estos especialistas cuando alardeaban de su capacidad de CMI, en realidad se decía poco de la integración de esas funciones de comunicación. En el decenio de 1990, algunas agencias empezaron a dar mayor énfasis a las CMI, al integrarlas en verdad a todos los aspectos de sus operaciones. Por ejemplo, la agencia Leo Burnett absorbió a todos los profesionales de marketing directo, promoción de ventas, marketing de eventos y relaciones públicas, para luego dispersarlos en la agencia. Se esperaba que interactuaran especialistas en publicidad que por casualidad tenían conocimientos de la promoción de ventas, marketing directo o relaciones públicas, sino como expertos generales que podían trabajar con diversas herramientas de marketing integradas. Otra agencia que adoptó las CMI fue Fallon McElligott, que contrató a un presidente de marketing integrado y amplió sus capacidades en áreas como relaciones públicas, eventos y publicidad interactiva. En el principio del nuevo milenio continúa la tendencia a las CMI en diversas agencias de publicidad grandes, las cuales reconocen que deben adoptar una nueva forma de hacer negocios que no siempre incluyen a la publicidad. Muchas compañías desarrollan campañas y estrategias de marketing de eventos, patrocinios, marketing directo, radio dirigida e Internet, y una utilización apenas periférica de la publicidad impresa y televisiva. Internet constituye una amenaza especial para las agencias tradicionales, pues muchos veteranos de las agencias no conocen bien esta herramienta, que está absorbiendo otra tajada del pastel presupuestario de comunicaciones de marketing. Foote, Cone & Belding se promueve como una agencia de publicidad de la "nueva economía" al ampliar sus capacidades en áreas como las de marketing directo, marketing interactivo, relación con los clientes, administración de base de datos, marketing de eventos y marketing deportivo. La | empresa promueve su capacidad para brindar a los clientes una amplia variedad de servicios de comunicaciones de marketing integrados mediante su Model of One [Modelo de uno], el cual garantiza que todos esos servicios se integren y unifiquen de manera transparente. Todos los esfuerzos se administran con un solo equipo y se basan en una estrategia y una idea creativa generales. En J. Walter Thompson (JWT), el director general de la agencia, Chrís Jones, propuso el programa Thompson Total Branding (TTB), que convierte a JWT en el gerente de la marca de un cliente. El TTB consiste en tomar lo que la agencia llama una "idea de marca" y elaborar un plan de comunicaciones total para decidir qué herramientas de marketing integradas pueden comunicarla de manera más fuerte y convincente. Uno de los ejecutivos de la compañía señala:

"Las agencias por fin se dan cuenta de que nuestra tarea es crear soluciones de marca y que, si bien pueden abarcar la publicidad, no son necesariamente publicitarias. Ése es un cambio fundamental en nuestra forma de operar". La capacidad para usar las diversas herramientas de CMI ha ayudado a que la agencia obtenga nuevas cuentas y fortalezca sus relaciones con los clientes que ya tiene. Si bien las agencias tradicionales predicaron el marketing integrado durante años, muchas en realidad no lo practicaban. Sin embargo, esas agencias se dan cuenta ahora de que deben modificar su derrotero si piensan ser competitivas en el futuro. Están capacitando a su personal para que aprovechen de la mejor manera las diversas herramientas de CMI, además de hacer que, en el largo plazo, se concentren en soluciones de comunicaciones totales para tos negocios de los clientes. La tendencia hacia las comunicaciones de marketing integradas parece ser real en esta ocasión.

