FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTATIE

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII ÎN CADRUL COMPANIEI COSMOTE

Coordonator ştiinţific: Absolventă:

CUPRINS
Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri 1.1 Definirea conceptului CRM 1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale 1.3 Necesitatea păstrării clienţilor 1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu clienţii 1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii 1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii 1.6.1 Implementarea unui proiect CRM 1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de date de marketing 1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii (CRM) 1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii 2.1 Atragerea noilor clienţi 2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi 2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia 2.4 Asistenţa tehnică 2.5 Gestiunea creanţelor Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii 3.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor 3.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei 3.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii 3.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de servicii 3.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100% 3.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul organizatiei

2

Capitolul 4: Managementul valorii clienţilor companiei COSMOTE 4.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri 4.2 Analiza S.W.O.T. a companiei COSMOTE 4.3 Modelarea procesului de creare a valorii clienţilor companiei COSMOTE 4.4 Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania COSMOTE 4.5 Analiza comparativă a abordării managementului relaţiilor cu clienţii în companiile VODAFONE, ORANGE, COSMOTE şi ZAPP Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE Bibliografie

3

In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă. cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent. III II I Satisfacerea clienţilor Fidelizarea clienţilor Entuziasmul clienţilor 4 .Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri 1. Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel: Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfăşurării afacerilor. reduceri de preţ. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoţionale. în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi. puncte de fidelitate etc. Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un client decât sa menţii unul existent”.1 Definirea conceptului CRM Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul.

Amacom.les_echos. Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli. 1996 3 M. în loc de competitivitatea aşteptată. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii. singurii care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali. M. Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor clienţi. observarea nevoilor acestora şi rezolvarea lor astfel încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3: www. iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor. Editions d’Organisations. Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor. acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere.fr J. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu”1 publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Lehu – « Fidélisation Client ».1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor. rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile „jocului”. atragerea acestora printr-o ofertă deosebită.Fig 1. în vederea atragerii şi fidelizării lor. April 2001 1 2 5 .

2 Procesul de management al relaţiilor cu clienţii Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este reprezentat de informaţii –atât datele interne. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”. servirea clienţilor este raţiunea pentru care exista organizaţiile. cât şi cele externe referitoare la clienţi. Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să domine în orice organizaţie.STADIUL 1 Culegerea şi prelucrarea datelor despre comportamentul clienţilor şi veniturile generate de aceştia în trecut STADIUL 2 Elaborarea şi actualizarea continuă a profilului nevoilor şi exigenţelor clienţilor STADIUL 4 Asigurarea corelării activităţii personalului angajat în celelalte trei stadii STADIUL 3 Adaptarea şi îmbunătăţirea permanentă a serviciilor oferite clienţilor Fig. 1. organizaţia şi conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de 4 A. sau măcar o parte din acestea.2 Orientarea firmelor spre client. 1. indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non profit4. La drept vorbind. Academica. Galaţi. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele. Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor. elaborarea deciziilor. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizaţiilor. 2003 6 . Ed. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face – stabilirea priorităţilor. participarea la întâlniri sau discuţii cu conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.tendinţă majora în afacerile actuale În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre client. indiferent dacă este un client intern sau extern. Olaru – “Managementul afacerilor”.

Kotler – “Managementul marketingului”.3 Necesitatea păstrării clienţilor Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare. De exemplu. ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Mai mult. În trecut. un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica). În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse5: 5 Ph.exigenţele acestuia. Teora. Bucuresti. dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectiva. firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al clienţilor şi să caute metode de a reduce nivelul acestuia. Ed. iar angajaţii aflaţi în contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. 1. În prezent. Aceasta poate însemna stres şi creşterea fluctuaţiei forţei de muncă. numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia. fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie că furnizorii erau puţini. activitatea ei era considerată satisfăcătoare. costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul. Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută. Daca o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii corespunzătoare. ne arată că organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai slab. 1999 7 . ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. manifestată în mai multe feluri. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei consumatorilor. uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe. fără obţinerea unui venit suplimentar. studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia. iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a acestora. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial. clienţii încep să adopte o atitudine critică. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al conducerii companiei.

reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani. Reicheld. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. pierderea unor rabaturi pentru infidelitate. Astfel. Sasser – “Quality comes to Customer Services”. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit clienţilor. reducerea cu 5% a pierderii clienţilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. • firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. sistemele contabile ale firmelor nu oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.• organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al clienţilor. Nu se poate face mare lucru în cazul clienţilor care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. firma le poate suporta. datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunţe la furnizorul curent. 2. Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se recomandă două căi de acţiune pentru realizarea acestuia: 1. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat. acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme. a preţurilor exagerate . În schimb se pot face multe în cazul clienţilor care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi din diferite motive. Harvard Business Review. De regulă. managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât cel defensiv. • firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Ei manifestă o dorinţă mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de căutare ridicate. 6 F. etc. Din păcate. Pentru un client. În unele situaţii. Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. iar frecvenţa achiziţiilor este mică. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească această barieră oferind preţuri mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare. Conform datelor oferite de Reicheld şi Sasser6. când valoarea produselor sau serviciilor este mare. E. castul atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare. • firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de combatere a acesteia. 1991 8 .

7 Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”. de exemplu a propriilor sisteme de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară. 1999 9 . Astfel. Concentrarea de a face mai mult decât facem acum. Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari. Beneficiile diferenţierii. Bucureşti.să muncim mai degrabă mai din greu decât mai inteligent. în special dacă poate fi menţinută.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu clienţii Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. putem defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros pentru client (altceva decât preţul). exceptând una sau doua organizaţii care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară largă. Preţurile mici constituie unele din formele de diferenţiere. dar care pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea. Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază între ele prin preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori preţurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut. sunt: • permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi. • daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial. diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ. atunci clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizaţia respectiva. să-şi asigure marje mai mari). În plus un preţ scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie. Rentrop&Stranton. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie. prin urmare. Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată. dar deseori nu poate fi păstrat.nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienţii noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor. • organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier. Ed. • organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preţ dat. În concluzie. din deservirea clienţilor7 putem enumera: 1.1.

4/1989) arată că „factorul cel mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea unei strategii de piaţă nu îl constituie analiza logică. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi aşteptările clienţilor în continuă creştere. ba chiar înainte de acest moment. Dacă răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul. Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau îşi iau angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină promisiunea. 2001 10 . împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Organizaţiile pot câştiga contracte dacă promit servicii. Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor. ci acţiunile creative”. organizaţiile au mai degrabă nevoie de creativitate decât de răspuns.A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au nevoie clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la alţi clienţi. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere. Poţi obţine un avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar angajamente care vizează creşterea avantajelor pe care le au clienţii tăi. Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj competitiv sunt: i. nr. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat.. 1st Edition. Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii. trebuie să fie reunite o serie de condiţii8: 8 J. dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile. 2. iii. în acelaşi sens.22. Nishikawa (Journal of Long Range Planning vol. După ce au fost selectaţi cei care par să promită. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondenţa şi nu altcineva în numele acesteia. 3. de provocare decât pasivitate. pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor. ii. iv. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”. Addison-Wesley Pub Co. atunci soluţia dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet. clienţilor trebuie să li se dea numele persoanei care se ocupă de problemele lor şi care poate răspunde la întrebări în numele lor. Ea începe din momentul recrutării persoanelor. trebuie sa fie pregătiţi nu numai în tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.

• să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor. cu atât se observă mai repede când se face o greşeală. • să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea angajaţilor. trebuie să facă următoarele lucruri: • să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului. In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. • trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru a putea răspunde la întrebări referitoare la. şi din 11 .5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor. la rândul ei. şedinţe pe echipe. ce este important pentru ei. din dezvoltarea relaţiilor apar mai multe avantaje: • reducerea costurilor . reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor. care. Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la detalii. va avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. iar restul nu va conta deloc. Dacă faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit. • să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o treime din timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienţilor.aşa cum am menţionat. mergând pe baza exemplului personal. eşalonul superior de conducere. 1. localizarea altor departamente. pentru că. În acest caz. costurile furnizării serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. de acesta îşi va aminti clientul tău. de asemenea. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor. să afle ce gândesc. recunoscând eforturile şi răspândind vestea despre concentrarea organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii. • să-şi asculte clienţii şi angajaţii. • trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent. de exemplu.• trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi nu doar o perspectivă limitata. iniţiative individuale. Reducerea costurilor apare. Cu cât deservirea clienţilor este mai bună. Companiile trebuie să-şi stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor. 4. şi cum ar putea îmbunătăţi lucrurile.

În plus. controlul calităţii.eficientizarea proceselor. 9 M. 1998 12 . Toate aceste tehnologii. Acest lucru are şansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii atractivitatea. utilizarea tehnologiei informaţiei face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achiziţiei şi menţinerii clienţilor. puţini cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu clienţii. in mod normal. între 20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanţa menţinerii clienţilor de. datorită apariţiei bazelor de date. cât şi de client. care ar fi făcut. Wiley. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienţi noi. • creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi .6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii În implementarea unei strategii CRM. De exemplu. astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. faţă de furnizor. Gordon(1998)9 susţine că în relaţiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. se obţin venituri mai mari de la cei existenţi. Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi cunoştinţelor. Suntem în era tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o firmă şi clienţii săi. depozitele de date. determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor. J. îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor. ceea ce în cazul organizaţiilor comerciale. tehnologiei informaţiei îi revine un rol fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a pieţei.promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea concurenţilor. 1. implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând posibil. • reducerea riscului în afaceri . Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”. Ed. Drept consecinţă.un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacţie. etc. înseamnă revenirea lui şi in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit. • reducerea timpilor de producţie . facilităţilor oferite de Internet.una din caracteristicile managementului relaţiilor cu clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse noi. M. Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a clienţilor determină o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente. ar putea fi împărţit între cei doi. sistemelor informatice integrate.