PERSPECTIVA DE CMI 3-2

Tiempos difíciles para las boutiques creativas
Las boutiques creativas han sido desde hace tiempo una parte importante de la industria publicitaria. Su ventajé competitiva siempre radicó en su ágil capacidad creativa e inventiva, sin la burocracia y política excesivas de las grandes agencias. Las boutiques grandes y pequeñas han coexistido exitosamente, pues es usual que las boutiques busquen cuentas más pequeñas que las cuentas que interesan a las grandes agencias. Incluso tras la remodelación del negocio de las agencias de publicidad con la consolidación y la creación de grandes mega-agencias, que ahora predominan en el ramo, las boutiques creativas florecieron durante el ascenso de las compañías punto.com hacia fines del decenio de 1990, que aumentaron la facturación, predominio y estado de ánimo de las pequeñas boutiques. Sin embargo, la oleada de quiebras de las compañías punto.com inclusive más rápida que la de su aparición, seguida de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, después de los cuales se vivió la peor recesión publicitaria en décadas. Hoy en día, las boutiques creativas enfrentan grandes dificultades y muchas luchan por identificarse y diferenciarse, además de atraer clientes. Se encuentran en una lucha contra las grandes agencias por cuentas que en mejores tiempos económicos estas últimas habrían desdeñado. Por añadidura, no basta vender la creatividad del trabajo de la boutique, pues muchos clientes se interesan en la gama de servicios que brindan las grandes agencias. El trabajo creativo no capta la imaginación de la industria como en otros tiempos, sino que los clientes buscan ideas que generen negocios, no grandes éxitos creativos. Como señala el director de nuevos negocios de una gran agencia de publicidad neoyorquina: "Las boutiques no pueden competir en el ofrecimiento de soluciones integradas ni tienen recursos para ofrecer discursos de venta serios ni siquiera para negocios pequeños, que podrían acudir a una agencia de tamaño intermedio. Estarán por siempre atascadas en el trabajo de proyectos". No obstante esos obstáculos, todavía existen seres lo bastante audaces o ingenuos para creer que con un dólar y un sueño pueden abrir su propia boutique creativa, y lo están haciendo. El negocio de la publicidad siempre se ha enraizado en la creatividad y el espíritu emprendedor, y muchos socios de boutiques piensan que sus pequeñas empresas todavía son relevantes en' una era de consolidación y clientes multinacionales. Señalan que aún existe un nicho para las boutiques creativas y citan la cantidad de relaciones de clientes grandes-agencias pequeñas en el ramo. Anheuser Busch, que tiene contratadas a grandes agencias multinacionales, también trabaja con pequeñas agencias híbridas, como Fusión Idea Lab, de Chicago, en proyectos de Bud Light. Target asigna las tareas de proyectos a pequeñas boutiques, como Peterson Milla Hooks, de Mineápolis, mientras que entre tos clientes de Velocity, de Boston, se incluyen Just For Feet y la cadena Bruegger's Ba-gels. Muchas de esas boutiques esperan convertirse en una Next Modernista!, empresa de Boston que fundaron los ex directores creativos de Arnold Advertising y Wieden & Kennedy, de Nueva York, y que en menos de dos años obtuvo clientes como Gap, MTV y la cuenta Hummer de General Motors. Muchos clientes reconocen los beneficios de trabajar directamente con una pequeña boutique creativa, donde reciben más atención y mejor acceso al talento creativo que en una agencia grande. Por ejemplo, el director de marke-ting de Culver, Franchising System, compañía matriz

de Culver's Frozen Custard, contrató a la pequeña boutique One and All Shop porque buscaba una agencia donde participasen los socios y no hubiera que tratar con muchas capas burocráticas. Las tareas creativas en la cuenta de Boston Beer Co., de 30 000 000 de dólares, estuvieron en manos de un ex director creativo de Lowe Lintas & Partners, agencia a la cual dejó para formar la suya propia, llamada Big Chair. El vicepresidente de desarrollo de marcas de Boston Beer explica: "Buscaba personas con experiencia en el ramo cervecero, con amplia experiencia y humor, y una agencia no convencional y pequeña. El trabajo creativo ha satisfecho mis expectativas hasta la fecha, con un tiempo de respuesta muy rápido y un nivel de pensamiento muy elevado". Muchos propietarios de boutiques creativas todavía sienten que pueden vencer las probabilidades y encontrar un nicho en el mercado de las agencias de publicidad. Quienes sobrevivan a los difíciles tiempos que enfrenta la industria publicitaria podrían tener un futuro brillante, pues siempre habrá clientes que deseen la participación de los directivos y personal creativo que genere trabajo creativo innovador.