Pentru a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor. angajaţii.crmlearning. baze de date. organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări loialitatea clienţilor. loialitatea lor şi profitabilitatea firmei.5 unităţi în creşterea veniturilor.html 13 . bazate pe tehnologii web şi client-server. Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra profitabilităţii: costul de achiziţie. în timp ce impresia clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reţinerea lor. identificarea cauzelor care au determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective.. reţinerea şi fidelizarea lor. precum şi obstacolele care intervin în relaţia organizaţie . etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor. este lanţul „service-client-profit” elaborat de Harvard Business School10. Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co. 10 www.com/ecrm-models. inovaţiile. profitabilitatea clienţilor reţinuţi precum şi rata de reţinere a clienţilor. reţinerea clienţilor. numărul noilor clienţi cuceriţi. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost considerată critică pentru modul de abordare al clienţilor. In cadrul acestui model sunt evidenţiate cinci elemente cheie: clienţii. iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor care determină o creştere semnificativă a veniturilor. Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din reţele de calculatoare. Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii. unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai profitabilităţii firmelor respective.3 unităţi în impresia clienţilor şi 0.clienţi. apelarea pentru acţiuni eCRM la un Web Call Center. performanţa financiară şi valorile organizaţiei.de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi fidelizare a clienţilor. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunităţi de găsire şi fidelizare a clienţilor. depozite de date (data warehouses) şi software ce oferă soluţii CRM integrate. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact. Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiţii în trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1.

precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. 1. C.3 Modelul unui proiect CRM Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului. Marketing. Nistor. A. Nistor. iar ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaţii. dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice. a doua etapă constă în derularea efectivă a proiectului. creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte11. Academica. atunci implicarea doar a departamentului de marketing şi a unor specialişti în R. Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni: 1.1. Asistenţă Tehnică. Galati. 2003 11 14 . se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din perspectiva managementului valorii clienţilor. în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi.6. Ed. Finanţe-Contabilitate.1 Implementarea unui proiect CRM La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”. în care se stabilesc obiectivele. Fig. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări temporare. se selectează managerul de proiect. numărul departamentelor implicate.

Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-managementul unei firme orientate spre clienţi. negocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii de supraalocare a resurselor. Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului CRM este mai mare. în schimb. subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi. Resurse umane. procesul de selecţie va fi realizat de specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei CRM. înregistrarea oportunităţilor de vânzări.jsp 15 . organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a vânzărilor. numărul componentelor sistemului CRM – se referă la subsistemele ce urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi. 2. dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor. analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor.tehnologia informaţiei este suficientă. buget şi tehnologii. a căror interese pot fi divergente. Responsabilităţile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile. cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor. etc). subsistemul de comunicare on-line cu clienţii. având în vedere că un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite.salesforce. Marketing. subsistemul de automatizare a vânzărilor. în condiţiile constrângerilor de timp. este necesară implicarea unui număr mai mare de departamente. Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de automatizare a vânzărilor12. 12 http://www. subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare. luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale. cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate informaţiile legate de procesul de vânzare. La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări.com/products/sales-force-automation. Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Finanţe-Contabilitate.

accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de vânzări. crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate. Interconectarea proceselor de vânzare . b. – „CRM şi automatizarea forţei de vânzare”. monitorizarea comenzilor. permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii. prezentările comerciale ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-business. previzionarea vânzărilor. diminuarea acestui risc poate fi obţinută prin acţiuni de marketing personalizate destinate motivării acestei categorii de clienţi. În acelaşi timp. c. Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect CRM sunt13: a. monitorizarea şi controlul stocurilor. suport clienţi. În prezent. Rata de loialitate a clienţilor ridicată Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine imposibilă recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. procesarea comenzilor. precum crearea unor programe de loialitate. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor. Crearea unei baze de date . precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi. articol în revista Markmedia. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare .ro 16 . analiza valorii diferitelor segmente de clienţi. astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor. optimizarea canalelor de distribuţie. contabilitate. previziuni ale comportamentului clienţilor. managementul stocurilor.prin intermediul unor aplicaţii software.Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul departamentului de vânzari.automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentanţilor de vânzări. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni. b.se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing. companiile utilizează tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul clienţilor predispuşi să migreze către concurenţi. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt: a. Previziunea comportamentului clienţilor 13 Panait M. personalizarea ofertelor. Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor.

Realizarea de vânzări adiţionale Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale. corelate cu veniturile estimate. previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majoră. Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă. rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii14. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice CRM nu au constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a valorii clienţilor. observarea achiziţiilor repetitive. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul clienţilor. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi. Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte: analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor. Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează vânzările adiţionale constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM. analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare.com/crm_ROI 17 . Principalii indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie a clienţilor. respectând principiul marketingului bazat pe permisiune. să prezinte costurile implicate de o strategie CRM.În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc anticiparea nevoilor clienţilor. e. fidelizarea celor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp. d. şi le utilizează în vederea creării unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi. 14 http://www. care oferă o imagine clară asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii clienţilor. pe cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi.crm2day. f. c.

în cazul în care apar divergenţe de opinii între aceştia. În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT. în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali. Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă. trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să monitorizeze. cât şi la loialitatea clienţilor. analiza vânzărilor în raport cu investiţiile. analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse. cum ar fi: analize de cash-flow. clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu aceştia. precum şi a membrilor echipei de proiect. etc. care să depăşească aşteptările clienţilor. capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea. Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect. În cadrul unui 18 . tactic şi operaţional. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative. De asemenea. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii. care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor. achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software. care se referă la un set de concepte şi practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor clienţilor. derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi activităţilor sale specifice pe centre de profit. evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic. recrutarea şi selecţia managerului de proiect. conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii.De asemenea. generând rapoartele atât de necesare unui management profesionist. testarea sistemului. în faza finală a proiectului CRM. constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor umane. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect. angajaţii acestui departament trebuie să stabilească modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de performanţele obţinute. la nivel strategic.„customer innovation”. configurarea reţelelor. cu experienţă în alte proiecte CRM. se apelează la serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi. În mod tradiţional. impunându-se conceptul de proces de inovare orientat către clienţi . Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii. managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel încât derularea proiectului să nu fie afectată.

procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în experienţele căutate de către aceştia. etc. Aderarea obiectivelor Top managementul unei firme apreciază că proiectului la obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite firmei atingerea obiectivului fundamental care constă în creşterea cotei de piaţă. prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care. Bucureşti.proiect CRM.Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM Factor de evaluare a Exemplu proiectului CRM 1. ceea ce ar echivala la o creştere medie a veniturilor cu peste y % pe an. Amaltea. Abilitatea proiectului Implementarea unui proiect CRM va de a furniza un răspuns determina practicarea unor relaţii eficient clienţilor personalizate cu clienţii. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienţi să-şi rezolve singuri problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesităţi şi mai importante ale clienţilor”. prin intermediul unor campanii destinate reducerii ratei de migrare a clienţilor şi de atragere de noi clienţi. Valoarea pe termen Se estimează că aplicarea unui proiect mediu şi lung a CRM în cadrul unei firme va conduce la o proiectului creştere a ratei de acceptare a ofertelor de către ţinta de clienţi vizată cu x % pe an. Bill Gates15 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi cumpăraţi timp în schimbul ei. Call Center-ului. 15 B. 2. 3. 2001 19 . un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienţi. Ed. website-ului. Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect. O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului care aşteaptă un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie CRM. Tabel 1 . În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM. care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o situaţie financiară înrăutăţită a firmei. În acest context. Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obţine mai rapid un avantaj competitiv. A. 1999 16 20 . Tailoring. 2003 17 K. Academica.Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidenţia restricţiile sale referitoare la timp. Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea clienţilor pe de o parte. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul. Galati. Rohner – “Cybermarketing”. fiabile si operative. facilitată de utilizarea unei baze de date clienţi. proces bazat pe analiza unor date permanante. Daca obiectivul proiectului se măreşte. desemnaţi prin termenii: Targeting. conceptul TARGETING17 poate fi tradus printr-o segmentare fină a portofoliului de clienţi al unei firme. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”. Ed. Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor. 1. R. De exemplu: obiectivul iniţial al proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare. Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade. axat pe baze de date de marketing CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei „4T”. Ed. tehnologice. C. Tying si Tapping. managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor suplimentare generate de obiectivul extins. materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile de marketing.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM). Nistor. buget si obiective16. În ultimii 30 de ani. marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi produse destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a clienţilor (conceptul „one-to-one”). managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului. Nistor. All. obiectivul extins constă pe lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clienţii.6. pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane. Bucuresti. fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui centru de contact specializat.

G. Datorită faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi. cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Metodele de gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori . a ţintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real. care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potenţialilor clienţi să participe la conceperea ofertelor. Éditions Eyrolles. Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona: • Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi. • Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecţilor. De asemenea. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul. după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienţi. TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor. Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienţilor. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi.informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor online şi stocate în baza lor de date. care reprezintă informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial. tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere şi satisfacţie.Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de clienţi şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Venturi – „Le Data Mining”. 18 R. precum şi alte caracteristici ale consumatorilor . firmele pot cunoaşte preferinţele. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. există deja o serie de firme. • Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei. • Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real.„materia primă” obţinută din contractele cu aceştia . 1999 21 . Tehnicile „marketing datamining”18 fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient acţiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaţional. termen asociat de unii autori cu cel de „control asupra clientului”. obiceiurile de consum. Lefebvre. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte critice in marketingul axat pe baze de date.în cunoştinţe despre clienţi.

asistenţă tehnică. Ed. relaţiile cu clienţii trebuie să fie individualizate şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung. 2004 22 . şi nu în alte domenii. care trebuie gestionaţi ca adevărate active. 1. Noile medii. pot satisface nevoile de cunoştinţe şi informaţii ale clienţilor. A.• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a profilurilor clienţilor fideli. generatoare de profit. Firmele care conştientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului. Cel mai simplu mod de a prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor. Marketingul modern presupune inovaţii. nu este o activitate care se poate face repetitiv. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent această etapă importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii. Nistor. etc. Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii. Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o creştere a cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid.6. Academica. În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informaţională19: 1. În concluzie.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii. service post-vânzare. serviciilor oferite. în special Internetul. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale spre clienţi. Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esenţial şi găsesc rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor. • Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi doleanţele lor şi dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi. Când accesul la un astfel de 19 R. Galati. cu ajutorul bazelor de date. Programele de vânzări încrucişate sau adiţionale determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.

2. Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienţii săi?”. 4. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui client. clientul răsplăteşte acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. 3. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale. Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva factori evidenţi20: a. Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relaţiilor cu clienţii. pentru a lărgi baza de date clienţi.site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de atracţie (de exemplu preţuri promoţionale pentru cei care cumpără on-line). Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi. acest client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului. 2003 23 . întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung. 20 C. clienţii doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. c. b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare. Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei. Ed. O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor: • atragerea de noi clienţi. În plus. Prin intermediul reţelelor informatice. Allard – Management de la Valeur Client. Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul de viaţă al clienţilor. determinându-i să devină fideli. Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client şi furnizor. iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un timp foarte scurt. se dezvoltă legături strânse cu clienţii. • valorificarea clienţilor existenţi. Paris. Dunod. de asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei doresc acest lucru. • oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din acest punct de vedere. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse sau servicii de la acelaşi ofertant.

de asemenea nu implică tehnologii speciale. Nu trebuie decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv. 5/2003 24 .CRM21. de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM. celor care planifică campaniile promoţionale. promoţii. teleoperatorilor însărcinaţi cu gestionarea problemelor clienţilor. Au fost create pachete software şi aplicaţii web care se adresează forţelor de vânzare.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii Legătura între CRM şi noile tehnologii ale informaţiei nu se limitează doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate funcţiunile întreprinderii care sunt însărcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienţi. Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau cere detalii despre un anumit produs. o firmă poate trimite e-mail-uri personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale. Fereastra CHAT/dialog interactiv Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . etc. astfel putând comunica în timp real cu 21 A. E-mail personalizat Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienţii. E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM. INTERNET MAGAZIN. Accesând informaţia din baza de date clienţi. nr. Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat.6. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat de un client potenţial sau actual. O strategie e-CRM oferă numeroase soluţii web. Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de strategia e.1. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp. principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează sunetele. Videoconferinţe Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante.cupoane de reducere de preţuri. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List: . Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs. care este un software ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. etc. . Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor e-CRM. Firma trebuie să dispună de o persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment. despre oferte ale concurenţilor.note de mulţumire pentru precedentele cumpărături. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.un angajat al firmei care i-a vândut produsul. În cazul unei strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum şi discută despre produsele noi lansate de firma lor.buletine informative care prezintă noile produse ale firmei. Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi totodată a unui software de voce. . Forum/grup de discuţii Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i interesează în mod direct. prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea lor prin e-mail. Mailing List/listă de adrese e-mail Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate clienţilor firmei existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. În „Guerilla Marketing on-line”. J.felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului. Astfel clientul poate conversa în timp real cu 25 . Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.C.sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări de comentarii. . Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager. auditoriul electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea cifrei de afaceri a firmei. .

persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei. Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe client, care pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video Over IP sunt costisitoare şi destinate în general produselor industriale complexe. Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au apărut în momentul în care s-a observat dorinţa clienţilor de reintroducere a elementului „uman” în comerţul on-line. Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lăsau clienţii să se descurce singuri în procesul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului Operatorilor (agenţilor) „Live Call-back”. Web Call Center/Centru de contact multimedia Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini în cadrul firmei. În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de două tipuri: 1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate cere informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăţi din cont, asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.
26

2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către firma şi orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi, confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii în programe de fidelizare, etc. Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele22: • acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte nevoile clienţilor, problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste informaţii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate; • reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii; • creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore; După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă business-to-consumer, 25% o ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziţia unor noi clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ în 200623.

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii
Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
22

B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001 Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002 27

23

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienţilor existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor încrucişate şi adiţionale - obiectivul unei politici operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o coerenţă a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la tactici operaţionale eficiente. 2.1 Atragerea noilor clienţi Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”24 Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se calculează prin împărţirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client. Programe de Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a atragere de noi sa de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM. Vânzări Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă clienţi Vânzări Vânzări nete a Oferte; 25 este redată în schema de mai jos: clientului brute
Ţinte vizate; Alegerea momentului oportun.

confirmate

adiţionale

Vânzări iniţiale
24 25

Vânzări adiţionale - costul produsului sau serviciului - costul service-ului acordat clienţilor =marja obţinută din vânzările adiţionale

costul produsului Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?,-Ed. Dunod, Paris, 1996 sau serviciului 2003 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, - costul atragerii clienţilor 28=marja obţinută din vânzările iniţiale

impresia lor trebuie să fie pozitivă.Fig. din aceasta cauză. După contactele viitoare cu clienţii. În această etapă. dezvoltarea afacerii creşterea cifrei de fidelizarea clienţilor CUM? afaceri. raport calitate preţManagement Excellence”. cifrei de afaceri. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. 2. Jon Wiley & Sons. 2002 Faulkner – “Customer profitând de orice optim. este necesară o segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea iremediabilă a clienţilor. promoţii. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de calitate care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. la momentul oportun contact. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează26: OBIECTIVE: crearea unei afinităţi în relaţia cu clienţii. Oferte atrăgătoare. pentru a 29 sensibiliza clienţii şi a crea noi oportunităţi de vânzare. OBIECTIV: OBIECTIV: creşterea achiziţiilor. ATRAGEREA CLIENŢILOR VÎNZĂRI ADIŢIONALE SERVICII ACORDATE CLIENŢILOR . Clienţii care cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecţi. asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. de exemplu în cadrul unui serviciu de asistenţă tehnică. etc. obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere. este esenţial ca în orice firmă sa se dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. CUM? 26 CUM? cea mai bună ofertă M.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a managementului ciclului de viaţă al clienţilor.

• reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul ofertei. dec. putem enumera: • grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi. astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid. 2.Fig.„La Stratégie de la Relation Client”. Allard. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact27. • rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate. • rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid. Dunod. CRC Press. Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. 2000 30 28 . Această valoare o putem calcula după formula28: Venituri = P x RA x VA x MBA Costuri = P x COA unde P = număr de prospecţi contactaţi RA = rata de acord netă 27 D. • personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor. 2002 C. ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat de atragerea de noi clienţi. Dirringer. D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”. centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi.

vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă: Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor. Rata de acord brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o vânzare. Dunod. O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este redată în tabelul de mai jos29: Litera A B C D E 29 Descriere indicator Număr prospecţi contactaţi Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brută Număr de vânzări brute Mod de calcul variabil variabil AxB variabilă AxD C. Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus clienţii efectivi. 2003 31 . contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri. Paris. Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a clienţilor. VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora VACA= P [( RA x VA x MBA) . Allard – Management de la Valeur Client. în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.COA ] În continuare. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare. Ed.VA = venitul pe vânzare netă MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut COA = costul unui contact efectiv Astfel. ale aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale). calculul ratei nete de acord (numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape.

programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Relaţia dintre o firma şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează: • întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigentele lor. • combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor.2 Fidelizarea clienţilor existenţi Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt. Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare. reprezintă un proces ce se manifestă pe orice piaţă. 2. Migrarea clienţilor către firmele concurente. proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare complexe.F G H J K L M N P Q R T Rata de acord netă Număr de noi clienţi Rata de acord globală Costul atragerii unui client Venitul generat de o vânzare netă Venitul generat în faza de atragere Rata marjei brute Marja brută pe client Marja brută totală ROI (Rata de revenire a investiţiei) Valoarea pe client Valoarea totală aportată de clienţi variabilă ExF G/A B/H variabil GxK variabilă KxM LxM P/C N-J P-C Fig.3 – Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere 2. Orice firma urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor. cunoscând că există o relaţie puternică între acest indicator şi profitabilitatea sa. • dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi. 32 . trebuie să ţinem cont de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp. Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor şi către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli.

contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină astfel30: VAcf= Cft [(Rft x MBft ) . Ed. Allard – Management de la Valeur Client. care se calculează ca un procent al clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel: Snp= Cft x Rft x Rnp unde Rnp= rata de neplata În concluzie. Dunod. Paris.Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula: V = Cft x Rft x MBft unde Cft = numărul clienţilor în perioada t Rft = venitul per client in perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după formula: C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv În această fază intervine şi rata de neplată.CEft -(Rft x Rnp )] O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este redată în tabelul de mai jos: Litera A B C D E F G H 30 Descriere indicator Venit lunar alocat de client Rata lunară de pierdere a clienţilor Rata marjei brute Costul retenţiei unui client Rata de neachitare a plăţii Numărul de clienţi la începutul unei perioade Număr de clienţi pierduţi Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade Mod de calcul variabil variabilă variabilă variabil variabilă Ht-1 FxB F-G C. 2003 33 .