PERSPECTIVA DE CMI 3-3

Gateway busca la agencia de publicidad adecuada
Algunas compañías tienen relaciones duraderas cías de publicidad, otras las cambian con más encía. Esta decisión puede resultar de diversos factores, como el aumento del tamaño del cliente, cambios en fu mercado, reorganizaciones que originan cambios de altos directivos y modificaciones de la estrategia o filosofía publicitarias. Una compañía que cambió de agencia frecuentemente durante los últimos años es Gateway, uno de los fabricantes de computadoras más grandes del mundo. Fundada en 1985, Gateway fue pionera en el segmento marketing directo de computadoras personales a la medida. El presidente y director general de la compañía, Ted Waitt, la inició en el rancho ganadero familiar, en lowa, y la convirtió en una empresa con ventas multimillonarias. Las vacas lecheras Holstein en la granja de los Waitt inspiraron el logotipo distintivo y reconocido de la compañía, así como el diseño de manchas de piel de vaca en sus cajas. Las manchas servían como recordatorio constante de los orígenes de Gateway en las praderas centrales de EUA y de los e la compañía: trabajo intenso, honradez, amabilidad, calidad, y pensar primero en la gente. Hasta 1993, Gateway se basó sólo en la publicidad impresa, producida de manera interna. Sin embargo, al continuar el rápido crecimiento de la compañía, se decidió agregar los comerciales televisivos a la mezcla de medios y contratar los servicios de una agencia externa para que trabajara con el departamento de publicidad interno. La agencia, Carmichael Lynch, de Mineápolis, contrató al director y productor cinematográfico comercial neoyorquino Henry Corra para dirigir los primeros comerciales de Gateway. A Ted Waitt le agradaron los anuncios sencillos y sin guión que producía Corra, con su énfasis en "personas reales", y el empresario visionario y el artista establecieron una estrecha relación personal. Al mantenerse el crecimiento de Gateway y aumentar sus ventas internacionales, la compañía decidió que necesitaba una agencia global. En 1997 transfirió su cuenta a D'Arcy Masius Benton & Bowles. Sin embargo, Waitt pronto se sintió insatisfecho con las campañas tradicionales de DMB&B y le retiró ta cuenta después de un año. Trajo de regreso a Henry Corra para que trabajara en la publicidad de Gateway con una nueva agencia, DiMassimo Brand Advertising, boutique creativa pequeña pero agresiva. Corra y la nueva agencia produjeron diversos comerciales televisivos sin guión durante 1998. Sin embargo, en ese mismo año se contrató a Jeff Weitzen, ex ejecutivo de AT&T, para que dirigiera a Gateway, cuando Waitt decidió hacerse a un lado de las operaciones cotidianas de la compañía. El nuevo director general movió una vez más toda la cuenta de Gateway, esta vez a McCann Erickson, una de las agencias más grandes del mundo. McCann trabajó en la cuenta de Gateway durante tres años y desarrolló la campaña People Rule [La gente manda], con el actor Michael J. Fox como vocero y en la que también aparecía Waitt alabando los servicios que la compañía brinda a pequeñas empresas. Sin embargo, en enero de 2001 renunció Weitzen al puesto de director general y Waitt retomó la estafeta. Unos cuantos días después de reasumir el control de la compañía, ésta dio por terminada su relación con la agencia McCann Erickson. Un vocero del fabricante de computadoras describió la

separación como "amigable", mientras que la agencia la consideró parte de los cambios generales y la sacudida administrativa que acompañaron al regreso de Ted Waitt. Unos cuantos días después, varias agencias hicieron presentaciones a Waitt y al vicepresidente de publicidad de la división de consumidores de Gateway, entre ellas su antigua agencia DiMassimo Brand Advertising; Fallon, de Mineápolis, y Stltanen/Keehn. Sin embargo, Gateway decidió retomar internamente la publicidad. Una vez más, Ted Waitt recurrió a su amigo Henry Corra para que dirigiera los comerciales de la compañía. Mientras Corra continuaba dirigiendo los comerciales de Gateway, la empresa también empezó a trabajar con otra agencia, Sittanen/Keehn, cuyos fundadores habían trabajado en la campaña Think Different [Piensa de manera diferente] de Apple Computer, en TBWA/Chiat/Day. Después de trabajar con Gateway sobre la base de contrato por proyecto durante cinco meses, Siltanen/Keehn se convirtió en la agencia de la compañía para publicidad impresa y difundida, a comienzos de 2002. La relación con Siltanen/Keehn también fue de corta vida, pues el fabricante de computadoras la interrumpió después de apenas 10 meses, para transferir la cuenta al Arnell Group neoyorquino. El cambio fue parte de la decisión de Gateway de alejarse de su imagen sencilla y rural y posicionar su marca como la de una compañía más moderna y "en la onda". El nuevo lema publicitario es Cateway a better way [Gateway es el mejor camino], y en los anuncios se muestra a usuarios de computadoras en una serie de viñetas de corte urbano. También se sustituyó el antiguo logotipo de manchas de piel de vaca con uno nuevo. Éste es un botón de encendido de computadora girado sobre un lado para formar una "G" estilizada, si bien conserva algo de las manchas de piel de vaca. Sin embargo, ya no se usa a la vaca que habla y la compañía piensa que ha encontrado la imagen adecuada para su futuro, así como la agencia apropiada. Cabe esperar que la empresa ya no tenga que continuar su búsqueda de agencias. PERFIL DE CARRERA