Allard – Management de la Valeur Client. 2. 2003 34 . Dunod. Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi adiţionale la valoarea totala a clienţilor. care au urmări în creşterea nivelului său de consum care se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii. Clientul de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei firme.4 Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 2. Ed. respectiv creşterea valorii aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli. vom determina următorii indicatori31: V= Cct x Tct x Rct x MBct unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t MBct= marja bruta a ofertei în perioada t t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare C= Cct x COct unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t COct= costul de marketing al ofertei in perioada t Snp= Rct x TIct unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor de viaţă TI ct = rata de neplată în perioada t 31 C. Paris.J K L M N Venituri Marja brută Costul de retenţie a clienţilor Costul neachitării datoriilor clienţilor Valoarea clienţilor în faza de fidelizare HxA JxC FxD JxE K-L-M Fig.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor. este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de viaţă.

vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii clienţilor.5 Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la noi oferte 2.4 Asistenţa tehnică Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii. care contribuie. la menţinerea fidelităţii clienţilor.(R ct x TI ct) O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos: Litera A B C D E F G H J K L M N P Descriere indicator Număr de clienţi fideli Procentul de clienţi expus la oferte noi Număr de clienţi expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Număr de vânzări realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brută generată de noile oferte Cost pe client şi pe noua ofertă Costul noii oferte Rata de neplată Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor Valoarea aportată de clienţi Mod de calcul variabil variabil AxB variabilă CxD variabil ExF variabilă GxH variabil CxK variabilă GxM J-L-N Fig. iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe. furnizând un serviciu cu o puternică valoare adăugată. de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale.CO ct ] . a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. 2. 35 . Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale.Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se calculează după formula: VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) . pe de o parte.

reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor. D. Intr-o perioada de creştere puternică. a cifrei de afaceri şi profitului. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”. + valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii. M. Peppers.5 Gestiunea creanţelor Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp obligaţiile pe care le au faţă de respectiva firmă. dar se ştie ca o firmă „solidă” astăzi poate cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit. acest risc este redus.„La Stratégie de la Relation Client”. Éditions d’Organisation. cu atât creşte şi numărul de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Dirringer.Atât pe plan intern. 1999 33 C. minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate. personalizarea contactului şi a răspunsurilor. În spatele acestei creşteri există un risc financiar. Dunod. Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului33: D. . Un client pierdut datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. În acest context. deoarece cu cât numărul clienţilor creşte.costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă tehnică. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Allard. 2000 32 36 . Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este32: + preţul serviciului de asistenţă tehnică. multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care aşteaptă o calitate excelentă. Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienţilor. măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor. Ea necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel. 2. cât şi extern. Într-o perioadă de stabilitate economică. + valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu.

2. dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii. • nu au primit factura. 2. Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea35: + reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans + reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă idem D. • profită de condiţiile de credit. 1999 34 35 37 . Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”.Întârzierea de plată Suma neplătită Mică Medie Mare Mică scăzut scăzut mediu Medie scăzut mediu ridicat Mare mediu ridicat ridicat Fig.6 Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de grupa de clientelă din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor folosite34: Acoperirea creanţei Tip de client Nou Mediu Fidel Amiabilă scăzut scăzut mediu Contencios scăzut mediu ridicat Intermediari mediu ridicat ridicat Fig. Éditions d’Organisation. • nu sunt mulţumiţi de bunul comandat. Înainte de toate este important pentru o firmă să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile la timp: • se confrunta cu dificultăţi financiare. sau factura a fost plătită. valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. durata creanţei. M.7 Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar: suma datorată de clienţi. obiceiurile de plată. tipul cheltuielilor clienţilor. Peppers.

odata cu trecerea timpului. Exigentele clientilor cresc si se modifica. Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei ţintă.1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare continua. o firmă dacă nu oferă servicii adecvate. clientii cer mai mult de la produse. in general. Capitolul 3: Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii 3. de regula este putin probabil ca. motivul fiind ca. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in urma cu 15 ani. Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine. reprezentând un obiectiv prioritar. riscă să-şi piardă clienţii. suntem crescuti cu convingerea ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit. De exemplu. Contactele cu clienţii proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice între clienţi şi o firmă. valoarea actuală şi potenţială). recrutarea altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat. 2. În concluzie.8 Etapele ciclului de viaţă al clienţilor Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă. O data identificate grupele de clienţi cele mai profitabile.costul programelor de management a creanţelor.+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă . Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor: Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea clientului Fig. iar obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii constă în recuperarea şi valorificarea clienţilor profitabili. nu mai putin. 38 .

iar angajatii trebuie sa realizaze mai mult.1 Evolutia exigentelor clientilor36 Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai pretentioase decat cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi considerate nici competitive. Ed Jon Wiley.Fig 3. Ei se asteapta ca produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. incep sa-l cosidere standard si asteapta schimbari si imbunatatiri ulterioare. de obicei cucerindu-i de la altii. iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri ale produselor. 1997 36 39 . nici acceptabile. New York.ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri. Exigentele lor cresc din nou. Indata ce organizatia imbunatateste un produs. dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai faca nici o schimbare. cumparatorii se obisnuiesc cu el. O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in continua crestere. pentru ca toate vor sa castige clienti. Mc Carthy – The Loyalty Link.dar de fapt.

37 Maynagh & Worsley – Brand Srtategy Reviw. a inceput sa fie din ce in ce mai dificil pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs sau serviciu „de gata”.2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei Atat in sectorul privat. nov. impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii.ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor? . bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al un an la altul. Evident. in unele cazuri clientii considera ca exista prea multe sortimente. Unele schimbari port si de suprafata. cat si in cel public. dar chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta mai multe departamente si procese. Pe de alta parte. Dar evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu trebuie negiljata de managerii organizatiei. Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt resimtite de intreaga organizatie. vanzari si marketing. ce difera foarte putin intre ele. este mai putin importanta decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact nevoilor lor. avand menirea de a crea impresia unor imbunatatiri. 3.Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe oameni sa aiba asteptari mai mari.ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti? Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor afecteaza mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de marketing.ceea ce-si doresc este sa fie in stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine. Boston 40 .cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata de produsele si serviciile existente? . Ei trebuie sa raspunda la intrebarile: . este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in furnizarea bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic. care face posibila realizarea unor produse mai bune. 1999. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet poate sa afecteza pana la urma departamentul de productie. Un alt factor. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor sisteme de management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei. Maynagh si Worsley37(1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de la sine inteles sa aiba posibilitatea de a alege. Sar putea ca dorinta lor de implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui numar mare de produse.

1991 38 41 . iar cercul virtuos arata avantajele pe care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme de management al caliatii ale caror efecte sunt simtite in intregule ei. Normann R. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii. adica pozitiv. Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de recrutare de forta de munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia). celalat un cerc „virtuos”.2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti In figura de mai sus38. costurile atragerii de noi clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile remedierii produselor de calitate inferioara sau ale modificarii celor care nu asigura clientilor solutii multumitoare. sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc vicios. – Service Management: Strateguy and Leadership in customer service. s-ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe termen scurt. din cauza nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului. 3.Fig. insotia de introducerea sistemelor de management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei fiecarui membru al organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Importanta managementului calitatii poate fi vazuta in ambele. New York. Daca o organizatie nu face acest lucru. Wiley. Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale clientilor este schimbarea produselor si proceselor interne. sa aiba costuri mari de platiti pe termen lung. Sunt infatisate totodata si legaturile cu exigentile clientilor.

prin intermediul carora sa-si mentina relatia cu clientul. vanzarii. pentru aceasta organizatia face aceeasi analiza dar pentru fiecare segment de client relevant. Ed. deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si intarind loialitatea clientului. Iata in ce consta acel calcul: 1. Academica. strategie de service si de oferte astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta. in acest fel organizatia are posibilitatea sa constate care este rata tinta a randamentului asupra investitiilor facute pentru a retine un client. servicii. In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de importante pentru organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de piata. La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii fiecarei actiuni individuale cu clientul. se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani 2. vanzarile. care furnizeaza venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din tranzactiile viitoare. deci se estimeaza cat valoreaza un client nu numai in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. Calculul prezentat are in vedere un „client mediu”. se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre activitatea de marketing. La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de viata a clientului.Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din punct de vedere si anume: macroeconomic si microeconomic39. La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica a resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem cu un client. In acest fel organizatia va putea ajusta activitatea de marketing. 2003 42 . adunand toate datele despre client si obtinand o singura valoare. in realitate el are implicatii mult mai profunde asupra modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe termen mai lung. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este necesara pentru a reusi sa retii intr-o afacere un client. Galati. Situatia se complica atunci cand este vorba despre diferite segment de clienti. de a oferi un serviciu care sa-l bucure si sa-l stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei. ani de ani si de numarul anilor luati in calcul. Aceasta metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in tranzactii. 39 A. Olaru – Managementul afacerilor. se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru mentinerea clientului 3. La prima vedere acest sistem de optimizare pare extrem de simplu. La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul potential reprezinta o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client.

vandute si consumate in acelasi timp. atinge sau simti un serviciu inainte de al cumpara.Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective prioritare: 1. nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l deschide. spre deosebire de majoritatea bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica. captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea atragerii acestuia spre produsele sau serviciile organizatiei 3. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client. urmand a fi utilizat mai tarziu. generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente in interesul clientului 3. Dar daca mergeti la frizer si sunteti tuns altfel decat doriti. 1999 43 . recomandarile venit din afara sunt foarte importante. perisabilitatea40. eterogenitatea. Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa cum standardizam produsele. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea. Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care percepem clientii interni si externi. sau daca ajunge la acesta. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator. Inseparabilitatea :in mod normal. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si sunt destinate oamenilor. spre deosebire de bunuri. inseparabilitatea. care sunt produse. de regula poate fi returnat si inlocuit. ceea ce afla de la altii. O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca. pe care le vom analiza in continuare. Kotler – Managementul marketingului. Bucuresti. Daca o masina poate fi testata inainte de a fi cumparata. d Teora. serviciile nu pot fi verificate inainte de prestare. nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea lui initiala. Intangibilitatea: clientii nu pot avea. Astfel. Unele servicii pot fi totusi stocate. stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile 2. serviciile sunt produse. Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre calitatea si valoarea serviciului pe care il ofera firma. este dificil ca o companie prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de toti clientii. Putem cumpara astazi o polita de asigurare pe care compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam 40 Ph. dupa care sunt depozitate. apoi vandute si in final consumate. Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa il punem in raft si sa asteptam sa se vanda.3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive.

in momentul respectiv compania de asigurari va putea satisface doar un numar limitat de solicitari. Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung. In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen. Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre ofertele concurentei. Nu se poate pregati un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare pentru ca fiecare polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira. ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de activitate. Dar chiar si in acest caz. de exemplu in functie de anotimp. de perioada din zi. 44 . acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii suplimentarre speciale. O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii inovatiilor. Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii in trei moduri: prin intermediul personalului. Ceea ce poater particulariza o firma de servicii este capacitatea de comuniocare si increderea inspirata cumparatorului. Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de interdependenta relativa. 3. O alta idee este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite. Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din domeniul serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala suficienta pentru perioadele cu varfuri de cerere. Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea poate fluctua. cresterea calitatii si a productivitatii. le vom analiza separat.sa ne fie platita. Statiunile turistice estivale pot sta nefolosite in timpul iernii.etc. In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor.4 Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de servicii Intreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia indeplinirii a trei obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a serviciilor proprii fata de cele ale concurentei. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la servicii. distrbutiei si imaginii intreprinderii. solutia consta in diferentierea ofertei. dar in acelasi timp sa reziste in perioadele de goluri de activitate. Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii propriilor servicii de cele ale concurentei. Diferentierea serviciilor. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa numitul pachet de servicii de baza. ei vor fi mai putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul sau. al suportului fizic si al procesului de deistributie propriu-zis.

De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferentia propria imagine. 2. Trei specialisti. Berry41 au alcatuit un model al calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii unui serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul dorit de cumparator. epuizat. Imbunatatirea calitatii serviciilor. 5. Personalul poate fi insuficient pregatit. iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. ea trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar sa il depaseasca. diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si firma. asa cum este perceput de catre conducerea firmei: conducerea nu percepe intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii. diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de calitate ale serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele consumatorilor. Acesta survine in momentul in care consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre firma si percep necorespunzator calitatea serviciului. Asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele antrioare. 3. diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora. Asteptarile consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute de reprezentantii firmei si de cele prezentate in cadrul activitatilor promotionale. corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul promis. A. incapabil sau rauvoitor. Parasuraman. Berry – A conceptual Model Of Service Quality. Parasuraman. diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia acestuia. A. in special cu ajutorul simbolurilor si a marcii. Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi de servicii o constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. L. 1. V. de comunicatiile in legatura cu serviciul in cauza si de publicitatea facuta de firma prestatoeare. diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. ceea ce contribuie la neincadrarea la standardele de calitate propuse. V. A. L. Daca nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea. Zeithaml si L. dar fara sa mentioneze exact nivelul prestatiei ce urmeaza a se efectua. Pentru a realiza acest lucru. 4. Journal of Marketing. cumparatorul renunta la serviciile respectivului prestator. 1985 41 45 . Ei aleg un prestator sau altul in functie de aceste trei criterii. Zeithaml si L. Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu influenteaza cinci factori: 1. A.

inlocuirea sa partiala/totala cu nevoia pentru un produs. Intr-un studiu efectuat la SEARS ROEBUCK se precizeaza ca fiecare crestere de 1. 5. care s-au dovedit a fi nemultumiti de serviciile oferite de organizatie. prin utilizarea echipamentului suplimentar si standardizarea procesului prestatiei. iar in final pierderea acestuia.5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100% Ideea care sta la baza acestei decizii pe care o ia organizatia este determinata de faptul ca numai in acest fel clientul poate fi mentinut o perioada mai indelungata de timp. 5. personalului si materialelor publicitare. 6. aceasta poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei si pentru a preveni pierderea lor. New York. elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale. reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu. Exista sase posibilitati de crestere a productivitatii42: 1. 2. proiectarea unui serviciu mai eficient. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor sunt intensive in munca. Numai avand informatii permanente ce vizeaza insatisfactiile consumatorilor. 4. receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le furniza cu promptitudine serviciul. angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata sau o calificare superioara.3% in satisfactia clientului mareste venitul organizatiei cu 5 procente. 42 Garvin D. costurile firmelor p[restatoare au crescut intr-un ritm accelerat. – Managing Quality. 3. 4. efortul cumparatorului. cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora. cu scopul de a substitui efortul firmei. Free Press. prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea pe cont propriu a unui serviciu. 1995 46 . siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor. Concentrarea organizatiei pe satisfacerea totala a clientului actioneaza ca un „sistem de avertizaare timpurie” pentru a detecta punctele slabe care-i determina nemultumirea clientuli. individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in parte. Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca nivelul productivitatii. a echipamentului. „industrializarea serviciului”. 3. 3.2.

datorita faptului ca au acces la informatii despre produse. Numeroase organizatii includ in aceeasi categorie atat clientii „satisfacuti” cat si cei „complet satisfacuti”. valoarea marita. de la segment la segment si de la client la client. Increderea: se capata atunci cand organizatia isi respecta promisiunea facuta clientului. cu toate ca din cercetarile intreprinse de specialisit rezulta ca. Valoarea de baza: atunci cand organizatia ofera clientilor produsele sau serviciile sale trebuie sa aiba in vedere o valoare minima de baza. 43 A. Ed. De exemplu.efect. etc. Urmarind satisfactia clientului de 100%. increderea. cand primesc toate informatiile. Daca avem in vedere loialitatea clientilor trebuie sa precizam ca aceasta variaza de la piata la piata. Galati. Primul se refera la faptul ca organizatia trebuie sa satisfaca 100% pe clientii tinta. calitate. dar exista anumite aspecte asupra carora organizatia trebuie sa isi concentreze eforturile: valoarea de baza. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere doua aspecte43. un fabricant de automobile trebuie sa urmareasca satisfacerea standardele de siguranta si calitatile fundamentale: viteza sporita. nu mai sunt in dezavantaj fata de vanzator.Consideram ca este bine sa se precizeze ce inseamna satisfacerea 100% a clientilor. Este cunoscut faptul ca nu toti clientii organizatiei sunt doriti de aceasta. organizatiile vor solicita un feed-back al clientului pentru a analiza in detaliu aceste preferinte si preciza legaturile de cauza . organizatiile vor incerca sa stabileasca ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o persoana in procesul efectuarii actului cumpararii. 3. Anticiparea nevoilor clientilor: organizatia trebuie sa ii cunoasca bine pe clienti pentru a le putea anticipa nevoile. clientii. Angajarea: organizatia trebuie sa depuna eforturi pentru a-si convinge clientii ca ei sunt angajati in servirea lor in conditii de eficienta maxima. Academica.6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul organizatiei In zilele noastre. consum redus. preturi. anticiparea nevoilor clientilor. Al doilea aspect vizeaza concentrarea eforturilor organizatiei pe satisfacerea completa a clientilor tinta. Atunci cand sunt multumiti de un produs sau de un serviciu. In acest scop. firma isi va extinde aria de servicii oferind servicii suplimentare. 2003 47 . angajarea. acestia fiind clientii pe care organizatia i-a selectat sa ii serveasca. Valoarea marita: pentru a consolida relatiile cu acesti clienti care s-au dovedit a fi loiali. Olaru – Managementul afacerilor.clientii „satisfacuti” sunt mai putin loiali organizatiei decat cei „complet satisfacuti”.

Ei sunt mai familiali cu politica organizatiei. Academica. 3. Ed. Intrebarea de la care se porneste este: cum se poate ca prin retinerea clientului sa se realizeze beneficii economice insemnate? Cercetarile intreprinse au relevat faptul ca exista cinci surse cheie de beneficii45: 1. 1999 A. pentru orice organizatie. in numeroase industrii. Ed. Trebuie precizat ca nu orice client pe termen lung este valoros. Olaru – Managementul afacerilor. 44 45 F. raportul in care organizatia retine clientii afecteaza in mod semnificativ cat de mult trebuie sa se cheltuiasca pentru a obtine noi clienti. Un studiu efectuat de Frederick Reicheld44. Un studiu intreprins in aceasta directie releva faptul ca la organizatiile de servicii financiare. pe masura ce obtin reduceri la cumpararea unei cantitati mai mari de produse. precizeaza ca intre 20% . Wiley&Sons. Organizatiile care inteleg beneficiile economice aduse de clientii loiali ii trateaza ca pe o „mina de aur” si in mod continuu invata cat mai mult despre ei. New York. clientii devin loiali fata de produsul respectiv. decat noi clientii. a constatat ca o crestere de 5% in reteaua clientului poate mari profitabilitatea organizatiei de la 25% la 100%. clientii loiali tind sa isi creasca volumul cumparaturilor in timp sau de la un furnizor de incredere. Frederick Reicheld. unul dintre cele mai mari avantaje ale unei afaceri este acela de a cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai multi. in acelasi timp. aceasta insemnand ca ei subventionau pierderile de la alti clienti. Drept urmare. unii dintre acestia costa organizatia mai mult decat merita ei. dornici sa plateasca o prima pentru produse si servicii. consuma mai putin timp cu apelurile telefonice pentru a primi informatiile de care au nevoie. clientii loiali unei industrii sunt mai putin sensibili la pret decat altii noi si. 20% dintre clienti justificau mai mult de 170% din profitul investitiei. 2. clientii loiali joaca un rol important in obtinerea de clienti noi prin faptul ca acestia fac cunoscute produsele sau serviciile oferite de intreprindere si altor persoane apropiate lor. preferand relatii mai stabile pe termen lung.30% din investitiile pentru achizitionarea noilor clienti ar trebui lasate deoparte. expert pentru probleme privind loialitatea clientului la firma de consultanta in management Brain & Company. din aceste cauze pun mai putin intrebari. Galati. ci dimpotriva. s-a dovedit ca acesti clienti loiali pe termen lung costa mai putin pentru ai servi. 4.cand sunt dispusi sa plateasca pretul pentru acest produs ca urmarea a caracteristicilor si calitatii acestuia. in lucrarea „The Loyalty Effect”. Reicheld – The Loyalty Effect. 2003 48 . 5. cu produsele sale si.