Josh Rose – Vicepresidente senior y director de iDeutsch
“Mi trabajo consiste en garantizar que todos nuestros clientes aprovechen Internet al máximo.” En 1991 terminé mis estudios en la University of California en Santa Cruz, y un año después de obtener un título en arte fino, decidí tener éxito como diseñador gráfico. Ese mismo año me mudé a Los Ángeles y acepté un puesto eventual en The Walt Disney Company, en el departamento de marketing de su división cinematográfica, que incluye a Walt Disney Pictures, Hollywood Pictures y Touchstone. Aunque se suponía que era un puesto eventual, permanecí en él cuatro años. En esa época en Disney aprendí marketing y promoción en una de las maquinarias de marketing más importantes del mundo. Pasé mucho tiempo con los diseñadores gráficos y me enseñaron las bases del diseño gráfico: retocado de fotografías, tipografía, diseño y color. En 1994 compré mi primera Macintosh y todas las noches me quedaba despierto hasta altas horas de la madrugada para aprender cada aplicación de la cual podía echar mano: Photoshop, lllustrator, Freehand y, Quark. Imprimía mi trabajo en Kínko's, y en unos seis meses ya tenía un modesto portafolio de anuncios en boceto y trabajos de retocado de fotografías. Aunque no estaba seguro de qué quería hacer con mis recién ¿prendidas habilidades, el diseño gráfico me brindaba tanto placer como trabajar con arcilla o colores pastel. En 1995 me ofrecieron trabajar sin paga en un pequeño taller de retocado de fotografías, llamado Outerspace, en Santa Mónica. Allí aprendí bajo la tutela de un renombrado retocador, Tom Slatky. Tom me enseñó cómo ver realmente a través de los detalles finos del diseño gráfico y la dirección de arte, y tuve la oportunidad de trabajar casi con todas las agencias de publicidad de Los Angeles en sus carteles cinematográficos de imágenes intensas y anuncios impresos. Aprendí a trabajar con rapidez y enfrente de los clientes. También aprendí a permanecer despierto toda la noche (Sugerencia: Pensar mínimo en 7 y máximo en 11 grandes preocupaciones). A la larga me contrató American Cybercast, una división de la agencia de publicidad Fattal & Collins. En lo funda mental me reinventé y se empezaron a abrir muchas más oportunidades para mí. Me involucré mucho en Internet y trabajé en los primeros "espectáculos" en línea, The Spoty EON-4 (un espectáculo web de ciencia ficción en episodios), hasta que me convertí en el director creativo del despacho de consultoría de Internet más grande de EUA, iXL. En el camino creé marcas en línea para The Experience Music Project (museo de música interactivo, con una inversión multimillonaria del cofundador de Microsoft, Paul Alien, en Seattle), Spinner

(el sitio de-música más grande de Internet), Playboy.com, Alanis Morissette.com, Wherehouse Music, Nike.com y muchos más. Mi trabajo en iXL me facilitó de cierta manera la transición a Deutsch, una de las agencias de publicidad más prominentes de EUA. Mi función como director de la división interactiva de la agencia, iDeutsch, es garantizar que todos nuestros clientes aprovechen al máximo Internet. Ello puede tener significados distintos para cuentas diferentes. Por ejemplo, uno de los clientes de la agencia es The California MilkAdvisory Board, que desarrolló una campaña para el Real California Cheese. Quizás haya visto en la televisión a vacas que hablan en comerciales con el lema Great cheese comes from happy cows. Happy cows come from California [Los buenos quesos provienen de vacas contentas. Las vacas contentas viven en California]. El objetivo del sitio web (www.realcaliforniacheese.com) es apoyar el esfuerzo de desarrollo de marca del queso de California, de modo que se integra el concepto de las vacas parlantes en el sitio web. Crear un sitio web para una compañía es como generar un anuncio. Se tienen que conocer a fondo el negocio del cliente, sus objetivos de marketing y los objetivos de los consumidores. Cuando se ejecuta satisfactoriamente, se crea algo en realidad entretenido y útil; y sin duda alguna mejor que las hamburguesas voladoras.

NOTAS
Capítulo uno 1. Robert J. Coen, Insider 's Report: Robert Coen Presentation on Advertising Expenditures (Nueva York: Universal McCann, McCann Erickson Worldwide, diciembre de 2002). 2. Ibid. 3. "AMA Board Approves New Marketing Definition", Marketing News, 1 de marzo de 1985, p. 1. 4. Richard P. Bagozzi, "Marketing as Exchange", Journal of Marketing 39 (octubre de 1975), pp. 32-39. 5. Leonard L. Berry, "Relationship Marketing of Services—Growing Interest, Emerging Perspectives", Journal oftheAcademy of Marketing Science 23, núm. 4, 1995, pp. 236-245; Jonathan R. Capulsky y Michael J. Wolfe, "Relationship Marketing: Positioning for the Future", Journal of Business Strategy, julio-agosto de 1991, pp. 16-26. 6. James H. Gihnore y B. Joseph Pine II, "The Four Faces of Customization", Harvard Business Review, 75 (1) (enero-febrero de 1997), pp. 91-101. 7. Robert J. Lavidge, '"Mass Customization' Is Not an Oxy-Moron", Journal of Advertising Research, (julio-agosto de 1999), pp. 70-72. 8. B. Joseph Pine II, Don Peppers y Martha Rogers, "Do You Want to Keep Your Customers Forever?", Harvard Business Review, 73 (2) (marzo-abril de 1995), pp. 103-114. 9. Adrienne Ward Fawcett, "Integrated Marketing—Marketers Convinced: Its Time Has Arrived", Advertising Age, 6 de noviembre de 1993, pp. Sl-2. 10. "Do Your Ads Need a SuperAgency?" Fortune, 27 de abril de 1991, pp. 81-85; Faye Rice, "A Cure for What Ails Advertising?" Fortune, 16 de diciembre de 1991, pp. 119-122. 11. Scott Hume, "Campus Adopts 'New' Advertising", Advertising Age, 23 de septiembre de 1991, p. 17. 12. Don E. Schultz, "Integrated Marketing Communications: Maybe Definition Is in the Point of View", Marketing News, 18 de enero de 1993, p. 17. 13. Ibid. 14. Tom Duncan y Sandra E. Moriarty, "A Communication-Based Model for Managing Relationships", Journal of Marketing 62 (2) (aSTtl de 1998), pp. 1-13. 15. Ronald Alsop, "The Best Corporate Reputations in America", The Wall Street Journal, 29 de septiembre de 1999,pp.Bl,6. 16. Harían E. Sports, David R. Lamben y Mary L. Joyce, "Marketing Deja Vu: The Discovery of Integrated Marketing Communications", Journal of Marketing Education, vol. 20 (3) (diciembre de 1998), pp. 210-218. 17. Kate Fitzgerald, "Beyond Advertising", Advertising Age, 3 de agosto de 1998, pp. 1, 14; Jane Smith, "Integrated Marketing", Marketing Tools, noviembre/ diciembre de 1995, pp. 63-70; Thomas R. Duncan y Stephen E. Everett, "Client Perception of Integrated Marketing Communications", Journal of Advertising Research, mayo/junio de 1993, pp. 30-39. 18. Anthony J. Tortorici, "Maximizing Marketing Communications through Horizontal and

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9. Vea un análisis excelente de la memoria y el comportamiento del consumidor en James R. Bettman, "Memory Factors in Consumer Choice: A Review", Journal of Marketing, 43 (2) (primavera de 1979), pp. 37-53. 10. Gilbert Harrell, Consumer Behavior (San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, 1986), p. 66. 11. Raymond A. Bauer y Stephen A. Greyser, Advertising in America: The Consumer View (Boston: Harvard Business School, 1968). 12. Neal Santelmann, "Color That Yells 'Buy Me'", Forbes, 2 de mayo de 1988, p. 110. 13. J. Paul Peter y Jerry C. Olson, Consumer Behavior, 2a. ed. (Burr Ridge, Illinois: Irwin/McGraw-Hill, 1990), p. 73. 14. Gordon W. Allport, "Attitudes", en Handbook of Social Psychology, C. M. Murchison (ed.) (Winchester, Massachusetts: Clark University Press, 1935), p. 810. 15. Robert B. Zajonc y Hazel Markus, "Affective and Cognitive Factors in Preferences", Journal of Consumer Research, 9 (2) (junio de 1982), pp. 123-131. 16. Alvin Achenbaum, "Advertising Doesn't Manipulate Consumere", Journal of Advertising Research (abril de 1970), pp. 3-13. 17. William D. Wells, "Attitudes and Behavior: Lessons from the Needham Lifestyle Study", Journal of Advertising Research (febrero-marzo de 1985), pp. 40-44; e Icek Ajzen y Martin Fishbein, "Attitude-Behavior Relations: A Theoretical Analysis and Review of Empirical Research", Psychological Bulletin (septiembre de 1977), pp. 888-918. 18. Vea un análisis de los modelos de atributos múltiples en William L. Wilkie y Edgar A. Pessemier, "Issues in Marketing's Use of Multiattribute Models", Journal of Marketing Research, 20 (noviembre de 1983), pp. 428-441. 19. Joel B. Cohen, Paul W.Minniard y Peter R. Dickson, "Information Integration: An Information Processing Perspective", en Advances in Consumer Research, vol. 7, Jerry C. Olson (ed.) (Ann Arbor, Michigan: Association for Consumer Research, 1980), pp. 161-170. 20. Peter y Olson, Consumer Behavior, p. 182. 21. Peter L. Wright y Fredric Barbour, "The Relevance of Decision Process Models in Structuring Persuasive Messages", Communications Research, julio de 1975, pp. 246-259. 22. James F. Engel, "The Psychological Consequences of a Major Purchase Decision", en Marketing in Transition, William S. Decker (ed.) (Chicago: American Marketing Association, 1963), pp. 462-475. 23. John A. Howard y Jagdish N. Sheth, The Theory of Consumer Behavior (Nueva York: John Wiley & Sons, 1969). 24. Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kannuk, Consumer Behavior, 4a. ed. (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1991), p. 192. 25. Ivan. P. Pavlov, Conditioned Reflexes: An Investigation of the Physiological Activity of the Cerebral Cortex, G. V. Anrep (ed. y trad.) (Londres: The Oxford Press, 1927). 26. Gerald J. Gorn, "The Effects of Music in Advertising on Choice: A Classical Conditioring Approach", Journal of Marketing 46 (invierno de 1982), pp. 94-101. 27. James J. Kellaris, Anthony D. Cox y Dena Cox, "The Effect of Background Music on Ad Processing: A Contingency Explanation", Journal of Marketing, 57 (4) (otoño de 1993), p. 114. 28. Brian C. Deslauries y Peter B. Everett, "The Effects of Intermittent and Continuous Token Reinforcement on Bus Ridership", Journal of Applied Psychology, 62 (agosto de 1977), pp. 369375. 29. Michael L. Rofhschild y William C. Gaidis, "Behavioral Learning Theory: Its Relevance to Marketing and Promotions", Journal of Marketing Research 45 (2) (primavera de 1981), pp. 7078. 30. Vea un análisis excelente de las clases sociales y el comportamiento del consumidor en Richard P. Coleman, "The Continuing Significance of Social Class to Marketing", Journal of Consumer Research 10 (3) (diciembre de 1983), pp. 265-280. 31. Lyman E. Ostlund, "Role Theory and Group Dynamics", en Consumer Behavior: Theoretical Sources, Scott Ward y Thomas S. Robertson (eds.) (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1973), pp. 230-275. 32. James Stafford y Benton Cocanougher, "Reference Group Theory", en Perspectives in Consumer Behavior, H. H. Kassarjian y T. S. Robertson (eds.) (Glenview, Illinois: Scott, Foresman, 1981), pp. 329-343. 33. Jagdish N. Sheth, "ATheory of Family Buying Decisions", en Models of Buying Behavior, Jagdish N. Sheth (ed.) (Nueva York: Harper & Row, 1974), pp. 17-33. 34. Russell Belk, "Situational Variables and Consumer Behavior", Journal of Consumer Research (diciembre de 1975), pp. 157-164. Capítulo cinco

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