• obtinerea unui numar destul de insemnat de eventuali clienti la un cost acceptabil. Macedonia şi România prin GloBul. membru al OTE Group. prin primul operator de telefonie mobilă – AMC. clientii loiali.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri COSMOTE. Capitolul 4: Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei de telefonie mobilă COSMOTE 4. COSMOTE are de asemenea operaţiuni în alte patru ţări balcanice: în Albania. În 2004 49 .Atunci cand o afacere este inteleasa si desfasurata corect ii va da posibilitatea organizatiei sa echilibreze informatia si tehnologiile de comunicare. sa creeze procese eficiente in vederea realizarii unor obiective inrudite: • identificarea si selecarea clientilor care pot deveni profitabili. Ocupând locul 1 pe piaţa grecescă şi având peste 4 milioane de clienţi. • retinerea clientilor care prezinta o rata inalta de acceptare. În iunie 2001 era singurul grup care a ajuns operator lider după ce a pătruns al treilea pe piaţă. cât şi în Bulgaria. COSMOFON şi respectiv COSMOTE Romania. cu 5 ani în urma competiţiei. şi-a început operaţiunile comerciale în Grecia în 1998.

Info Durată Apeluri. Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicaţii mobile: servicii preplătite şi cu abonament. Serviciul de Mesaje Scrise. Totodata. compania a dezvoltat o reţea ce are o capacitate considerabilă şi o arhitectură avantajoasă. adică centrele de control (BSC) şi centrele de comutaţie (MSC). COSMOTE a pus la punct proceduri detaliate de monitorizare ale performanţei reţelei. un semnal vocal curat prin eliminarea interferenţelor de orice fel. Agenda Cosmote cât şi comunicaţii mobile de date: Internet prin GPRS şi Serviciul de Fax şi Date. concomitent. Restricţionarea Apelurilor. În iunie 2004 compania a lansat în exclusivitate serviciile i-modeTM în Grecia. Din dorinţa de a oferi clienţilor săi servicii de telefonie mobilă de calitate.2 milioane de euro. COSMOTE oferă aproape 92% acoperire a populaţiei şi mai 50 .COSMOTE a generat venituri de peste 1. Teleconferinţă. Staţiile de bază sunt echipate cu sistemele de transmisie şi recepţie a semnalelor (sistemul de antene). fiind sponsorul naţional principal al evenimentului. Acţiunile COSMOTE sunt tranzacţionate la Bursele de Valori din Atena şi Londra. utilizând o reţea mixtă ce operează în ambele benzi de frecvenţe 900 şi 1800 MHz. COSMOTE investeşte continuu în modernizarea şi extinderea reţelei sale de acoperire. o varietate de servicii precum. Având întotdeauna ca scop oferirea de servicii la un înalt grad de calitate pentru clienţii săi. În prezent. Reţeaua este proiectată asfel încât să fie suficient de flexibilă pentru a putea livra serviciile cu valoare adăugată oferite de către companie.58 miliarde de euro şi un profit net de aproximativ 308. În prezent. iar prin intermediul sistemului de transmisiuni sunt interconectate cu centrul reţelei. are ca ţel şi lucrează la optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor. prin adăugarea de noi staţii de bază concomitent cu utilizarea de tehnologii corespunzătoare. Redirecţionarea Apelurilor. apeluri internaţionale şi roaming. Mesagerie Vocală. reţeaua COSMOTE a fost proiectată cu scopul de a oferi suficientă capacitate (canale de comunicaţie simultane) şi. în procesul de proiectare. pe care intenţionează să le introducă treptat în toate ţările în care operează. Notificare Apeluri Pierdute. COSMOTE a avut o contribuţie semnificativă la succesul Jocurilor Olimpice de la Atena din 2004.

monitorizarea inteligentă a concurenţei. rigoare. în fiecare zi. acesta fiind de asemenea si fondatorul companiei care este listata la bursa din Atena. pe care îi plasează în centrul strategiei de afaceri. simple. Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi 51 . o poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii prudente şi o focalizare a activităţilor pe Marketing şi Vânzări. investiţii continue în creşterea calităţii serviciilor oferite. ajutând astfel fiecare individ în parte dar şi mediul de afaceri să realizeze tot mai mult. care îmbunătăţesc calitatea vieţii. va reuşi să dezvolte portofoliul de soluţii de comunicaţii integrate şi să fie capabilă astfel să satisfacă din ce în ce mai bine nevoile şi exigenţele clienţilor săi. care detine in tara nostra unul din cele mai mari lanturi retail de echipamente si servicii de comunicatii.” Valorile de bază sunt: respectul faţă de client. Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii de tehnologii ultraperformante. încredere în tot ceea ce face. curajul de a inova. competenţa. încrederea că orice poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională. Tocmai de aceea.mult de 76% acoperire geografică în România.. şi intenţionează să depăşească gradul de acoperire al celorlalţi operatori în cursul anului 2007. Filosofia de afaceri a grupului COSMOTE este exprimată de top managementul acesteia în următorul mod: „Să îmbunătăţim viaţa clienţilor noştri prin ridicarea nivelului comunicaţiilor mobile din întreaga regiune a Europei de Sud-Est. accesibile şi plăcute. transformăm această înţelegere în produse şi servicii care sunt relevante. În ceea ce priveşte misiunea sa în afaceri. Grupul COSMOTE Mobile Telecommunications S.A. Noi înţelegem mai bine ca oricine comportamentul uman şi felul în care comunicaţiile mobile influenţează viaţa de zi cu zi. In acest sens. cel mai important actionar al lantului de retail. operatorul de telefonie mobila a anuntat ca a demarat negocieri cu Panos Germanos. In cazul in care negocierile se vor finaliza printr-un acord. COSMOTE crede că prin etică în afaceri. si-a anuntat recent intentia de a prelua compania elena Germanos S. devenind astfel proprietarul lantului de magazine din Romania. modernizarea reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei.A. Cosmote va prelua pachetul majoritar de actiuni in cadrul Germanos.

precum şi programe tip „customer care” implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii acestora. dinamice. în care candidaţii pot aplica prin transmiterea de CV-uri în format electronic. • dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici de fidelizare. • un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing. Voxline Communication. menţionând pentru ce post candidează Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE se concentrează pe următoarele aspecte: • programe de atragere şi fidelizare a clienţilor. Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere. • reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de preţuri adaptate fiecărui segment de clienţi. reducerii numărului nemulţumirilor lor şi reducerii timpului intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică. Calitatea serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a poziţionării ofertei companiei pe piaţă. Pe website-ul firmei. modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei.dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reţeaua COSMOTE. care să se poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi oferă programe de recompense în funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. prin care ofera clientilor oportunitatea de a accesa o gama larga de servicii cu valoare adaugata. 52 . în funcţie de nevoile lor de comunicare. • soluţii inovative implementate pentru clienţii serviciilor de telefonie mobilă. există un link destinat posibilităţii de recrutare. prima companie specializata in furnizarea serviciilor de SMS marketing din Romania semneaza un contract de colaborare cu operatorul de telefonie mobila COSMOTE. Portofoliul de servicii al companiei COSMOTE Clienţii companiei care optează pentru abonamente au posibilitatea de a alege dintr-o multitudine de oferte.

53 .

oriunde şi cu oricine.Cartela COSMOTE a fost creată în vederea unei comunicări fără griji. Pentru că ştim că libertatea de exprimare este foarte importantă pentru tine. Acum este foarte simplu şi accesibil să ţii legătura cu toţi prietenii. 54 . deoarece ai un tarif unic către orice reţea naţională. la fiecare reîncarcare primeşti 20% bonus. Ca să poţi comunica şi mai mult. oricând. Cartela COSMOTE îţi oferă cea mai lungă perioadă de valabilitate: 12 luni în care poţi efectua şi primi apeluri.

VODAFONE şi ORANGE. COSMOTE a reuşit să obţină preţuri preferenţiale de la marii producători (NOKIA. unele preţuri promoţionale reuşind să fie stabilite sub cele practicate de principalii concurenţi. PHILIPS. 55 .Din punct de vedere al ofertei de telefoane. SAGEM. ALCATEL. SAMSUNG). MOTOROLA.

teleconferinţă. etc. optimizarea continuă a calităţii comunicaţiilor. evidenţierea importanţei identităţii de marcă. aceştia pot accesa contra cost numeroase alte tipuri de servicii de acces la date.W. serviciul mesaje scrise. serviciul relaţii cu clienţii.O. roaming. restricţionarea identităţii apelantului. Internet. aplicarea modelelor de management a valorii clienţilor. 56 .T. apel în aşteptare. redirecţionarea apelurilor. existenţa unor oferte unice pe piaţa telefoniei mobile (ex. mesagerie vocală. În funcţie de opţiunile clienţilor. care satisface exigenţele clienţilor. a companiei managementului relaţiilor cu clienţii • COSMOTE în domeniul • • • • • • PUNCTE TARI (STRENGTHS) reţea de acoperire modernizată în peste 75% din suprafaţa ţării.2 Analiza S. 4. politică de repoziţionare eficientă a mărcii COSMOTE.Serviciile de bază ale abonamentelor COSMOTE sunt: prezentarea identităţii apelantului. restricţionarea apelurilor.: Abonament de 3 USD) care se adresează unor nişe de piaţă neexploatate de concurenţă: cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii centrate pe clienţi. GPRS.

restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni. o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre tehnologie (programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate). • • • • • AMENINŢĂRI (THREATS) concurenţă puternică pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă. care determină o migrare a clienţilor care solicită acest serviciu către concurenţi. 4. care să faciliteze interacţiunea cu clienţii pe multiple canale. lansarea noii identităţi de marcă COSMOTE. apariţia unor noi operatori de telefonie mobilă. • • • • • • • • • lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicaţii integrate. stadiu incipient al reorganizării structurii interne a departamentului de marketing.• existenţa unui sistem informatic de management a relaţiilor cu clienţii.3 Modelarea valorii clienţilor companiei COSMOTE 57 . noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei. liberalizarea telecomunicaţiilor. tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă. inexistenţa serviciului 3G. • diversificarea soluţiilor de gestiune informatizată a relaţiilor cu clienţii. inexistenţa unui Web Call Center al firmei. OPORTUNITĂŢI (THREATS) maturizarea pieţei serviciilor de telefonie mobilă în România. adaptat la nevoile de comunicare ale firmei PUNCTE SLABE (WEAKNESSES) departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în domeniul CRM.

4 USD/client (0. Wiley&Sons.500 clienţi potenţiali). trebuie valorificaţi ca adevărate active.000 USD.161 USD.000 USD. fiecărui client îi trimite prin poştă un pliant în care le explică condiţiile promoţiei.500 USD. În scopul loializării clienţilor.938 clienţi). consideră că „pentru a gestiona clienţii ca nişte active. în timp ce veniturile obţinute de 2.7 USD/cost apel + 0. compania COSMOTE le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru încă 6 luni.250 USD. Ţinta vizată este formată din cei 750. generând un venit de 1. reprezentanţii de relaţii cu clienţii au trimis email-uri personalizate acestora în care le prezintă oferta promoţională de 3 USD/lună prin intermediul unui program de e-marketing creat de specialiştii IT ai companiei COSMOTE. Costurile totale ale programului în această primă fază a ciclului de viaţă al clienţilor sunt de 1. adică să poată fi previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă. 2. Ed. 46 F. Costurile unitare generate de această acţiune sunt de 1. Reicheld46.204.000 clienţi ai serviciilor de telefonie mobilă.2 USD/cost e-mail). Profitul obţinut este în această etapă de 871. New York.5 USD/pliant promoţie + 0. Costul mediu al unui apel telefonic este de 0.250 USD. iar rata de acceptare a ofertei de 14% (89.421. Departamentul de marketing al companiei COSMOTE a propus un model de program CRM.7 USD.F. defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor: atragere.250clienţi efectivi). existenţi în baza de date a firmei. specialist în CRM. rezultând un profit de 1.875 USD. Etapa de fidelizare a clienţilor În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază. Drept consecinţă. Totodată. Costurile legate de infrastructură şi cele operaţionale sunt de 810. 1. la un preţ promoţional de 3 USD/lună. iar costurile operaţionale ating 240. fidelizare şi creştere a valorii clienţilor prin servicii adiţionale. Rata de răspuns este de 85% (637. 75% dintre clienţi subscriu la reabonament (66. Etapa de atragere a clienţilor Compania COSMOTE lansează pe piaţa telefoniei mobile un nou tip de abonament.256. Specialiştii în marketing direct apelează telefonic aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preţ de 5 USD pe lună. Reicheld – The Loyalty Effect. 1999 58 .677.

1 – Prezentarea modulului de trimitere e-mail-uri personalizate generate de sistemul informatic al companiei COSMOTE Principalele funcţii ale sistemului informatic CRM al companiei COSMOTE care îi conferă originalitate faţă de alte sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare.oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client. 59 .cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate. sunt: • procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi. această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii. 4. responsabilii CRM având posibilitatea de a trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing. • comunicarea on-line cu clienţii. . facturile clienţilor fiind înregistrate în baza de date a sistemului.Fig. cele mai importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt: .

.140 USD. de asemenea. 3. 60 . În concluzie. rezultând un profit de 1. firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adiţional de transfer de date.000 USD. firma ar putea obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al clienţilor de servicii de televiziune prin cablu un profit substanţial. am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite.938 USD. la un preţ de 2 USD/lună. Costurile totale sunt 214. Costurile operaţionale sunt de 170. timp de 6 luni şi le trimite un cadou (o cartelă telefonică prepaid COSMOTE în valoare de 3 USD).793. care pune în evidenţă profitabilitatea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii.008.201. • managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare.6 USD. în funcţie de punctajul determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program. iar veniturile de 2. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli În această etapă.crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor. Rata de acceptare a noii oferte este de 40%.

000 30% 82.000 55% 275.7 USD. cărora le propune un pachet de servicii acces Internet.000 USD şi un ROI de 141%. Allard în cartea sa de referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienţilor de ∗ servicii acces INTERNET ai companiei S.2 – Model de proiect de management al relaţiilor cu clienţii propus de reprezentanţii de marketing ai companiei COSMOTE Vom aplica în continuare metodologia propusă de C.Tabel 4. 4. iar rata de acord netă 30%. .A. 1. în cele 3 etape ale ciclului de viaţă .000 prospecţi selectaţi prin interogarea bazei de date clienţi.7 350. Etapa de atragere a clienţilor COSMOTE se adresează unui număr de 500. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienţi de 145.3 – Calcul valorii aportate de clienţii COSMOTE în faza de atragere Litera A B C D E F G  Descriere indicator Număr prospecţi contactaţi Cost pe contact Cost total al programului Rata de acord brută Număr de vânzări brute Rata de acord netă Număr de noi clienţi Valoare indicator 500.000 0.500 Mod de calcul variabil variabil AxB variabilă AxD variabilă ExF datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt oferite de Departamentul de marketing al comapniei COSMOTE 61 .Fig. Costul unui contact este 0.

Tabel 4.000 G/A B/H variabil GxK variabilă KxM LxM P/C N-J P-C 2.24 10 825. .75 145. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 USD.5 5% 82. Programul de fidelizare generează un profit de 210.500 8. Rata lunară de pierdere a clienţilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plăţii de 5%. firma COSMOTE încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în prima etapă oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet.4 – Valoarea clienţilor COSMOTE în faza de fidelizare Litera A B C D E F G H Descriere indicator Venit lunar alocat de client Rata lunară de pierdere a clienţilor Rata marjei brute Costul retenţiei unui client Rata de neachitare a plăţii Numărul de clienţi la începutul unei perioade Număr de clienţi pierduţi Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade Valoare indicator 6 10% 80% 1.250 Mod de calcul variabil variabilă variabilă variabil variabilă Ht-1 FxB F-G 62 .000 141% 1.000 60% 6 495.375 USD. Etapa de fidelizare a clienţilor În această etapă.250 74.H J K L M N P Q R T Rata de acord globală Costul atragerii unui client Venitul generat de o vânzare netă Venitul generat în faza de atragere Rata marjei brute Marja brută pe client Marja brută totală ROI (Rata de revenire a investiţiei) Valoarea pe client Valoarea totală aportată de clienţi 17% 4.

5 Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la o nouă ofertă Litera A B C D E F G H J Descriere indicator Număr de clienţi fideli Procentul de clienţi expus la oferte noi Număr de clienţi expus la noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Număr de vânzări realizate Venitul generat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Marja brută generată de noile oferte Mod de calcul 74.024 EURO.250 80% 59. venitul generat de o ofertă fiind de 12 USD. iar rata de acceptare a noii oferte de 60%.275 210.640 12 427.400 123. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor.680 60% 256.500 356.750 22.Tabel 4. . evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării clienţilor pentru o firmă. 3.400 60% 35. Valoarea aportată de clienţi în această ultimă etapă este de 57.608 63 .J K L M N Venituri Marja brută Costul de retenţie a clienţilor Costul neachitării datoriilor clienţilor Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 445. Rata de neplată este de 5%. firma COSMOTE oferă clienţilor săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse. cea a atragerii clienţilor.375 HxA JxC FxD JxE K-L-M Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima etapă. procentul de clienţi expuşi la noua ofertă este de 80%.

4 Soluţii web destinate managementului relaţiilor cu clienţii ce pot fi aplicate de compania COSMOTE ROMANIA Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt mult mai ieftine decât alte modalităţi de marketing direct. firmele ce le utilizează reuşind să-şi reducă astfel costurile de marketing. Prin intermediul e-mail-ului. E-mail personalizat Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o poate aplica firma în comunicarea cu clienţii.384 57. firma poate comunica clienţilor orice eveniment ce poate avea impact în relaţia cu respectivul client. Vom prezenta principalele soluţii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania COSMOTE şi avantajele lor.024 Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces INTERNET.399 EURO. personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm clientului şi generând 64 loialitatea sa faţă de marcă. 1. COSMOTE obţine un profit de 412. fapt evidenţiat în simulările de programe CRM prezentate anterior. .200 5% 21.K L M N P Cost pe client şi pe noua ofertă Costul noii oferte Rata de neplată Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor Valoarea aportată de clienţi 3 178. 4.

Fereastra CHAT/dialog interactiv Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei COSMOTE îi oferă mai multă siguranţă în ceea ce priveşte soluţionarea unei probleme cu care se confruntă decât trimiterea unui e-mail (ex.2. Forum on-line – Grup de discuţii Clienţii COSMOTE se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe web-site-ul www. 3.: necesitatea unei intervenţii rapide a echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru companie. Mailing List 65 . în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma. venind în sprijinul specialiştilor în marketing relaţional ai companiei. Crearea unei comunităţi virtuale a clienţilor COSMOTE facilitează interacţiunile dintre firmă şi clienţii săi şi sporeşte ataşamentul faţă de marcă. etc.ro şi discuta de noile servicii lansate de firmă.cosmote. 4. este o soluţie e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin telefon cu respectivul client. ofertele concurenţilor.

felicitări cu ocazia zilelor lor de naştere. 6. 66 . ambii putând urmări pe monitoarele lor şi înregistra dialogul purtat. 5. mai ales în cazul unor prezentări multimedia de noi oferte pentru clienţi. atunci când compania lansează servicii destinate unor clienţi corporativi. etc. informaţii privind extinderea ariei de acoperire a reţelei. targetul vizat de aplicaţiile VoIP este format în majoritate de clienţi corporativi.Prin intermediul unui Mailing List. în gestiunea relaţiilor cu clienţii. care pot contribui în mare măsură la creşterea cifrei de afaceri.Videoconferinţe Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce pot fi utilizate de COSMOTE . COSMOTE poate trimite clienţilor care au acceptat modul de comunicare on-line informaţii referitoare la ofertele speciale ale firmei. Utilizând această formulă de contactare a clienţilor. acest tip de aplicaţii sunt eficiente atât pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât şi pentru client. care dispun de resursele financiare necesare achiziţionării acestei tehnologii de comunicare moderne. chestionare on-line în care să-şi exprime gradul de satisfacţie în legătură cu serviciile COSMOTE. Aplicaţii de voce pe Internet (Voice Over IP) Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta de servicii IP a companiei COSMOTE . COSMOTE îşi promovează totodată acest serviciu. pot fi folosite şi pentru comunicarea între sediul central din Bucuresti şi punctele de lucru din ţară.

un client al companiei poate cere persoanei responsabile de Relaţii Clienţi sau Asistenţă Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva o problemă apărută. Aplicaţii Call Back Accesând un link CALL BACK existent pe website-ul promovat de COSMOTE . 8. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia 67 . Aplicaţii video pe Internet (Video over IP) Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu succes de către compania COSMOTE în momentul în care aceasta doreşte să realizeze o prezentare în condiţii deosebite a unui proiect de dezvoltare a afacerii. Această soluţie este foarte utilă atunci când responsabilul CRM al firmei nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client.7. Sunt aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot entuziasma clienţii care sunt abordaţi prin intermediul lor şi necesită mai puţine resurse decât o videoconferinţă. 9.

cosmote. • reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor. care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea valorii portofoliului de clienţi. COSMOTE trebuie să determine profitabilitatea externalizării funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii. tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni de marketing direct.ro . Pe baza acestei segmentări. firma poate propune clienţilor un serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de 68 . În această perspectivă. firma COSMOTE trebuie să utilizeze într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu clienţii: punctele de vânzare (dealerii). pot fi create condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viaţă a clienţilor firmei. punctele de service clienţi. Această externalizare poate conduce la beneficii. • creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client. Spre exemplu. atât sub aspect al gradului de satisfacţie a clienţilor cât şi din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau să acorde asistenţă non-stop clienţilor.Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat. portalul web www. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al politicii comerciale. Capitolul 5: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE În scopul servirii ireproşabile a clienţilor. COSMOTE îşi poate fixa trei priorităţi pentru a creşte valoarea clientelei sale: • creşterea duratei de viaţă a clienţilor. poate apela la o segmentare a clientelei care să îi permită o poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi.

trebuie să furnizeze acestuia din urmă toate informaţiile obţinute de la clienţi. campanii de repoziţionare a mărcii. elementul de legătură între clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office). să urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din punct de vedere al ciclului lor de viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare. obţinerea de informaţii calitative referitoare la evoluţia aşteptărilor clienţilor. SMS şi soluţii web. prevenirea rezilierilor de contracte. ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relaţiilor cu clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre creşterea valorii clienţilor. campanii recurente. care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile COSMOTE . 3. 2. În acest scop. ce pot avea ca obiectiv principal repoziţionarea segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare. indiferent că sunt sugestii. a 69 . ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate economică a ofertei. Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune prezentarea şi propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele utilizării lor. Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienţi – trebuie să contacteze clienţii prin telefon. dar şi o ofertă asupra serviciilor conexe ale firmei. analiza eventualelor motive de insatisfacţie a clienţilor. aprecieri sau nemulţumiri. În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe. în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii: 1. De asemenea. care să îi garanteze: • în termeni de valoare adăugată. campanii punctuale.reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate. astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. angajaţii din Front-Office. . O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei COSMOTE este crearea unui Centru de Contact Clienţi intern. COSMOTE trebuie să implementeze o politică globală. utilizarea de instrumente şi resurse adaptate şi orientate spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii (măsura în timp real a eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor.

• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările clienţilor. • un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile referitoare la clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia. flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să determine un feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor. Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează: • resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică. Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata de reabonament contractual. analize tip datamining pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale). • în termeni de urmărire a valorii clienţilor. etc. specialişti în marketing. impactul acţiunilor trebuie măsurat prin schemele care generează crearea valorii. • în termeni operaţionali şi de marketing. oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line. • o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi funcţionale ale sistemelor utilizate de COSMOTE • flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business. • în termeni de concepere a ofertelor. un administrator al bazei de date şi un manager al clientelei. cât şi din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. organizarea unui dispozitiv puternic. implementarea unei structuri manageriale adecvate şi mijloace de comunicare adoptate. Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi: • oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de contacte.comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei. 70 . care vor creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %). reactiv. • reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării procedurilor de tratare a apelurilor. atât la nivelul duratei de viaţă a clienţilor. de a răspunde în proporţie de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin contracte.). rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.

. precum şi managementul datelor referitoare la clienţi constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. etc. .definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM. . ce poate fi implementat în 5 etape: Etapa I • Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi. asistenţă tehnică. oferte speciale.alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare. În cadrul acestei etape. Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă: . O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la compania COSMOTE este organizarea unui proces dinamic de gestiune globală a relaţiilor cu clienţii la distanţă. 71 .COSMOTE îşi poate astfel crea un dispozitiv global de management a relaţiilor cu clienţii care îi permită să realizeze un număr foarte mare de contacte cu clienţii. Acest dispozitiv permite totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienţilor”.alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare. Etapa a III-a • Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor. Modelele de management a valorii clienţilor vor permite identificarea posibilităţilor de creare a valorii (ţintă vizate. mediile utilizate) şi segmentarea clienţilor. definirea resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul CRM. fie de firme de consultanţă.definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu COSMOTE ) sau de valoare dezvoltată în timp (de exemplu acţiunea asupra unei componente a valorii clientului. Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu clienţi formulate anterior. cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie mobilă). orientate spre crearea valorii. crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor tipuri de media. pe baza căruia se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă vizate. service clienţi. Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice valorile aşteptate (venituri şi costuri).). studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei. Etapa a II-a • Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.

Ed. 1996 10. 2003 2. 1996 12.Liautaud B.– „Le Data Mining”. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”.– “Customer Management Excellence”. Dunod. Paris. Allard C..„La Stratégie de la Relation Client”. Ed. Venturi G. Ed. În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în funcţie de modificările apărute pe piaţă. Faulkner M. BIBLIOGRAFIE: 1. 1999 11. Teora. – «Management de la Valeur Client. Dunod. – Etes vous vraiment oriente client?. Gordon N. Ed. J. 2001 72 . Paris. Dunod. Addison-Wesley Pub Co. Bucuresti. – « Fidélisation Client »..Lefebvre R. Dirringer D. Éditions Eyrolles. 2002 6. Blumberg D.Lehu J. 1998 7.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”. Lacroix H. Maxima. Kaufman M. Editions d’Organisations. – “A Guide to Marketing Relationship”. Kotler Ph. 2001 5. Allard C. 1999 9.M. COSMOTE trebuie să ţină cont de dinamismul pieţei serviciilor de telefonie mobilă din România. April 2001 8. Dyché M. 2002 4. 1st Edition. Etapa a V-a • Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”. 2000 3. CRC Press. Wiley. Amacom.Etapa a IV-a • Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.. – „E-Business Intelligence”.. Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de acţiuni de management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor CRM.– “Managementul marketingului”. Jon Wiley & Sons.

Galati.. – « Tehnici de comunicare prin publicitate ». 2003 17. – „Marketing modern”. – “Cybermarketing”. All.. 1999 73 . Galaţi. 1999 18. Academica. – “Sisteme informatice de marketing”. Galati. Bucureşti.Peppers D. Nicolai M. Ed. Academica. – “Managementul afacerilor”. Olaru A. Bucureşti. Ed. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”. Ed. Capatina A. EDP.Rohner K. Capatina A. 2005 14. Ed. 2006 18. – “Metodologii manageriale informatice”.13. 2003 16.Nistor R. M. 2004 15.Olaru A.. EDP. Éditions d’Organisation. Bucureşti. Ed.Nistor R.. Academica. Nistor C. Ed.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful